第一篇：2011年自營機構(gòu)的薪酬激勵方案

2011年自營機構(gòu)的薪酬激勵方案

一、總則

１、適用范圍

適用于******有限公司下轄自營機構(gòu)的所有員工。

２、目的為提高公司的效益水平和市場競爭能力，保留、激勵和吸引實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)所需要的管理人才和業(yè)務(wù)人才，特制定本方案。

３、原則

薪酬是激勵方法的主要手段，薪酬作為價值分配形式之一，遵循公平性、競爭性、激勵性和可持續(xù)發(fā)展的原則，并考慮公司承受能力，同時結(jié)合運用多種激勵方式，充分調(diào)動員工的工作積極性。

４、依據(jù)

薪酬分配的依據(jù)是：貢獻、能力和責(zé)任，具體數(shù)額主要參考外部人才市場價格確定，并結(jié)合公司發(fā)展階段的實際情況，以確保公司薪酬的競爭性和吸引力。

二、薪酬體系

１、為鼓勵員工專精所長，依據(jù)崗位性質(zhì)和工作特點，分別適用不同類型的薪酬體系。２、區(qū)域總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、城市經(jīng)理、各品牌負(fù)責(zé)人：適用年薪制。

３、銷售人員：適用業(yè)績提成制。

４、其它職能人員：實行崗位績效工資制。

５、市場稀缺的關(guān)鍵崗位人才或公司重點吸引和留用的高級人才進入工資特區(qū)，適用協(xié)議工資制。

三、薪酬總額管理

１、薪酬總額定義：

指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給全體員工的勞動報酬總額，包括基本工資總額、績效工資總額、獎金總額以及其他薪酬支出總額的合計。

２、薪酬總額的范圍：

各自營機構(gòu)的薪酬總額包括除編制在總部人員以外所有員工的薪酬總額，具體人員范圍包括：營銷人員、銷售人員（含一線導(dǎo)購人員）、貨品人員、物流人員、形象推廣人員、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析人員等。

３、薪酬總額管理：

３.１薪酬總額的確定：

薪酬總額依據(jù)本年度銷售計劃、上年度薪酬總額占回款的百分比、上年薪酬水平、人均單產(chǎn)以及所在區(qū)域的行業(yè)薪酬水平等因素計算。

目標(biāo)薪酬總額＝目標(biāo)銷售額×薪酬比率Ｒ

其中，薪酬比率Ｒ＝上年實際薪酬總額÷上年實際銷售收入×薪酬比率調(diào)整系數(shù)r 薪酬比率調(diào)整系數(shù)r=銷售任務(wù)增長率÷人均單產(chǎn)任務(wù)增長率

薪酬比率調(diào)整系數(shù)r由自營管理部根據(jù)各自營機構(gòu)銷售任務(wù)增長率和人均單產(chǎn)任務(wù)增長率進行測算調(diào)整，取值范圍在０.５~２之間

３.２薪酬預(yù)算與審批：

每年年底，財務(wù)管理部預(yù)算組組織各自營機構(gòu)進行下年度薪酬總額的預(yù)算和制定，并報市場副總經(jīng)理審核后，交人力資源部備案。

人力資源部匯總各自營機構(gòu)的薪酬總額計劃，并結(jié)合歷史薪酬總額情況、下年度經(jīng)營計劃和目標(biāo)進行初步審核后，報總經(jīng)理審核、董事會審批通過后下達各自營機構(gòu)執(zhí)行。

３.３薪酬總額的管控職責(zé)與權(quán)限：

各自營機構(gòu)將每月薪酬總額執(zhí)行情況報人力資源部備案，在執(zhí)行過程中需接受人力資源部的指導(dǎo)和監(jiān)督。

為了加強對各自營機構(gòu)薪酬預(yù)算執(zhí)行情況的過程控制，人力資源部應(yīng)于每月初將上月各自營機構(gòu)實際薪酬發(fā)放情況匯總上報。

四、區(qū)域總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、城市經(jīng)理、各品牌負(fù)責(zé)人薪酬： １、收入結(jié)構(gòu)：

收入構(gòu)成＝年薪+超額激勵獎 區(qū)域總經(jīng)理適用年薪制，收入以年度為周期計算，在完成年度預(yù)定的銷售目標(biāo)并超額實現(xiàn)利潤目標(biāo)后，根據(jù)超額利潤的多少好放超額激勵獎。

２、年薪總額＝基本年薪+績效年薪（月度績效獎金/年度績效獎金）2.1基本年薪

基本年薪反映對區(qū)域總經(jīng)理基本勞動價值的回報，不與業(yè)績考核掛靠，按目標(biāo)年度薪總薪酬的60%逐月發(fā)放。即：

基本年薪＝目標(biāo)年度總薪酬×60%月度收入＝基本年薪÷12 2.2績效年薪

績效年薪即目標(biāo)年度總薪酬扣除基本年薪部分，根據(jù)個人考核結(jié)果計算績效獎金后發(fā)放。2.2.1區(qū)域總經(jīng)理的績效年薪：

區(qū)域總經(jīng)理實行年度考核，在年底根據(jù)個人年度考核結(jié)果計算，于下年初發(fā)放。

只有在所轄區(qū)域年度銷售收入及利潤目標(biāo)都完成在80%及以上時，區(qū)域總經(jīng)理才可享受績效年薪。

績效年薪＝目標(biāo)年度績效獎金基數(shù)×個人年度考核系數(shù)

個人年度考核系數(shù)根據(jù)年度考核結(jié)果確定，年度考核分?jǐn)?shù)低于60分的人員，不發(fā)放績效年薪。

年度考核系數(shù)對照表：

分公司經(jīng)理、城市經(jīng)理、各品牌負(fù)責(zé)人實行月度考核和年度考核，績效年薪由月度績效獎金和年度績效獎金組成。月度考核于每月底根據(jù)個人月度考核結(jié)果計算，月度績效獎金于下月中旬發(fā)放。年度考核在年底根據(jù)個人年度考核結(jié)果計算，于下年初發(fā)放。月度績效獎金總額占績效年薪的60%，年度績效獎金占績效年薪的40%。

只有在所轄區(qū)域或品牌的月度銷售收入目標(biāo)完成在70%及以上時，分公司經(jīng)理、城市經(jīng)理、各品牌負(fù)責(zé)人才可享受月度績效獎金。年度銷售收入及利潤目標(biāo)都完成在80%及以上時，分公司經(jīng)理、城市經(jīng)理、各品牌負(fù)責(zé)人才可享受年度績效獎金。月/年度績效獎金＝目標(biāo)月/年度績效獎金基數(shù)×個人月/年度考核系數(shù)

個人月/年度考核系數(shù)根據(jù)年度考核結(jié)果確定，月/年度考核分?jǐn)?shù)低于60分的人員，不發(fā)放月/年績效獎金。

３、超額激勵獎：

當(dāng)所轄區(qū)域完成年初預(yù)定的銷售任務(wù)，且利潤目標(biāo)也超額完成時，可將超額利潤的%作為對區(qū)域總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、城市經(jīng)理、品牌負(fù)責(zé)人的超額激勵獎。４、有關(guān)年薪的管理規(guī)定：

實行年薪制的區(qū)域總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、城市經(jīng)理、品牌負(fù)責(zé)人的年薪收入實行嚴(yán)格的保密制度，各區(qū)域總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、城市經(jīng)理、品牌負(fù)責(zé)人間不得相互打聽其他人的收入。

五、銷售人員薪酬 １、收入結(jié)構(gòu)：

收入構(gòu)成＝月固定薪資+月度業(yè)績獎+年度業(yè)績獎

銷售人員（含銷售經(jīng)理、銷售主管、銷售區(qū)長、銷售督導(dǎo)）適用月薪+業(yè)績獎（月度業(yè)績獎和年度業(yè)績獎），收入以年度為周期計算，在完成年度預(yù)定的銷售目標(biāo)并超額實現(xiàn)利潤目標(biāo)后，根據(jù)超額利潤的多少好放超額激勵獎。

2、月薪＝基本薪資+各項津貼+月度績效薪資 2.1基本薪資

基本薪資是按崗位的基本薪資保障，不與業(yè)績考核掛靠。基本薪資年度總額占目標(biāo)年度薪總薪酬的60%。

基本年薪＝目標(biāo)年度總薪酬×60%月度收入＝基本年薪÷12 2.2績效年薪

績效年薪即目標(biāo)年度總薪酬扣除基本年薪部分，在年底根據(jù)個人年度考核結(jié)果計算，于下年初發(fā)放。

只有在所轄區(qū)域年度銷售收入及利潤目標(biāo)都完成在80%及以上時，區(qū)域總經(jīng)理才可享受績效年薪。

績效年薪＝目標(biāo)年度績效獎金基數(shù)×個人年度考核系數(shù)

個人年度考核系數(shù)根據(jù)年度考核結(jié)果確定，年度考核分?jǐn)?shù)低于60分的人員，不發(fā)放績效年薪。

年度考核系數(shù)對照表：

５、超額激勵獎：

當(dāng)所轄區(qū)域完成年初預(yù)定的銷售任務(wù)，且利潤目標(biāo)也超額完成時，可將超額利潤的%作為對區(qū)域總經(jīng)理的超額激勵獎。６、有關(guān)年薪的管理規(guī)定：

實行年薪制的區(qū)域總經(jīng)理年薪收入實行嚴(yán)格的保密制度，各區(qū)域總經(jīng)理間不得相互打聽其他人的收入。７、其它激勵

其它激勵是公司專門針對各自營機構(gòu)銷售類關(guān)鍵崗位進行的配車激勵和購房資助激勵，以激勵和回報他們對公司所做的貢獻。適用范圍為各自營機構(gòu)直接承擔(dān)公司銷售指標(biāo)任務(wù)或分管銷售部門且承擔(dān)公司銷售指標(biāo)任務(wù)的五、六職等的崗位人才，具體方案詳見《銷售類關(guān)鍵崗位人才激勵與保留方案》。

第二篇：薪酬激勵方案

一、薪酬激勵模式

薪酬模式

總體收入=基本工資+績效獎金+津貼補助。

實際收入=總收入—扣除項目。

績效獎金=銷售獎金+渠道獎金。

津貼補助：話費補助、差旅補助等。

扣除項目：個人所得稅、社保個人支付部分、雷區(qū)激勵部分及其他應(yīng)扣款項等。薪酬模式說明

績效獎金：公司銷售業(yè)績達到一定標(biāo)準(zhǔn)，為獎勵員工辛勤工作而設(shè)立的薪資項目，績效獎金分為月度獎金和管理獎。

津貼補助：此處是指對營銷人員在工作過程中所產(chǎn)生的費用給予一定的補助。銷售獎金：根據(jù)區(qū)域銷售業(yè)績給予的一種激勵獎金。

渠道獎金：根據(jù)銷售區(qū)域內(nèi)的渠道管理業(yè)績給予的一種激勵獎金

設(shè)置原則：獎金高于基本工資，公司通過高獎金的形式鼓勵區(qū)域經(jīng)理提高工作積極性，增加產(chǎn)品銷量，讓銷售業(yè)績突出者實現(xiàn)高獎金高收入。

二、基本工資

基本工資公式

基本工資=基礎(chǔ)工資+崗位工資+工齡工資。

基本工資說明

基本工資：基本工資不是銷售人員的主要收入來源，它是銷售人員基本收入，是銷售人員最基礎(chǔ)的生活和工作保障。

基礎(chǔ)工資：參照當(dāng)?shù)芈毠て骄钏?、最低生活?biāo)準(zhǔn)、生活費用價格指數(shù)和國家有關(guān)法律法規(guī)確定，基礎(chǔ)工資在基本工資總額中占 45％左右。

崗位工資：崗位工資是根據(jù)職務(wù)高低、崗位責(zé)任繁簡輕重、工作條件等確定，崗位工資在基本工資總額中占 50 ％。

工齡工資：按員工為企業(yè)服務(wù)年限長短確定（區(qū)分社會工齡和公司工齡），鼓勵員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作.基本工資調(diào)整： 根據(jù)公司經(jīng)營效益，經(jīng)董事會批準(zhǔn)可以對基本工資進行調(diào)整。原則上是每年10月進行調(diào)整，基礎(chǔ)工資的調(diào)整幅度主要根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳钏胶妥畹凸べY來調(diào)整，崗位工資和工齡工資則根據(jù)公司薪酬制度規(guī)定。

崗位工資管理：按照公司薪酬制度有關(guān)規(guī)定，員工根據(jù)聘用的崗位和級別，核定崗位工資等級，初步確定崗位在同類崗位的最下限一級，經(jīng)半年考核，再調(diào)整等級；對于崗位變動的，根據(jù)晉升增薪，降級減薪的原則，工資變更從崗位變動的后1個月起調(diào)整。

三、績效獎金

績效獎金公式

計算公式：績效獎金=銷售獎金+渠道獎金。

銷售獎金

計算公式

銷售獎金=基準(zhǔn)獎金×銷售達成率

公式說明

基準(zhǔn)獎金：公司規(guī)定的固定值。

銷售達成率：（銷售達成率=實際銷售額/目標(biāo)銷售額*100%），在一定周期內(nèi)同一區(qū)域?qū)嶋H銷售額與目標(biāo)銷售額的百分比稱為銷售達成率；銷售達成率的區(qū)間為[0~200%]，銷售達成率在區(qū)間內(nèi)按實際值計算，當(dāng)銷售達成率大于200%時按200%計算。

目標(biāo)銷售額：是在對市場銷售情況進行綜合調(diào)研及切實評估后經(jīng)公司批準(zhǔn)后確定銷售金額，目標(biāo)銷售額是在充分遵循市場規(guī)則的前提下制定的，不同的銷售區(qū)域其目標(biāo)銷售額可能不一樣，就是同一銷售區(qū)域因不同階段其目標(biāo)銷售額也可能不一樣。

渠道獎金

計算公式

渠道獎金（A模式）=基準(zhǔn)獎金×（終端增長率+平均銷售率）÷

2渠道獎金（B模式）=基準(zhǔn)獎金×（終端淘汰率+平均銷售率）÷2

A模式說明

終端增長率：（終端增長率=實際新增終端數(shù)量÷目標(biāo)新增終端數(shù)量*%），指在同一時期、同一區(qū)域內(nèi)實際新增終端數(shù)量與目標(biāo)新增終端數(shù)量的百分比稱為終端增長率；終端增長率的區(qū)間為[0~200%]，終端增長率在區(qū)間內(nèi)按實際值計算，當(dāng)終端增長率大于200%時按200%計算。

實際新增終端數(shù)量：（新增終端數(shù)量=新建終端數(shù)量—終端淘汰數(shù)量），終端數(shù)量應(yīng)該是經(jīng)過備案的終端。

目標(biāo)新增終端數(shù)量：由營銷中心批準(zhǔn)執(zhí)行的某一時間段各區(qū)域目標(biāo)新增終端數(shù)量決定。平均銷售率：（平均銷售率=終端實際平均銷量÷終端目標(biāo)平均銷量*%），指在同一時期、同一區(qū)域內(nèi)終端實際平均銷量與終端目標(biāo)平均銷量的百分比稱為終端的平均銷售率；平均銷售率的區(qū)間為[0~200%]，平均銷售率在區(qū)間內(nèi)按實際值計算，當(dāng)平均銷售率大于200%時按200%計算。

終端實際平均銷量：{終端實際平均銷量=[∑（N個終端實際銷量）] ÷N}，在這里的銷量僅僅是指由經(jīng)過備案的終端銷售出去的量。

終端目標(biāo)平均銷量：由營銷中心批準(zhǔn)執(zhí)行的某一時間段各區(qū)域終端目標(biāo)平均銷量來決定。

B模式說明

終端淘汰率：（終端淘汰率=終端實際淘汰率÷終端目標(biāo)淘汰率），指在同一時期、同一區(qū)域內(nèi)終端實際淘汰率與終端目標(biāo)淘汰率的比稱之為終端淘汰率；終端淘汰率的區(qū)間為

[0~200%]，終端淘汰率在區(qū)間內(nèi)按實際值計算，當(dāng)終端淘汰率大于200%時按200%計算。

終端實際淘汰率：[終端實際淘汰率=（終端淘汰量/原有終端數(shù)量）*%÷終端目標(biāo)淘汰率]，終端數(shù)量應(yīng)該是經(jīng)過備案的終端。

終端目標(biāo)淘汰率：由營銷中心批準(zhǔn)執(zhí)行的某一時間段各區(qū)域終端目標(biāo)淘汰率規(guī)定。平均銷售率：同A模式。

A、B模式適用對象及選擇

A模式適用對象：主要適用于新產(chǎn)品在一個市場的導(dǎo)入、推廣期內(nèi)，以及適用于區(qū)域市場的拓展期。

B模式適用對象：主要適用于成熟的產(chǎn)品銷售，區(qū)域市場相對比較成熟。

A、B模式選擇：A、B模式的選擇主要由全國經(jīng)理確定，一般情況下只能選擇其一；如需要兩種模式同時使用，須經(jīng)營銷總監(jiān)同意，并且需要乘一個系數(shù)。[A模式：渠道獎=基準(zhǔn)獎金×（終端增長率+平均銷售率）÷2×k/N；B模式：渠道獎=基準(zhǔn)獎金×（終端淘汰率+平均銷售率）÷2×（N-k）/N；K指新產(chǎn)品數(shù)，N指產(chǎn)品總數(shù)]。

基準(zhǔn)獎金

基準(zhǔn)獎金說明：是在兼顧效益與公平的原則下，同時參照公司經(jīng)營效益狀況及其崗位職責(zé)而制定的獎金基數(shù)。與所在崗位擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任緊密聯(lián)系，所在崗位責(zé)任大則基準(zhǔn)獎金數(shù)額大，反之則小。

基準(zhǔn)獎金確定：基準(zhǔn)獎金由人力資源部擬定，人力資源經(jīng)理和營銷總監(jiān)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。

調(diào)整周期：基準(zhǔn)獎金在一定時期內(nèi)具有一定的穩(wěn)定性，其周期的調(diào)整經(jīng)過相應(yīng)程序?qū)徟蠓娇蓤?zhí)行。

四、績效考核

考核說明

考核種類：績效獎金的考核分月度考核及考核兩種方式。

月度考核：由營銷中心辦公室和市場部按考核程序及標(biāo)準(zhǔn)，本著公正、公平的原則將上月度營銷考核成績匯集整理。月度考核采取只罰不獎的原則，對連續(xù)3次不達標(biāo)者實施辭退處理。

考核：由營銷中心辦公室及市場部按考核程序及標(biāo)準(zhǔn)，本著公正、公平的原則，依照會計1月1日起至12月31日為止，于年初組織管理考核?？己瞬扇≈华劜涣P原則，重獎優(yōu)秀者，鼓勵上進者。

考核指標(biāo)

銷售指標(biāo)

銷售指標(biāo)=（銷售額÷目標(biāo)銷售額）×100%

渠道指標(biāo)

渠道指標(biāo)（A模式）=（實際新增終端數(shù)量÷目標(biāo)新增終端數(shù)量）×100%

渠道指標(biāo)（B模式）=（終端實際淘汰率÷終端目標(biāo)淘汰率）×100%

渠道指標(biāo)（綜合模式）=（實際新增終端數(shù)量÷目標(biāo)新增終端數(shù)量+終端實際淘汰率÷終端目標(biāo)淘汰率）÷2×100%

考核成績的計算

月度計算

當(dāng)各考核指標(biāo)均及格時，考核成績=（銷售指標(biāo)完成率×50%+渠道指標(biāo)完成率×40%+管理得分x10%）。

如有考核指標(biāo)不及格的，考核成績不計算不及格的得分；如有兩項不及格的，所有成績?yōu)榱恪?/p>

考核指標(biāo)及格線為60。

計算

考核成績=各月平均值x60%+考核x40%

五、費用與津貼

津貼補貼

津貼補貼說明：包括有市內(nèi)交通津貼、出差伙食津貼（長途車費、公司往返車費和住宿費用不再此考慮）。

津貼補貼規(guī)定：銷售人員出差每天給予一定補貼，但必須在10：00前出差，晚于此時間的不享有補貼。

六、薪酬計發(fā)

薪酬調(diào)整及異常

新進人員：根據(jù)考勤制度規(guī)定，公式為“基本工資/22*出勤天數(shù)+績效獎金*90%”。離職員工：根據(jù)考勤制度規(guī)定，公式為“基本工資/22*出勤天數(shù)+績效獎金*90%-扣款”。試用轉(zhuǎn)正：根據(jù)員工的實際轉(zhuǎn)正日期經(jīng)過相關(guān)程序?qū)徟藴?zhǔn)后，享受轉(zhuǎn)正后薪酬標(biāo)準(zhǔn)。崗位異動：根據(jù)人力資源部公布的崗位變動日期，享受變動后薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

職位晉升：根據(jù)公司薪酬制度規(guī)定，在晉升后發(fā)完一次工資后，開始實行新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。其他情況：特殊情況，需個別調(diào)整基本工資的，經(jīng)總經(jīng)理書面批準(zhǔn)后予以調(diào)整。

第三篇：薪酬激勵方案

有一種薪酬能夠激勵你的一生，有一種薪酬可以體現(xiàn)你的價值，有一種薪酬能夠鞭策你的人生路程，有一種薪酬勝過任何豪言壯語。這種激勵無法替代，這種激勵無與倫比，那就是薪酬激勵方案。

合理的薪酬激勵制度，會為企業(yè)吸引到有才能的人，能確定企業(yè)內(nèi)部的公平，合理各崗位的相對價值。有效的薪酬激勵，能夠快速的激勵員工，提高員工的工作效率，減少企業(yè)的綜合成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。薪酬激勵是發(fā)揮團隊?wèi)?zhàn)斗力的催化劑，是鼓舞員工士氣的關(guān)鍵！

有效的薪酬激勵方案設(shè)計，必須注意以下幾點：

1、弱化薪酬與工作任務(wù)的聯(lián)系。在企業(yè)中，當(dāng)金錢被過分強調(diào)時，它就成了做此得彼的條件，成為控制員工行為的工具，使得員工失去工作源動力，妨礙員工獲得效率和質(zhì)量。為改變這種局面，企業(yè)要轉(zhuǎn)變對薪酬的激勵方案，適當(dāng)分離薪酬和工作任務(wù)的關(guān)系，改變薪酬成為完成工作任務(wù)的唯一途徑。當(dāng)企業(yè)制定薪酬制度時，要依據(jù)公平公正的原則，不要讓員工覺得受到企業(yè)的剝削，要依據(jù)員工的實際技能和價值來確定員工的報酬，以此弱化薪酬與完成工作任務(wù)的聯(lián)系。

2、轉(zhuǎn)變績效評估的目的。從管理的角度看，薪酬激勵以業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)時，當(dāng)績效評估體系過多關(guān)注員工行為的優(yōu)劣時，被評級、打分充斥時，結(jié)果是給員工帶來不滿和破壞互助合作。企業(yè)在進行績效評估時，應(yīng)更多的強調(diào)改進工作，而不是評價員工績效的優(yōu)劣?？冃гu估的目的是改進員工的工作，提升員工的行為。要注重溝通，通過尋找到員工自己所認(rèn)定的優(yōu)點和缺點的原因，以平等的姿態(tài)與他們一起尋找解決的方案，從而激發(fā)員工的工作動力，善待員工的積極性，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

3、參與企業(yè)的經(jīng)營和管理。企業(yè)要想最終做大做強，必須擁有優(yōu)秀的管理團隊。企業(yè)要提倡參與式管理，允許員工參與企業(yè)管理，讓員工產(chǎn)生主人翁的責(zé)任感，激勵員工發(fā)揮工作積極性，提倡員工對工作負(fù)責(zé)，監(jiān)督參與企業(yè)重大事情的決策和管理，當(dāng)企業(yè)遇到問題時，動員員工一起尋找解決之道，主動傾聽員工們提出的合理化建議，包括薪酬激勵方案的制定，也要讓員工參與其中，聽聽員工的真實想法。

4、精神物質(zhì)激勵相結(jié)合。對于利益高于一切的人來說，口頭表揚是沒有多少作用的。但對于追求進步的員工來說卻意味著鼓勵，認(rèn)為是較有效的激勵辦法。被激勵的員工如果是有想法的人，作企業(yè)管理者應(yīng)該鼓勵他們積極為企業(yè)獻計獻策，唯其如此，企業(yè)才可能生機勃勃。當(dāng)企業(yè)對員工持肯定和認(rèn)可的態(tài)度時，員工們也會主動替企業(yè)分憂。有效的薪酬激勵方案，必須采用精神與物質(zhì)相結(jié)合的激勵方式。

5、管理有原則有人情。工作中，管理者無需事必躬親，工作中要相信員工能夠做好，鼓勵他們，不要總一本正經(jīng)的對待員工，工作中講原則是應(yīng)該的，對于員工偶爾的小違規(guī)及小過失的行為，只要不影響大局，若能保持微笑緘默的態(tài)度，員工自然會心知肚明，主動改正。締造公司內(nèi)部和諧的氣氛，讓員工感覺管理者有人情味。

6.銷售人員薪酬激勵方案。電信業(yè)務(wù)的電子商務(wù)公司，銷售管理人員的薪酬要與團隊銷量直接掛鉤，加入管理工作的考核，季度的述職，接受管理知識的培訓(xùn)等因素。一線銷售人員引入具有競爭性的考核機制，實現(xiàn)多銷多得，引入利潤指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員對高利潤產(chǎn)品的銷售，提高超額獎勵門檻，將最終超額獎勵的發(fā)放與公司總體任務(wù)掛鉤，既便于公司控制成本，又能實現(xiàn)承諾，使銷售人員在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上獲得合理的高回報。混合銷售模式下的激勵政策可根據(jù)銷售人員上個人銷售任務(wù)達成，以財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計為準(zhǔn)，占全公司銷售任務(wù)達成比例，劃分銷售等級。每年銷售人員根據(jù)業(yè)績達成情況，動態(tài)定級，自動對號入座。銷售人員的薪酬激勵方案要符合企業(yè)的發(fā)展，才能有效的落地生根。

員工薪酬激勵方案，需要有長期的薪酬激勵方案?，F(xiàn)在的員工已不能滿足于短期的利益，他們需要得到長期的利益保障。企業(yè)可采用分紅、股權(quán)等形式來增加企業(yè)的凝聚力，特別是公司的中高層管理人員和技術(shù)含量較高的人員。盡管薪酬不是激勵員工的最好辦法，但卻是一個非常重要，容易被企業(yè)運用的方法。如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是值得探討的一門功課。有效薪酬激勵，方案任重道遠(yuǎn)。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學(xué)會使用相關(guān)技巧。

技巧一：在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素。在基本工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利上增加激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等。如果基本標(biāo)準(zhǔn)都達不到員工期望，會使員工感到不安全，會出現(xiàn)士氣下降、人員流失，招不到人的現(xiàn)象。雖然高工資和多種福利能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到真正的激勵。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。采用高彈性的薪酬模式，加大浮動工資/獎金/傭金的構(gòu)成比例，采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感，設(shè)計適合員工需要的福利項目，除正常的國家強制性的福利，養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金外，增加人身意外保險，醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)險、旅游、服裝、午餐補助或免費工作餐、健康檢查、提供住房或購房支持、提供公車或報銷一定的交通費、油費、特殊津貼、帶薪假期等具有物質(zhì)吸引力的方案。對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支，要因人而設(shè)，可讓員工自行選擇，各取所需為最好。對不同的人員要用不同的激勵措施，將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用，能取得意想不到的效果。如在節(jié)日邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物、贈送的音樂會票、化妝品等，都會讓員工感到有“面子”，讓員工感動萬分。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

技巧二：選用具有激勵性的計酬方式。計酬方式包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現(xiàn)在調(diào)薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易于預(yù)測；不會因為強調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但他只適用于產(chǎn)量容易計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對白領(lǐng)人員的工作就很難計件。對于IT行業(yè)，可采用按時計酬與按績效計酬相結(jié)合的方法，但需要事先設(shè)定具體的工作指標(biāo)，考核期結(jié)束后要根據(jù)實際工作業(yè)績評估結(jié)果計算浮動工資或提取傭金。按績計酬由團隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。在有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)的前提下，對管理人員可將團隊業(yè)績指標(biāo)與個人薪酬掛鉤，這樣更有激勵性和公平性。

技巧三：重視對團隊的獎勵。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了使團隊具有合作力戰(zhàn)斗力，必須要建立團隊獎勵計劃。將用在獎勵團隊的資金比重加大，可善用股票獎勵的形式。在高科技行業(yè)，實行員工持股制度將越來越多地運用在實踐薪酬激勵中。

技巧四：與員工溝通薪酬的技巧。作為公司在福利方面的開支，要有個支出明細(xì)說明，讓員工知道公司為他們所付出的代價，同時要告訴員工，公司的分配意圖。如果確信公司的薪酬具有市場競爭力，為了讓員工信服，可將薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，或讓員工直接參與薪酬方案的設(shè)計與推動。在調(diào)薪的時候，員工希望工資盡可能的高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？有一種辦法是先降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值，對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，就會產(chǎn)生滿足感。

技巧五：寬厚對待骨干員工。在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，要有重點的保留骨干員工。公司在遇到業(yè)績下滑后，在工資調(diào)整上可采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。因為公司80%的業(yè)績是由20%的骨干來完成的，骨干決定公司的發(fā)展，建議老板選擇先提高工資，再配合績效管理，讓企業(yè)進入高工資、高效率、高效益的良性循環(huán)和發(fā)展中。

有效的薪酬激勵更多的從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。但由于薪酬會直接影響到員工的工作情緒，使用不好會造成負(fù)面影響，所以每一個公司對薪酬構(gòu)建都應(yīng)非常慎重。這是所有企業(yè)制定激勵機制的共識。只有根據(jù)公司特點，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬制度是基礎(chǔ)，激勵效果是關(guān)鍵！有效薪酬激勵，方案任重道遠(yuǎn)！沒有最好，只有更好！路漫漫其修遠(yuǎn)矣，吾將上下而求索。

第四篇：業(yè)務(wù)員薪酬激勵方案

業(yè)務(wù)員薪酬激勵方案

一個企業(yè)，業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)是企業(yè)成長、代表企業(yè)直接面對市場的尖兵。那么，對于業(yè)務(wù)員而言，好的薪酬激勵政策，可以更有效地提高工作效果，提高公司的業(yè)績。以下是關(guān)于業(yè)務(wù)員薪酬激勵方案相關(guān)資料，需要的朋友可參考。

好的銷售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業(yè)的綜合成本，提升企業(yè)效益。

商場如戰(zhàn)場，銷售隊伍猶如企業(yè)占領(lǐng)市場的先頭部隊，他們的戰(zhàn)斗力直接影響著戰(zhàn)役的勝敗。激勵是發(fā)揮戰(zhàn)斗力的催化劑，是鼓舞戰(zhàn)斗士氣的關(guān)鍵。然而，多數(shù)企業(yè)管理人員，并不真正了解自己的銷售隊伍，也不確定現(xiàn)行的激勵政策是否有效地激勵了銷售隊伍，面對骨干銷售人員的大量流失也束手無策。

下面筆者以真實客戶案例為背景，介紹三種不同銷售模式下的企業(yè)銷售隊伍的激勵攻略。

直銷模式下的激勵政策

1.企業(yè)介紹

A公司是一家經(jīng)營地產(chǎn)信息的中介服務(wù)公司，該公司擁有10多年房屋租賃、買賣經(jīng)驗，全國銷售團隊近萬人。公司銷售網(wǎng)點遍布全國，客戶銷售模式為典型的直銷模式，公司向銷售人員提供豐富的房源信息，銷售人員面對終端客戶進行一對多的跟蹤服務(wù)。

2.銷售工作特點

工作時間自由，單獨行動較多。工作業(yè)績可時時進行監(jiān)控，銷售工作難度小，銷售人員流動性強。

3.銷售人員特點

銷售人員兩極分化嚴(yán)重，接近20%的銷售人員促成了80%的業(yè)務(wù)達成。銷售從業(yè)人員平均年齡在22.8歲，教育層次集中在中專和大專學(xué)歷，平均工作年限在3年以下。有近1/3的銷售人員為應(yīng)屆畢業(yè)生，專業(yè)無集中性。

4.銷售人員需求分析

初級銷售人員，他們處于職業(yè)發(fā)展的探索期，剛開始從事銷售工作，工作熱情高，但缺乏銷售技能和專業(yè)知識。他們通常期望生活具有最基本的保障，同時希望通過自己的努力獲得更多的激勵。

高級銷售人員，他們處于職業(yè)發(fā)展的維持期，有3至5年的工作經(jīng)驗，工作熱情達到頂峰，并能夠相對保持，有時也會有所下降。他們的生活基本物質(zhì)條件已經(jīng)滿足，他們中的一部分希望在職業(yè)發(fā)展的道路上獲得晉升，從事管理工作，另一部分銷售人員則希望獲得更多的經(jīng)濟回報。

5.薪酬激勵方案

分析了A公司的業(yè)務(wù)特征和銷售人員需求，我們制定了激勵銷售個體的薪酬激勵方案?！颁N售人員收入=基本工資+(當(dāng)期銷售額一銷售定額)×提成率”或“個人收入=基本工資+(當(dāng)期銷售額一銷售定額)×毛利率×提成率“。以租賃業(yè)務(wù)為例，剛?cè)肼毜匿N售人員，公司要求按照薪酬方案一執(zhí)行。初級以上銷售人員可根據(jù)自身需要選擇方案二或方案三。詳見表1。(注：文中涉及薪酬方面的數(shù)據(jù)均為舉例，不代表真實數(shù)據(jù)，無參考性)

在薪酬激勵方面，銷售人員擁有激勵方案的選擇權(quán)。同時，公司對銷售人員的業(yè)績完成情況也進行比較嚴(yán)格的約束。正常經(jīng)濟環(huán)境下，銷售人員的銷售額連續(xù)三個月達不到銷售目標(biāo)，將從銷售人員崗位變成銷售秘書崗位。

6.輔助激勵方案

初級銷售人員，公司提供每周一次的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)，銷售人員可以把平時銷售工作中遇到的問題帶到培訓(xùn)會議中，由資深銷售人員給予工作的幫助，使他們較快地具有獨立工作的能力。

高級銷售人員，是公司的中堅力量。公司幫助他們減輕工作壓力，提供更多的晉升機會，提供高水平專業(yè)或管理培訓(xùn)，在保持原有薪酬福利水平下，適當(dāng)考慮長期激勵。

渠道銷售模式下的激勵政策

1.企業(yè)介紹

B公司是一家中日合資整車制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車品牌中高級商務(wù)用車及延伸商品事業(yè)的發(fā)展，同時作為日資某汽車品牌在中國事業(yè)的主要擔(dān)當(dāng)者。

2.銷售工作特點

全國各地開設(shè)銷售辦事處，主要銷售管理人員由總部派出，銷售業(yè)務(wù)人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心，開拓及維護周邊汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，培訓(xùn)、協(xié)助經(jīng)銷商銷售人員達成銷售任務(wù)。銷售工作具有明顯的團隊性，公司下達銷售任務(wù)均以辦事處為單位。

3.銷售人員特點

超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經(jīng)驗，司齡超過10年。多數(shù)銷售人員來自于公司制造一線的生產(chǎn)管理人員，他們對公司各型汽車的構(gòu)造、性能、特點都能夠做到如數(shù)家珍，汽車專業(yè)知識扎實。多數(shù)銷售人員雖僅擁有中專和大專學(xué)歷，但管理實踐經(jīng)驗豐富，具有很強的溝通、協(xié)調(diào)能力。

4.銷售人員需求分析

辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經(jīng)驗，物質(zhì)回報也達到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團聚，期望更多假期或總部辦公時間。

業(yè)務(wù)員：他們具有5年左右的銷售工作經(jīng)驗，能夠較獨立地完成渠道銷售工作。但他們對經(jīng)濟回報期望也逐步升高，他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進行比較，有時心理會有很大落差，他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵傾斜。

5.薪酬激勵方案

銷售人員薪酬=基本工資+業(yè)績獎金+年底超額完成獎。

辦事處主任薪酬采用平衡計分卡的模式，將個人浮動薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達成率(65%)、銷售利潤達成率(20%)、應(yīng)收賬款回收率(10%)、網(wǎng)點建設(shè)率(5%)等指標(biāo)掛鉤。

辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的60%)+季度業(yè)績獎金(以制度薪酬的30%為基數(shù))+業(yè)績獎金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。

業(yè)務(wù)員浮動薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達成和利潤達成掛鉤。

業(yè)務(wù)員薪酬=基本工資(制度薪酬的50%)+月度業(yè)績獎金(40%)+業(yè)績獎金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。

6.薪酬激勵方案的優(yōu)點

(1)改變以往辦事處主任薪酬只與銷量掛鉤的現(xiàn)狀，加入其他因素的考核，將辦事處主任即銷售管理人員的注意力從銷售工作轉(zhuǎn)移到管理工作上，每季度向總部述職，接受管理培訓(xùn);

(2)對于一線業(yè)務(wù)人員引入更具競爭性的考核機制，多銷多得，當(dāng)月多銷當(dāng)月多得;

(3)引入利潤指標(biāo)(因素)，引導(dǎo)銷售人員對高利潤產(chǎn)品的銷售;

(4)通過毛利系數(shù)的設(shè)定(例如可將新產(chǎn)品毛利系數(shù)設(shè)定為較高值)，引導(dǎo)銷售人員銷售公司著力推廣的產(chǎn)品;

(5)提高超額獎勵門檻，并將最終超額獎勵的發(fā)放與公司總體任務(wù)達成掛鉤，既便于公司控制成本實現(xiàn)承諾，又使得銷售人員能夠在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上獲得合理的回報。

混合銷售模式下的激勵政策

1.企業(yè)介紹

C公司是一家創(chuàng)立于日本的跨國企業(yè)，是在日本成立的第一家通信設(shè)備企業(yè)。120多年以來，C公司已經(jīng)從在日本最早生產(chǎn)電話機，發(fā)展成為一家在全球范圍內(nèi)研究、生產(chǎn)和銷售打印機與傳真機、網(wǎng)絡(luò)與通信、安全與識別認(rèn)證、寬帶與多媒體、半導(dǎo)體與電子元器件、ATM機等產(chǎn)品和解決方案的著名企業(yè)。目前，C企業(yè)在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲的120多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，為多種領(lǐng)域提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與解決方案。

2.銷售工作特點

C公司產(chǎn)品在市場上已進入行業(yè)三甲，每年的銷售額增長速度平緩。銷售模式以渠道銷售為主，大客戶直銷方式為輔。憑借品牌影響力、優(yōu)秀的產(chǎn)品性能及優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，C公司在選擇代理商方面，擁有較多的主動權(quán)。大客戶主要集中在各省、市稅務(wù)部門，大型集團企業(yè)等。

3.銷售人員特點

C公司的銷售人員要求教育背景為大學(xué)本科以上的市場營銷、機電類或相關(guān)專業(yè)，掌握英語和日語兩門外語，在IT外設(shè)產(chǎn)品行業(yè)具有3年以上的銷售或銷售管理經(jīng)驗。不到30人的銷售隊伍，完成170萬臺產(chǎn)品的銷售。平均每人掌握近百家一、二級銷售代理商，是典型的精英銷售。

5.銷售人員需求分析

每個銷售人員不僅是一位超強的銷售人員，在某種意義上講，他們?yōu)榭蛻袅可矶ㄖ苾r值創(chuàng)造的模式，向客戶傳遞一種成功理念。他們不以銷售人員自居，追求一種更大業(yè)務(wù)范圍的銷售管理方面的提升。他們希望成為業(yè)界的傳道士，引領(lǐng)行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

6.薪酬激勵方案

C公司全球品牌和產(chǎn)品質(zhì)量贏得了終端客戶的高度認(rèn)可，這兩個因素是達成銷售的關(guān)鍵成功因素。C公司的銷售團隊整體素質(zhì)較高，具有高度的銷售能動性。因行業(yè)特性，銷售中存在形式銷售和實際銷售的事實差距。這里講的形式銷售是公司庫存減少，但產(chǎn)品并未完成終端客戶的銷售。在大客戶營銷中同樣存在這樣的問題，如政府采購，采購部門是省稅務(wù)部門，而使用方是地級稅務(wù)部門，達成的產(chǎn)品合同數(shù)量與實際銷售數(shù)量一般不一致。因此核算實際銷售的周期往往較長，以計算。

具體辦法：銷售人員根據(jù)上一個人銷售任務(wù)達成(財務(wù)到賬為準(zhǔn))占全公司銷售任務(wù)達成比例，劃分銷售等級。每年銷售人員根據(jù)業(yè)績達成情況，動態(tài)定級。

銷售人員薪酬=固定工資+獎金，獎金的發(fā)放辦法詳見表2。

綜上，我們對三種銷售人員的激勵模式做以下總結(jié)，見表3。

要提醒管理者的是，雖然以上介紹的三種激勵策略具有行業(yè)特性和銷售模式的典型性，但通常來說，激勵策略的制定還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段、具體銷售群體及企業(yè)文化的差異而不同，不可盲目效仿。

第五篇：銷售團隊薪酬激勵方案

天洋置地有限公司

銷售團隊薪酬激勵方案

一、目的為充分激勵銷售隊伍，實現(xiàn)營銷目標(biāo)，對現(xiàn)階段的銷售業(yè)績采用“高風(fēng)險、高激勵”的激勵機制，并調(diào)整銷售團隊的薪酬政策。

二、適用范圍

銷售顧問、銷售主管、銷售經(jīng)理。營銷團隊的其他崗位不在調(diào)整之列，仍參照其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

三、薪酬構(gòu)成銷售團隊一律采用月薪加銷售獎金制。月薪即為當(dāng)月的固定收入，包括底薪、加班薪資、餐補、通訊補助；銷售獎金即為銷售業(yè)績獎金，依據(jù)個人或團隊完成銷售任務(wù)的實際情況按相應(yīng)比例計提。

四、各層級員工月薪標(biāo)準(zhǔn)及銷售業(yè)績考核

1、銷售顧問

銷售顧問分A級和B級兩個等級，均按銷售任務(wù)進行考核，兌現(xiàn)工資及獎勵。

1.1 A級銷售顧問月薪標(biāo)準(zhǔn)

月薪標(biāo)準(zhǔn) 1500元=①底薪800元+②周末加班薪資260元+③餐補240元+④通訊補貼200元。

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1.2A級銷售顧問績效考核

依據(jù)個人月度實際簽約總額進行正向排名，按如下比例及相應(yīng)系數(shù)計提銷售獎金(詳細(xì)見表1):

表1：獎金計提標(biāo)準(zhǔn)

注：

◆ 任務(wù)有效期內(nèi)，當(dāng)月個人業(yè)績?yōu)榱愕?，翌月起自動降級為B級銷售顧問，并執(zhí)行B級銷售顧問的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

◆ 三個月內(nèi)出現(xiàn)兩次業(yè)績正向排名在最后10%的銷售顧問按自動離職處理。◆ 員工正向排名按上述比例計算人數(shù)時，實際計算值出現(xiàn)小數(shù)值，按四舍五入取整。

◆ A級銷售顧問正常產(chǎn)生的銷售業(yè)績（在銷售經(jīng)理審批權(quán)限內(nèi)成交的）按上述標(biāo)準(zhǔn)計提銷售獎金；突破銷售經(jīng)理權(quán)限，需營銷總監(jiān)按權(quán)限審批，成交的業(yè)績按上述標(biāo)準(zhǔn)的40%計提銷售獎金；突破營銷總監(jiān)權(quán)限，需上級分管領(lǐng)導(dǎo)審批成交的業(yè)績按上述標(biāo)準(zhǔn)15%計提銷售獎金。1.3 B級銷售顧問月薪標(biāo)準(zhǔn)及績效考核

B級銷售顧問的月薪及銷售獎金基數(shù)為1200，根據(jù)實際任務(wù)完成情況確定當(dāng)月實際應(yīng)得薪酬。（詳見表2）

表2：B級銷售顧問薪酬計算標(biāo)準(zhǔn)

注：

? 當(dāng)月完成任務(wù)率在120%以上的B級銷售顧問，根據(jù)正向排名及現(xiàn)場銷售的需要，酌情選拔A級銷售顧問；

? 當(dāng)月完成任務(wù)在50%以下的，按自動離職處理。

2、銷售主管 2.1銷售主管月薪標(biāo)準(zhǔn)

月標(biāo)準(zhǔn)薪資3000元=①底薪1550元+②周末加班薪資550元+③餐補500元+④通訊補貼400元。

2.2 銷售主管銷售獎金

按月度銷售任務(wù)指標(biāo)實際完成情況，參照下表獎金基數(shù)和系數(shù)計提銷售獎金（詳見表3）：

表3：獎金計算表

注：

? 三個月內(nèi)有兩個月未能完成任務(wù)且排名倒數(shù)第一的銷售主管降職為A級銷售顧問，執(zhí)行A級銷售顧問的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

? 本組銷售顧問成交價格突破營銷總監(jiān)權(quán)限，經(jīng)總經(jīng)理審批后成交的，主管銷售獎金按超權(quán)成交商品數(shù)量，每種扣減200元。3.銷售經(jīng)理

3.1 銷售經(jīng)理月薪標(biāo)準(zhǔn)

月標(biāo)準(zhǔn)薪資5000元=①底薪3000元+②周末加班薪資1000元+③餐補500元+④通訊補貼500元。

3.2 銷售經(jīng)理銷售獎金

按所轄團隊月度銷售任務(wù)指標(biāo)實際完成情況，參照下表獎金基數(shù)和系數(shù)計提銷售獎金（詳見表4）

表4：獎勵標(biāo)準(zhǔn)：

注：

? 三個月內(nèi)有兩個月未能完成任務(wù)且排名倒數(shù)第一銷售經(jīng)理降為銷售主管，執(zhí)行銷售主管的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

? 所轄團隊成交價格突破營銷總監(jiān)權(quán)限，經(jīng)總經(jīng)理審批后成交的，經(jīng)理銷售獎金按超權(quán)成交數(shù)量，每種扣減300元。

五、薪資發(fā)放

上述薪資與獎金均為稅前金額，須按國家規(guī)定繳納個人所得稅。獎金發(fā)放遵照公司的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

六、其他

本方案為階段性激勵方案，在上述所有崗位簽署業(yè)績合同書之日起執(zhí)行，合同期屆滿時，可根據(jù)執(zhí)行情況報請人力資源部順延執(zhí)行或修訂，并根據(jù)書面審批意見執(zhí)行。