第一篇：如何建立科學合理的薪酬體系

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如何建立科學合理的薪酬體系
培訓對象 人力資源經(jīng)理，主管及其他從事薪酬福利工作的人員 課程目標 通過對本課程的研討，使學員充分理解在制定薪酬福利政策時要遵循的原則，提高薪酬福利方面的合法性，并在守法的同時彌補漏洞降低勞動力成本。避開隨處可見的陷阱和誤區(qū)，并針對薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，職務(wù)分析 和描述，級別系統(tǒng)，年度調(diào)薪，加班費政策及福利政策的人力資源現(xiàn)實中比較棘手的問題進行探討，并給出 解決建議，對打算實行定崗、定員、定薪的公司有具體而實際的幫助。使學員們帶著新觀念，新方法和對諸 多具體問題的解決方案離開教室。使學員了解薪酬設(shè)計和維護的原則分析和了解歐洲關(guān)于薪酬問題的思考和實踐，考慮如何為我所用級別系統(tǒng)的制定原則和注意事項通過討論，學員可學習到我們通過一些基本的規(guī)則的制定，我們可省去加班費總額 50%甚至更多的費用學員通過討論和案例分析可以充分理解到福利泛濫的惡果，并主動在保證員工情緒的前提下節(jié)約成本簡 化管理，進而保證人力成本投入的的高回報小試牛刀：該給他們多少錢？花聰明錢內(nèi)部公平性：工資差異應反映其為公司贏利所做的貢獻。保持靈活性和一致性的平衡 二 案例分析4000 和 6000 三 歐洲比較流行的薪酬結(jié)構(gòu)市場導向的薪酬結(jié)構(gòu)能力導向的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬的非固定類型獎金薪酬的寬帶結(jié)構(gòu) 四 工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計和維護有關(guān)加班費的

法律要求什么地方可以省大錢 年度調(diào)薪應如何搞？ 六 年度調(diào)薪應如何搞？一筆過（lump sum）對一個企業(yè)來講福利是一個消極的東西。過去出于形勢所迫而定的福利項目能取消就取消，增減非現(xiàn)金收入，不可以由人力資源專家以外的人決 定。-什么時候福利是應該給的？ 講師介紹 張老師 曾任意大利比亞喬摩托車公司、瑞士汽巴精化、美國通用汽車（GM）屬下的德爾福派克（Delphi Packard）、法國達能集團（Danone Groupe）培訓經(jīng)理、HR 主管、HR 經(jīng)理、總監(jiān)，具有十多年跨國公司管理經(jīng)驗。專長領(lǐng)域 在管理者培養(yǎng)、績效、薪資、招聘、培訓系統(tǒng)的建立和優(yōu)化上建樹頗豐，特別是在組織發(fā)展和培訓工作銜接 方面進行了許多項目的探討、策劃和實施，使管理者的經(jīng)驗和技能得以發(fā)揮。授課風格 輕松自然，觀點新穎深刻，語言睿智幽默，知識淵博、思維敏捷，條理清晰、內(nèi)容詳實、善于對學員問題給 予針對性的解決，課程生動，使學員充分參與其中，在輕松中得到啟發(fā)與收獲，在學習的過程中獲得快樂，頗受學員的好評，一直保持較高的滿意率。服務(wù)客戶 IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、萬科集團、美的集團、三九制藥（999）、飛利浦電器（Philips）、

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西門子（Siemens）、生力啤酒（San Miguel）、施耐德配電電器（Schneider）、歐萊雅（L’Oreal）、雅芳、富士康、達能餅干（Danone Biscuits）、中興科技、TCL 集團、羅氏（Roche）、DHL、林德叉車、中國移動、Utstarcom、拜耳化工（Bayer）、通用汽車（GM）、大亞灣核電站、康師傅、步步高電子、海爾電器、華為、百威啤酒（Budweiser）、神龍富康（Citreon）、天津豐田（Toyota）、空中客車（Airbus）等等。企業(yè)反饋 講師實踐經(jīng)驗豐富，授課內(nèi)容有很強的操作性，課程生動，語言幽默風趣。——上海實業(yè)交通電器有限公司 課程的條理性和系統(tǒng)性很好，能夠理解，各種實例將很多理論輕松消化?！貞c長安鈴木汽車有限公司 良好的知識背景和工作經(jīng)歷，充足的實踐經(jīng)驗，優(yōu)秀的授課技巧，并能充分調(diào)動學員的參與熱情?！环驳鄯睹防仗枪ㄖ袊┯邢薰?br />

第二篇：關(guān)注成果,建立科學薪酬體系

改變，從我做起

------關(guān)注成果，建立科學薪酬體系，讀《將心比薪》有感。

讀罷《將心比薪》，我發(fā)現(xiàn)有許多是我想說的心聲，書中列舉的許多故事正是我們公司的事實。我們要改變現(xiàn)狀，實現(xiàn)公司的騰飛，除了員工要有“七顆心”外，作為企業(yè)的負責人，我們又該如何去做呢？這引起了我對當前工作的深深思考。

年末發(fā)獎金，公司里出現(xiàn)了三種不同想法的人。第一類人關(guān)注個人收入，不關(guān)心自己的付出。此類人平時工作不主動，甚至還有中途脫崗等行為。他們認為自己來上班，你就應該給我錢，有時還拿出國家勞動法規(guī)與公司談判，什么周六加班要雙倍工資呀！什么年假呀！第二類人關(guān)注自己的付出，不關(guān)注銷售結(jié)果的產(chǎn)生。此類人認為自己按時上下班，不偷懶，沒有銷售是因為產(chǎn)品問題、市場問題，沒有功勞有苦勞。第三類人是關(guān)注自己的銷售額，不關(guān)心是否給公司創(chuàng)造效益。此類人也可謂是“銷售能手”，什么好賣就賣什么，核心產(chǎn)品比重不高，而且總是要最大化的促銷政策，車輛、品鑒等費用投入不計成本。

因為關(guān)注，所以期待。他們不比較結(jié)果的產(chǎn)生，只比拿到手的錢有多少。他們不關(guān)心企業(yè)效益從哪里來，只關(guān)注當前社會買房、買車等多樣化的個人需求。期待的總是很高，而感覺公司給予的總是太少，總是沒有達到自己的預期，所以有人很失落，也有人很埋怨。

我們負責人是雙重身份。一方面我們是經(jīng)理，我們按公司政策給大家發(fā)薪水，我們擁有權(quán)力；另一方面，我們受聘任經(jīng)理，也要通過實干得到效益，獲取收入。我們也期待高收入，但是高收入是上級領(lǐng)導發(fā)的嗎？《將心比薪》第六章中就有明確的答案。薪水必須是自己干出來的。沒有成果，哪來高收入。剛才列舉的三種人中，第一類是不干事的；第二類是不出力的；第三類是不出好結(jié)果的。從不干到干，從干到干出結(jié)果，再到滿意的結(jié)果是三個不同層次，而只有滿意的結(jié)果才是公司期盼的。

作為公司負責人，作為權(quán)力擁有者，我們又如何引導員工有正確的關(guān)注，最終讓美好的結(jié)果產(chǎn)生呢？這就要求我們制定科學、合理、和諧的薪酬考核體系。抓住了牛鼻子，牛就會跟著你走。形成了合理的薪酬體系，就不愁員工不朝著成果去努力！

一個科學的薪酬體系建立是一個長期的系統(tǒng)工程，它既是一種企業(yè)文化，也是一種工具，通讀全書，我認為要從以下幾個方面來構(gòu)建我們的薪酬體系：

一、文化的影響

我們首先要構(gòu)建未來發(fā)展戰(zhàn)略，用未來凝聚人心，用夢想激發(fā)熱情。因為除了眼前的收入，還有才能的增加和未來的成長。我們要善于給員工“畫餅”，善于描繪未來。只有遠大的理想，才能讓我們不始終盯住眼前，做“井底之蛙”。

企業(yè)文化的范疇又不單單是企業(yè)戰(zhàn)略，還有集體觀，團隊精神。個人永遠只是一粒籽，只有集體的陽光雨露，才能發(fā)芽開花結(jié)果，只有相互協(xié)作，才能取得更好成果。

企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家。公司是平臺，舞臺大了，才能更有作為，而且這些優(yōu)秀的文化要形成優(yōu)良傳統(tǒng)一批一批的傳下去，最終形成比付出、關(guān)注成果的氛圍?？傊獙T工從個人一己得失的圈子里帶出來，只有成果，才能得到，只有成果，才有未來的大境界。

二、制定科學的考核方法

考核辦法是薪酬體系中最具體的東西，你要求員工做什么，你就考核什么。首先、要以成果為導向。銷售額、毛利額、費用額等各類指標中，唯有效益是企業(yè)的根本，所以考核中一定要突顯出對效益的關(guān)注?？己诵б嬉姷祝荒苁谴蟾?，不能是眉毛胡子一把抓。

其次、要突出重點。突出重點不僅僅要一個總數(shù)據(jù)，要看構(gòu)成，要強調(diào)核心產(chǎn)品的比重，要關(guān)注效益貢獻度的大小。

第三、要有量化的指標。用數(shù)據(jù)說話，而且這種數(shù)據(jù)不一定僅是金額，也可以是占比或數(shù)據(jù)對比的百分比，也可以是網(wǎng)點等數(shù)量。

第四、還要看未來，看競爭力。競爭力是彈性指標，表現(xiàn)為做了多少基礎(chǔ)工作，做了多少遠期投入，打造了如何的團隊等。

第五、還要有大局觀。個人考核要拿出部分與部門整體利益掛鉤，集體有了，個人才會多，單干的時代已經(jīng)過去。

三、完善薪酬人事制度

考核辦法可以計算出工資額，而薪酬人事制度要設(shè)計員工的職務(wù)、崗位、崗職系數(shù)等內(nèi)容。讓員工清楚，如何能晉級，如何能晉升，如何可以受表彰。除收入以外，還有崗位，還有榮譽。

四、建立監(jiān)督機構(gòu)，強調(diào)執(zhí)行，促進溝通

老虎也有打盹的時候，群眾永遠不做沒有檢查的事情。要想滿意的結(jié)果產(chǎn)生，就必須強調(diào)過程的控制，因此公司要強化監(jiān)督體制的建立，如客戶回訪，促銷抽查，人員監(jiān)控以及對應的獎懲辦法。制度總是針對不自覺的人，相反有了制度的制約讓那些上進的員工感覺到公司始終在關(guān)注自己，便能自覺行為，強化執(zhí)行，因而產(chǎn)生觀念→態(tài)度→習慣→行為→命運的改變。

監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)問題，不讓領(lǐng)導成為甩手掌柜，更不會產(chǎn)生在最后木已成舟的無奈。相反通過監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)了問題，領(lǐng)導就要去解決問題，幫助員工克服困難，最終共同前進。

有時許多矛盾的產(chǎn)生是緣于溝通的缺少，溝通能講明事情，促進交流，對目標的要求能更清晰，以便結(jié)果不走樣。

合上此書，有一種釋然，終于有一本書讓員工親身去體會，而不用我們羅嗦的去說教。也更產(chǎn)生一種責任，一個企業(yè)要想健康陽光、要想致力更長遠的未來，改變的不僅僅是員工，領(lǐng)導者更要做出改變。企業(yè)思變，上下要齊動，讓員工付出終有回報更是我們的責任，而形成一個科學合理和諧的薪酬體系，就會形成一種對滿意結(jié)果的共同追求，成果有了，就能保證企業(yè)永續(xù)發(fā)展，不斷遠航。

改變吧，從負責人做起，從我做起！

孫廣輝

2013年3月31日

第三篇：如何設(shè)計合理的薪酬體系

如何設(shè)計合理的薪酬體系？

深圳茂業(yè)趙林燕：如何設(shè)計合理的薪酬體系？http://shop.soufun.com 房地產(chǎn)門戶-搜房網(wǎng) 2007-07-17 10:52:00 聯(lián)商網(wǎng) 我從97年到現(xiàn)在，有10年人力資源工作的經(jīng)驗，讓我自己對人力資源的理論和實踐有了一些自己的想法，有過個人的反思和回顧、總結(jié)。我想把我自己在人力資源的個人想法分享給大家，希望以后在工作當中各位在做薪酬的時候，能夠想到我今天講的某一句話或者一個啟發(fā)，這就是我的目的。

首先我們來了解一下我們當前的行業(yè)環(huán)境

（一）政府行為與行業(yè)環(huán)境

行業(yè)連鎖規(guī)?；l(fā)展態(tài)勢正進一步加強，行業(yè)競爭成為行業(yè)規(guī)?；母偁帲腺Y源成為大勢所趨

外來競爭加劇

法律空隙越來越小，規(guī)范經(jīng)營越來越強勁

社會保障系統(tǒng)運作對企業(yè)的要求正逐步法制化

薪酬競爭態(tài)勢

薪酬的國際化發(fā)展將迅速取代現(xiàn)有薪酬模式（圖表解析）

行業(yè)薪酬競爭態(tài)勢

人才市場的無序競爭已經(jīng)結(jié)束，零售企業(yè)進入對人才競爭的理性思考。

各企業(yè)的用人哲學各有千秋。

各企業(yè)的發(fā)展階段不同，其發(fā)展戰(zhàn)略不同，導致薪酬策略各不相同。

行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)模糊，薪酬競爭的針對性不強。

案例分析：茂業(yè)百貨人才招聘兩個階段觀念轉(zhuǎn)變

（二）薪酬的設(shè)計實踐

1、薪酬策略：如何支付？

薪酬體系的組成（圖表解析）

常見工資制度對比：工資類型分配原則特點適用對象優(yōu)點缺點（表格略）

企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略（圖表解析）

不同薪酬策略的效果（圖表解析）

2、薪酬戰(zhàn)略的核心要素

企業(yè)的薪酬動因哲學

公司的發(fā)展戰(zhàn)略：薪酬是激勵員工創(chuàng)造更大價值的原動力

管理者關(guān)注要素：薪酬的內(nèi)部公平性；員工的薪酬滿意度；薪酬結(jié)構(gòu)的合理性；薪酬方案的激勵力度；

績效獎勵的有效程度

企業(yè)的薪酬成本哲學

超市業(yè)百貨業(yè)勞動密集型工資成本高

3、制定薪酬的原則與戰(zhàn)略

案例分析：某企業(yè)薪酬策略

本地競爭能力：提供比本地區(qū)相同或類似職位，平均薪酬稍高的水平

不是領(lǐng)先的薪酬水平

適用于絕大多數(shù)職位

能夠吸引競爭對手甚至不同行業(yè)的各級人才

4、制定薪酬原則與戰(zhàn)略

以特定的績效目標為標準

對特定的個人和團隊

有計劃有選擇的給付薪酬

企業(yè)的支付承受能力-吸引或留住員工所要支付的成本的-平衡5、3P付薪原則

薪酬管理的3P模型（圖表解析）

公司：薪酬總額控制

職位：職位管理系統(tǒng)

員工：能力管理系統(tǒng)

人才市場價值團隊與個人績效表現(xiàn)

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6、崗位評估

評估職位而非員工個人

評估的是當前的狀況而非過去和未來

職位對企業(yè)的相對價值

崗位評估的技術(shù)流程（略）

7、薪酬等級和職級的關(guān)系

職位等級不等于薪酬等級

職位評估結(jié)果所對應的薪酬需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、HR戰(zhàn)略、外部薪酬水平等因素評估。

8、市場薪酬的調(diào)查

信息來源：專業(yè)調(diào)查機構(gòu)，政府相關(guān)單位、行業(yè)協(xié)會內(nèi)部調(diào)查、應聘人員提供、離職人員提供意見、在職人員提供意見。

9、薪酬等級與職級匹配

以職位對企業(yè)的貢獻價值分析作為重點（職位等級）

考察該職位在人才市場的供求情況（市場調(diào)查）

結(jié)合“職位價值”和“人才供求”曲線確定職位的參照薪酬

10、常見薪資結(jié)構(gòu)比較（圖表略）

傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)

寬幅結(jié)構(gòu)：零售企業(yè)最集中

寬帶結(jié)構(gòu)：不適合零售企業(yè)

事例：薪酬等級-劃分級差步驟（圖表分析）

“為崗位付薪-為能力付薪-為績效付薪”

薪酬等級五年調(diào)整一次，與市場情況保持一致

（三）工資體系

1、國際工資體系的發(fā)展

（職位標準化矩陣圖）

個人為基礎(chǔ)隨意定薪-職位為基礎(chǔ)定性-職位為基礎(chǔ)總控

2、全面薪酬體系

“沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度?！?/p>

基礎(chǔ)工資（固定薪酬）：

根據(jù)崗位的價值付薪，關(guān)注的重點是個人現(xiàn)金流

增長由員工的績效水平和當前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關(guān)，激勵的強度也不大

結(jié)論：每年做一次薪酬調(diào)查，更新薪酬數(shù)據(jù)庫

對嚴重偏離市場的崗位薪級予以調(diào)整

短期激勵（業(yè)績獎金）：

根據(jù)事先確定的目標進行衡量

根據(jù)業(yè)績支付。支付的水平依據(jù)各級業(yè)績的高低和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強的激勵作用

基于一段特定時期內(nèi)（通常為12個月）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬

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需要重新賺取

將員工個人的薪酬收入與個人、部門與公司業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)起來

短期激勵常見方式：銷售提成利潤提成案例分析：茂業(yè)百貨主管級人員銷售提成新制度

長期激勵

包括利潤分享、收益分享、及時激勵等多種手段

長期激勵是高層薪酬中最重要的一個組成部分

長期激勵常見方式：股票期權(quán)基金池

福利菜單

員工有選擇的權(quán)力和范圍，企業(yè)提供一份福利項目菜單

企業(yè)根據(jù)員工的工資標準、服務(wù)年限、職務(wù)級別等向員工分配不等的福利限額

在限定的福利價值額度內(nèi)，由員工自主選擇福利項目

總結(jié)：激勵項目的管理

建議：體系化管理

全面性：不同的激勵項目覆蓋不同的員工群體

數(shù)字化：所有的激勵項目轉(zhuǎn)化成數(shù)字

發(fā)展性：不同策劃適合不同員工類別的激勵項目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

總論步驟：薪酬策略-崗位分析-崗位評估-工資體系-薪酬支付政策---形成薪酬體系

第四篇：怎樣才能制定合理的薪酬體系

如何實現(xiàn)薪酬的公平

題目一:如何制定更加合理的薪酬體系? 題目二：如何公平地進行薪酬分配？ 替換關(guān)鍵詞:薪酬 替換為 薪酬分配 題目三：薪酬管理幾大注意點

薪酬體系是企業(yè)整體人力資源管理體系之重要組成部分。有人認為薪酬分配的目的只是簡單地“分蛋糕”而已，然而事實并非如此，薪酬分配并不僅僅是分配，它的最終目的是使企業(yè)通過“分蛋糕”，為今后的發(fā)展奠定更加堅固的基礎(chǔ)。

在很多企業(yè)，薪酬分配往往存在以下問題：

1.照搬照抄其他企業(yè)的成功模式，不結(jié)合自己的特點和病癥所在對癥下藥。不同的企業(yè)有自己本身的特殊，例如，性別比例不同，員工個性和需求不同，企業(yè)文化和戰(zhàn)略不同，所有的不同都決定著企業(yè)在薪酬分配上應該根據(jù)自己的特性來設(shè)計；另外，不同的企業(yè)在薪酬上也有各自的毛病，有的是基本薪酬、獎金、津貼、福利的比例不平衡，有的是薪酬評估不到位，總之不同企業(yè)的薪酬體系問題各有千秋，如果拿著一個模式去硬套，不加合適的改動，結(jié)果往往是失敗的。

2.年薪酬標準低、差距不大、平均主義傾向。例如，在同一崗位上，付出努力多的人和少的人差距很小；同一級別崗位，缺乏對崗位貢獻和個人付出的考核。這種分配方式會嚴重地挫傷積極工作的員工，加劇員工的不滿情緒。

3.獎勵分配方案不完善，執(zhí)行的力度也不夠，獎勵確定的隨意性太強。例如，在部分中小企業(yè)中普遍缺乏獎懲制度，缺乏正確獎勵員工的方法，缺乏一個明確的標準，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，“獎得輕，罰得重，承諾兌現(xiàn)少”等現(xiàn)象時有發(fā)生。

4.重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵。企業(yè)沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，沒有認識到激勵的有效性在于不同需要。激勵方式上只注重物質(zhì)激勵，強調(diào)獎金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵，對基層員工不予購買社會保險、工傷保險，員工缺乏安全感；只重視金錢激勵，而忽視對員工的關(guān)心，在觀念上只把員工作為企業(yè)的“雇員”在“利用”，而不是將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛護他們。

企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。如何吸引人才、留住人才、用好人才已經(jīng)成為企業(yè)首先要考慮的問題。而薪酬制度正是從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢,從而帶來市場競爭中的巨大優(yōu)勢。因此,如何設(shè)立一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵制度,就成了企業(yè)在競爭中獲勝的必要保證。

如何制定更加合理的薪酬體系是每個企業(yè)設(shè)計薪酬方案的共同希望，那么，怎樣才能使薪酬體系更加合理呢？華恒智信研究團隊建議企業(yè)可以從以下三方面考慮：

第一、符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。企業(yè)應先明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略是什么，組織需求的核心能力是什么，合理的薪酬體系應滿足付薪層對薪酬的定義。這就要求企業(yè)應建立體現(xiàn)核心能力的任職資格等級體系及制度分級。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的內(nèi)容，也沒有固定的模式。一般而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略涉及企業(yè)中長期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的問題。組織需求的核心能力是指公司的主要能力，是員工通過發(fā)揮自己的特長齊心協(xié)力，使得公司在競爭中處于優(yōu)勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。所以，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，發(fā)展企業(yè)的核心能力，有必要對員工的選拔、培養(yǎng)、晉升制定一套完備的戰(zhàn)略。企業(yè)應該從稱職勝任角度出發(fā)，對員工能力進行分等分級，同時按照等級進行工資等級的劃分，以任職資格標準體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。

第二、滿足員工需求。合理的薪酬體系應該具備公平性，主要是內(nèi)在公平與外在公平：內(nèi)在公平主要是同等崗位同等能力的員工間付出與收益一致，外部公平則側(cè)重公司內(nèi)部與市場外部同等崗位薪酬之間相一致；

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。企業(yè)應該在綜合評定員工需求的基礎(chǔ)上，針對其需求來確定薪酬的發(fā)放內(nèi)容及形式。同時，由于人們存在的比較心理，員工會將自己的收入的比值同其他人進行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內(nèi)部和外部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優(yōu)秀人員。在內(nèi)部公平的問題上，企業(yè)應該建立符合公司情況的績效考核體系，個人的薪酬應該建立在貢獻和努力大小的基礎(chǔ)上。同時，企業(yè)應該廣泛調(diào)查其他企業(yè)的薪資水平和薪酬結(jié)構(gòu)，與其他企業(yè)進行橫向?qū)Ρ?，學習其他企業(yè)在薪酬體系建設(shè)中的經(jīng)驗，減少員工的跳槽率。

第三、合理的全面薪酬模式設(shè)計。薪酬的構(gòu)成應該包括基本工資、績效工資及津貼等幾個比較重要的部分，這幾部分的比例也應該根據(jù)公司情況崗位情況進行發(fā)放。福利是激勵員工積極性的重要手段，企業(yè)應該建立符合企業(yè)能力和員工需求的福利制度。每個崗位的特點不同其薪資發(fā)放模式應有所不同，合理的薪酬體系應該體現(xiàn)崗位之間的差異化、進行分層分類的設(shè)計例如，職能崗位與業(yè)務(wù)崗位之間的薪酬模式應該有所不同，當業(yè)務(wù)類崗位基本工資設(shè)定高于職能崗位工資時，加之業(yè)務(wù)類績效要比職能類高，則可能引起職能類員工的不滿。

企業(yè)在進行薪酬設(shè)計的時候，應該多站在員工的角度上，研究如何才能讓他們覺得更幸福、更有歸屬感、與其他人比較的時候更覺得公平。任何一個小細節(jié)的倏忽，都可能導致員工心理不平衡。

綜合以上觀點可以看出，華恒智信團隊任務(wù)，合理的薪酬體系應該符合付薪層或股東對薪酬的定義，與組織的戰(zhàn)略需求相一致；同時也應該保證內(nèi)部及外部的公平，從而滿足員工的需求，而且不同崗位之間的薪酬模式也應該有所不同，應該實行全面薪酬模式。企業(yè)的薪酬體系建設(shè)是一個比較漫長和復雜的過程，應該踏踏實實地走好每一步，既顧及大多數(shù)員工的利益，又能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。

第五篇：建立薪酬體系的方法2

系統(tǒng)建立方法

1．本公司與顧問公司的職位對比JobMatching

比較二者的工作說明JobDescription及該職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，以顧問公司的職位為標準職位，確定本公司的各個職位相當于那一個標準職位。

2．調(diào)查資料分析

近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。資料如下：

廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區(qū)《薪酬福利調(diào)查報告》，薪酬及福利資料截止日期為2000年4月1日。

資料分析： 把調(diào)查報告中薪酬的中位數(shù)相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標出相應于該公司的哪些職位。

3．公司工資構(gòu)成3．1原則：越簡單越好，顧及政府法規(guī)及長遠計劃。

3．2 政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如8％）劃款到銀行，按政府規(guī)定員工可貸款購房并而且日后適當?shù)剡\用房屋基金分期付款“供樓”。

3．3工資構(gòu)成 工廠如上述Ｂ公司：

管理人員及全體辦公室員工，其工資構(gòu)造：

基本工資＋基本工資8％——月工資；

基本工資13＋基本工資8％12＋年終獎金——年工資

一線業(yè)務(wù)人員，工資：

基本工資＋基本工資8％＋月底獎金——月工資

或基本工資＋基本工資8％＋（季度獎金）／3——月工資

基本工資13＋基本工資8％12＋年獎金——年工資

或基本工資3＋基本工資8％3＋季度獎金——季度工資

注：符號““代表乘號；符號”／“代表除號。

（一線業(yè)務(wù)人員是指直接對客戶的業(yè)務(wù)人員，客戶包括但不限于經(jīng)銷商、大小批發(fā)商、購買單位）

基本工資：以13個月計算

房屋津貼基金：以12個月計算

月度、季度、獎金 ：具體視公司業(yè)績及各人貢獻而定，并考慮全年的工資在公司內(nèi)部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。

4．職位、級別及工資范圍

原理：正如大多數(shù)消費品公司一樣，以市場調(diào)查報告的中位數(shù)為中間數(shù)，設(shè)立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（?。?，因為級別到一定程度升職越難，方便工資調(diào)整。

工資政策表設(shè)計：管理人員、非管理人員各一張該政策表，領(lǐng)取月獎金的一線業(yè)務(wù)人員單獨考慮。

 100ＣＲ－調(diào)查報告中的中位數(shù)，或根據(jù)中位數(shù)及公司定位，作相應調(diào)整；若在一家比較成熟的公司里，大多數(shù)稱職的員工的工資應接近該數(shù)值  80ＣＲ－各個職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。

 換算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

關(guān)于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發(fā)是，既尊守政府的文明法規(guī)也采納政府認可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及業(yè)務(wù)人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產(chǎn)工人、司機、保安等采用綜合工時工資制，超出法定時間部份才領(lǐng)加班工資。

5．新的薪酬系統(tǒng)的實施

人力資源部起草政策，審批后執(zhí)行，起草新政策時要做到對內(nèi)公平及對外具有競爭力，根據(jù)公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說明如下：

 低于80CR的員工：馬上作適當?shù)恼{(diào)整，使之向80CR至90CR之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的員工：可暫時不調(diào)整。

 新制度實施的存在問題：可能在一段時間內(nèi)還存在一些”不公平“的現(xiàn)象，部份問題在相當一短時期內(nèi)仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正常“。 人力資源部人員與其它管理人員統(tǒng)一認識，向有關(guān)員工作解釋。

6．福利制度

影響福利政策的因素至少有政府的法規(guī)、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。

政府政策基本上有兩種即強制執(zhí)行和參照執(zhí)行兩部分。

非政府法規(guī)要求的福利則應建立本公司的政策，企業(yè)可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場的中位數(shù)并根據(jù)公司情況制作自己的中間數(shù)。

以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據(jù)市場資料定期檢討。

步驟

薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！?/p>

建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

要設(shè)計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是

簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、（偉世顧問）、華信惠悅、翰威特、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“ｘｘ職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。ＩＴ企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點２０％，下限可以低于中點２０％。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。

不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在薪酬調(diào)整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至ＢＢＳ論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。