第一篇：人力資源開發(fā)與管理練習題一

人力資源開發(fā)與管理練習題

一、判斷題。

1．人力資源管理將人看作成本中心。（）

2．人力資源與其他資源一樣具有不可再生性。（）

3．人力資源管理是所有管理者的職責。（）

4．人力資源規(guī)劃的程序首先就是要調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（）

5．在聘用評估中，錄用比與應聘人數(shù)之間存在正比例關系。（）

6．在提取工作信息時往往采用多種方法相結合的方式。（）

7．員工培訓著重于傳授適用于員工當前工作所需的知識、技能和態(tài)度。（）

8．一般來說，一個公司的薪酬增長率應該低于公司利潤增長率。（）

9．入職導引項目可以從內心“同化”新員工。（）

10．事后評估的重點是確定受訓員工知識、技能和態(tài)度方面的變化。（）

11．績效的標準既可以是定量的也可以是定性的。（）

12．人力資源規(guī)劃是對人力資源戰(zhàn)略目標的具體實施。（）

13．通過績效管理活動可以掌握員工各種相關的工作信息，如勞動態(tài)度、崗位適合度、對知識和技能的運用程度等。（）

14．企業(yè)應該無私地幫助員工發(fā)展各種興趣和愛好。（）

15．一個公司的薪酬調查一般應該在全國范圍內進行。（）

16．從廣義上說，舒適的工作環(huán)境、和諧的工作氛圍也是一種薪酬。（）

17．在員工職業(yè)生涯管理中，直線主管的作用非常重要。（）

18．薪酬一般分為職位薪酬、技能薪酬和能力薪酬幾大類。（）

19．當公司經(jīng)營困難時，法律允許公司以自己的產(chǎn)品代替貨幣作為工資發(fā)放。（）

20．在社會化的磨合階段，個人形成對企業(yè)的初步印象。（）

21．工作分析中的準備階段所要解決的問題是確定分析結果的表達形式。（）

22．一個企業(yè)的人力資源常常處于供需矛盾之中，而非供需平衡。（）

23．薪酬管理的主要目的是控制企業(yè)成本。（）

24．績效考評的活動過程，不僅僅著眼于員工個體績效的提高，而且還注重員工績效與組織績效的有機結合，最終實現(xiàn)企業(yè)總體效率和效能的提高。（）

25．職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個人對自己未來的職業(yè)生涯發(fā)展進行的總體策劃和準備。（）

26．員工招聘對組織的生存和發(fā)展影響不大。（）

27．平等協(xié)商、集體合同是工會維護職工合法權益的手段之一。（）

28．員工一旦被企業(yè)招用，就屬于被完全支配的資源。（）

29．可變薪酬主要是對員工能力的報酬。（）

30．高管人員薪酬的特殊性體現(xiàn)為長期激勵，一般采用股票或股權的方式。（）

二、單項選擇題

1．將人視為“社會人”是哪個管理階段的特征？（）

A 工業(yè)革命早期C 行為主義理論階段

B 古典管理理論階段D 戰(zhàn)略管理理論階段

2．員工招聘活動是一次組織的公關活功，對組織的（）形成重大影響。

A 內部形象B 經(jīng)營活動

C 管理行為D 外部形象

3．情景模擬測試法至少有兩個優(yōu)點，即（）

A．可以得到最佳人選，并節(jié)省大量的招聘費用

B．可能得到最佳人選和節(jié)省大量的培訓費用

C．挑選最佳人才，提高招聘工作效率

D．多角度觀察和了解其職業(yè)道德

4．績效考評中的目標管理法，實際上就是績效管理的具體體現(xiàn)，這個方法是系統(tǒng)的績效管理方法，這里要求（）

A．個人目標和企業(yè)目標完全一致

B．個人目標與部門目標完全一致

C．個人目標與企業(yè)的目標盡可能一致

D．個人目標與企業(yè)目標可以不一致

5．能夠避免趨中趨勢的評價方法是（）。

A．尺度表法

B．360度評價法

C．交替排序法

D．關鍵事件法

6．自由職業(yè)者的職業(yè)錨一般是（）。

A．技術型B．管理型

C．創(chuàng)立型D．獨立自主型

7.工作崗位評價是在基礎上進行的。

A．績效考核B．薪酬等級

C．薪酬標準D．崗位分析

8．企業(yè)招聘大批的初級技術人員，最適合的招聘渠道是（）

A.校園招聘B.獵頭公司C.熟人推薦D.求職者毛遂自薦

9.對一名工人的績效，從產(chǎn)量、質量、能耗等方面進行考察，這體現(xiàn)了績效的（）

A.多因性B.多維性C.動態(tài)性D.相關性

10.在進行企業(yè)內部人力資源供給預測分析時要考慮（）

A.人力資源流動情況B.社會保障體系健全程度

C.勞動力市場發(fā)育情況D.勞動法律法規(guī)政策制度

11．當一個員工希望在企業(yè)內橫向發(fā)展時，職業(yè)能力傾向測驗可以幫助他預測其在期望崗位上的（）

A．現(xiàn)有能力B．發(fā)展?jié)摿．素質狀況D．技能差距

12．在培訓效果評價的過程中，一般應用

A.面試B.筆試C.觀察D.實驗

13．人事部經(jīng)理準備將一職工提升為車間主任，這一規(guī)劃屬于人力資源中的（）

A 補充規(guī)劃B 晉升規(guī)劃C 招聘規(guī)劃D 培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃

14．A．戰(zhàn)略性B．物質性C．可用性D．有限性

15．在下列活動中，（）不應該由直線部門主管負責。

A．制定雇員晉升人事計劃B 擬定培訓文件

C．評估雇員工作績效D 進行薪酬調查

三、名詞解釋

1.人力資源

2．人力資源管理

3．工作說明書

4．員工培訓與開發(fā)

5．無領導小組討論

6．工作分析

7．績效考評

8．崗位評估

9．福利

10．平衡計分卡

11．職業(yè)發(fā)展

12．360度評估

四、簡答題

1．簡述人力資源與人力資本的區(qū)別。

2．企業(yè)在何種情況下應采取外部招聘？

3．請比較排序法和強制分布法。

4．簡述績效考核的功能。

5．培訓與開發(fā)需求分析應包含哪幾方面的內容？如何分析？

6．闡述雙因素理論及其對它的評價？

7．工作分析的原則和程序有哪些？

8．現(xiàn)代企業(yè)為什么重視員工培訓?

9．人力資源管理的新方向是什么？請具體闡述。

五、案例分析題

1．李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過面談后，李娜認為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件。可是，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進行面談。

李娜：李勇，我想和你談談。希望你能改變你的主意。

李勇：我不這樣認為。

李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？

李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。

李娜：你沒有新工作就提出辭職？

李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。

李娜：能夠告訴我為什么？

李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓要一個月后才進行，他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時間里閱讀學習。

第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個展覽，要我去公關部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。

李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也一樣。問題：（1）你認為這家公司新員工培訓存在哪些問題？

（2）針對此案例，結合相關培訓理論，就如何避免上述問題提出你的建議。

2．A公司是一個很有前景的網(wǎng)絡公司，在創(chuàng)業(yè)初期，公司制定了比較科學的薪酬制度，企業(yè)發(fā)展迅速；但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務的增加，成員的數(shù)量、質量構成等與開始時相比有了很大的變化，但是公司的薪酬體系還是沿用以前的。公司的領導層原以為公司已經(jīng)是兵強馬壯，經(jīng)營業(yè)績應該大超過以前，但是事與愿違，公司的經(jīng)營狀況不斷出現(xiàn)滑坡，一些技術中堅人員離開，企業(yè)其他人員也開始“軍心不穩(wěn)”，公司很快就陷入困境。A公司感覺到形勢不妙，再任由這種勢頭發(fā)展將會造成難以挽回的損失，于是決定采取措施。經(jīng)過企業(yè)調查和管理診斷之后，發(fā)現(xiàn)主要問題是企業(yè)一直采用的薪酬系統(tǒng)有問題。突出表現(xiàn)在知識員工的薪酬沒有外部競爭力；薪酬政策沒有向技術和業(yè)務骨干傾斜；企業(yè)的薪酬等級和要素結構設計不合理等，不僅嚴重刺傷了核心員工的積極性，也給一線經(jīng)理造成管理障礙，從而導致技術骨干和中層管理人員的流失。

針對此案例，請分析：

（1）請就該公司的薪酬改革提出你的思路。

（2）你認為一套合理的薪資制度應遵循哪些基本原則？

3.B公司是一家成立不久的裝飾設計公司，主要業(yè)務是面向商場、酒店以及房地產(chǎn)開發(fā)商，以大項目為主，定位較高，目標是在10年內做到全國同行業(yè)排行前5名。2003年，公司的業(yè)務非常飽和，但到年底卻發(fā)現(xiàn)全年利潤只有11%，而且年初公司承諾員工的提成及獎金還尚未扣除。老板非常震驚，認為是目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養(yǎng)懶了員工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。對設計人員一律實行低底薪、高提成的薪酬管理辦法，同時與回款率掛鉤。要求每個設計人員每個月至少要完成15萬元的項目，底薪一律為1500元(目前為3000-6000元)，不能完成者降職為設計助理，底薪為800元；同時實行自動淘汰機制。

請問：（1）你認為該公司的此次薪酬改革存在哪些方面的問題？

（2）如果由你來設計設計人員的薪酬，你如何做？

第二篇：人力資源開發(fā)與管理一

《人力資源開發(fā)與管理（1）》模擬試題一

一、名詞解釋（本題共 4 小題，每小題 5 分，共 20 分）

1．評價中心技術 是以測評被評人管理素質為中心的標準化的一組評價活動。

2.薪酬調查 是組織通過手機信息了解其他組織尤其是競爭對手的薪酬管理狀況，用于組織調整薪酬水平或薪酬結構、估算競爭對手的勞動力成本、了解薪酬管理發(fā)展的變化趨勢的系統(tǒng)過程。

3.工作輪換 是讓受訓者在預定時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗的培訓方式。

4.績效輔導 是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及

存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。

二、判斷分析題（判斷正誤并說明理由。本題共 3 小題，每小題 7 分，共 21 分）

1.外部招聘的優(yōu)點有節(jié)約組織招聘的時間和成本。（）

×主要理由應說明外部招聘搜尋成本增加，節(jié)約組織招聘的時間和成本是內部招聘的優(yōu)點。

2.學徒培訓方式能幫助員工盡快融入團隊，師徒間形成良好關系，沒有缺點。（）

×主要理由應說明學徒培訓方式還存在指導者不良的工作習慣會影響新員工等一系列的問題。

3.獵頭組織是為適應組織對高層次人才的需求和高級人才的求職需要而發(fā)展起來的。（）

√社會中具有較好能力和經(jīng)驗背景的人員通常有穩(wěn)定的工作，及時對工作不滿意也不會天天關注招聘廣告，因

此高級管理人員、高級經(jīng)理人員和高級技術人員的招聘主要依賴與獵頭組織。

三、簡述題（本題共 4 小題，每小題 10 分，共 40 分）

1.簡述工作分析流程 答：（1）明確工作分析目的；（2）制定工作分析具體計劃；（3）確定并培訓工作分析小組；（4）

收集工作信息；（5）分析工作信息；（6）形成工作分析產(chǎn)出；（7）工作分析結果應用

2.簡述人力資源管理的主要職能。答：（1）獲取職能；（2）開發(fā)職能；（3）維持職能；（4）利用職能。

3.簡述員工培訓的作用。答：（1）提高員工的素質；（2）提高組織的效益；（3）推動員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展；（4）

促進優(yōu)秀組織文化的建立。

4.簡述績效評估中，由于評估者主觀因素影響產(chǎn)生的問題。答：（1）暈輪效應；（2）寬松或嚴厲傾向；（3）趨中

趨勢；（4）近因效應；（5）成見效應；（6）對比效應。

四、案例分析題（本題共 1 小題，每小題 30 分，共 30 分）

機器制造廠的人事決策

某廠是一家大型的機器制造廠，全廠員工有一萬人左右。最近有幾件事在廠部開會討論時出現(xiàn)了分歧，事情是這樣的:廠里最近的產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，兩位副科長顯然能力不強，所以廠里急需一名銷售科長。

同時，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關部，公關部的經(jīng)理又是急

需的。

還有，廠里的技術工人力量下降，需要三十至五十名高水平技術工人。需要這些人是大家一致同意的。但是如何落實這些人都有了不同看法。

人事科長認為：全部由廠領導圈定。

廠長認為：全部向社會公開招聘。

副廠長認為：向社會和企業(yè)內部公開招聘。

工會主席認為：兩名干部可以公開招聘。幾十名技術工人可以依靠培訓。這樣共有了四個方案。

如果你是決策者，你認為哪個方案較好？為什么？

答：

1、工會主席的方案較好。

2、分析該組織銷售課長、公關部經(jīng)理、高水平技術工人的招聘特征，結合內外部招聘的優(yōu)缺點的對比分析，闡述原因。內部招聘優(yōu)點：有利于鼓舞員工士氣；能快速開展工作；節(jié)約招聘時間和成本。缺點：導致“近親繁殖” ；可能會

由于操作不公或心理因素導致內部矛盾；容易引起過度競爭。

外部招聘優(yōu)點：為組織注入新鮮血液；候選人選擇范圍廣；徇私可能性低。缺點：培訓和適應階段更長；內部員工易

被打擊；搜尋成本高。

第三篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經(jīng)濟發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟活動的全過程。它是采用科學的方法，對于一定物力相結合的人力予以合理的培訓、組織和調配，使人力物力經(jīng)常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進行恰當誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調查。（5）調整職能包括調配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質、知識和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產(chǎn)率，即以一定的投入獲得更多的產(chǎn)出。（2）提高工作生活質量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經(jīng)濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時代性的高素質人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點。（10）人力資源開發(fā)服務業(yè)務將成為一項重要產(chǎn)業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)營目標或經(jīng)濟規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調整、績效考核和工資福利、人員的培訓與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠性、階段性、穩(wěn)定性、應變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎：人性假設，經(jīng)濟人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設、領導干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關鍵事件法、標準問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應技能的員工的過程。

2、人力資源需求預測：需求預測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預測方法：現(xiàn)狀預測法、經(jīng)驗預測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預測法、勞動生產(chǎn)率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預測。來源：內部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內部調整：管理人才和技能的儲備、內部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內容內部招聘、考核、加大培訓力度、復合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學校學生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機構推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內容：（1）招聘渠道：學校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎素質、綜合素質（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認知能力測試、運動神經(jīng)能力測試、業(yè)務知識及經(jīng)驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試

第四篇：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理

-----以沃爾瑪為例

11公管 11080306 郝佳欣

一、案例介紹

沃爾瑪百貨有限公司是由美國零售業(yè)的傳奇人物沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。目前，沃爾瑪公司是世界最大的私人雇主和連鎖零售商。

沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。截至2013年2月28日，在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的150多個城市開設了390多家商場，在全國創(chuàng)造了近10萬個就業(yè)機會。

發(fā)展歷程 1960年代

1962年 山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店

1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1970年

沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市 1980年

大衛(wèi)·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官 1990年代

沃爾瑪成為美國第一大零售商

沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進入海外市場

成為全球第一大私人雇主 2000年代

2002年在《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一 2010年代

2010年4月15日《財富》雜志公布了美國五百強企業(yè)新榜單，全球最大零售商沃爾瑪取代石油巨頭?？松梨诘巧习袷?/p>

二、案例中的人力資源管理

沃爾瑪是倒金字塔型組織，營運、防損、HR三線分立，防損與HR一般情況下是向各自的總部負責，分店的總經(jīng)理負責營運，這是典型的美國式三權制衡管理模式。以沃爾瑪一個零售店為例，通常設置總經(jīng)理1人，常務副總、副總各2人，財務總監(jiān)1人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺收銀部。

我認為，一個企業(yè)中的人力資源主要包括四個方面，分別是：人力資源的獲取、人力資源的發(fā)展和人力資源的激勵以及維持。我主要從這四個方面來分別論述沃爾瑪公司的人力資源管理模式。

（一）人力資源的獲取

在這里，我重點論述沃爾瑪公司的人員招聘。

在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行職業(yè)發(fā)展講座，吸引了一大批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生。他們推行的用人哲學是“保留、發(fā)展、招募”的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過公司的管理培訓計劃，從公司內部逐級提拔上來的。

（二）人力資源的發(fā)展

人力資源發(fā)展中，我重點論述的人員培訓。

沃爾瑪公司在人員培訓方面主要采取了以下政策：

（1）給應聘人員同等的就業(yè)機會

（2）沃爾瑪堅信“內訓出人才”

（3）沃爾瑪重視好學與責任感的培養(yǎng)

（4）沃爾瑪建立終身培訓機制

（5）沃爾瑪把培訓工作作為人力資源管理中的重中之重

（6）對招聘來的新員工進行定向教育

（7）沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤?/p>

（三）人力資源的激勵

人力資源的激勵是人力資源管理過程中最重要但卻不易為人理解的一個功能。在這里，我重點關注的是績效評估。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等等。其評估內容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。另外，沃爾瑪在績效考核方面有著一個新嘗試，那就是跨部門評估。

（四）人力資源的維持

在第四方面，我認為是沃爾瑪工作做的最有特色的一點。他們實行合伙人政策和門戶開放政策。

(1)合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g語中，公司員工不被稱為員工，而稱為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著“我們關心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展?？傊?，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。

(2)沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借“門戶開放”政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。

三、個案的人力資源管理問題以及經(jīng)驗

我認為，沃爾瑪公司在人力資源管理方面存在以下不足：

(1)薪酬方面：沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關系，但對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入。

(2)晉升方面:：沃爾瑪在中國發(fā)展非常迅速，開新店的時候一般都會從老店調人，有時會調走近半的基層員工，調過去的員工一般都做主管以上職位。不過,如果沒有新店開張，晉升機會就會少很多。

管理經(jīng)驗：

沃爾瑪公司的首席執(zhí)行官李歌斯特說：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r值體系。”我認為，沃爾瑪公司最大的優(yōu)勢就是重視人、關系人、發(fā)展人。沃爾瑪概括為三句話：留住人才，發(fā)展人才，吸納人才。一個企業(yè)的成功，最重要的就是人力資源管理，就是能夠運用恰當?shù)姆绞匠浞职l(fā)揮員工的作用。

第五篇：人力資源開發(fā)與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責邊界不明。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標準，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標準。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標準，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內在各板塊進行整合的基礎與前提，對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責、工作任務、履行程序、工作權限，能夠實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現(xiàn)權責對等，強化職業(yè)化管理?？梢姡行У穆毼环治瞿軌蚪鉀Q該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項階段、準備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導向：強調職位與組織和流程有機銜接；

（2）以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應；（3）以工作為基礎，強調人與工作有機融合；（4）以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。而他們一開始就尋找進行職位分析的工具與技術。

其次，職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關的信息和與任職者相關的信息三個方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標桿或職位標準，企業(yè)內在的組織層面的信息與期望，組織內部與職位相關的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內部與職位相關的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進行職位訪談時，能夠對部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗。因此，只能結合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。最終導致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進行職位分析訪談法需要把握的關鍵點有：訪談者培訓、事前溝通、技術配合、溝通技巧、信息確認等。而我們可以看到的是，該公司在進行訪談時沒有培訓訪談者，能夠對部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術配合等。

（2）對于文獻分析法：

文獻分析法是一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)危虼宋墨I分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到的一些不準確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結構化問卷是目前國內使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質、特征進行個性化設計。而該公司的問卷是在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調查的意圖；沒有設計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術語；沒有相關的咨詢服務，很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此，該公司的問卷是不成功的。