第一篇：建立國(guó)有企業(yè)科學(xué)的薪酬管理制度

建立國(guó)有企業(yè)科學(xué)的薪酬管理制度

一、背景及概念界定

薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過(guò)程。在經(jīng)歷管理體制改革后，國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于依然受傳統(tǒng)管理體制的影響，當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理還存在著一些管理誤區(qū)。這已成為制約我國(guó)國(guó)有企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，如何處理好資金積累與員工薪酬分配之間的關(guān)系，如何徹底改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來(lái)的消極薪酬管理的被動(dòng)狀態(tài)，進(jìn)一步吸引人才、激勵(lì)人才，已成為國(guó)有企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)性課題。

國(guó)有經(jīng)濟(jì)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量, 是現(xiàn)代化建設(shè)和人民政權(quán)的物質(zhì)基礎(chǔ);國(guó)有企業(yè)能否擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益, 關(guān)系到國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展和社會(huì)的穩(wěn)定。建立合理的薪酬管理制度是每個(gè)企業(yè)需要解決的問(wèn)題。近年來(lái),隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的逐步轉(zhuǎn)換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要, 企業(yè)內(nèi)部的工資分配制度逐漸由政府行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的自身行為。因此,如何適應(yīng)市場(chǎng)需要,建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案, 最大限度地開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源的潛能,便成為每個(gè)國(guó)有企業(yè)當(dāng)前的重要課題。

二、薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的作用

薪酬管理關(guān)系到人力資源管理的成敗，制定出科學(xué)、合理、有效的薪酬管理制度，使員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，具有非常重要的意義，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面:

1． 有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。企業(yè)支付的薪酬是員工最主要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，是他們生存的重要保證。

2． 有效的薪酬管理有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。按照心理學(xué)的解釋?zhuān)藗兊男袨槎际窃谛枰幕A(chǔ)上產(chǎn)生的，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的支點(diǎn)就是要滿(mǎn)足他們沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的需要。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們存在著五個(gè)層次的需求，有效的薪酬管理能夠不同程度地滿(mǎn)足這些需要，從而可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。員工獲得的薪酬是他們生存需要滿(mǎn)足的直接來(lái)源;沒(méi)有一定的經(jīng)濟(jì)收入，員工就不可能有安全感;此外，薪酬水平的高低也是員工績(jī)效水平的一個(gè)反映，較高的薪酬表明員工具有較好的績(jī)效。

3． 有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績(jī)效。具有良好的薪酬制度并能夠加以有效的管理和實(shí)施，能夠?qū)T工產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵(lì)作用，提高他們的工作績(jī)效，而每個(gè)員工個(gè)人績(jī)效的改善將使企業(yè)整體的績(jī)效得到提升。

三、當(dāng)前國(guó)企薪酬制度及管理的主要問(wèn)題

薪酬總額管理機(jī)制不合理, 薪酬增長(zhǎng)具有很強(qiáng)的剛性。尤其是基本薪酬, 基本上是和工齡掛鉤, 只能增、不能降, 致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜,標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分,也不清楚各個(gè)部分相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn), 這就導(dǎo)致薪酬的各個(gè)部分不能充分、有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

薪酬分配關(guān)系不合理。向一線苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜的同時(shí),向技術(shù)崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠(尤其是高層管理人員和核心技術(shù)人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價(jià)值),難以把薪酬同員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。同時(shí), 同工不同酬, 不同工同酬現(xiàn)象嚴(yán)重,致使素質(zhì)低的員工不愿離開(kāi),高素質(zhì)的員工不安心工作, 企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高。

薪酬作為勞動(dòng)力價(jià)格, 和勞動(dòng)力市場(chǎng)平均水平有較大差異。從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工薪酬要比勞動(dòng)力市場(chǎng)平均水平高, 從事復(fù)雜勞動(dòng)的員工薪酬要比勞動(dòng)力市場(chǎng)平均水平低,企業(yè)內(nèi)部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大, 企業(yè)想留的技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和管理人才留不

住,企業(yè)冗員減不下來(lái), 出現(xiàn)了企業(yè)冗員多與結(jié)構(gòu)性短缺并存的局面。

四、加強(qiáng)薪酬管理、較好的運(yùn)用薪酬制度,進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

薪酬是驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要因素;薪酬管理已成為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性工作。薪酬管理對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用, 主要表現(xiàn)在以下幾方面。

增值功能。薪酬本身不直接帶來(lái)效益,但可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,將薪酬交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng), 勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益。這樣,薪酬就對(duì)企業(yè)具有增值功能。同時(shí)應(yīng)理順職工追求個(gè)人報(bào)酬最大化和企業(yè)追求利潤(rùn)最大化這一對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。

激勵(lì)功能。管理者可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐, 促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高,保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定工資占全部報(bào)酬的比例,一般而言,基本工資應(yīng)占全部報(bào)酬的40％～50％,如果基本工資偏低,對(duì)于員工利益會(huì)有損害,影響工作積極性, 屬激勵(lì)性報(bào)酬的獎(jiǎng)金和股權(quán)部分要明確發(fā)放方式和標(biāo)準(zhǔn), 如果績(jī)效是由全體員工共同努力的結(jié)果, 則可用股權(quán)及分紅的方式讓員工共享。

配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能,合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源,并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工,促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。

五、國(guó)有企業(yè)薪酬管理的基本策略與建議

薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)龐大的工程, 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的,而是企業(yè)全體都參與的過(guò)程, 是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過(guò)程。

1、建立以崗位工資制為主的薪酬體系

所謂崗位工資制, 是首先對(duì)崗位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià), 然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以崗位工資為主的薪酬體系主要通過(guò)以下步驟來(lái)完成。

第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提, 在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上, 明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn),最后形成崗位說(shuō)明書(shū)。

第二步:崗位評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)職位評(píng)估是一套“因素提取”并給予評(píng)分的崗位價(jià)值測(cè)量工具。它是在崗位分析的基礎(chǔ)上,對(duì)崗位本身所具有的特性進(jìn)行評(píng)價(jià), 以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。

崗位評(píng)價(jià)重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的,一是比較各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的大小,得出崗位等級(jí)序列;崗位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù),甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù), 而崗位評(píng)估則是確定崗位等級(jí)的最佳手段。但國(guó)有企業(yè)僅僅依靠行政級(jí)別高低來(lái)劃分崗位等級(jí), 而不是依據(jù)崗位評(píng)估, 這樣有失準(zhǔn)確和公平。、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

確定薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的過(guò)程其實(shí)就是給內(nèi)部崗位等級(jí)進(jìn)行定價(jià)的過(guò)程, 這主要是通過(guò)把崗位的內(nèi)部?jī)r(jià)值與崗位的外部?jī)r(jià)值進(jìn)行的系統(tǒng)的比較來(lái)完成?，F(xiàn)實(shí)情況下,國(guó)有企業(yè)面臨市場(chǎng)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng),可能會(huì)采取混和策略也就是以各類(lèi)崗位的社會(huì)平均工資為基礎(chǔ),對(duì)供過(guò)求的人員相應(yīng)降低工資水平;而對(duì)社會(huì)緊缺人才采取高于社會(huì)平均工資水平的政策,也就是說(shuō),在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下, 國(guó)有企業(yè)可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場(chǎng)水平。、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建立企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)需要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)問(wèn)題建立自己的薪酬制度。比如企業(yè)文化鼓勵(lì)創(chuàng)新,則實(shí)際工資的組合就不能只根據(jù)職位、資歷而定。又如創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)該允許犯錯(cuò)誤,則不能實(shí)行犯錯(cuò)扣分制度,導(dǎo)致經(jīng)常創(chuàng)新的人被罰,打擊了勇于創(chuàng)新的員工的積極性。、完善企業(yè)薪酬分配方式完善企業(yè)分配方式可以從提高企業(yè)薪酬分配的合理性, 便于企業(yè)在不同的時(shí)期或?qū)Σ煌牟块T(mén)采用不同的薪金分配制度。從而保證企業(yè)的薪金制度能時(shí)刻對(duì)其員工起到激勵(lì)作用。

第二篇：建立中小企業(yè)科學(xué)的薪酬管理制度

建立中小企業(yè)科學(xué)的薪酬管理體系

在人力資源管理活動(dòng)中，薪酬水平是員工最為關(guān)切的部分，薪酬管理的規(guī)范也常常是諸多企業(yè)頭疼但又最重視的部分。有效的薪酬管理不僅符合法律法規(guī)的要求，降低不必要的生產(chǎn)成本，更能吸引和挽留高素質(zhì)的員工，而且適合企業(yè)實(shí)際狀況的薪酬體系不僅滿(mǎn)足員工的需求，更能有效地激勵(lì)他們產(chǎn)生更高的工作效率。對(duì)廣大中小企業(yè)而言，設(shè)計(jì)、完善自己的薪酬管理體系有著更為直接的意義。因此，中小企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的薪酬管理體系，設(shè)計(jì)有效的薪酬方案，制定合理與公平的薪酬分配制度，合理運(yùn)用薪酬杠桿作用，保護(hù)員工工作積極性，最終提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以促進(jìn)企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

一、中小企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

1、企業(yè)的薪酬制度不完善、薪酬管理制度隨意化

雖然一些中小企業(yè)會(huì)據(jù)各自的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)方面的特點(diǎn)，形成了薪酬管理的思路，如薪酬發(fā)放的辦法以及薪酬模式，制定了一套員工薪酬體系。但這些還是據(jù)管理者的經(jīng)驗(yàn)與當(dāng)?shù)氐膯T工的整體工資水平粗略的認(rèn)識(shí)來(lái)制定的各種標(biāo)準(zhǔn)。從而造成了中小企業(yè)的薪酬管理工作的隨意性較大。具體表現(xiàn)為：一是中小企業(yè)內(nèi)部崗位工資并不是按照科學(xué)的方法來(lái)設(shè)計(jì)的；二是對(duì)中小企業(yè)員工的福利和獎(jiǎng)勵(lì)制度尚未制定出明確的規(guī)定，也沒(méi)有與中小企業(yè)掛鉤，而只是根據(jù)我國(guó)中小企業(yè)業(yè)績(jī)臨時(shí)商量決定，這樣容易使得中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層的難以團(tuán)結(jié)，且還會(huì)挫傷了部分員工的積極性。

2、企業(yè)的員工薪酬設(shè)計(jì)并不科學(xué)

我國(guó)許多的中小企業(yè)普遍尚未成立專(zhuān)門(mén)的薪酬委員會(huì)進(jìn)行員工的薪酬管理。對(duì)員工薪酬的確定也不經(jīng)過(guò)細(xì)致的薪酬調(diào)查，只是根據(jù)對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)

工資的總體水平進(jìn)行大致地了解，然后確定一個(gè)比市場(chǎng)平均水平稍高的薪酬水平。這種方式依靠主觀判斷的確定很難保證企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成多數(shù)中小企業(yè)人才的流失。二是多數(shù)中小企業(yè)沒(méi)有設(shè)計(jì)一個(gè)良好的科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。三是企業(yè)員工的薪酬體系無(wú)法及時(shí)調(diào)整，無(wú)論是中小企業(yè)的薪酬水平還是薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)展到一定階段突出薪酬矛盾，沒(méi)有隨著企業(yè)的發(fā)階段的不同而變化。

3、企業(yè)薪酬內(nèi)部分配缺乏公平性

所謂的薪酬分配的公平性是指組織薪酬管理的一個(gè)基本目標(biāo)，也是組織薪酬管理設(shè)計(jì)的重要原則。其薪酬內(nèi)部分配的公平性是指員工對(duì)于中小企業(yè)內(nèi)部薪酬系統(tǒng)和管理過(guò)程的公平性與公正性的感知。這種公平性常常表現(xiàn)在：一是職位價(jià)值缺乏評(píng)估，缺乏企業(yè)內(nèi)部公平分配的基礎(chǔ)，從而造成了員工評(píng)價(jià)的不公正，影響員工的士氣，造成員工的流失。二是薪酬的確定還未能建立依據(jù)能力的績(jī)效管理方式，無(wú)法依據(jù)員工的個(gè)人表現(xiàn)以及工作的能力，來(lái)確定他們的工資，這樣使得員工的薪酬具有一定的剛性，不能很好地表現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用。三是員工的職業(yè)發(fā)展通道也是比較缺乏，使得員工導(dǎo)致薪酬的增加通道單一，結(jié)果導(dǎo)致員工們都去擠走企業(yè)管理這一條道路。使得那些具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力的人員必須爭(zhēng)取管理職位，當(dāng)管理職位無(wú)法滿(mǎn)足時(shí)，這樣的員工流失率增大，導(dǎo)致中小企業(yè)發(fā)展滯緩甚至衰退。

4、企業(yè)忽視薪酬信息的溝通

現(xiàn)階段多數(shù)的中小企業(yè)都采用薪酬保密制的方式。提薪與獎(jiǎng)金發(fā)放不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間是否存在著一定的聯(lián)系。且信任問(wèn)題也同樣還是存在。人們既無(wú)法看到別人的報(bào)酬，也不了解自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值大小與傾向，從而削弱企業(yè)的這些制度的激勵(lì)與滿(mǎn)足功能。

同時(shí)，薪酬管理的一個(gè)重要原則是“薪酬就是溝通”，企業(yè)管理層只有與每一個(gè)員工能夠通過(guò)相互交流溝通各自的意圖，并開(kāi)放相關(guān)的薪資信息，才可以使得中小企業(yè)的薪酬制度更加有效。

二、樹(shù)立全面薪酬的薪酬管理思想

薪酬管理是一種以激勵(lì)為主的考核和監(jiān)督機(jī)制，其指導(dǎo)思想是如何由以?xún)?yōu)代劣的被動(dòng)監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤P促優(yōu)的主動(dòng)監(jiān)督。作為一種要素管理機(jī)制，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理思想、管理手段的一種體現(xiàn)，樹(shù)立全面薪酬的管理思想是設(shè)計(jì)和完善企業(yè)薪酬管理的基本前提之一。

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬是一個(gè)廣義的概念，不再是單一的純粹貨幣形式的勞動(dòng)報(bào)酬。廣義全面的薪酬不僅包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼，長(zhǎng)期股權(quán)、福利、消費(fèi)補(bǔ)貼等等的可貨幣化的外在物質(zhì)部分，也包括諸如工作條件、公平性、工作氛圍、發(fā)展機(jī)遇、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面的不可貨幣化的內(nèi)在精神報(bào)酬部分。這些方面綜合在一起，形成了全面薪酬，也即現(xiàn)代企業(yè)中實(shí)際的薪酬概念。如何很好地將外在與內(nèi)在兩方面報(bào)酬有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)際上也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理活動(dòng)中面臨的最大難題之一。

外在的可貨幣化的薪酬由于其特點(diǎn)，可通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)達(dá)到一個(gè)平均的水平，企業(yè)只要能適時(shí)了解掌握市場(chǎng)上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，把握和控制好自己公司的薪酬待遇水平在一個(gè)同行業(yè)較具競(jìng)爭(zhēng)力的范圍內(nèi)，使公司薪酬水平在吸引人才方面具備一定的優(yōu)勢(shì)。然而內(nèi)在的報(bào)酬是非貨幣化并難以量化的，雖然也有一部分內(nèi)容會(huì)反映在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，可以通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司聲譽(yù)等。但還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司內(nèi)部公平性等等。

從全面薪酬管理角度看，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)由基本薪酬、可變薪酬、間

接薪酬三個(gè)部分構(gòu)成?；拘匠晔侵竼T工在企業(yè)工作中所獲得的最重要的報(bào)酬，它既是員工獲得穩(wěn)定收入的組成部分也是決定其他薪酬的基礎(chǔ)。可變薪酬是指浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，通常是與員工的工作業(yè)績(jī)以及績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤的部分。間接薪酬是指各種福利項(xiàng)目，其中主要是各種員工福利以及企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)之類(lèi)的福利項(xiàng)目。

中小企業(yè)要通過(guò)樹(shù)立并貫徹全面薪酬的概念，充分發(fā)揮整體薪酬的作用，來(lái)提高自身在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、科學(xué)設(shè)計(jì)和不斷完善企業(yè)薪酬管理制度

科學(xué)設(shè)計(jì)和不斷完善企業(yè)的薪酬管理制度，是中小企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)重要且緊迫的問(wèn)題。中小企業(yè)在設(shè)計(jì)和完善薪酬管理制度的過(guò)程中應(yīng)關(guān)注和處理好下面幾個(gè)具體問(wèn)題：

1、薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)做好崗位評(píng)價(jià)和分析

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，以達(dá)到內(nèi)部公平，也就是薪酬差別必須合理，做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)和崗位分析。崗位評(píng)價(jià)和崗位分析是針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識(shí)和能力以及工作態(tài)度等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，崗位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上明確工作崗位，并對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量等進(jìn)行清晰的測(cè)算與描述，在此基礎(chǔ)上制定公平合理的薪酬體系。

2、實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬 的內(nèi)涵，過(guò)去的那種單一的無(wú)激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過(guò)實(shí)施績(jī)效薪酬不僅能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，而且由于明確了薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向功能，更有利于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但是，并不是實(shí)施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績(jī)效薪酬的方案設(shè)計(jì)，如果方案不好，負(fù)面影響可能很大。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。注意績(jī)效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間；整個(gè)公司的員工都要有績(jī)效工資，不能有些人有，有些人員沒(méi)有；公司制定績(jī)效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過(guò)程是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)的過(guò)程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和樹(shù)立成功實(shí)施信心的過(guò)程。

3、兼顧內(nèi)外公平及物質(zhì)與精神報(bào)酬的和諧統(tǒng)一

企業(yè)要能夠吸引、激勵(lì)和留住有能力的員工，必須做到薪酬公平。大多數(shù)員工對(duì)內(nèi)部與外部薪酬公平都很關(guān)心。從企業(yè)與員工關(guān)系的角度看，內(nèi)部薪酬公平可能更直接。但是企業(yè)為了取得持續(xù)發(fā)展的能力，又必須對(duì)外部公平加以重點(diǎn)考慮。而且員工的需要是多層次的，不同的員工對(duì)工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培?xùn)機(jī)會(huì)等有不同的需求程度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須重新思考現(xiàn)有的薪酬制度和管理方式，正視設(shè)計(jì)和完善物質(zhì)報(bào)酬之外的精神報(bào)酬并給予更多的關(guān)注，切實(shí)把人力資源作為企業(yè)的第一資源充分地運(yùn)用好。

4、以差異化的報(bào)酬制度指導(dǎo)建立均衡的薪酬體系

企業(yè)在設(shè)計(jì)和完善報(bào)酬制度的過(guò)程中可以引入市場(chǎng)觀念，充分利用市場(chǎng)的價(jià)格發(fā)現(xiàn)功能，參照市場(chǎng)提供的崗位工資率來(lái)確定企業(yè)的工資分配水平，確保工資分配的外部均衡。

同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)根據(jù)不同崗位的技術(shù)含量、崗位責(zé)任等因素對(duì)崗

位進(jìn)行評(píng)價(jià)分級(jí)，以崗位差異決定員工的待遇差異，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬的內(nèi)部均衡。這樣不僅可以保持人力成本的經(jīng)濟(jì)含量，也有助于實(shí)現(xiàn)人才的正常流動(dòng)。在拉開(kāi)崗位報(bào)酬差距的同時(shí)，對(duì)于那些績(jī)效易于評(píng)估并且有很多職位數(shù)的崗位，可以通過(guò)加強(qiáng)對(duì)其工作量的考核，以不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)先進(jìn)鞭策落后。

5、采用“基于業(yè)績(jī)和能力的動(dòng)態(tài)福利計(jì)劃”

許多情況下福利比高薪更有效，因此福利越來(lái)越受到企業(yè)的重視。完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。員工個(gè)人的福利項(xiàng)目一般可以分成三類(lèi)。第一類(lèi)是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。第二類(lèi)是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見(jiàn)的如人身意外保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂(lè)部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車(chē)或報(bào)銷(xiāo)一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等。第三類(lèi)職務(wù)引發(fā)的消費(fèi)以及弱勢(shì)群體的待遇。企業(yè)福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂(yōu)，增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省個(gè)人在所得稅上的支出，同時(shí)還可以提高企業(yè)在社會(huì)的聲望。

但另一方面，福利也存在著許多消極的因素，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生多種不利的影響。比如：福利常常帶有普惠的性質(zhì)，與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作業(yè)績(jī)并不進(jìn)行掛鉤，久之福利就成為薪酬中的保健因素而非激勵(lì)因素，并由于福利的攀比性而造成企業(yè)成本的攀升。因此，中小企業(yè)在設(shè)計(jì)和完善福利政策時(shí)，應(yīng)該將一部分福利拿出來(lái)，作為對(duì)核心人才和優(yōu)秀員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)安排，要求員工通過(guò)努力工作來(lái)掙得福利報(bào)酬。這種做法被稱(chēng)為“基于業(yè)績(jī)和能力的動(dòng)態(tài)福利計(jì)劃”。

6、注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通

溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢(qián)，對(duì)員工也起不到激勵(lì)作用。做好溝通必須注意以下三點(diǎn)：第一、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標(biāo)，這對(duì)于高階領(lǐng)導(dǎo)特別重要；第二、將公司總體目標(biāo)向下分解，幫助各部門(mén)和員工明確具體業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三、通過(guò)業(yè)績(jī)考核與資質(zhì)評(píng)估為員工提供業(yè)績(jī)結(jié)果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎(jiǎng)金，強(qiáng)化員工的業(yè)績(jī)行為，繼而達(dá)成公司總體目標(biāo)。此外還要注意績(jī)效評(píng)估和信息反饋。

總之，中小企業(yè)只有盡快建立科學(xué)合理有效薪酬管理制度，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，才能幫助企業(yè)網(wǎng)羅人才、激勵(lì)人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，進(jìn)一步提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)、健康、科學(xué)的發(fā)展。

第三篇：建立科學(xué)的國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系

建立科學(xué)的國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系

胡國(guó)森

績(jī)效考核作為一種以培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、打造高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)為目的的管理方式，已引起國(guó)內(nèi)各國(guó)有企業(yè)的高度重視。近年來(lái)，為加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的探索研究，各地都創(chuàng)造性地開(kāi)展了一些工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績(jī)效考核工作尚有待進(jìn)一步改進(jìn)。一方面績(jī)效管理的實(shí)施在各企業(yè)管理者的重視下已全面推開(kāi)，而與此配套的績(jī)效考核機(jī)制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績(jī)效考核；另一方面日常工作的績(jī)效考核多由按月進(jìn)行的目標(biāo)考核承擔(dān)，而目標(biāo)考核又因其以“考量當(dāng)期任務(wù)完成”為目的，仍與以提高績(jī)效為目的的績(jī)效考核相去甚遠(yuǎn)。就整個(gè)考核工作而言，考核內(nèi)容不能較好地反映國(guó)有企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、職業(yè)特點(diǎn)，考核結(jié)果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現(xiàn)出了嚴(yán)重的均優(yōu)性和無(wú)差異性。加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)估與考核的專(zhuān)題研究，已迫在眉睫。

國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的基本問(wèn)題

1、對(duì)績(jī)效考核工作的定位缺乏清醒認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致績(jī)效考核淪為效益分配的簡(jiǎn)單工具

績(jī)效考核，一般的理解是“有目的、有組織地對(duì)員工的工作狀況進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)，并通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度”。它是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理賴(lài)以發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。而在實(shí)際工作中，由于績(jī)效考核實(shí)施者對(duì)績(jī)效考核的概念認(rèn)識(shí)不清，不能正確把握“績(jī)效”這一支撐單位、企業(yè)或組織生存發(fā)展的核心要素，將績(jī)效考核看作一種簡(jiǎn)單的收入分配方式；此外由于對(duì)績(jī)效考核的目的、作用認(rèn)識(shí)不清，人們?cè)趯?shí)施績(jī)效考核時(shí)往往把績(jī)效考核等同于一般的目標(biāo)考核，僅針對(duì)過(guò)去進(jìn)行考評(píng)，只發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不解決問(wèn)題，這勢(shì)必導(dǎo)致績(jī)效考核的簡(jiǎn)單化并與“績(jī)效考核是為了提高績(jī)效”的初衷相悖。

2、對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)缺乏籌劃設(shè)計(jì)，導(dǎo)致考核指標(biāo)的設(shè)立不科學(xué)

績(jī)效指標(biāo)包括兩個(gè)組成部分:一是對(duì)工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，稱(chēng)為任務(wù)績(jī)效；二是在工作過(guò)程中的表現(xiàn)，稱(chēng)為周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效和成本等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行定量評(píng)價(jià)，而對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)則通常采用行為性描述和“評(píng)分”相結(jié)合的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。從而使績(jī)效指標(biāo)形成一套體系。

雖然國(guó)有企業(yè)都相繼制定了績(jī)效指標(biāo)體系，但如果考慮績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略推進(jìn)作用，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)，在任務(wù)績(jī)效方面單一化、片面化，不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴(lài)評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，因而，無(wú)法避免在實(shí)際考核過(guò)程中的主觀隨意性判斷。所以缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核面臨的最大問(wèn)題。

3、績(jī)效考核的責(zé)任人不明確，管理結(jié)構(gòu)松散，導(dǎo)致政出多門(mén)，莫衷一是

國(guó)有企業(yè)在組織績(jī)效管理工作時(shí)，往往是所有職能部門(mén)一起參與，考核內(nèi)容抽象而片面，導(dǎo)致考核時(shí)間沖突、內(nèi)容重疊、過(guò)程形式化，且政出多門(mén)。而在那些開(kāi)始重視實(shí)行績(jī)效管理的企業(yè)中，也有一種錯(cuò)誤傾向，考核重點(diǎn)集中在行為績(jī)效，而忽略了工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。

指標(biāo)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。在績(jī)效考核過(guò)程中，不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，也往往需要不同的主體進(jìn)行分析和改善。因而，只有讓對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)其進(jìn)行管理，才是最為高效的。所以，在績(jī)效責(zé)任的分解和反饋過(guò)程中，需要設(shè)定順暢的管理關(guān)系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動(dòng)關(guān)系。

4、對(duì)績(jī)效考核結(jié)果缺乏系統(tǒng)運(yùn)用，導(dǎo)致績(jī)效考核只發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不解決問(wèn)題

目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核工作違背了績(jī)效考核的本意，在一定程度上忽視了績(jī)效考核作為分配依據(jù)必然擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾砉δ芗案軛U調(diào)節(jié)作用。由于無(wú)法對(duì)績(jī)效考核結(jié)果及導(dǎo)致結(jié)果的原因進(jìn)行深入分析，并就發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)和改進(jìn)，導(dǎo)致被考核者應(yīng)付考核，做表面文章，這對(duì)績(jī)效考核的長(zhǎng)期有效開(kāi)展是十分不利的。所以說(shuō)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的功能效用有系統(tǒng)和清醒的認(rèn)識(shí)。理論和實(shí)踐證明，通過(guò)績(jī)效考核至少能對(duì)企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)發(fā)揮五大作用。第一，將員工與單位遠(yuǎn)景連結(jié)，明確奮斗目標(biāo)；第二，實(shí)施有效激勵(lì)，保證有效地工作；第三，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，使管理者不再參與下級(jí)人員的具體事務(wù)，專(zhuān)心從事管理研究；第四，優(yōu)化人力資源配置；第五，通過(guò)壓力鏈讓每位員工都承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

對(duì)策建議

1、建立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，引進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)理念

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于單位戰(zhàn)略。無(wú)論是哪一級(jí)單位都應(yīng)當(dāng)有自己的戰(zhàn)略，即發(fā)展思路和奮斗目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是單位戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)員工工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)，它所衡量的職位也應(yīng)以實(shí)現(xiàn)單位戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容為目的。例如，不能只注重于財(cái)務(wù)指標(biāo)如企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度，而忽視企業(yè)的內(nèi)部管理等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，影響企業(yè)的內(nèi)部和諧或損害員工利益。應(yīng)當(dāng)盡量考慮考核當(dāng)期的現(xiàn)實(shí)情況對(duì)利潤(rùn)收入的影響，不能一味追求企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的逐級(jí)攀升，給企業(yè)管理者帶來(lái)過(guò)大壓力而對(duì)考核指標(biāo)產(chǎn)生抵觸情緒。對(duì)于內(nèi)部管理指標(biāo)，則應(yīng)充分考慮創(chuàng)造績(jī)效能力的能力水平、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，力求考核標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性，并對(duì)促進(jìn)單位績(jī)效的提高有積極的意義。

2、建立操作性強(qiáng)的分級(jí)分類(lèi)考核體系，實(shí)現(xiàn)向分級(jí)考核轉(zhuǎn)變

（1）明晰崗位責(zé)任。明晰崗位職責(zé)是實(shí)施績(jī)效考核的第一要?jiǎng)?wù)，是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的首要依據(jù)。簽訂的績(jī)效合同內(nèi)容除了績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來(lái)源之外，更重要的是要明確考核的上下級(jí)角色和信息來(lái)源的提供者，并通過(guò)三者的簽名確認(rèn)，明確績(jī)效考核中各參與者的角色和責(zé)任。

（2）按照管理權(quán)限，實(shí)行分級(jí)考核，即按照員工能力等級(jí)或所在部門(mén)、單位的級(jí)別，分級(jí)

考核。一般管理員工由本部門(mén)考核，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)；領(lǐng)導(dǎo)干部和下級(jí)單位由上級(jí)主管部門(mén)負(fù)責(zé)考核把關(guān)?；A(chǔ)管理較為規(guī)范、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)比較明確的分公司，可以采用各級(jí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任人簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)的方式，實(shí)現(xiàn)分級(jí)考核。這樣既可以讓考核責(zé)任部門(mén)從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標(biāo)的設(shè)置、考核結(jié)果的反饋和原因分析交流方向轉(zhuǎn)變，同時(shí)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者有相對(duì)的考核權(quán)限，能夠根據(jù)本部門(mén)的實(shí)際對(duì)直屬員工進(jìn)行考核和交流，促進(jìn)本部門(mén)工作的順利開(kāi)展和不斷完善。

（3）實(shí)行分類(lèi)考核。要體現(xiàn)職位性質(zhì)和業(yè)務(wù)要求，采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。即使同一部門(mén)，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考核指標(biāo)的針對(duì)性。對(duì)屬于共性的指標(biāo)，如對(duì)各崗人員的工作態(tài)度、工作效果和貢獻(xiàn)大小等可按整體情況確定；而對(duì)因崗位不同特有的指標(biāo)，則力求按系列、分職位及工作特點(diǎn)確定，提高考核中的可操作性。

3、建立績(jī)效考核管理支持體系

（1）強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。成立績(jī)效考核組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和組織實(shí)施。在考核中可推行自上而下由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見(jiàn)后審定；或自下而上先由被考核人根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算自己的各項(xiàng)目及總體應(yīng)得分?jǐn)?shù)，交由本部門(mén)本單位群眾評(píng)議后交領(lǐng)導(dǎo)審定的辦法。

（2）發(fā)展國(guó)有企業(yè)文化。強(qiáng)化合作意識(shí)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。要提高隊(duì)伍的整體作戰(zhàn)能力，單靠鼓勵(lì)號(hào)召或單靠經(jīng)濟(jì)刺激都將無(wú)濟(jì)于事。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，即既通過(guò)績(jī)效考核體現(xiàn)利益多寡，又通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)來(lái)形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀，約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍。

（3）實(shí)施有效激勵(lì)。在堅(jiān)持內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上將績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。值得注意的是，內(nèi)部公平原則在操作設(shè)計(jì)上的應(yīng)用，不能只是簡(jiǎn)單地將績(jī)效結(jié)果分級(jí)，然后按級(jí)別發(fā)獎(jiǎng)金，而應(yīng)當(dāng)考慮績(jī)效分值對(duì)不同類(lèi)型崗位的影響，確定適當(dāng)?shù)膾煦^比例。既不使分值過(guò)高，導(dǎo)致人們將注意力聚焦在績(jī)效結(jié)果的具體分值上，影響績(jī)效考核作用的發(fā)揮，又不致使分值過(guò)低，導(dǎo)致人們的績(jī)效考核不夠重視。同時(shí)，將分配周期延長(zhǎng)，實(shí)行“按月考核按季兌現(xiàn)”，根據(jù)當(dāng)季各月的績(jī)效結(jié)果得到的綜合分值，將同一層級(jí)或系列的員工進(jìn)行排序，然后根據(jù)排序結(jié)果劃分績(jī)效等級(jí)，最后按績(jī)效等級(jí)發(fā)放績(jī)效工資。

還應(yīng)該引起各級(jí)管理者重視的是，由于構(gòu)建績(jī)效考核體系是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有將績(jī)效考核與系統(tǒng)內(nèi)的其他管理方法結(jié)合起來(lái)，融會(huì)貫通，才能使績(jī)效考核具有旺盛的生命力，進(jìn)而更好地發(fā)揮作用，成為國(guó)有企業(yè)管理者手中應(yīng)用自如的管理利刃。

（作者單位：廈門(mén)特祥房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司）

第四篇：關(guān)注成果,建立科學(xué)薪酬體系

改變，從我做起

------關(guān)注成果，建立科學(xué)薪酬體系，讀《將心比薪》有感。

讀罷《將心比薪》，我發(fā)現(xiàn)有許多是我想說(shuō)的心聲，書(shū)中列舉的許多故事正是我們公司的事實(shí)。我們要改變現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)公司的騰飛，除了員工要有“七顆心”外，作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，我們又該如何去做呢？這引起了我對(duì)當(dāng)前工作的深深思考。

年末發(fā)獎(jiǎng)金，公司里出現(xiàn)了三種不同想法的人。第一類(lèi)人關(guān)注個(gè)人收入，不關(guān)心自己的付出。此類(lèi)人平時(shí)工作不主動(dòng)，甚至還有中途脫崗等行為。他們認(rèn)為自己來(lái)上班，你就應(yīng)該給我錢(qián)，有時(shí)還拿出國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)與公司談判，什么周六加班要雙倍工資呀！什么年假呀！第二類(lèi)人關(guān)注自己的付出，不關(guān)注銷(xiāo)售結(jié)果的產(chǎn)生。此類(lèi)人認(rèn)為自己按時(shí)上下班，不偷懶，沒(méi)有銷(xiāo)售是因?yàn)楫a(chǎn)品問(wèn)題、市場(chǎng)問(wèn)題，沒(méi)有功勞有苦勞。第三類(lèi)人是關(guān)注自己的銷(xiāo)售額，不關(guān)心是否給公司創(chuàng)造效益。此類(lèi)人也可謂是“銷(xiāo)售能手”，什么好賣(mài)就賣(mài)什么，核心產(chǎn)品比重不高，而且總是要最大化的促銷(xiāo)政策，車(chē)輛、品鑒等費(fèi)用投入不計(jì)成本。

因?yàn)殛P(guān)注，所以期待。他們不比較結(jié)果的產(chǎn)生，只比拿到手的錢(qián)有多少。他們不關(guān)心企業(yè)效益從哪里來(lái)，只關(guān)注當(dāng)前社會(huì)買(mǎi)房、買(mǎi)車(chē)等多樣化的個(gè)人需求。期待的總是很高，而感覺(jué)公司給予的總是太少，總是沒(méi)有達(dá)到自己的預(yù)期，所以有人很失落，也有人很埋怨。

我們負(fù)責(zé)人是雙重身份。一方面我們是經(jīng)理，我們按公司政策給大家發(fā)薪水，我們擁有權(quán)力；另一方面，我們受聘任經(jīng)理，也要通過(guò)實(shí)干得到效益，獲取收入。我們也期待高收入，但是高收入是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)的嗎？《將心比薪》第六章中就有明確的答案。薪水必須是自己干出來(lái)的。沒(méi)有成果，哪來(lái)高收入。剛才列舉的三種人中，第一類(lèi)是不干事的；第二類(lèi)是不出力的；第三類(lèi)是不出好結(jié)果的。從不干到干，從干到干出結(jié)果，再到滿(mǎn)意的結(jié)果是三個(gè)不同層次，而只有滿(mǎn)意的結(jié)果才是公司期盼的。

作為公司負(fù)責(zé)人，作為權(quán)力擁有者，我們又如何引導(dǎo)員工有正確的關(guān)注，最終讓美好的結(jié)果產(chǎn)生呢？這就要求我們制定科學(xué)、合理、和諧的薪酬考核體系。抓住了牛鼻子，牛就會(huì)跟著你走。形成了合理的薪酬體系，就不愁員工不朝著成果去努力！

一個(gè)科學(xué)的薪酬體系建立是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，它既是一種企業(yè)文化，也是一種工具，通讀全書(shū)，我認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面來(lái)構(gòu)建我們的薪酬體系：

一、文化的影響

我們首先要構(gòu)建未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，用未來(lái)凝聚人心，用夢(mèng)想激發(fā)熱情。因?yàn)槌搜矍暗氖杖耄€有才能的增加和未來(lái)的成長(zhǎng)。我們要善于給員工“畫(huà)餅”，善于描繪未來(lái)。只有遠(yuǎn)大的理想，才能讓我們不始終盯住眼前，做“井底之蛙”。

企業(yè)文化的范疇又不單單是企業(yè)戰(zhàn)略，還有集體觀，團(tuán)隊(duì)精神。個(gè)人永遠(yuǎn)只是一粒籽，只有集體的陽(yáng)光雨露，才能發(fā)芽開(kāi)花結(jié)果，只有相互協(xié)作，才能取得更好成果。

企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家。公司是平臺(tái)，舞臺(tái)大了，才能更有作為，而且這些優(yōu)秀的文化要形成優(yōu)良傳統(tǒng)一批一批的傳下去，最終形成比付出、關(guān)注成果的氛圍。總之要將員工從個(gè)人一己得失的圈子里帶出來(lái)，只有成果，才能得到，只有成果，才有未來(lái)的大境界。

二、制定科學(xué)的考核方法

考核辦法是薪酬體系中最具體的東西，你要求員工做什么，你就考核什么。首先、要以成果為導(dǎo)向。銷(xiāo)售額、毛利額、費(fèi)用額等各類(lèi)指標(biāo)中，唯有效益是企業(yè)的根本，所以考核中一定要突顯出對(duì)效益的關(guān)注。考核效益要見(jiàn)底，不能是大概，不能是眉毛胡子一把抓。

其次、要突出重點(diǎn)。突出重點(diǎn)不僅僅要一個(gè)總數(shù)據(jù)，要看構(gòu)成，要強(qiáng)調(diào)核心產(chǎn)品的比重，要關(guān)注效益貢獻(xiàn)度的大小。

第三、要有量化的指標(biāo)。用數(shù)據(jù)說(shuō)話，而且這種數(shù)據(jù)不一定僅是金額，也可以是占比或數(shù)據(jù)對(duì)比的百分比，也可以是網(wǎng)點(diǎn)等數(shù)量。

第四、還要看未來(lái)，看競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)力是彈性指標(biāo)，表現(xiàn)為做了多少基礎(chǔ)工作，做了多少遠(yuǎn)期投入，打造了如何的團(tuán)隊(duì)等。

第五、還要有大局觀。個(gè)人考核要拿出部分與部門(mén)整體利益掛鉤，集體有了，個(gè)人才會(huì)多，單干的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。

三、完善薪酬人事制度

考核辦法可以計(jì)算出工資額，而薪酬人事制度要設(shè)計(jì)員工的職務(wù)、崗位、崗職系數(shù)等內(nèi)容。讓員工清楚，如何能晉級(jí)，如何能晉升，如何可以受表彰。除收入以外，還有崗位，還有榮譽(yù)。

四、建立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，促進(jìn)溝通

老虎也有打盹的時(shí)候，群眾永遠(yuǎn)不做沒(méi)有檢查的事情。要想滿(mǎn)意的結(jié)果產(chǎn)生，就必須強(qiáng)調(diào)過(guò)程的控制，因此公司要強(qiáng)化監(jiān)督體制的建立，如客戶(hù)回訪，促銷(xiāo)抽查，人員監(jiān)控以及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法。制度總是針對(duì)不自覺(jué)的人，相反有了制度的制約讓那些上進(jìn)的員工感覺(jué)到公司始終在關(guān)注自己，便能自覺(jué)行為，強(qiáng)化執(zhí)行，因而產(chǎn)生觀念→態(tài)度→習(xí)慣→行為→命運(yùn)的改變。

監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不讓領(lǐng)導(dǎo)成為甩手掌柜，更不會(huì)產(chǎn)生在最后木已成舟的無(wú)奈。相反通過(guò)監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)就要去解決問(wèn)題，幫助員工克服困難，最終共同前進(jìn)。

有時(shí)許多矛盾的產(chǎn)生是緣于溝通的缺少，溝通能講明事情，促進(jìn)交流，對(duì)目標(biāo)的要求能更清晰，以便結(jié)果不走樣。

合上此書(shū)，有一種釋然，終于有一本書(shū)讓員工親身去體會(huì)，而不用我們羅嗦的去說(shuō)教。也更產(chǎn)生一種責(zé)任，一個(gè)企業(yè)要想健康陽(yáng)光、要想致力更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，改變的不僅僅是員工，領(lǐng)導(dǎo)者更要做出改變。企業(yè)思變，上下要齊動(dòng)，讓員工付出終有回報(bào)更是我們的責(zé)任，而形成一個(gè)科學(xué)合理和諧的薪酬體系，就會(huì)形成一種對(duì)滿(mǎn)意結(jié)果的共同追求，成果有了，就能保證企業(yè)永續(xù)發(fā)展，不斷遠(yuǎn)航。

改變吧，從負(fù)責(zé)人做起，從我做起！

孫廣輝

2013年3月31日

第五篇：國(guó)有企業(yè)薪酬管理

論文關(guān)鍵詞：國(guó)有鋼鐵企業(yè) 薪酬管理 先進(jìn)管理制度

論文摘要：隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，國(guó)有企業(yè)面臨著越來(lái)越大的壓力。本文對(duì)國(guó)有鋼鐵企業(yè)薪酬制度進(jìn)行了分析，找出了國(guó)有企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力在薪酬管理方面的原因，并提出建立一套科學(xué)的薪酬管理體系所需要注意的問(wèn)題.一.AG集團(tuán)公司薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題分析

(一)公司背景、概況

AG集團(tuán)始建于1916年，是新中國(guó)第一個(gè)恢復(fù)建設(shè)的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)和最早建成的鋼鐵生產(chǎn)基地，被喻為“中國(guó)鋼鐵工業(yè)的搖籃”.經(jīng)過(guò)近六十年的建設(shè)和發(fā)展，目前公司己形成大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)，能夠生產(chǎn)700多個(gè)品種、25000多個(gè)規(guī)格的鋼鐵產(chǎn)品。形成年生產(chǎn)鐵1600萬(wàn)噸，鋼1600萬(wàn)噸，鋼材1500萬(wàn)噸的綜合生產(chǎn)能力。AG公司不斷進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)改造，走出了一條“高起點(diǎn)、少投入、快產(chǎn)出、高效益”的技術(shù)改造新路子，主體生產(chǎn)工藝和技術(shù)裝備達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。實(shí)施“建精品基地，創(chuàng)世界品牌”戰(zhàn)略，建成年產(chǎn)1600萬(wàn)噸鋼精品基地。建成了以汽車(chē)板、家電板、集裝箱板、造船板、管線鋼、冷軋硅鋼為主導(dǎo)的板材精品生產(chǎn)基地，成為目前國(guó)內(nèi)能夠生產(chǎn)高檔轎車(chē)面板的鋼鐵企業(yè)之一和全球最大的集裝箱鋼板供貨企業(yè)。

(二)會(huì)司現(xiàn)行薪酬制度存在問(wèn)題分析

1.月工資制存在的問(wèn)題

現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)崗薪工資制是在2004年公司制定的，在最初能夠較好地適應(yīng)公司建立現(xiàn)代企業(yè)的制度要求，把各單位的整體效益和職工個(gè)人工作業(yè)續(xù)掛鉤，具有較好的激勵(lì)作用。但由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，現(xiàn)行的薪酬方案逐漸暴露幾出一些何題:

（1)工資調(diào)整機(jī)制不夠科學(xué)，現(xiàn)行工資制度下，員工薪酬待遇與級(jí)別密切相關(guān)，工資的剛性較強(qiáng)，根據(jù)員工級(jí)別確定崗位系數(shù)，確定工資標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工千軍萬(wàn)馬過(guò)“提職提級(jí)”獨(dú)木橋的情況。

(2)級(jí)別工資的設(shè)定無(wú)法充分體現(xiàn)員工能力。導(dǎo)致仍存在一定程度的“大鍋飯”現(xiàn)象，干和不干一樣，干好干壞一樣等不合理情況，影響了員工積極性的發(fā)揮。

(3)績(jī)效考核辦法不夠科學(xué)，激勵(lì)作用弱化.在績(jī)效考核操作過(guò)程中，對(duì)工作容易量化的員工，薪酬分配較容易操作，而對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、管理等工作難以量化的崗位，考核結(jié)果無(wú)法體現(xiàn)公平性，無(wú)法真正發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

(4)員工整體素質(zhì)低，應(yīng)付考核現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，員工間關(guān)系好，較低級(jí)管理人員包庇員工。

(5)公司管理層人員年輕化，導(dǎo)致老員工提升機(jī)會(huì)減少，降低其工作積極性。

2.年薪制存在的問(wèn)題

從經(jīng)營(yíng)者年薪制試行效果看，在合理確定公司經(jīng)營(yíng)者收入水平，提高經(jīng)濟(jì)效益等方面都起到了積極作用。但現(xiàn)有年薪制辦法還處于試點(diǎn)階段，因此也存在不少問(wèn)題。

(1)職位消費(fèi)不規(guī)范。由于經(jīng)營(yíng)者在公司中的特殊地位，在交通、通訊、社交等許多方面公務(wù)消費(fèi)上享受很多特權(quán)，基本上都是公司報(bào)銷(xiāo)。職務(wù)消費(fèi)成為經(jīng)營(yíng)者收入的一種補(bǔ)充，無(wú)法有效約束。

(2)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核問(wèn)題。目前年薪制的實(shí)施范圍僅限于總公司部門(mén)以上領(lǐng)導(dǎo)和分公司總經(jīng)理，但公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不是依靠個(gè)人努力實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)營(yíng)者績(jī)效年薪按公司整體業(yè)績(jī)考核，在一定程度上影響到其他經(jīng)營(yíng)班子成員的積極性。

（3)長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題。目前的年薪政策對(duì)經(jīng)營(yíng)者的短期行為有較強(qiáng)激勵(lì)作用，但缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)者完成一定任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)缺乏有效激勵(lì)。

二、AG集團(tuán)公司薪酬制度的改革方案

(一)對(duì)于AG公司外部薪酬的改革建議

第一，在高級(jí)技術(shù)人員與高級(jí)管理人員方面，其薪酬水平不能低于同行業(yè)的平均水平，并根據(jù)企業(yè)效益，來(lái)制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，來(lái)吸引更多的人才。

第二，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立健全激勵(lì)機(jī)制。

(二)對(duì)于AG公司內(nèi)部薪酬的改革建議

1.年薪制的改革

新的年薪制方案應(yīng)該涵蓋公司中層以上所有管理人員，包括公司總經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)副經(jīng)理以及部門(mén)經(jīng)理助理等。從年薪的構(gòu)成看，主要由基薪和年終結(jié)算薪酬兩部分構(gòu)成?；绞墙⒃趰徫环诸?lèi)定級(jí)的基礎(chǔ)上，按照“利益越厚，責(zé)任越大，風(fēng)險(xiǎn)越高”的原則加以確定;年終結(jié)算薪酬，是建立在績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)上，年末進(jìn)行核算確定。不同層級(jí)人員的基薪和年終薪酬的發(fā)放比例有所不同。從年薪的考評(píng)看，通過(guò)設(shè)定“一級(jí)考評(píng)指標(biāo)”和“二級(jí)考評(píng)指標(biāo)”，對(duì)公司行政管理層的年終結(jié)算薪酬進(jìn)行考評(píng)。考評(píng)由公司績(jī)效考評(píng)委員會(huì)執(zhí)行.每年一月初開(kāi)始，對(duì)上實(shí)行年薪制的人員按照設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，最后換算成績(jī)效系數(shù)。

2.崗位等級(jí)工資制度

由于目前AG公司部門(mén)職能比較全面，既有新鋼、軋鋼、冶金等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門(mén);又有戰(zhàn)略發(fā)展部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、受理市場(chǎng)部等科研、開(kāi)發(fā)部門(mén):還有客戶(hù)服務(wù)中心、部等服務(wù)部門(mén);機(jī)總，耐火，石灰等副企，后勤部門(mén)。第一論文范文網(wǎng)004km.cn整理。因此AG公司在考慮選擇合理薪酬制度時(shí)可以探索尋找第三條道路，即根據(jù)各部門(mén)，各員工實(shí)際情況，實(shí)行不同崗位實(shí)行不同管理制度。

三、對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬改革的啟示

(一)長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合

除了采用有效的短期薪酬激勵(lì)之外，還應(yīng)把注意力放在長(zhǎng)期激勵(lì)上。在長(zhǎng)期激勵(lì)方面，主要采用的是股票所有權(quán)計(jì)劃.長(zhǎng)期激勵(lì)手段旨在培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，將員工自身的利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效緊密相連，為公司的長(zhǎng)期發(fā)展莫定基礎(chǔ)。

(二)建立新的薪酬體系

在薪酬管理工作中也要體現(xiàn)人本思想.一方面在薪酬管理的工作中企業(yè)可以通過(guò)會(huì)議調(diào)查等手段關(guān)注員工的個(gè)性化需求，力求能夠最大程度的提高員工薪酬滿(mǎn)意度，另一方面要充分做好薪酬管理溝通工作。多發(fā)展一些激勵(lì)薪酬方式。

(三)實(shí)行多樣的員工福利計(jì)劃

除購(gòu)買(mǎi)法定保險(xiǎn)外，還可為員工購(gòu)買(mǎi)其他一些商業(yè)保險(xiǎn).報(bào)銷(xiāo)加班的交通費(fèi)用，發(fā)放一些防暑降溫費(fèi)，為員工購(gòu)置一些健身器材等.經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬結(jié)合起來(lái)，完善員工的薪酬保障體系，提高員工滿(mǎn)意度，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展