第一篇：淺談薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的應用

淺談薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的應用

關鍵詞：薪酬管理存在的問題薪酬管理體制薪酬結構摘要：在一個物價飛漲的時代，很多人越來越感覺到錢不夠用，“待遇”問題也就成了選擇工作時的首要問題。大多數(shù)情況下，工作單位的薪酬和福利制度好壞將直接影響整個工作單位的效益，因此對于一個優(yōu)秀的工作單位而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必須的。薪酬制度對于工作單位來說是一把“兩刃劍”，如果運用得合適、就可以鼓勵工作單位里的工作人員；相反就有機會把工作單位造成人員流失的危險。在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務，本人就是由此出發(fā)，明確酬薪管理在人力資源管理中的價值，并進一步指出現(xiàn)今薪酬管理中所存在的一些問題，力求建立更加完善的薪酬管理體制

隨著我國體制改革的進一步深化，競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是企業(yè)的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決于企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力，同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關，薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度.1.薪酬管理的內(nèi)涵

所謂薪酬管理，是指一個組織根據(jù)所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價并不斷予以完善。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到企業(yè)每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在企業(yè)中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很

敏感。

合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。

2.薪酬管理基本理論解析

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結構四個方面的內(nèi)容。

2.1確定薪酬管理目標

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面：①建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；③努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調(diào)。

2.2選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結構以及工資水平。

2.3制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業(yè)預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強企業(yè)競爭力為原則。

2.4調(diào)整薪酬結構

薪酬結構，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容：①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工

資的調(diào)整等。對薪酬結構的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。

3.薪酬管理中存在的主要問題

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸，而薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的延伸。薪酬管理的有效性直接決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。然而由于歷史的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知識，多數(shù)企業(yè)的薪酬管理不盡如人意。這主要表現(xiàn)為：

3.1傳統(tǒng)的薪酬體系只能提供薪酬，卻不能起到獎勵的作用

盡管薪酬體系在理論上可以獎勵業(yè)績的改善，事實卻大不一樣。由于價值的增加通常在受薪雇員中分配，其與業(yè)績本身幾乎沒有關系。表現(xiàn)出眾者與表現(xiàn)不佳者間僅有細微差別，獎勵業(yè)績的薪酬因此等同于總的增加值。這部分是因為大多數(shù)公司中業(yè)績薪酬的目的并不僅限于獎勵業(yè)績改善，它也被用來調(diào)整總體薪酬結構以適應勞動力市場的變化及通貨膨脹的增加。結果是潛在的價值增加中相當大的比例幾乎必須被分配給所有雇員。

3.2分配方式單一

這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少。

3.3薪酬水平與外部市場不均衡

外部不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經(jīng)濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著價高的企業(yè)流動將成為普遍現(xiàn)象。

4.尋求更加完善的薪酬管理體制

我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰(zhàn)略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪酬管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強、務實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標密切相關。

4.1建立系統(tǒng)公正的績效考核體系

制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內(nèi)部公平的重

要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點：（1）能精確的測量業(yè)績；（2）工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；

（3）清楚的定義工資和業(yè)績之間的關系，并能將業(yè)績測量的結果與工資結構水平掛鉤；（4）存在改進業(yè)績的機會；（5）其經(jīng)理人員應由熟練技能設定業(yè)績標準，并操作評估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任。

4.2確立明確的酬薪分配原則

薪酬分配需要從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設計薪酬系統(tǒng)，以此匹配業(yè)務的計劃和組織的發(fā)展。比如，公司薪酬的市場定位問題：是跟著市場走按行情付薪，是根據(jù)員工的資質(zhì)水平、崗位對公司的重要性、還是業(yè)績水平和貢獻程度付薪？各因素的權重又該如何權衡和分配？這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果。

薪酬分配原則就是要在薪酬管理體系的建立過程中：是選擇領先、落后還是跟隨的薪酬戰(zhàn)略，是側重于吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內(nèi)部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構架、薪酬和業(yè)績的關聯(lián)，等等?？梢哉f，薪酬的科學性，能從明確、清晰的薪酬原則中體現(xiàn)出來。

4.3以職位評價系統(tǒng)為基礎，實現(xiàn)薪酬分配的公平、科學

崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關鍵所在。首先，職位評價應立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。

5.結束語

薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用，決定著勞動效率，關系著社會穩(wěn)定。在對薪酬制度的探索中，必須具體結合單位的實際情況，選擇合適的激勵方案；在科學評估職位價值和能力價值的基礎上，強調(diào)員工對單位的貢獻，還要認可長期工作人員對單位做出的歷史貢獻，使得單位的每一個階層都能享受到

薪酬激勵，并達到相應的目的。這樣員工們才會用積極的態(tài)度和飽滿的熱情去對待工作，用良好的效益去回報工作單位，為單位的發(fā)展做出自己應有的貢獻。

第二篇：國企人力資源管理中的薪酬管理

國企人力資源管理中的薪酬管理

【摘 要】對于一個企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展而言，薪酬和福利的管理制度是決定一個企業(yè)取得效益的關鍵。因此，要想使得企業(yè)能夠高效的運行發(fā)展，在人力資源管理中，制定出合理而有效地的薪酬和福利制度是非常必要的。文章就國企中的人力資源管理中的薪資管理進行分析研究，并提出了相應的薪資管理激勵制度，來科學有效的實施薪酬管理。

【關鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理

在國企的人力資源管理中，薪酬管理是企業(yè)發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)，科學的薪酬管理制度可以激勵人才、吸引和留住更多對公司有用的人才。相反，不恰當?shù)男匠旯芾碇贫瘸藭构締适?yōu)秀的人才外還一定會直接影響公司企業(yè)的健康發(fā)展。因而，企業(yè)想要在競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境當中生存，除了在知識、技術方面加以提高之外，更重要的則是在人力資源管理方面的管理，尤其是對于薪酬的管理。

一、國有企業(yè)薪酬管理的總體概況

國有企業(yè)最大的特征就在于它創(chuàng)造的一切資產(chǎn)歸全民所有，與企業(yè)人員并沒有直接的利益關系。在國有企業(yè)當中，企業(yè)的高層負責人員均是由國家直接任命，因而在薪資管理上也并不是按照市場的運行規(guī)則來分配管理。面對現(xiàn)今我國國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)實情況，也為了能夠解決更多的現(xiàn)實問題，總書記在薪酬改革方面所提出的：水平適當、結構合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效的改革標準將成為未來我們在國有企業(yè)薪資管理方面的努力方向。

國有企業(yè)薪資改革的關鍵在于建立科學有效的績效評價體系，然而不同行業(yè)的績效要求的差異性，在經(jīng)濟、市場與社會因素的共同作用下，同時既要考慮企業(yè)的短期發(fā)展因素，也要考慮長遠的發(fā)展，復雜程度加強的同時也加大了創(chuàng)建的難度。因此，在綜合了各方面的條件因素后，最為有效科學的方法就是將國有薪酬改革與國有企業(yè)的改革緊密結合起來。

二、建立科學有效的國有企業(yè)人力資源薪酬管理機制的策略

（一）國有企業(yè)人力資源激勵機制中的薪酬制度

1、激勵性的薪酬政策的制定

薪酬是企業(yè)人員的基本收入，是保證企業(yè)人員績效成就與基本生活的基礎。然而，如果科學的規(guī)劃薪酬管理，薪酬也將起到激勵員工，加強企業(yè)競爭力的作用。因此企業(yè)應當在人力資源的管理上積極促進激勵性的薪酬管理制度的建立。

①在保證公平的前提下提高薪酬水平

薪酬管理的激勵機制需要在企業(yè)薪酬分配的公平原則上建立，才能夠保證企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)運行，避免矛盾的滋生。公平公正的薪資標準是保證國有企業(yè)健康平穩(wěn)運行的重要條件。

②薪酬要與績效掛鉤

薪酬的激勵標準需要將其與績效掛鉤，這樣不僅能夠得到企業(yè)人員認可，同時促進國有企業(yè)工作人員的工作積極性，也能夠公平公正的對績效優(yōu)秀的企業(yè)人員加以獎勵的同時激勵員工們提高工作積極性，加強競爭力，共同促進公有企業(yè)的發(fā)展。

③適當拉開薪酬層次

適當?shù)睦_薪酬的層次，區(qū)分薪酬等級，有利于將各個階段的薪酬標準清晰化，同時也將薪酬范圍明顯的區(qū)分開來，使得企業(yè)員工從中找到自我奮斗的動力與標準。也能夠公平的實施能者多勞，多勞多得的分配標準。

2.設置具有激勵性質(zhì)的福利項目

薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段福利是員工報酬的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。采取彈性福利制度。采取對不同的員工運用不同的激勵制度，滿足他們自我的內(nèi)心的不同需求。不要一味的采取同一種福利制度，這樣將會大大減小激勵的作用，甚至會起到反作用。

3.股權激勵制度

股權激勵制度是一種現(xiàn)代化的激勵手段，是一種更為先進的激勵手段。它彌補了傳統(tǒng)激勵手段的不足，將員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，充分調(diào)動了員工的積極性。據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢姡蓹嗉钍怯休^強的激勵作用的。

國內(nèi)外最常見的有：用于激勵高層領導人、核心員工的付酬形式的股票期權；帶有中國特色激勵形式的期股，是指通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權的擁有。所以引用股權激勵，就需要我們汲取各方面的經(jīng)驗教訓，研究學習國外的成功案例，創(chuàng)新繼承，才能將其發(fā)揮最大的作用。雖然關于薪酬和福利激勵制度的方法多種多樣，但我們不應將他們隔離開來。而應將他們綜合使用，以達到最佳的效果。

（二）深化企業(yè)工資制度改革，接應市場工資對企業(yè)內(nèi)部分配的調(diào)節(jié)

國有企業(yè)制度創(chuàng)新和勞動力市場培育都需要時間，所以，國有企業(yè)工資改革只能是一個逐步向目標模式逼近的漸進過程。企業(yè)要不失時機地抓住主客觀條件的可能，積極深化工資制度改革，主動接應市場工資的幅射、調(diào)節(jié)。建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，廢除“工效掛鉤”使得企業(yè)能夠自主決定薪酬標準。實施國有與市場相結合分配標準，建立適合現(xiàn)代國有企業(yè)與職工特點的薪酬標準。建立新型的福利、保險等除基本薪酬之外的配套改革，擴充工資容量，使得勞動力能夠最為真實的反應的價格當中，優(yōu)化人力資源配置。

（三）把按勞分配同按要素分配結合起來

國家在“按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，把按勞分配同按要素分配結合起來”的分配方式的同時，也應將多種分配方式同按要素分配聯(lián)系了起來。今后，國有企業(yè)對其成員個人的收入分配要堅持居主體地位的按勞分配外，還將在以下一些方面積極推進按要素分配原則。

1.積極鼓勵職工人員參股、持股以股份帶動企業(yè)與個人發(fā)展，特別是在國有企業(yè)中有條件地發(fā)展股份合作制，實現(xiàn)勞動聯(lián)合與資本聯(lián)合相結合，勞動分紅與資本分紅相結合的薪酬管理標準。

2.將技術于經(jīng)營能力等作為生產(chǎn)要素參與收益分配，擴大薪酬分配的范圍，同時激勵企業(yè)員工加強技術與經(jīng)營能力的學習培養(yǎng)。

3.在國有企業(yè)中，將按勞分配于按要素分配逐步有效的協(xié)同結合，激勵企業(yè)人員“各投所有”的積極性，激發(fā)各方面的生產(chǎn)要素的積極性，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，增強國有企業(yè)活力。

（四）政府加強實行對收入分配的間接宏觀調(diào)控

國有企業(yè)的薪酬分配應將市場調(diào)節(jié)、企業(yè)自主與政府的宏觀調(diào)配相結合，有間接深入到直接。在運用財政、貨幣、信貸等政策外，還要借助高、中、低三條控制線。

低線：是保證薪酬的最低標準的控制線，政府需要定期結合國有企業(yè)的現(xiàn)實情況與社會的現(xiàn)實狀況發(fā)布保障居民最低生活保障的最低薪酬保準。

高線：是對高收入者進行局部調(diào)節(jié)的分水線，也是個人所得稅起征線。

中線：工資指導線。是政府結合各方面的現(xiàn)實條件所指定的基本工資的指導。國有企業(yè)應當適當?shù)膽谜恼{(diào)控同時結合市場，科學有效的規(guī)劃薪酬管理。

薪酬管理制度對于企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。在國有企業(yè)的發(fā)展上能夠建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義，同時對于協(xié)調(diào)企業(yè)各行業(yè)之間的發(fā)展與國有企業(yè)與非國有企業(yè)的協(xié)同促進有著先進意義。所以，面對當前國有企業(yè)薪酬狀況的諸多問題，改革和完善薪酬制度成為當前企業(yè)面臨的最為重要也最為急迫的任務。

【參考文獻】

[1]傅永剛：《如何激勵員工，大連理工大學出版社》，2000年.[2]孫健敏，周文霞：《管理中的激勵，企業(yè)管理出版社》，2004年.[3]孫孔鶴：《建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策[》J]；河南科技；2011年15期.[4]呂輝：《從“三國殺”看企業(yè)人力資源管理[J]；通信企業(yè)管理》；2011年08期.[5]方海霞：《淺談當前民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策》[J]；財經(jīng)界（學術版）；2011年06期.

第三篇：企業(yè)人力資源管理之薪酬管理問題分析

企業(yè)人力資源管理之薪酬管理問題分析

內(nèi)容提要:薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努

力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。[]

關鍵詞:薪酬管理問題分析

一、企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題

（一）薪酬的內(nèi)部不均衡

內(nèi)部不均衡，表現(xiàn)為薪酬差距過大或過小。研究發(fā)現(xiàn)：人們關心薪資差別的程度甚至關心薪資的絕對水平。在市場經(jīng)濟條件下，“平均主義”和“大鍋飯”已經(jīng)沒有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現(xiàn)真正的公平。同時，個人職位，能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也必然會帶來收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受，過大或過小都能引起員工不滿。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大宇工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助與穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿，差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。

（二）薪酬水平與外部市場不均衡

外部不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經(jīng)濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著價高的企業(yè)流動將成為普遍現(xiàn)象。

（三）分配方式單一導致長期激勵不足

這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。幾乎是所有的企業(yè)都存在這樣的問題，短期獎勵的引導使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當然。

（四）績效薪酬與業(yè)績脫鉤

這也是目前企業(yè)中較為嚴重而普遍的問題。主要表現(xiàn)有以下兩種：

1、績效薪酬差距很小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。

2、獎金作為浮動薪籌成為一個相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了登級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義。

二、原因分析

（一）從整個人力資源系統(tǒng)來看

1、企業(yè)沒有完整的人力資源管理體系

在一些規(guī)模較小,管理不規(guī)范的企業(yè)，受企業(yè)文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項財務支出，而進行簡單的規(guī)定與發(fā)放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環(huán)節(jié)缺位，員工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必須建立在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)多個環(huán)節(jié)的有效運作的基礎上，缺少利他環(huán)節(jié)，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進行。在這一點上，企業(yè)容易存在的問題就是：忽視工作分析和職務評價，或績效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基礎

2、人力資源管理體系與薪酬與有關的環(huán)節(jié)不合理

有完整的人力資源管理體系，但某些與薪酬與有關的環(huán)節(jié)不合理在目前企業(yè)較為常見的有：(1)、職務評價系統(tǒng)不規(guī)范。表現(xiàn)在：a許多企業(yè)對職位的評價往往陷入對具體從事該職位工作的人的評價，而非職位評價。b在評價標準及各項指標的設立上往往不能反映職位職責。c職位的工資不能正確反映職位價值的大小。d考核對象成為員工，而不是員工的工作表現(xiàn)。(2)、考核標準不明確或不規(guī)范，如考核指標不能被量化、與崗位脫節(jié)或過于復雜不能被測量等。(3)、考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應：不久前發(fā)生的事件影響較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。(4)、考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導致員工不滿。

（二）、從薪酬系統(tǒng)本身來看

1、薪酬制度不合理。

薪酬制度指由公司根據(jù)勞動的復雜程度、負責程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級并按等級確定薪酬標準的一種制度，在這里主要指薪酬制定的依據(jù)及制定各類人員薪酬的方法?，F(xiàn)實中薪酬制度的不合理主要表現(xiàn)為：（1）、薪酬制度的系統(tǒng)性低。企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度往往會經(jīng)過或大或小的新資改革而形成。（2）、薪酬制的方

向性錯誤。薪酬制度涉及的是一個方向性問題，即企業(yè)鼓勵何種行為，側重于獎勵何種表現(xiàn)的問題。它將對員工行為起引導作用。受傳統(tǒng)觀念的影響，許多中國企業(yè)較重視人和，在獎金的發(fā)放上較多的傾向于年資，這樣做的后果果就是使新員工，特別是新加入的高級人才因得不到重視而喪失工作熱情甚至離職。

2、薪酬體系結構設計不合理。

薪酬體系主要指薪酬的構成。企業(yè)中絕大部分企業(yè)在其結構設計上不夠合理，表現(xiàn)為：（1）、固定工資比例偏高，使收入差距拉不開，不能體現(xiàn)出公平與效率。（2）、浮動薪酬浮而不動，流于形式成為一個固定的值使激勵無效。（3）、所有的員工薪酬結構模式都一樣，針對性不強。（4）、績效薪酬的獲得標準過多地涉及到等級和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。（5）、長期薪酬比重很小，導致長期激勵不足。

（三）、從系統(tǒng)運行來看

1、薪酬策略與企業(yè)自身特點不符。

很多企業(yè)雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系但是卻不能實施，原因就是薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相沖突或不適合企業(yè)發(fā)展階段的要求。很多企業(yè)的薪酬設計缺乏統(tǒng)一的指導思想和設計基礎。許多企業(yè)在在制定薪酬計劃時不考慮薪酬方案要實現(xiàn)的目的和指導政策，通常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見而沒有統(tǒng)一的指導思想和原則，或者是照搬理論上的薪酬體系，盲目模仿其他企業(yè)的薪酬模式，忽略自身特點，發(fā)展目標、經(jīng)濟實力及市場地位，思考是零碎和片段的，而導致薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略不服，與企業(yè)文化相沖突。

2、企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，導致員工不支持薪酬系統(tǒng)。

許多企業(yè)雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系，卻由于管理者與員工缺少溝通而無法運行，收不到預期效果。表現(xiàn)在：（1）、由于信息傳遞不及時或傳遞失誤導致員工不知道或錯誤理解有關政策，從而引起的不滿又得不到有關上級的解釋或說明，抵觸情緒越來越強，導致系統(tǒng)運行受阻。（2）、上級不了解員工的想法，對下級的需求、有關的政策建議和意見以及有關系統(tǒng)運行的效果得不到及時地反饋，導致管理者在管理中的失誤而不自知，誤以為系統(tǒng)合理就萬無一失。

三、改革思路及對策

（一）大力建設企業(yè)的薪酬文化來宣傳合理的薪酬價值觀

企業(yè)文化是企業(yè)分配思想，價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，它表明了企業(yè)所重視的人和事，企業(yè)文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企業(yè)文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統(tǒng)的運行提供有利的環(huán)境支持。一方面，從公平感本身特點而言，公平感有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計自己對公司的貢獻，看不到自己的缺點，而低估他人對公司的貢獻并挑剔別人的毛病，而建立與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的公平觀，通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，并保證其公開透明將有效避免因主觀因素引起的內(nèi)部不公平。另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響。企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。一個企業(yè)要使薪酬管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。另外，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業(yè)的人際和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利于各項制度的實施。

（二）建立科學規(guī)范的職位評價系統(tǒng)并保證其有效運行。

崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態(tài)度并結合各個職位對企業(yè)經(jīng)營目標的貢獻對崗位的價值進行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩(wěn)定、系統(tǒng)的工作結構，開發(fā)一個工作價值的等級序列并以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關鍵所在。首先，職位評價應立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。再次，應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權利。最后，崗位評估的結果應該公開，使員工對崗位評估的結果產(chǎn)生認同。

（三）建立系統(tǒng)公正的績效考核體系以確?？冃匠昱c業(yè)績考核掛鉤。

制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點：

1、能精確的測量業(yè)績；

2、工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；

3、清楚的定義工資和業(yè)績之間的關系，并能將業(yè)績測量的結果與工資結構水平掛鉤；

4、存在改進業(yè)績的機會；

5、其經(jīng)理人員應由熟練技能設定業(yè)績標準，并操作評估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任

此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組織為其制定的績效目標更可觀，更公正，更具接受性。在標準的制定上應該使指標明確并能被量化，但不易過于復雜，并應體現(xiàn)出崗位特點，應針對不同崗位設立不同標準。指標的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設定的、關鍵的、少而精的指標，可以確立關鍵績效指標體系，將績效管理與員工的業(yè)績結合在一起。首先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定關鍵驅動因素，然后對關鍵驅動因素分別分析給出子因素，從而確定各個閉門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標。指標確定是要盡量量化，不能量化的要細化或標準化。對待可量化的指標我們可以用數(shù)值來表示，對待非量化指標用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。其次，在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等，最后，應注意溝通和反饋，而且必須將績效考核的結果應用于多元化報酬結果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流于形式，形同虛設。并及時發(fā)現(xiàn)評估考核過程中的失誤及時糾正。

（四）通過薪酬調(diào)查并結合企業(yè)自身特點確定一個合理的薪資水平

為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業(yè)必須進行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。企業(yè)可以委托專業(yè)咨詢機構進行調(diào)查，并且在對結果進行分析的基礎上結合企業(yè)自身特點確定企業(yè)總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：

1、市場領先策略，即高于市場平均水平，一般來說，處于高速成長期的高科技企業(yè)宜采取這種策略。

2、市場跟隨策略，基于市場平均水平相當，適合于薪資承受能力弱，生產(chǎn)經(jīng)營特點不突出，不能將薪資成本過多轉嫁的企業(yè)。

3、低薪策略，即低于市場的平均水平，對于經(jīng)營相對穩(wěn)定，人際和諧的企業(yè)來說比較適合，有利于企業(yè)的低成本擴張。

4、上高下低，即高管人員薪資高于平均水平，而基層人員低于平均水平，這樣既有利于吸引高級管理人才，又能適度控制薪資成本，適合于管理型企業(yè)。

5、下高上低，即基層人員薪資高于平均水平，而管理人員低于平均水平，適合于已取得明確市場地位，產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)。

（五）引入監(jiān)督機制和溝通機制保證薪酬管理系統(tǒng)的有效實施

引入監(jiān)督機制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因為其利益的相關性，員工會十分負責，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業(yè)的薪酬制度應透明化。實行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快的公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法：

1、讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，又應該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。

2、發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。

3、建立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

（六）注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認可和欣賞。因此，再支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經(jīng)濟性的薪酬；而對于高層次人才，應該將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，我們應及時的發(fā)放工資和獎金。適當縮短建立工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。

參考資料:

1、劉軍勝：《薪酬管理實務手冊》，機械工業(yè)出版社

2、曾湘泉：《企業(yè)薪酬制度存在的主要問題》，第四屆中日人力資源開發(fā)國際研討會

3、劉昕：《薪酬管理》，中國人民大學出版社

第四篇：電子商務在人力資源管理中的應用

電子商務在人力資源管理中的應用

電子商務人力資源管理（又稱人力資源管理信息化）簡稱eHR，eHR 首先是一種全新的人力資源管理模式，這種新型的人力資源管理模式包含了“電子商務”、“互聯(lián)網(wǎng)”、“人力資源業(yè)務流程優(yōu)化(BPR)”、“以客戶為導向”、“全面人力資源管理”等核心思想在內(nèi)；它利用各種IT手段和技術，比如互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心、考勤機、多媒體、各種終端設備等，包括核心的人力資源管理業(yè)務功能，比如招聘、薪酬管理、培訓(或者說在線學習)、績效管理等；它的使用者，除了一般的人力資源管理從業(yè)者外，普通員工、經(jīng)理及總裁都將與它的基礎平臺發(fā)生相應權限的互動關系。綜合來講，它代表了人力資源管理的未來發(fā)展方向，是一種全新的人力資源管理模式。

e-HR的特點：

1.支持組織機構經(jīng)常變化的人力資源管理信息系統(tǒng)

e-HR模式實施的首要前提是信息技術的支撐，因此，HRMIS是其推行的硬件基礎。在信息時代激烈的競爭環(huán)境下，要求企業(yè)必須有較強的適應性和變通性，因此HRMIS需要結合外部環(huán)境的變遷以及內(nèi)部人力狀況，做出有效的調(diào)整，采用完全可定制的組織機構設計工具，具有高度的可擴展性，使用機構樹對企業(yè)的機構組成隨時進行修改，迅速對市場的變化做出反應。

2.人力資源管理流程的優(yōu)化

在現(xiàn)有的關于ERP的研究中，關于管理流程優(yōu)化的文獻很多，流程優(yōu)化的目的在于通過業(yè)務流程的梳理和重組，使實施ERP的企業(yè)實現(xiàn)信息系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的匹配，從而提高ERP的使用效率和企業(yè)的整體效率。E-HR模式最重要的內(nèi)涵特征應該是通過實施E-HR，達到人力資源管理流程的優(yōu)化，實現(xiàn)人力資源管理的高績效。

3.人性化的服務模式

E-HR模式不僅通過HRMIS能為員工提供有效的培訓課程和學習交流平臺，采用公正客觀的評估機制，以提高員工績效，還可以提供基于Internet/Intranet的員工虛擬社區(qū)系統(tǒng)，方便企業(yè)新聞的發(fā)布、員工間的互相交流，為企業(yè)文化、經(jīng)營理念的傳播提供了一個方便、快捷、友好的交流方式。E-HR模式最大的特點是從“全面人力資源管理”的角度出發(fā)，利用Internet/Intranet技術為人力資源管理搭建一個標準化、規(guī)范化、網(wǎng)絡化的工作平臺，在滿足人力資源部門業(yè)務管理需求的基礎上，還能將人力資源管理生態(tài)鏈上不同的角色聯(lián)系起來，亦即是成為企業(yè)實行“全面人力資源管理”的紐帶。

eHR的優(yōu)勢

首先，eHR大大提高了人員管理的工作效率、降低了管理成本。翰威特公司有統(tǒng)計數(shù)字表明，公司實施人力資源管理信息系統(tǒng)，平均每位員工的成本是35美元，但在第一年就可以收到可觀的回報，員工的電話詢問也減少了75%.戴爾公司2000年上半年通過互聯(lián)網(wǎng)處理了300萬美元的人力資源管理操作業(yè)務。其次，通過eHR，加強了人力資源管理工作的透明度和客觀性，人力資源管理重心也因此可以往下移動。這一人員管理的重心下移，在傳統(tǒng)的人力資源管理模式是不可能辦到的。

其次，eHR完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統(tǒng)的人力資源管理方式下，人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務，其次是管理咨詢的職能，而在幫助企業(yè)策略的制定方面是最少的。在電子化人力資源的管理環(huán)境下，人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業(yè)在人員管理上提供管理咨詢服務，行政事務工作被電子化、自動化的管理流程所大量取代，工作效率得到明顯提高。

第三，eHR實際上把人員管理的重任轉移到第一線的經(jīng)理身上，真正使他們能通過管理、激勵員工實現(xiàn)他們的業(yè)務發(fā)展目標。第一線的業(yè)務經(jīng)理可以通過網(wǎng)上得到最新的企業(yè)人力資源管理政策、流程、市場數(shù)據(jù)，經(jīng)過授權，他們可以進行相關人員管理，包括進行人員的獎懲。

我國企業(yè)人力資源管理信息化的現(xiàn)狀與存在的主要問題

現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)借助不同的人力資源管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)了人力資源管理信息化。著名的“康師傅”、一汽大眾、華為，萬科、東方通訊、上海浦東發(fā)展銀行等三十幾家企業(yè)都采用了SAP本地化的人力資源管理系統(tǒng)。但就整體而言，目前我國企業(yè)人力資源管理信息化的現(xiàn)狀是滯后的，主要存在以下幾個問題：

1.人力資源管理信息化缺乏管理者的支持與資金投入

在企業(yè)的資金、技術、市場和人才等諸多經(jīng)營要素中，管理者對人力資源的經(jīng)營是最為模糊的。很多企業(yè)往往將人力資源視為一種不得已的成本開銷，企業(yè)管理者對人力資源管理及人力資源管理信息化的重視程度比較低，急功近利，不注重其系統(tǒng)建設的長期效應。雖然人力資源管理信息化能降低企業(yè)成本，但那只是實施后產(chǎn)生的作用，而在實施過程中需要投入大量資金。不論是自行開發(fā)還是購買軟件產(chǎn)品，都是一項重大投資。一些企業(yè)尤其是規(guī)模較小、效益較差的企業(yè)，很難將巨額資金用于投資人力資源管理信息化的建設。

2.企業(yè)對人力資源管理信息化的內(nèi)容主要集中于事務處理

據(jù)m.ehr4a.com的調(diào)查，雖然絕大部分企業(yè)對人力資源管理的電子化、網(wǎng)絡化、智能化持肯定態(tài)度，然而卻有超過70%的企業(yè)還沒有引入人力資源管理信息系統(tǒng)。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，在已實施過人力資源管理信息系統(tǒng)的企業(yè)里，18%的企業(yè)需要更換系統(tǒng)。其原因包括系統(tǒng)功能太簡單；人力資源管理業(yè)務流程需要改善或改變；系統(tǒng)缺乏穩(wěn)定性和速度慢等。從管理信息系統(tǒng)的功能上看，目前企業(yè)使用最多的功能依次是“人事信息管理”(71%)、“薪資”(68.2%)、“報表”(62.2%)、“考勤”(59.5%)、“招聘”(56%)、“福利”(53.8%)等。據(jù)此分析，中國企業(yè)目前對功能需求最多的是“事務處理層面”的功能，其次是“業(yè)務流程層面”的功能。

3目前尚沒有突出的人力資源管理軟件產(chǎn)品

雖然人力資源管理軟件在我國已有超過十年的發(fā)展歷程，但還存在產(chǎn)品不規(guī)范、廠商過于混雜等問題。對產(chǎn)品而言，目前軟件市場的最大問題莫過于標準不統(tǒng)一。例如，人力資源管理系統(tǒng)如何與政府的勞動人事管理系統(tǒng)相銜接的問題，報表的一致性問題等。標準的欠缺還導致人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)其他系統(tǒng)的銜接和整合不顧暢。有些供應商的目的僅在于出售產(chǎn)品，至于很多企業(yè)所關心的重整管理、售后服務和產(chǎn)品升級，他們不會也無力去考慮。一些產(chǎn)品雖然在中國人事信息管理方面標準化程度較高，但其產(chǎn)品以傳統(tǒng)的“人事管理”為中心，局限于人事管理的老觀念，不能適應“人力資源管理”的需求。就市場占有串而言，占有率最大的不超過10%，企業(yè)自我開發(fā)者比重較大，占38.2%。

4.人力資源管理者本身的”應用能力較低

我國企業(yè)人力資源管理信息化存在的一個突出問題是人力資源管理者的IT應用能力一般。企業(yè)人力資源管理信息化的實施，使人力資源管理經(jīng)理IT應用能力受到極大的挑戰(zhàn)。根據(jù)004km.cn對中國企業(yè)人力資源管理信息化現(xiàn)狀調(diào)研的數(shù)據(jù)表明，在對中國境內(nèi)一千多名企業(yè)人力資源管理經(jīng)理IT應用能力的調(diào)查中，超過一半的被調(diào)查者IT應用能力一般(其中未實施人力資源管理信息系統(tǒng)的企業(yè)”應用能力更差)，能力在“一般”和“基礎”水平的占68%，即他們只是掌握了辦公軟件的操作能力和上網(wǎng)獲取信息的能力。

推進我國企業(yè)人力資源管理信息化的基本策略

如今，越來越多的企業(yè)開始重視人力資源管理信息化問題，筆者認為可以通過重視科學管理，調(diào)整組織結構等措施來改進目前存在的問題，推進我國企業(yè)人力資源管理信息化建設。

1.領導要認識到人力資源管理信息化的緊迫性與必要性，大力支持企業(yè)人力資源管理信息化建設作為企業(yè)的領導者，一方面必須徹底更新觀念，樹立現(xiàn)代觀念和超前意識，充分認識人力資源管理信息化發(fā)展的新趨勢，不能認為信息服務僅僅是預算中的一項開支而舍不得對其進行人力、物力和財力的投資。另一方面，作為企業(yè)的高層領導者，要求其參與到人力

資源管理信息化建設中去。并不是說他們只要保證足夠的資金供給、人員安排和設備配備就可以了，而是要積極參與人力資源管理信息化的設計、規(guī)劃和實施過程。應該有一些信息技術的基本知識，運用現(xiàn)代管理學提高自己管理企業(yè)的水平。要會用人，會組織隊伍，采用科學的方法加強政策宣傳，改變中、基層管理者的觀念，化解其造成的阻力，充分重視和解決其他非技術因素。親自負責，參與人力資源管理信息化的設計和規(guī)劃，使人力資源管理信息化的實施能順利進行。

2.有效調(diào)整組織結構和規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務流程

隨著信息時代的到來，公司的管理層次大大減少，扁平式、矩陣式的組織結構將成為多數(shù)公司的組織形式。作為信息時代的人力資源管理，必須調(diào)整組織結構，以適應新的時代和新的價值體系。人力資源管理信息化項目的實施不可避免地會使原有業(yè)務流程發(fā)生變化，同時也會影響到人員崗位和職責的變化，甚至引起部分組織結構的調(diào)整。一方面，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對組織架構和部門職責進行調(diào)整.在調(diào)整過程中，可能會涉及部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、業(yè)務流程的改變，權力利益的重新分配等因素。另一方面，要對人力資源管理結構進行調(diào)整。由于實施人力資源管理信息化后，人員的層次結構有了很大變化，原來主要從事重復勞動的管理人員，現(xiàn)在可以把主要精力放到更具創(chuàng)造性的工作上。因此，企業(yè)要進行新的工作分析，調(diào)整人力資源管理目標和提拔、培訓等計劃。

3.提高人力資源管理者的IT應用能力和員工素質(zhì)

人力資源管理信息化，是完善人力資源管理體系的重要環(huán)節(jié)，它決不是一個純粹的丌項目，也不是傳統(tǒng)人力資源管理咨詢與IT技術的簡單迭代，而是利用信息技術實現(xiàn)對人力資源管理業(yè)務體系的承載，優(yōu)化甚至再造的過程，這就要求人力資源管理信息化項目的主要參與人員既要對現(xiàn)代人力資源管理有深刻的理解，也需要具備豐富的IT經(jīng)驗。

人力資源管理信息系統(tǒng)得以順利運行，還有賴于全體員工素質(zhì)的提高。實施和運用人力資源管理信息系統(tǒng)，企業(yè)各級人員尤其是管理人員需要從事更具有創(chuàng)造性，更有難度的工作。企業(yè)在享受政府支持政策的同時，應給予員工適當?shù)慕逃团嘤?，以協(xié)助員工轉變價值觀，適應組織目標。讓企業(yè)員工接受新經(jīng)濟、新思想、新理論的培訓教育，以幫助他們適應系統(tǒng)變化，促使人力資源管理信息系統(tǒng)應用的深入開展。

4.供應商要進一步改進和提高服務水平

在實施人力資源管理信息化的過程中，企業(yè)對人力資源管理系統(tǒng)的使用培訓和售后服務方面的關心程度甚至超過了產(chǎn)品本身的性能。作為人力資源管理信息系統(tǒng)供應商可以從以下幾個方面改進其服務：(1)采用科學的、標準的系統(tǒng)實施咨詢方法，為每一個實施人力資源

管理信息系統(tǒng)的客戶配備一名專業(yè)的咨詢顧問；(2)為企業(yè)提供全方位的培訓，包括原理、操作、項目管理、實施方法、二次開發(fā)等；(3)在項目實施的初期，為客戶導入先進的人力資源管理理念，比如“以人為本”的管理理念、科學的績效評價方法，然后才是軟件操作的培訓：(4)在實施人力資源管理信息系統(tǒng)時考慮與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成與數(shù)據(jù)共享，并為企業(yè)未來投資預留空間，并將此作為整體解決方案的一個重要組成部分。

總結：

EHR是一種基于信息化、網(wǎng)絡化的新型人力資源管理模式，它代表著人力資源管理未來的發(fā)展方向。因此，對該模式的運行機制需要進一步的進行研究。

同時這種模式并不是就是一個人力資源管理的范式，它的實施必須和周圍環(huán)境相匹配，必須綜合考慮影響人力資源管理效果的各種因素和相關變量。影響企業(yè)對于人力管理模式選擇的因素是多方面的，如企業(yè)戰(zhàn)略、所有權、生命周期、信息結構、規(guī)模、文化、行業(yè)特征、勞動力市場。法律等。做為E-HR模式，由于是以信息技術為實施平臺，因此除了上述影響所有人力資源管理模式選擇的因素外，該模式的選擇因素還受到信息技術采納的因素影響。根據(jù)現(xiàn)有的關于信息技術采納的文獻，對于用戶信息技術采納的影響因素分析主要是從個體層面和組織層面兩個層面進行的：從個體層面進行分析的主要有理性行為理論、技術接受模型、創(chuàng)新擴散理論、社會認知理論、技術接受和使用統(tǒng)一理論；從組織層面進行分析的主要是基于創(chuàng)新擴散的視角、組織行為和變革管理的視角。電子化人力資源管理模式是組織的一個業(yè)務職能的層面管理模式，而其職能是以人為核心的、主觀能動性較強的一種職能。因此，對模式影響因素的實證研究具有一定的理論和實踐意義。這些都有待于我們需要進一步完善。

第五篇：論情緒管理在企業(yè)人力資源管理中的應用

論情緒管理在企業(yè)人力資源管理中的應用

以大麥網(wǎng)為例

一、緒論

隨著全球信息時代的到來，為了提高綜合市場競爭力，很多傳統(tǒng)行業(yè)逐步走向網(wǎng)絡化，電子網(wǎng)絡售票服務企業(yè)的興起就是一個很好的例子，由于網(wǎng)絡本身的便捷性，以及第三產(chǎn)業(yè)的興起，企業(yè)越來越關注服務質(zhì)量的提高，但與此同時，也易引發(fā)一系列矛盾。電子網(wǎng)絡售票服務人員的工作屬于情緒勞動，他們在工作中，由于每天接連不斷的業(yè)務和客戶咨詢，客服人員面臨著巨大的情緒壓力，這些壓力嚴重影響著企業(yè)的人力資源管理，這時候，就需要有一個行之有效的人力資源管理方法上，對這類越來越普遍的問題進行處理。在現(xiàn)如今這個壓力巨大的社會中，電子網(wǎng)絡售票企業(yè)的客服人員每天面對著形形色色的客戶，壓力更加巨大，再加上工作量巨大，情緒無法排解，很容易會給企業(yè)人力資源管理方面造成問題，這時候，就需要將情緒理論融入到人力資源管理中去，這樣運用心理學的原理，來很好的解決員工們情緒上的問題，以減少人力資源矛盾，提高員工的辦事效率?，F(xiàn)在，很多企業(yè)都開始逐步運用情緒理論去進行人力資源管理，比較成功的有馬云的阿里巴巴集團，雷軍的北京小米科技有限公司等公司。然而電子網(wǎng)絡票務企業(yè)作為員工壓力最大的企業(yè)，目前為止并沒有一個行之有效的方法去良好的解決員工的情緒問題，甚至有些企業(yè)在進行管理的時候，還偏頗得錯誤理解了情緒管理的意義。本文以大麥網(wǎng)為例，試圖研究此公司近幾年情緒管理的狀況，以此來探究情緒管理在企業(yè)人力資源管理之中的應用，分析企業(yè)人力資源管理融入情緒理論后遇到的發(fā)展問題和解決方案，并進一步提出情緒管理的發(fā)展方向。

二、大麥網(wǎng)人力資源管理發(fā)展狀況和問題 1.大麥網(wǎng)簡介（1）大麥網(wǎng)發(fā)展歷程（2）大麥網(wǎng)企業(yè)成就（3）大麥網(wǎng)產(chǎn)品與服務 2.大麥網(wǎng)發(fā)展前景（1）電子網(wǎng)絡票務企業(yè)發(fā)展方向分析（2）大麥網(wǎng)自身優(yōu)缺點分析

三、情緒管理理論內(nèi)容 1.情緒理論簡介（1）情緒理論早期理論（2）情緒認知理論 2.人力資源管理理論簡介（1）人力資源概念（2）人力資源管理基本流程

3.情緒理論和人力資源管理理論的結合（1）X、Y、Z理論（2）激勵—保健理論（3）期望理論

四、情緒管理在大麥網(wǎng)人力資源管理中的體現(xiàn) 1.實際應用和作用分析

（1）運用X、Y、Z理論來加強員工企業(yè)歸屬感，并方便大麥網(wǎng)對員工進行管理

（2）運用激勵—保健理論，來充分發(fā)揮人力資源管理調(diào)動組織成員積極性和創(chuàng)造性的功能，并降低員工情緒上的不滿

（3）運用期望理論來引導員工對績效可能性的預判，從而達到提高員工工作積極性的作用 2.現(xiàn)存問題分析

（1）團隊情緒管理太過死板，以一人情緒代替整個團隊的情緒，不能照顧到個人

（2）對員工績效可能性預判引導作用不大，沒能達到提高員工積極性的作用

（3）群體工作標準限定了個人工作積極性，團隊之間競爭性不強

五、提升大麥網(wǎng)情緒管理作用及現(xiàn)存問題的解決方式 1.大麥網(wǎng)情緒管理現(xiàn)存問題解決方案（1）整改公司以及團隊的情緒管理方法，形成對比，公司嚴謹，團隊溫馨（2）加大獎勵措施，提高員工發(fā)工作積極性

（3）設立團隊之間項目競爭，提高團隊與團隊，員工與員工之間的競爭性，以達到提高員工工作積極性，增加績效的作用

2.大麥網(wǎng)情緒管理發(fā)展前景

（1）公司情緒管理加入“走動式管理”理論（2）效仿西方公司采取“一分鐘管理”（3）設立情緒發(fā)泄處，為員工發(fā)泄情緒設置途徑

六、總結