第一篇：企業(yè)薪酬激勵(lì)的兩大關(guān)鍵點(diǎn)

企業(yè)薪酬激勵(lì)的兩大關(guān)鍵點(diǎn)

雖然說(shuō)薪酬激勵(lì)不是讓員工努力工作的唯一方法，但不可否認(rèn)的是，它卻是最為實(shí)用而且有效的方法，可以這樣說(shuō)，但凡是聰明的企業(yè)管理者，總是會(huì)善于利用薪酬激勵(lì)的手段在合適的設(shè)計(jì)激勵(lì)員工，讓他們更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

大家都說(shuō)管理是一門(mén)科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)，其實(shí)薪酬激勵(lì)何嘗不是呢？很多企業(yè)都希望通過(guò)薪酬激勵(lì)的手段來(lái)提升整體業(yè)績(jī)，但往往效果不進(jìn)入人意，其實(shí)這些都是方法選擇不爭(zhēng)取和執(zhí)行不夠徹底導(dǎo)致的。

企業(yè)在進(jìn)行薪酬激勵(lì)時(shí)，不僅僅要明確它的含義和存在的意義，而且要知曉它的內(nèi)容，否則如果貿(mào)然的嘗試很可能會(huì)適得其反。

就目前來(lái)說(shuō)，在企業(yè)中，薪酬已經(jīng)不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。如果從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，我們可以將薪酬分為兩大類(lèi)：

一、外在激勵(lì)性因素

這在企業(yè)薪酬構(gòu)成中包括工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等。這些都可以歸納進(jìn)入物質(zhì)報(bào)酬一類(lèi)，其主要作用不僅是證明員工工作價(jià)值，也是保證員工生存生活。

二、內(nèi)在激勵(lì)性因素

確切的說(shuō)，這是相對(duì)于第一類(lèi)激勵(lì)性因素而言的，主要側(cè)重于精神報(bào)酬方面，包括如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃等。其實(shí)在現(xiàn)代社會(huì)中，這些方面對(duì)于員工的重要性不亞于物質(zhì)報(bào)酬的重要性。

當(dāng)然在企業(yè)薪酬激勵(lì)的過(guò)程中，這兩個(gè)方面都是非常重要的，不能厚此薄彼的重視外部激勵(lì)性因素或者內(nèi)在激勵(lì)性因素，這都是不利于企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的。目前在部分民營(yíng)企業(yè)中，大多是比較重視外在激勵(lì)性因素，忽視內(nèi)在性激勵(lì)因素，這是需要改善的一個(gè)重要方面。

如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些有時(shí)候常常又被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用，因此內(nèi)在激勵(lì)性因素更是至關(guān)重要。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)

案例：

某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110％。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒(méi)有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)理應(yīng)超過(guò)以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)不斷滑坡，客戶(hù)的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來(lái)沒(méi)有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對(duì)這一具體問(wèn)題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開(kāi)始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。

案例分析：

隨著中國(guó)加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化將越來(lái)越深刻地影響著我國(guó)的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。因此，我們的企業(yè)如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探討的問(wèn)題。上述案例所述：“整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)不斷滑坡，客戶(hù)的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員

也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。”是因?yàn)樵摴镜男匠曛贫葲](méi)能適時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。

一、薪酬激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中具有重要地位

美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發(fā)揮出來(lái)。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵(lì)更是管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段，它相對(duì)于內(nèi)在激勵(lì)，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏(yíng)”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110％?！边@是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵(lì)作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵(lì)效力不可低估。

在今天，薪酬激勵(lì)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對(duì)其過(guò)去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們以未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵(lì)其在未來(lái)也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵(lì)不單單是金錢(qián)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等，因此，薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ?。員工期望通過(guò)積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取薪酬的晉升，在這個(gè)過(guò)程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于晉升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊

重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性?？陀^(guān)、公正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿(mǎn)足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。

二、建立企業(yè)對(duì)外富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系

在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，由于我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時(shí)間很短，再加之企業(yè)對(duì)這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來(lái)越突出?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：第一是提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值；第三是薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，利用金錢(qián)獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有對(duì)外部環(huán)境具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類(lèi)優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿(mǎn)足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。

薪酬是人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具，使用得當(dāng)，會(huì)激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。隨著中國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，勞動(dòng)力市場(chǎng)日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，人才的流動(dòng)必然會(huì)受到價(jià)格一薪酬的影響，人才向著價(jià)高的地區(qū)、企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象。從這個(gè)意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。

三、加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因?yàn)閸徫婚g的薪酬不合理，沒(méi)有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對(duì)價(jià)值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實(shí)上沒(méi)有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來(lái)沒(méi)有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平，不同部門(mén)之間或同一個(gè)部門(mén)不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門(mén)之間以及相同部門(mén)個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱(chēng)，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)(Job evaluation)，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jī)上來(lái)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。案例所講的公司針對(duì)這一問(wèn)題，就薪酬水平等進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展又開(kāi)始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵(lì)員工的惟一手段，除了薪酬激勵(lì)這一物質(zhì)激勵(lì)手段外，還有其他物質(zhì)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)方法，但薪酬激勵(lì)卻是一個(gè)非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義，薪酬管理并不是

對(duì)金錢(qián)的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢(qián)的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門(mén)值得探討的管理藝術(shù)。

參考資料：

1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孫彤：《組織行為學(xué)》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鴻章：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》(第2版)，中國(guó)勞動(dòng)出版社1999年。

4．鄭火林、馮虹：《企業(yè)人力資源管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國(guó)勞動(dòng)出版社(第1版)，2000年12月。

5．“動(dòng)態(tài)薪酬高效激勵(lì)”網(wǎng)站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．鄭火林：《人力經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國(guó)勞動(dòng)出版社(第1版)，2000年10月。

作者：朱柏禧 來(lái)源：《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》

第三篇：企業(yè)員工薪酬激勵(lì)方法

（一）與薪酬相關(guān)的激勵(lì)

與薪酬激勵(lì)相關(guān)的兩個(gè)原則：

1、合理性原則

（1）與市場(chǎng)薪酬水平比較有競(jìng)爭(zhēng)力

（2）浮動(dòng)工資部分可以有效地激勵(lì)員工，使員工利益與公司利益掛鉤

（3）設(shè)定的目標(biāo)可完成性在合理范圍內(nèi)

比如，根據(jù)市場(chǎng)行情，可以對(duì)員工薪酬進(jìn)行測(cè)算，制定合理的目標(biāo)獎(jiǎng)金水平。

比如薪酬水平定在50%，也就是說(shuō)每月大約有50%的人能夠100%完成銷(xiāo)售目標(biāo)。

2、公平性原則

（1）同一崗位相同級(jí)別的員工之間的公平性

（2）不同崗位同一級(jí)別的員工之間的公平性。比如銷(xiāo)售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理

（3）任務(wù)完成的認(rèn)定

（4）直屬主管評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和有效性

3、效率性原則

（1）員工的利益與公司利益掛鉤

（2）提高員工的工作積極性

（3）穩(wěn)定員工

（4）保證企業(yè)利潤(rùn)率的實(shí)現(xiàn)

一、銷(xiāo)售人員薪酬結(jié)構(gòu)——底薪+提成（銷(xiāo)售及項(xiàng)目類(lèi)崗位適用）

Step1：制定員工等級(jí)劃分

劃分依據(jù)：

1、依據(jù)工作年限劃分

2、依據(jù)以往業(yè)績(jī)劃分

3、依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分

劃分結(jié)果：

1、促銷(xiāo)員

2、銷(xiāo)售代表

3、高級(jí)銷(xiāo)售代表

4、小區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理

5、大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理

6、區(qū)域銷(xiāo)售總監(jiān)

劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實(shí)際公司業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行劃分，也可以按照客戶(hù)種類(lèi)進(jìn)行劃分，比如渠道銷(xiāo)售經(jīng)理，大客戶(hù)銷(xiāo)售經(jīng)理等。

Setp2：根據(jù)員工等級(jí)，確定底薪

底薪一般不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，屬于固定支出的成本

底薪占總薪酬（底薪+目標(biāo)獎(jiǎng)金）的比例可以參考行業(yè)一般標(biāo)準(zhǔn)，一般不多于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績(jī)效任務(wù)書(shū)

根據(jù)員工的等級(jí)，在績(jī)效任務(wù)書(shū)中約定員工月度任務(wù)目標(biāo)以及目標(biāo)獎(jiǎng)金（100%完成任務(wù)應(yīng)得的獎(jiǎng)金）。

一般員工月度任務(wù)目標(biāo)的確定，與公司的銷(xiāo)售目標(biāo)掛鉤，為完成公司銷(xiāo)售目標(biāo)服務(wù)。這部分薪酬屬于浮動(dòng)支出的成本，與公司利潤(rùn)有聯(lián)系。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工銷(xiāo)售情況打分

每月可以由直屬主管給員工核算銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，提成=目標(biāo)獎(jiǎng)金*完成率

同時(shí)，還可以請(qǐng)直屬主管反饋員工工作表現(xiàn)，比如工作積極性，態(tài)度，解決問(wèn)題的能力等。這些情況也可以與員工績(jī)效掛鉤。

Step5：根據(jù)員工每月銷(xiāo)售情況計(jì)算員工每月銷(xiāo)售獎(jiǎng)金（提成）

提成=目標(biāo)獎(jiǎng)金*完成率

Step6：?jiǎn)T工底薪+提成=月工資

另外，如果計(jì)算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。

企業(yè)應(yīng)付社保=員工社?；鶖?shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%

二、技術(shù)人員薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資+崗位獎(jiǎng)金

（后勤及服務(wù)性崗位適用）

Step1：制定員工等級(jí)劃分

劃分依據(jù)：

1、依據(jù)學(xué)歷劃分

2、依據(jù)工作年限劃分

3、依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分

4、依據(jù)取得認(rèn)證劃分

劃分結(jié)果：

1、初級(jí)技術(shù)員

2、中級(jí)技術(shù)員

3、技術(shù)經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理

4、技術(shù)總監(jiān)

劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實(shí)際公司業(yè)務(wù)情況進(jìn)行劃分。

Setp2：根據(jù)員工等級(jí)，確定基本工資

基本工資一般不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，屬于固定支出的成本

基本工資占總薪酬（基本工資+崗位獎(jiǎng)金）的比例可以參考行業(yè)一般標(biāo)準(zhǔn)，一般不少于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績(jī)效任務(wù)書(shū)

根據(jù)員工的等級(jí)，在績(jī)效任務(wù)書(shū)中約定員工的工作任務(wù)內(nèi)容、質(zhì)量要求（差錯(cuò)率，完成率等）、態(tài)度要求（客戶(hù)投訴率）等，同時(shí)約定目標(biāo)獎(jiǎng)金。

一般員工月度績(jī)效目標(biāo)的確定，與員工崗位說(shuō)明書(shū)相關(guān)，與公司業(yè)務(wù)完成情況掛鉤。

這部分薪酬屬于浮動(dòng)支出的成本。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工工作表現(xiàn)情況打分

每月（每季度）請(qǐng)直屬主管依據(jù)員工簽訂的績(jī)效任務(wù)書(shū)反饋員工工作表現(xiàn)情況。

打分的依據(jù)就是績(jī)效任務(wù)書(shū)，績(jī)效任務(wù)書(shū)不僅要寫(xiě)明需要完成什么任務(wù)（員工工作崗位說(shuō)明書(shū)），還有寫(xiě)明完成到什么情況算是合格，什么情況是不合格。

Step5：根據(jù)員工每月工作表現(xiàn)計(jì)算員工每月崗位獎(jiǎng)金

崗位獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金*分?jǐn)?shù)（由員工直屬主管依據(jù)績(jī)效任務(wù)書(shū)確定）

Step6：?jiǎn)T工基本工資+崗位獎(jiǎng)金=月工資

另外，如果計(jì)算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。

企業(yè)應(yīng)付社保=員工社?；鶖?shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%

當(dāng)然，根據(jù)不同行業(yè)不同的公司類(lèi)型，還可以豐富不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，比如可以增加各種補(bǔ)助，補(bǔ)貼，津貼等，還可以在現(xiàn)有獎(jiǎng)金以外增加其他獎(jiǎng)金，用以衡量員工工作不同方面的表現(xiàn)。比如季度獎(jiǎng)金，半年獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)，三年獎(jiǎng)，五年獎(jiǎng)，年功獎(jiǎng)（主要是鼓勵(lì)穩(wěn)定的員工）等

三、企業(yè)高管薪酬結(jié)構(gòu)——年薪制

（二）與福利相關(guān)的激勵(lì)

一、有福利成本支出的福利

1、補(bǔ)充醫(yī)療保障

2、節(jié)日/生日禮物

3、員工活動(dòng)（比如運(yùn)動(dòng)會(huì)，電影票，春游秋游，部門(mén)聚會(huì)）

4、帶薪年假、帶薪病假

5、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)（通訊費(fèi)，供暖費(fèi)，交通費(fèi)等）——銷(xiāo)售人員的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)可以考慮與銷(xiāo)售目標(biāo)的完成情況掛鉤

6、企業(yè)年金

7、股權(quán)激勵(lì)

二、無(wú)福利成本/福利成本支出較小的福利

1、表彰、樹(shù)立榜樣

2、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)

3、適度授權(quán)

4、企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)溝通，領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣

5、提拔內(nèi)部人才

6、創(chuàng)造內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境

7、良好的內(nèi)部員工職業(yè)生涯規(guī)劃

第四篇：企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。人已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點(diǎn)，就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。而薪酬管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中則是各國(guó)企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有巨大影響。文章通過(guò)對(duì)激勵(lì)和薪酬理論的分析。提出了當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題和解決措施。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動(dòng)密集型即勞動(dòng)力和初級(jí)要素推動(dòng)的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識(shí)密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個(gè)發(fā)展時(shí)期。

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，激勵(lì)更多符合未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來(lái)越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。

一激勵(lì)與薪酬管理

激勵(lì)(motivation)是指通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要為條件。第一論文范文網(wǎng)編輯。

這個(gè)定義中的3個(gè)關(guān)鍵因素是:努力、組織目標(biāo)和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。薪酬管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。

加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強(qiáng)有力的支柱。企業(yè)通過(guò)薪酬制度中的績(jī)效考核和激勵(lì)制度，向員工表明企業(yè)追求的目標(biāo)，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過(guò)來(lái)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

二企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理的理論撼礎(chǔ)

1翻要理論

根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵(lì)一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛(ài)爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對(duì)物質(zhì)追求的需要，無(wú)論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對(duì)人才的激勵(lì)中都起著不可替代的作用。

2強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是一種行為主義觀(guān)點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認(rèn)為控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后如果馬上跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會(huì)提高行為被重復(fù)的可能性。根據(jù)強(qiáng)化理論的觀(guān)點(diǎn)，薪酬就是對(duì)員工努力行為的強(qiáng)化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會(huì)加強(qiáng)努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。企業(yè)員工會(huì)把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投人產(chǎn)出比進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當(dāng)斯(J ’ Stancy Adams)認(rèn)為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動(dòng)機(jī)使人們采取行動(dòng)以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力;良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪等;組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿(mǎn)足員工的個(gè)人目標(biāo)。

三企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

.1觀(guān)念落后，對(duì)薪酬管理，票性的認(rèn)識(shí)不到位

許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理沒(méi)

有予以足夠的重視，尤其是對(duì)薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。

3.2績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，錯(cuò)誤評(píng)估員工行為

歸因理論(attribution theory)認(rèn)為我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當(dāng)我們觀(guān)察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對(duì)個(gè)體活動(dòng)的知覺(jué)和判斷又在很大程度上受到我們對(duì)其內(nèi)部狀態(tài)的假設(shè)的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對(duì)員工的行為和績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而

大多數(shù)企業(yè)工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具失效;領(lǐng)導(dǎo)者以主觀(guān)方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而導(dǎo)致選擇性知覺(jué)、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、投射和刻板印象等，這就造成了評(píng)估的失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。

3薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

首先，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件及環(huán)境下，薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)承認(rèn)而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值，人才不可能聚集而只會(huì)流失。其次，沒(méi)有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。企業(yè)通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定職位和工資等級(jí)。在實(shí)際操作中，管理者主觀(guān)設(shè)定職級(jí)職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專(zhuān)業(yè)人才。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔。人力資源專(zhuān)家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

首先，薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，并具有導(dǎo)向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整。其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國(guó)企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。

4對(duì)策

4.1更新薪酬管理觀(guān)念，視人力資本效應(yīng)

要實(shí)現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀(guān)念。薪酬管理必須樹(shù)立“能本管理”思想，對(duì)薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹(shù)立以“可比價(jià)值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀(guān)念。能級(jí)制、長(zhǎng)效激勵(lì)、公開(kāi)化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)工資體系和技能工資體系。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，通過(guò)薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人的“雙贏(yíng)”。

4.2充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.3堅(jiān)持公平性原理

無(wú)論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類(lèi)型的選擇，都應(yīng)遵循一個(gè)最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應(yīng)公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺(jué)得公正、明確，并與他們的期望一致。當(dāng)報(bào)酬公正地建立在工作要求、個(gè)人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的滿(mǎn)意。

4.4制定科學(xué)合理的薪酬政策

首先，進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評(píng)估來(lái)確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、職位數(shù)、權(quán)利關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓(xùn)及業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)。

其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來(lái)確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式

常見(jiàn)的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請(qǐng)專(zhuān)家咨詢(xún)、雇傭雙方個(gè)別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對(duì)特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方式能夠適應(yīng)環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。具體來(lái)說(shuō)，我們可以采用以下方式:實(shí)行股票期權(quán)和期股制度;設(shè)置以績(jī)效

為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu);實(shí)行績(jī)點(diǎn)薪酬制;實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度;實(shí)行分享經(jīng)濟(jì)制度;實(shí)行純收益分享制度;實(shí)行技能工資制;實(shí)行浮動(dòng)工資方案。

4.6設(shè)置正常的薪資晉升梁道

設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收人水平的增長(zhǎng)、企業(yè)利潤(rùn)的增加而增長(zhǎng)。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。

4.7堅(jiān)持薪酬管理的“能級(jí)制”原則

所謂“能級(jí)制”是指通過(guò)在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)組織成員的能力進(jìn)行客觀(guān)評(píng)定，并給予合理的崗位定級(jí)，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。首先，測(cè)評(píng)能力。然后，配置與使用能力。測(cè)評(píng)能力的目的是有效使用能力，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第一論文范文網(wǎng) 整理。

一個(gè)組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關(guān)的，它們是同一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)不同側(cè)面，對(duì)員工能力的使用，就是對(duì)其能力進(jìn)行優(yōu)化配置和組合的過(guò)程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過(guò)程。最后，按能力付酬。在能級(jí)區(qū)劃的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪酬體系，并在能力測(cè)評(píng)與使用的過(guò)程中實(shí)施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)帳目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應(yīng)該和工作業(yè)績(jī)密切相連，員工定期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭(zhēng)上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設(shè)計(jì)一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵(lì)作用

第五篇：企業(yè)激勵(lì)性薪酬方案設(shè)計(jì)指南

課程考試已完成，現(xiàn)在進(jìn)入下一步制訂改進(jìn)計(jì)劃！本次考試你獲得6.0學(xué)分！得分: 80 學(xué)習(xí)課程：企業(yè)激勵(lì)性薪酬方案設(shè)計(jì)指南

單選題 1.對(duì)于薪酬管理中遇見(jiàn)的沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題的應(yīng)對(duì)辦法是：（）回答：正確 1.2.3.ABC崗位傾斜 崗位評(píng)價(jià) 策略分析 4.D調(diào)整薪酬戰(zhàn)略 2.崗位工資和技能工資、技術(shù)工資之間的最大差別是崗位工資是付給：（）回答：正確 1.2.3.ABC工程師的，跟學(xué)歷掛鉤 師父的，跟能力掛鉤 崗位的，跟崗位掛鉤 4.D管理人員的，跟崗位掛鉤 3.分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。所以，一般來(lái)說(shuō)高技術(shù)類(lèi)的企業(yè)是：（）回答：正確 1.2.3.ABC骨干分紅 全員分紅 領(lǐng)導(dǎo)分紅 4.D一線(xiàn)員工分紅 4.職能等級(jí)工資的管理與：（）回答：正確 1.2.3.ABC心理測(cè)評(píng)掛鉤 激勵(lì)福利掛鉤 績(jī)效考核掛鉤 4.D內(nèi)部分配掛鉤 5.薪酬到底是該給高一點(diǎn)還是按平均水平，還是給低一點(diǎn)，取決于決策者的：（）回答：正確 1.2.3.ABC薪酬方案以及薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬定位以及薪酬設(shè)計(jì) 薪酬定位以及薪酬結(jié)構(gòu) 4.D定價(jià)控制以及薪酬方案 6.第一單提成的比例和后續(xù)定單提成的比例相比較：（）回答：錯(cuò)誤 1.2.3.ABC根據(jù)我們的需求情況來(lái)決定的 第一單提成的定單比例高 后續(xù)定單提成的比例高 4.D兩者應(yīng)保持一致 7.薪酬管理的職能中最核心職能是：（）回答：正確 1.2.3.ABC留住人才 吸引人才 激勵(lì)員工 4.D協(xié)調(diào)職能價(jià) 8.對(duì)于薪酬管理中遇見(jiàn)的勞資平衡性問(wèn)題的應(yīng)對(duì)辦法是：（）回答：正確 1.2.3.4.ABCD崗位傾斜 崗位評(píng)價(jià) 策略分析 考慮勞資雙方效益

9.設(shè)學(xué)歷工資的前提是在特定的學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個(gè)：（）回答：正確

1.2.3.ABC學(xué)歷高于能力時(shí)才有必要設(shè) 相當(dāng)好的匹配關(guān)系時(shí)才有必要設(shè) 能力高于學(xué)力時(shí)才有必要設(shè)

4.D能力高于學(xué)力時(shí)才有必要設(shè)

10.銷(xiāo)售總監(jiān)的獎(jiǎng)金應(yīng)該和：（）回答：錯(cuò)誤

1.2.3.ABC公司的利潤(rùn)掛鉤 銷(xiāo)售收入掛鉤 公司的純利潤(rùn)掛鉤

4.D銷(xiāo)售指標(biāo)掛鉤

11.薪酬要受到一個(gè)人和崗位匹配度的影響，也叫：（）回答：正確

1.2.3.ABC崗位評(píng)價(jià) 薪酬要素 人崗匹配度

4.D研發(fā)要素

12.管理崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)也叫常務(wù)委員會(huì)或工作小組、績(jī)效小組、薪酬小組，人員組成一般由：（）回答：正確

1.2.3.ABC9個(gè)到11個(gè)為好 3個(gè)到5個(gè)為好 5個(gè)到7個(gè)為好 4.D15個(gè)到17個(gè)為好

13.歸類(lèi)分級(jí)工資制度的使用前提是：（）回答：正確

1.2.3.ABC進(jìn)行工資總額的管理 加大激勵(lì)效果 嚴(yán)格控制職能等級(jí)

4.D建立績(jī)效考核體系

14.薪酬調(diào)查的對(duì)象是：（）回答：錯(cuò)誤

1.2.3.ABC市場(chǎng)上的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和某些不可替代的工作人員 人才市場(chǎng)上的所有求職人員和勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 某些不可替代的工作人員和人才市場(chǎng)上的所有求職人員

4.D市場(chǎng)上的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

15.一般來(lái)講，制造業(yè)一般是：（）回答：正確

1.2.3.4.ABCD全員持股 骨干持股 管理持股 雇員持股