第一篇：現代企業(yè)的薪酬激勵案例

資深策劃師馬曉宇整理醫(yī)藥行業(yè)營銷策劃人共享

現代企業(yè)的薪酬激勵

案例：

某房地產集團屬下一家物業(yè)經營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)

范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較

快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110％。隨著公司業(yè)務的增加和規(guī)

模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨

公司業(yè)務發(fā)展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經營業(yè)績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業(yè)績

出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分

技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩(wěn)定的預兆。其中：公司工程部經理在得知

自己的收入與后勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗

位相對后勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工

作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發(fā)現問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不

盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體

問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造

性，公司發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。

案例分析：

隨著中國加入WTO，經濟全球化將越來越深刻地影響著我國的企業(yè)，這必將加劇

企業(yè)的人才競爭。因此，我們的企業(yè)如何應對這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述：“整個公司的經營業(yè)績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不

穩(wěn)定的預兆?！笔且驗樵摴镜男匠曛贫葲]能適時進行改進。從這一事例可以看出，馬曉宇先生，資深策劃師，內蒙古圖天下傳媒有限公司總經理。中國人民大學MBA，國家高級策劃師、高級營銷師。蒙派營銷第三代知名策劃人，過去十年來致力于中國藥品保健品策劃工作，有多個全國知名產品案例。歡迎與作者探討！TEL：0***；E-mail：bluemxy@tom.com Blog：blog.sina.com.cn/bluemxy

企業(yè)的薪酬制度科學與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科

學合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項

非常重要的工作。

一、薪酬激勵在現代企業(yè)激勵機制中具有重要地位

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80％的潛能

也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激

勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)

普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容易控制，而且也較

容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達到

企業(yè)與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)

范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了

較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110％?！边@是科學的薪酬制度

發(fā)揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力不可低估。

在今天，薪酬激勵成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭

力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也

是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對

員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵不

單單是金錢激勵，實質上已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激

勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工

全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自

己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所

帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。客觀、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪

酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。

馬曉宇先生，資深策劃師，內蒙古圖天下傳媒有限公司總經理。中國人民大學MBA，國家高級策劃師、高級營銷

二、建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系

在長期的管理實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺

陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出。現代企業(yè)理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提

供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確

定企業(yè)內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動

機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否

合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企

業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和

部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。

薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發(fā)員工高漲的工作

熱情，而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經濟效益。

隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置

也必然要符合市場經濟規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才

向著價高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現象。從這個意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才

市場上是否具有競爭力是一個關鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理

起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企

業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。

三、加強企業(yè)薪酬的對內公平

研究發(fā)現，從企業(yè)內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而

員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種

“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來

說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。案例所講的該物業(yè)公司工

馬曉宇先生，資深策劃師，內蒙古圖天下傳媒有限公司總經理。中國人民大學MBA，國家高級策劃師、高級營銷

程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內部崗位間的相

對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對后勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了

以前那種干勁，后來辭職而去。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對

內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以

及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心

理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業(yè)內部不同崗位的相對

價值，就是要做好企業(yè)內部的崗位評價(Job evaluation)，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立

合理的薪酬結構，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工

所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降

級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干

好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。案例所講的公司針對

這一問題，就薪酬水平等進行了市場調查和分析，并對原有薪酬制度進行調整，制定

了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公

司的發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵手段

外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易

被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬

管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即

使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現薪

酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術。

參考資料：

馬曉宇先生，資深策劃師，內蒙古圖天下傳媒有限公司總經理。中國人民大學MBA，國家高級策劃師、高級營銷

1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孫彤：《組織行為學》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鴻章：《現代企業(yè)人力資源管理》(第2版)，中國勞動出版社1999年。

4．鄭火林、馮虹：《企業(yè)人力資源管理經濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2000年12月。

5．“動態(tài)薪酬高效激勵”網站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．鄭火林：《人力經濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2000年10月。

作者：朱柏禧 來源：《中國人力資源開發(fā)》

馬曉宇先生，資深策劃師，內蒙古圖天下傳媒有限公司總經理。中國人民大學MBA，國家高級策劃師、高級營銷

第二篇：現代企業(yè)的薪酬激勵

現代企業(yè)的薪酬激勵

案例：

某房地產集團屬下一家物業(yè)經營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110％。隨著公司業(yè)務的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務發(fā)展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經營業(yè)績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業(yè)績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩(wěn)定的預兆。其中：公司工程部經理在得知自己的收入與后勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對后勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發(fā)現問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。

案例分析：

隨著中國加入WTO，經濟全球化將越來越深刻地影響著我國的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)的人才競爭。因此，我們的企業(yè)如何應對這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述：“整個公司的經營業(yè)績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員

也出現不穩(wěn)定的預兆?！笔且驗樵摴镜男匠曛贫葲]能適時進行改進。從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。

一、薪酬激勵在現代企業(yè)激勵機制中具有重要地位

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110％。”這是科學的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力不可低估。

在今天，薪酬激勵成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現感和被尊

重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。客觀、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。

二、建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系

在長期的管理實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出。現代企業(yè)理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。

薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經濟效益。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場經濟規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才向著價高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現象。從這個意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。

三、加強企業(yè)薪酬的對內公平

研究發(fā)現，從企業(yè)內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。案例所講的該物業(yè)公司工程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對后勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業(yè)內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內部的崗位評價(Job evaluation)，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。案例所講的公司針對這一問題，就薪酬水平等進行了市場調查和分析，并對原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵手段外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是

對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術。

參考資料：

1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孫彤：《組織行為學》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鴻章：《現代企業(yè)人力資源管理》(第2版)，中國勞動出版社1999年。

4．鄭火林、馮虹：《企業(yè)人力資源管理經濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2000年12月。

5．“動態(tài)薪酬高效激勵”網站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．鄭火林：《人力經濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2000年10月。

作者：朱柏禧 來源：《中國人力資源開發(fā)》

第三篇：現代企業(yè)的薪酬激勵制度案例

現代企業(yè)的薪酬激勵制度文： 來源：中國人力資源開發(fā) 點擊：8031 案例：

某房地產集團屬下一家物業(yè)經營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110％。隨著公司業(yè)務的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務發(fā)展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經營業(yè)績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業(yè)績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩(wěn)定的預兆。其中：公司工程部經理在得知自己的收入與后勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對后勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發(fā)現問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。

案例分析：

隨著中國加入WTO，經濟全球化將越來越深刻地影響著我國的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)的人才競爭。因此，我們的企業(yè)如何應對這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述：“整個公司的經營業(yè)績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩(wěn)定的預兆?！笔且驗樵摴镜男匠曛贫葲]能適時進行改進。從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。

一、薪酬激勵在現代企業(yè)激勵機制中具有重要地位

美國哈佛大學教授威廉＆#8226;詹姆士研究發(fā)現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110％?！边@是科學的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力不可低估。

在今天，薪酬激勵成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性?？陀^、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。

二、建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系

在長期的管理實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出?，F代企業(yè)理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。

薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經濟效益。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場經濟規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才向著價高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現象。從這個意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。

三、加強企業(yè)薪酬的對內公平

研究發(fā)現，從企業(yè)內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。案例所講的該物業(yè)公司工程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對后勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業(yè)內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內部的崗位評價(Job evaluation)，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。案例所講的公司針對這一問題，就薪酬水平等進行了市場調查和分析，并對原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵手段外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術。

第四篇：企業(yè)員工薪酬激勵方法

（一）與薪酬相關的激勵

與薪酬激勵相關的兩個原則：

1、合理性原則

（1）與市場薪酬水平比較有競爭力

（2）浮動工資部分可以有效地激勵員工，使員工利益與公司利益掛鉤

（3）設定的目標可完成性在合理范圍內

比如，根據市場行情，可以對員工薪酬進行測算，制定合理的目標獎金水平。

比如薪酬水平定在50%，也就是說每月大約有50%的人能夠100%完成銷售目標。

2、公平性原則

（1）同一崗位相同級別的員工之間的公平性

（2）不同崗位同一級別的員工之間的公平性。比如銷售經理和市場經理

（3）任務完成的認定

（4）直屬主管評價的準確性和有效性

3、效率性原則

（1）員工的利益與公司利益掛鉤

（2）提高員工的工作積極性

（3）穩(wěn)定員工

（4）保證企業(yè)利潤率的實現

一、銷售人員薪酬結構——底薪+提成（銷售及項目類崗位適用）

Step1：制定員工等級劃分

劃分依據：

1、依據工作年限劃分

2、依據以往業(yè)績劃分

3、依據以往工作經歷劃分

劃分結果：

1、促銷員

2、銷售代表

3、高級銷售代表

4、小區(qū)銷售經理

5、大區(qū)銷售經理

6、區(qū)域銷售總監(jiān)

劃分結果供參考，可依據實際公司業(yè)務范圍進行劃分，也可以按照客戶種類進行劃分，比如渠道銷售經理，大客戶銷售經理等。

Setp2：根據員工等級，確定底薪

底薪一般不低于當地最低工資標準，屬于固定支出的成本

底薪占總薪酬（底薪+目標獎金）的比例可以參考行業(yè)一般標準，一般不多于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績效任務書

根據員工的等級，在績效任務書中約定員工月度任務目標以及目標獎金（100%完成任務應得的獎金）。

一般員工月度任務目標的確定，與公司的銷售目標掛鉤，為完成公司銷售目標服務。這部分薪酬屬于浮動支出的成本，與公司利潤有聯系。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工銷售情況打分

每月可以由直屬主管給員工核算銷售業(yè)績，提成=目標獎金*完成率

同時，還可以請直屬主管反饋員工工作表現，比如工作積極性，態(tài)度，解決問題的能力等。這些情況也可以與員工績效掛鉤。

Step5：根據員工每月銷售情況計算員工每月銷售獎金（提成）

提成=目標獎金*完成率

Step6：員工底薪+提成=月工資

另外，如果計算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應付部分。

企業(yè)應付社保=員工社?；鶖?32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應付住房=員工住房基數*12%

二、技術人員薪酬結構——基本工資+崗位獎金

（后勤及服務性崗位適用）

Step1：制定員工等級劃分

劃分依據：

1、依據學歷劃分

2、依據工作年限劃分

3、依據以往工作經歷劃分

4、依據取得認證劃分

劃分結果：

1、初級技術員

2、中級技術員

3、技術經理/項目經理

4、技術總監(jiān)

劃分結果供參考，可依據實際公司業(yè)務情況進行劃分。

Setp2：根據員工等級，確定基本工資

基本工資一般不低于當地最低工資標準，屬于固定支出的成本

基本工資占總薪酬（基本工資+崗位獎金）的比例可以參考行業(yè)一般標準，一般不少于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績效任務書

根據員工的等級，在績效任務書中約定員工的工作任務內容、質量要求（差錯率，完成率等）、態(tài)度要求（客戶投訴率）等，同時約定目標獎金。

一般員工月度績效目標的確定，與員工崗位說明書相關，與公司業(yè)務完成情況掛鉤。

這部分薪酬屬于浮動支出的成本。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工工作表現情況打分

每月（每季度）請直屬主管依據員工簽訂的績效任務書反饋員工工作表現情況。

打分的依據就是績效任務書，績效任務書不僅要寫明需要完成什么任務（員工工作崗位說明書），還有寫明完成到什么情況算是合格，什么情況是不合格。

Step5：根據員工每月工作表現計算員工每月崗位獎金

崗位獎金=目標獎金*分數（由員工直屬主管依據績效任務書確定）

Step6：員工基本工資+崗位獎金=月工資

另外，如果計算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應付部分。

企業(yè)應付社保=員工社?；鶖?32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應付住房=員工住房基數*12%

當然，根據不同行業(yè)不同的公司類型，還可以豐富不同崗位的薪酬結構，比如可以增加各種補助，補貼，津貼等，還可以在現有獎金以外增加其他獎金，用以衡量員工工作不同方面的表現。比如季度獎金，半年獎，年終獎，三年獎，五年獎，年功獎（主要是鼓勵穩(wěn)定的員工）等

三、企業(yè)高管薪酬結構——年薪制

（二）與福利相關的激勵

一、有福利成本支出的福利

1、補充醫(yī)療保障

2、節(jié)日/生日禮物

3、員工活動（比如運動會，電影票，春游秋游，部門聚會）

4、帶薪年假、帶薪病假

5、費用報銷（通訊費，供暖費，交通費等）——銷售人員的費用報銷可以考慮與銷售目標的完成情況掛鉤

6、企業(yè)年金

7、股權激勵

二、無福利成本/福利成本支出較小的福利

1、表彰、樹立榜樣

2、企業(yè)內部培訓

3、適度授權

4、企業(yè)內部加強溝通，領導鼓舞士氣

5、提拔內部人才

6、創(chuàng)造內部良性競爭的環(huán)境

7、良好的內部員工職業(yè)生涯規(guī)劃

第五篇：企業(yè)人才激勵與薪酬管理

企業(yè)人才激勵與薪酬管理

識經濟時代。人已成為決定企業(yè)競爭能力的關鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點，就能把握經濟發(fā)展的主動權。而薪酬管理在現代市場經濟中則是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析。提出了當前企業(yè)薪酬管理中存在的問題和解決措施。

現代經濟增長理論表明，一定區(qū)域的經濟發(fā)展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動的發(fā)展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動的發(fā)展階段”轉化這樣3個發(fā)展時期。

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發(fā)展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

一激勵與薪酬管理

激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。第一論文范文網編輯。

這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標選擇、薪酬數量確定標準。

加強企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業(yè)追求的目標，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。

二企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論撼礎

1翻要理論

根據亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。

2強化理論

強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業(yè)員工會把自己的投人和產出比與其他相關人員的投人產出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯·亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。

三企業(yè)薪酬管理中存在的問題

.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位

許多企業(yè)的領導者對人力資源管理沒

有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。

3.2績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為

歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態(tài)的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而

大多數企業(yè)工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。

3薪酬設計不科學

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業(yè)內部薪資標準的不規(guī)范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤或錯位

首先，薪資的調整與公司整體發(fā)展的關聯性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關聯，并具有導向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調整。其次，企業(yè)經營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤。

4對策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應

要實現薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。企業(yè)應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現企業(yè)與員工個人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

4.3堅持公平性原理

無論是薪酬數量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區(qū)工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。

4.4制定科學合理的薪酬政策

首先，進行職位分析和職位評價。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。根據業(yè)務發(fā)展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業(yè)績考核提供依據。

其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當的薪資決定方式

常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式能夠適應環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效

為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。

4.6設置正常的薪資晉升梁道

設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價水平或行業(yè)平均收人水平的增長、企業(yè)利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。

4.7堅持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業(yè)務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現組織目標。第一論文范文網 整理。

一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區(qū)劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎的消費帳目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應該和工作業(yè)績密切相連，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用