第一篇：超越集團(tuán)經(jīng)營計劃管理制度final

集團(tuán)經(jīng)營計劃管理制度

集團(tuán)

二零零一年十一月

第一章 總則

第一條 為了加強(qiáng)集團(tuán)經(jīng)營計劃管理，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，特制定本制度。

第二條 公司經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為公司計劃、總部職能部門與事業(yè)部（超市視同事業(yè)部）計劃、事業(yè)部下屬部門計劃等多個層次。

第三條 集團(tuán)公司建立自上而下的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整與考核）循環(huán)實(shí)施管理。

第四條 集團(tuán)設(shè)立計劃預(yù)算與考核委員會，指導(dǎo)集團(tuán)年度、季度經(jīng)營計劃的編制，對計劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計劃的調(diào)整與考核。計劃預(yù)算與考核委員會由總裁、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、企業(yè)管理部部長、財務(wù)部部長、人力資源部部長組成。

第五條 企業(yè)管理部是計劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)編制年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實(shí)施，組織考核。

第六條 集團(tuán)公司職能部門根據(jù)集團(tuán)年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實(shí)施。

第七條 事業(yè)部依據(jù)集團(tuán)年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實(shí)施與考核。事業(yè)部下屬單位根據(jù)事業(yè)部經(jīng)營計劃層層分解落實(shí)計劃指標(biāo)。

第八條 計劃預(yù)算與考核委員會以季度為單位考核職能部門、事業(yè)部經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、事業(yè)部的薪酬掛鉤。

第九條 統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。

第二章 經(jīng)營計劃編制

第十條 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，企業(yè)管理部組織編制集團(tuán)年度經(jīng)營計劃。

第十一條集團(tuán)每年11月下旬組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體程序如下： 第一步：集團(tuán)各部門結(jié)合自身狀況就本部門下一年度經(jīng)營計劃提出建

議；

第二步：企業(yè)管理部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各

部門經(jīng)營計劃建議編制集團(tuán)下一年度經(jīng)營計劃草案；

第三步：計劃預(yù)算與考核委員會對企業(yè)管理部編制的經(jīng)營計劃草案進(jìn)行

綜合平衡、調(diào)整補(bǔ)充；

第四步：董事局審議確定集團(tuán)年度經(jīng)營計劃。

第十二條企業(yè)管理部根據(jù)董事局確定的集團(tuán)年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)事業(yè)部、職能部門編制事業(yè)部年度經(jīng)營計劃、職能部門年度工作計劃，經(jīng)計劃預(yù)算與考核委員會審議通過后組織實(shí)施。

第十三條職能部門、事業(yè)部負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)確定的本部門年度計劃。

第十四條董事局根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計劃與總裁就集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。

第十五條 總裁與事業(yè)部總經(jīng)理就事業(yè)部的年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。

第十六條 集團(tuán)季度經(jīng)營計劃由企業(yè)管理部根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況編制，經(jīng)計劃預(yù)算與考核委員會討論通過后實(shí)施。

第十七條 事業(yè)部、集團(tuán)公司職能部門根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況組織編制本部門季度計劃并組織實(shí)施。

第十八條 集團(tuán)月度經(jīng)營計劃由企業(yè)管理部根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制，經(jīng)總裁辦公會討論通過后實(shí)施。

第十九條 事業(yè)部、集團(tuán)公司職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，參照集團(tuán)月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實(shí)施。

第二十條 如遇特殊情況集團(tuán)年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)董事局批準(zhǔn)。

第三章 計劃指標(biāo)管理

第二十一條 經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)必須以計劃指標(biāo)來表示。計劃指標(biāo)是集團(tuán)在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。

第二十二條 計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與集團(tuán)歷史水平來確定。計劃指標(biāo)要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)。

第二十三條 計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。

第二十四條 集團(tuán)計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況按規(guī)定流程進(jìn)行反饋。

第二十五條 集團(tuán)自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實(shí)行分級歸口管理。集團(tuán)指標(biāo)(總指標(biāo))由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)匯總、上報和下達(dá)，各業(yè)務(wù)職能部門歸口管理。總裁對集團(tuán)指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級部門負(fù)責(zé)人對本部門指標(biāo)負(fù)責(zé)。

第二十六條 集團(tuán)計劃指標(biāo)經(jīng)董事局確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。

第二十七條 確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標(biāo)，必須經(jīng)計劃預(yù)算與考核委員會討論通過。調(diào)整集團(tuán)年度經(jīng)營計劃指標(biāo)須報董事局批準(zhǔn)。計劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計劃執(zhí)行。

第二十八條 調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。

第二十九條 調(diào)整某項計劃指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。

第三十條 調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指標(biāo)考核。

第四章 檢查與考核

第三十一條 企業(yè)管理部負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報告集團(tuán)計劃的執(zhí)行情況。第三十二條 事業(yè)部、集團(tuán)職能部門每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由總裁辦公會決定。

第三十三條 各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。

第三十四條 檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。

第三十五條 集團(tuán)每月對事業(yè)部計劃執(zhí)行情況考核一次。企業(yè)管理部組織考核并提出初步意見，計劃預(yù)算與考核委員會討論后作出考核結(jié)論。

第三十六條 事業(yè)部的考核指標(biāo)，一律以計劃預(yù)算與考核委員會所確定的計劃指標(biāo)為依據(jù)。計劃預(yù)算與考核委員會決定的考核結(jié)果直接與事業(yè)部的薪酬掛鉤。

第五章 附則

第三十七條 修改、補(bǔ)充本制度由企業(yè)管理部提出，經(jīng)總裁審核報董事局批準(zhǔn)。

第三十八條 集團(tuán)公司企業(yè)管理部負(fù)責(zé)解釋說明本制度。

第二篇：萬科集團(tuán)經(jīng)營計劃管理制度

萬科集團(tuán)經(jīng)營計劃管理制度（MHKG-JH-ZD-003）

經(jīng)營計劃制定流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D總部其他部門E中長期發(fā)展戰(zhàn)略制定流程總裁組織收集/提供上經(jīng)營總結(jié)、下經(jīng)營情況資料總結(jié)上經(jīng)營情況/預(yù)測下經(jīng)營情況組織務(wù)虛會，討論下工作思路獲取戰(zhàn)略規(guī)劃分解下來的目標(biāo)和計劃結(jié)合集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略提出每年1月20日前完成項目開發(fā)整體計劃制定流程提出分管各項工作的要點(diǎn)對經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營計劃框架提供參考建議組織討論/分解目標(biāo)，下發(fā)經(jīng)營計劃框架模版提出經(jīng)營目標(biāo)及框架思路每年2月5日前完成編制本部門/職能計劃（草案）編制本部門計劃（草案）審核、匯總子公司經(jīng)營計劃（草案）N總經(jīng)理辦公會審議Y審核/平衡/匯總編制計劃（草案）召開總裁辦公會審議整理下發(fā)總裁辦公會討論意見組織討論/修訂子公司計劃修訂、提交本部門計劃（修訂案）修訂本部門計劃審核、匯總編制子公司計劃（修訂案）N審核Y審核、編制集團(tuán)經(jīng)營計劃（修訂案）N審批每年3月15日前完成下發(fā)經(jīng)營計劃（確定案）Y季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程預(yù)算編制流程經(jīng)濟(jì)責(zé)任制制定流程 季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D總部其他部門E總裁F經(jīng)營計劃制定流程項目開發(fā)整體計劃制定流程一般每季度末25日前開始；可根據(jù)實(shí)際操作需要對計劃編制周期進(jìn)行調(diào)整組織各單位編制季度經(jīng)營計劃提出分管各項工作的要點(diǎn)編制本部門季度工作計劃編制本部門季度工作計劃審核、匯總編制子公司季度經(jīng)營計劃N審核Y審核、匯總編制集團(tuán)季度經(jīng)營計劃N下發(fā)季度經(jīng)營計劃，監(jiān)控計劃執(zhí)行審批Y執(zhí)行部門季度計劃，反饋執(zhí)行情況執(zhí)行本部門季度計劃，反饋執(zhí)行情況廣華軒/萬泰榮達(dá)/國信萬維三家子公司參加季度經(jīng)營例會，不參加月度例會一般每季度結(jié)束后10日內(nèi)完成，將計劃完成情況提交人力資源部作為績效考核數(shù)據(jù)匯總、反饋?zhàn)庸居媱潏?zhí)行情況N審核Y收集計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織召開月度經(jīng)營例會總結(jié)上季度計劃完成情況是否有重大調(diào)整事項（目標(biāo)或項目關(guān)鍵控制點(diǎn)）NY結(jié)束經(jīng)營計劃調(diào)整流程經(jīng)營計劃調(diào)整流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程中長期發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行與調(diào)整流程一般每年7月初開始，當(dāng)有重大調(diào)整事項時才予以調(diào)整總部其他部門E總裁F收集、識別重大計劃調(diào)整事項提出調(diào)整意見組織收集本公司重大計劃調(diào)整事項根據(jù)重大差異事項，提出計劃調(diào)整申請根據(jù)出現(xiàn)的重大差異事項，提出計劃調(diào)整申請審核、匯總編制計劃調(diào)整申請審核YN審核NY提出計劃調(diào)整建議方案組織重新調(diào)整或結(jié)束N總裁辦公會審批Y下發(fā)調(diào)整后的經(jīng)營計劃預(yù)算調(diào)整流程季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程經(jīng)營責(zé)任制制定與考核流程

1.目的

確定集團(tuán)及各子公司經(jīng)營計劃的管理體系，明確公司各部門計劃的管理職責(zé)，根據(jù)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略編制與落實(shí)經(jīng)營計劃。2.適用范圍

本制度適用于萬科控股集團(tuán)有限公司及下屬各子公司。

集團(tuán)下屬子公司可以根據(jù)實(shí)際情況制定相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則或補(bǔ)充規(guī)定，報集團(tuán)經(jīng)營管理部審批通過后執(zhí)行。3.定義

3.1.經(jīng)營計劃：指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及工作重點(diǎn)編制的一個內(nèi)的公司經(jīng)營計劃。用于指導(dǎo)公司內(nèi)的各項經(jīng)營工作。3.2.季度工作計劃：根據(jù)經(jīng)營計劃按季度編制的經(jīng)營計劃，用于指導(dǎo)公司各部門、各子公司的季度工作。4.職責(zé)

4.1.總裁

4.1.1.提出經(jīng)營目標(biāo)及框架思路； 4.1.2.召開總裁辦公會審議計劃；

4.1.3.召開總裁辦公會對各子公司各部門的月度與季度總結(jié)； 4.1.4.對集團(tuán)經(jīng)營計劃進(jìn)行審批。4.2.集團(tuán)主管副總

4.2.1.提出分管工作的工作要點(diǎn)； 4.2.2.審核集團(tuán)工作經(jīng)營計劃草案；

4.2.3.審核分管部門季度工作計劃，并監(jiān)督實(shí)施。4.3.集團(tuán)經(jīng)營管理部

4.3.1.組織務(wù)虛會，討論下工作思路；

4.3.2.根據(jù)總裁提出的經(jīng)營目標(biāo)及框架思路，組織討論分解目標(biāo)，下發(fā)經(jīng)營計劃框架模板；

4.3.3.審核、編制集團(tuán)經(jīng)營計劃并下發(fā)；

4.3.4.組織各單位編制季度經(jīng)營計劃，下發(fā)季度經(jīng)營計劃并監(jiān)控計劃執(zhí)行； 4.3.5.收集計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織召開雙周經(jīng)營例會；

4.3.6.總結(jié)上或上季度經(jīng)營計劃完成情況；

4.3.7.收集、識別重大計劃調(diào)整事項，提出計劃調(diào)整建議方案，并下發(fā)調(diào)整后的經(jīng)營計劃。4.4.集團(tuán)其它各部門

4.4.1.編制、修訂、提交本部門計劃；

4.4.2.編制本部門季度工作計劃，執(zhí)行季度計劃并反饋執(zhí)行情況。4.5.子公司主管副總/總經(jīng)理

4.5.1.各主管副總提出各項工作的要點(diǎn)； 4.5.2.子公司總經(jīng)理通過辦公會審議并審批子公司/季度經(jīng)營計劃； 4.5.3.審核子公司經(jīng)營計劃調(diào)整申請。4.6.子公司綜合管理部

4.6.1.根據(jù)子公司各部門計劃，審核、匯總子公司經(jīng)營計劃； 4.6.2.審核、匯總、編制子公司季度經(jīng)營計劃；

4.6.3.監(jiān)督各部門經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，并通過總經(jīng)理經(jīng)營例會督促經(jīng)營計劃實(shí)施；

4.6.4.審核、匯總編制經(jīng)營計劃調(diào)整申請。4.7.子公司各部門

4.7.1.負(fù)責(zé)編制本部門的與季度工作計劃，并根據(jù)子公司的總體經(jīng)營計劃進(jìn)行完善與修訂； 4.7.2.負(fù)責(zé)分解本部門的工作計劃，并開展實(shí)施； 4.7.3.在年中時根據(jù)環(huán)境變化提出計劃調(diào)整申請。5.程序與內(nèi)容

5.1.經(jīng)營計劃體系

5.1.1.公司經(jīng)營計劃體系分為經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃和月度計劃。5.1.2.其中經(jīng)營計劃和季度經(jīng)營計劃是公司一級計劃，各部門、子公司月度計劃是公司二級計劃。5.2.計劃編制依據(jù)及原則

5.2.1.經(jīng)營計劃應(yīng)依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)、各項目的整體開發(fā)計劃及董事會決定進(jìn)行編制，應(yīng)滿足上述指標(biāo)、計劃要求。5.2.2.經(jīng)營計劃的編制應(yīng)本著“量力而行，充分醞釀”的原則制定。5.2.3.公司各部門、各子公司季度工作計劃應(yīng)依據(jù)經(jīng)營計劃以及季度工作重點(diǎn)進(jìn)行編制，應(yīng)滿足經(jīng)營計劃要求。

5.2.4.公司各部門、各子公司月度工作計劃是與季度計劃的分解，也是月度總裁辦公會匯報與工作安排的重點(diǎn)。

5.2.5.編制計劃所需資料由各子公司各部門提供，任何單位不得拒絕。

5.2.6.各部門負(fù)責(zé)人要親自主持所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)營計劃編制工作，計劃草案應(yīng)在部門內(nèi)充分聽取主管領(lǐng)導(dǎo)的意見，并按規(guī)定的時間報計劃主管部門。5.3.經(jīng)營計劃編制

5.3.1.經(jīng)營計劃編制時間要求

計劃期指經(jīng)營計劃編制所覆蓋的經(jīng)營期間和經(jīng)營計劃的實(shí)際執(zhí)行期。本公司計劃期為每年的1月1日至12月31日。

計劃編制期指實(shí)際編制經(jīng)營計劃的時間期限。公司經(jīng)營計劃應(yīng)在計劃期上一的12月份開始著手編制。

5.3.2.集團(tuán)經(jīng)營管理部收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

5.3.2.1.集團(tuán)經(jīng)營管理部每年12月初，與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，掌握《集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略》對經(jīng)營工作的目標(biāo)要求，同時掌握公司所有項目的整體實(shí)施計劃；

5.3.2.2.集團(tuán)經(jīng)營管理部每年12月初，下發(fā)下經(jīng)營計劃編制通知，組織子公司、集團(tuán)各部門總結(jié)上經(jīng)營情況、預(yù)測下經(jīng)營情況，要求各單位在12月25日前將相關(guān)資料提交集團(tuán)經(jīng)營管理部；

5.3.2.3.集團(tuán)經(jīng)營管理部每年1月中旬，組織集團(tuán)高層管理人員、子公司、集團(tuán)部門主要負(fù)責(zé)人召開務(wù)虛會，討論下經(jīng)營目標(biāo)及工作思路；

5.3.3.經(jīng)營目標(biāo)的確定

5.3.3.1.集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總、分析各方面提交的經(jīng)營情況基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提出經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃的框架建議（明確計劃的編制格式，深度，完成時間，匯總討論時間等），報集團(tuán)總裁；

5.3.3.2.集團(tuán)總裁結(jié)合《集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略》和經(jīng)營管理部提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及建議，提出集團(tuán)整體及各子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營工作的框架思路；

5.3.3.3.集團(tuán)經(jīng)營管理部根據(jù)總裁提出的目標(biāo)和框架思路，細(xì)化編制經(jīng)營計劃框架模版，并于1月20日前下發(fā)到各子公司和集團(tuán)部門。

5.3.4.子公司經(jīng)營計劃的編制

5.3.4.1.各子公司高層每年1月25日前，根據(jù)下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)和計劃框架模版，提出分管各項工作的要點(diǎn)；

5.3.4.2.子公司各部門根據(jù)主管高層提出的工作要點(diǎn)，編制本部門工作計劃（過程中應(yīng)征詢集團(tuán)對口部門的意見），經(jīng)子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部。其中，項目公司各部門的分工如下： A.工程部編制完成下一施工進(jìn)度計劃、施工圖設(shè)計計劃（含費(fèi)用）； B.銷售部編制完成下一銷售計劃（含費(fèi)用）； C.造價部編制完成下一招標(biāo)采購等工作計劃； D.其他各部門完成各自工作計劃（含費(fèi)用）；

5.3.4.3.子公司綜合管理部將以上的下一各種計劃進(jìn)行整理，匯總成下一《子公司經(jīng)營計劃》（草案），于1月30日前，提交子公司總經(jīng)理辦公會討論。

5.3.4.4.經(jīng)子公司總經(jīng)理辦公會討論通過后，子公司綜合管理部于2月5日前將《子公司經(jīng)營計劃》（草案）報集團(tuán)綜合管理部。5.3.5.集團(tuán)部門計劃的編制：集團(tuán)部門每年1月25日前，根據(jù)下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)和計劃框架模版，編制本部門經(jīng)營計劃，經(jīng)主管高層審核后，報集團(tuán)經(jīng)營管理部；

5.3.5.1.戰(zhàn)略發(fā)展部編制完成下一前期拓展計劃（含費(fèi)用）；

5.3.5.2.創(chuàng)策部編制完成下一各項目的規(guī)劃設(shè)計計劃（含費(fèi)用）； 5.3.5.3.營銷部編制完成下一集團(tuán)品牌營銷推廣計劃（含費(fèi)用）； 5.3.5.4.其他各部門完成各自工作計劃（含費(fèi)用）； 5.3.6.集團(tuán)整體經(jīng)營計劃的編制 5.3.6.1.集團(tuán)經(jīng)營管理部審核以上各單位上報的經(jīng)營計劃（草案），并組織相關(guān)單位進(jìn)行討論、平衡和修訂；

5.3.6.2.集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總各單位經(jīng)營計劃，編制《集團(tuán)經(jīng)營計劃》（草案），于2月20前，提交集團(tuán)總裁辦公會討論。

5.3.6.3.集團(tuán)經(jīng)營管理部整理下發(fā)總裁辦公會討論意見，各責(zé)任單位根據(jù)意見在7個工作日內(nèi)完成相關(guān)經(jīng)營/工作計劃的調(diào)整，交集團(tuán)經(jīng)營管理部；

5.3.6.4.集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總形成《集團(tuán)經(jīng)營計劃》（修訂案），報集團(tuán)總裁審批簽發(fā)。

5.3.6.5.集團(tuán)經(jīng)營管理部在總裁簽發(fā)后，將《集團(tuán)經(jīng)營計劃》（審批案）發(fā)給各子公司、集團(tuán)部門，作為各單位制定季度經(jīng)營計劃和月度經(jīng)營計劃的依據(jù)。5.4.季度經(jīng)營計劃管理

5.4.1.季度經(jīng)營計劃的編報、審核和頒發(fā)

5.4.1.1.集團(tuán)經(jīng)營管理部依據(jù)總裁要求、年初或年中調(diào)整的《經(jīng)營計劃》，組織各子公司、集團(tuán)部門編制季度經(jīng)營計劃；

5.4.1.2.集團(tuán)各部門編制本部門的下季度工作計劃，經(jīng)分管高層審核后，于下一季度10日前提交經(jīng)營管理部。

5.4.1.3.子公司高層提出本季度工作要點(diǎn)，子公司各部門根據(jù)主管高層提出的工作要點(diǎn)，結(jié)合《項目開發(fā)整體計劃》，編制本部門季度工作計劃（過程中應(yīng)征詢集團(tuán)對口部門的意見），經(jīng)子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部；綜合管理部審核后，匯總編制子公司《季度經(jīng)營計劃》，經(jīng)子公司總經(jīng)理審核后，報集團(tuán)經(jīng)營管理部；

5.4.1.4.集團(tuán)經(jīng)營管理部對各單位報送的季度經(jīng)營計劃進(jìn)行核查，核查無誤后，匯編集團(tuán)《季度經(jīng)營計劃》，于本季度末前報總裁審批。

5.4.1.5.集團(tuán)經(jīng)營管理部將總裁審核后的季度經(jīng)營計劃下發(fā)各子公司、集團(tuán)部門。

5.4.2.季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行與控制

5.4.2.1.各子公司、集團(tuán)部門執(zhí)行季度經(jīng)營計劃，定期召開本單位例會落實(shí)季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，及時解決出現(xiàn)的問題；

5.4.2.2.集團(tuán)經(jīng)營管理部可隨時檢查各單位季度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)向有關(guān)部門負(fù)責(zé)人提出，要求責(zé)任單位分析原因，提出改進(jìn)措施，能夠彌補(bǔ)的組織進(jìn)行趕工或采取補(bǔ)救措施，不能彌補(bǔ)的應(yīng)在下一階段計劃中采取措施加以調(diào)整，以確保整體計劃完成，并在經(jīng)營例會或計劃執(zhí)行情況中報告；

5.4.2.3.各子公司、集團(tuán)部門在每季度結(jié)束后5日內(nèi)，總結(jié)本單位上季度經(jīng)營計劃的完成情況，并將相關(guān)數(shù)據(jù)和總結(jié)資料提交集團(tuán)經(jīng)營管理部；

5.4.2.4.集團(tuán)經(jīng)營管理部每季度結(jié)束后10日內(nèi)，對各單位報送的季度經(jīng)營計劃總結(jié)資料進(jìn)行核查，核查無誤后，匯編集團(tuán)季度經(jīng)營計劃完成情況總結(jié)，主要包括上季度主要完成工作、存在問題及建議、主要成績等，并將相關(guān)資料報送集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)；

5.4.2.5.集團(tuán)經(jīng)營管理部組織召開集團(tuán)季度經(jīng)營工作例會（與最近的一次月度經(jīng)營例會合并舉行），檢討、評估前期的計劃執(zhí)行情況，并對后期的計劃提出新的要求。

5.4.3.月度經(jīng)營計劃的執(zhí)行與控制

5.4.3.1.各部門及各單位（房地產(chǎn)項目公司、百達(dá)行、物業(yè)公司及集團(tuán)部門）每月底向經(jīng)營管理部及主管領(lǐng)導(dǎo)提交月度工作總結(jié)，并上報下月的工作計劃；

5.4.3.2.集團(tuán)經(jīng)營管理部每月組織召開集團(tuán)經(jīng)營工作例會，以推進(jìn)季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行。（月度經(jīng)營例會由總裁主持，總裁不能參加時，由其指定的人員主持；房地產(chǎn)項目公司、百達(dá)行、物業(yè)公司及集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)高層參加；各單位負(fù)責(zé)人在例會上匯報上期工作進(jìn)展，下期工作計劃）。

5.4.3.3.每雙周由集團(tuán)經(jīng)營管理部組織集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人召開經(jīng)營例會，以推進(jìn)季度及月度計劃的執(zhí)行。

5.5.經(jīng)營計劃執(zhí)行、調(diào)整

5.5.1.經(jīng)營計劃分解為季度經(jīng)營計劃，主要結(jié)合季度經(jīng)營計劃執(zhí)行，并通過季度經(jīng)營計劃的完成情況反饋計劃的執(zhí)行效果；同時季度經(jīng)營計劃通過月度工作計劃和月度工作總結(jié)進(jìn)行落實(shí)。

5.5.2.經(jīng)營計劃一般不進(jìn)行修訂，除非有重大調(diào)整事項（客觀、不可抗力原因，將對目標(biāo)或項目關(guān)鍵控制點(diǎn)產(chǎn)生較大影響，將導(dǎo)致已制定的經(jīng)營計劃出現(xiàn)重大偏差），已明確的計劃都應(yīng)確保按時、保質(zhì)完成； 5.5.3.每年7月上旬，集團(tuán)經(jīng)營管理部結(jié)合前兩個季度經(jīng)營計劃的完成情況、外部環(huán)境變化，組織各單位收集、識別經(jīng)營計劃重大調(diào)整事項； 5.5.4.各子公司、集團(tuán)部門如果發(fā)現(xiàn)重大調(diào)整事項時，應(yīng)填寫《計劃變更申請表》，詳細(xì)說明發(fā)生的重大調(diào)整事項及產(chǎn)生的影響，并提出調(diào)整建議，報集團(tuán)經(jīng)營管理部；集團(tuán)經(jīng)營管理部對上報的調(diào)整申請進(jìn)行核查；

5.5.5.集團(tuán)總裁根據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境變化的判斷，可直接提出計劃調(diào)整要求； 5.5.6.集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總各方面意見，編制經(jīng)營計劃調(diào)整申請，提交總裁辦公會審批；如果是過程中出現(xiàn)的重大調(diào)整事項，也可以由經(jīng)營管理部提出調(diào)整建議，總裁辦公會審批后，以補(bǔ)充說明等形式下發(fā)執(zhí)行，待半調(diào)整時予以正式調(diào)整； 5.5.7.如審批通過，集團(tuán)經(jīng)營管理部應(yīng)對批準(zhǔn)后的調(diào)整計劃及時進(jìn)行更新、公告。5.6.經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的總結(jié)與考核

5.6.1.房地產(chǎn)項目公司、百達(dá)行、物業(yè)公司及集團(tuán)各部門每月度進(jìn)行工作總結(jié)，并制定下個月的工作計劃，并在月度經(jīng)營例會上進(jìn)行匯報； 5.6.2.集團(tuán)所有子公司、集團(tuán)各部門每季度進(jìn)行工作總結(jié)，并制定下個季度的工作計劃，并在季度經(jīng)營例會上進(jìn)行匯報； 5.6.3.每年年末由經(jīng)營管理部組織，各個部門與子公司對本的經(jīng)營情況進(jìn)行總結(jié)，并編寫集團(tuán)的工作總結(jié)；

5.6.4.各公司經(jīng)營計劃的考核通過內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制的方式進(jìn)行，年初根據(jù)經(jīng)營計劃，編制各子公司的內(nèi)部責(zé)任制合同，年終進(jìn)行考核，具體見《萬科集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制合同管理辦法》；

5.6.5.集團(tuán)各部門通過工作責(zé)任狀的方式來體現(xiàn)，年初根據(jù)各部門的計劃，編制各部門的工作責(zé)任狀，年終進(jìn)行考核，具體見《萬科集團(tuán)部門工作責(zé)任狀與員工工作責(zé)任書的制定實(shí)施細(xì)則》，5.6.6.總結(jié)與考核的結(jié)果與各子公司、各部門的年終獎金掛鉤。5.7.附則

5.8.本制度自發(fā)布之日施行。

5.9.本制度由集團(tuán)經(jīng)營管理部解釋并修改；

6.支持性文件

6.1.《項目開發(fā)總體計劃管理辦法》

6.2.《萬科集團(tuán)經(jīng)營責(zé)任制管理辦法》

6.3.《經(jīng)營計劃制定流程》

6.4.《季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程》

6.5.《經(jīng)營計劃調(diào)整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相關(guān)記錄

7.1.《萬科集團(tuán)子公司/部門總結(jié)》

7.2.《萬科集團(tuán)子公司/部門計劃》

7.3.《萬科集團(tuán)經(jīng)營計劃》

7.4.《萬科集團(tuán)子公司/部門季度總結(jié)與計劃》

7.5.《萬科集團(tuán)子公司/部門月度總結(jié)與計劃》

7.6.《經(jīng)營計劃變更申請表》

MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009

第三篇：集團(tuán)經(jīng)營計劃管理辦法

集團(tuán)經(jīng)營計劃管理辦法

一、總則

（一）為了加強(qiáng)集團(tuán)及各產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計劃管理，保證集團(tuán)經(jīng)營管理工作能夠按照既定計劃組織實(shí)施，完成全年經(jīng)營任務(wù)，特制定本制度。

（二）經(jīng)營計劃管理應(yīng)遵循“統(tǒng)一籌劃、分級管理、權(quán)責(zé)結(jié)合”的原則，進(jìn)行調(diào)控和管理。

（三）經(jīng)營計劃既是集團(tuán)及各產(chǎn)業(yè)公司全體員工在計劃內(nèi)的行動綱領(lǐng)，又是安排季度、月度計劃的重要依據(jù)。

（四）建立“上下結(jié)合擬定、共同推進(jìn)實(shí)施”的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理。

二、經(jīng)營計劃管理體系

（一）經(jīng)營管理計劃體系的組成部門

1、董事會；

2、公司管理層（集團(tuán)各處室負(fù)責(zé)人、各產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人）；

3、集團(tuán)處室及各產(chǎn)業(yè)公司其他部門；

4、企業(yè)管控中心；

（二）董事會的主要職責(zé)包括：

1、負(fù)責(zé)審定長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略；

2、負(fù)責(zé)調(diào)整和確定集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，批準(zhǔn)集團(tuán)處室和各產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計劃；

3、負(fù)責(zé)審查管理層的月度和工作總結(jié)；

4、負(fù)責(zé)對管理層相關(guān)人員進(jìn)行考核。

5、負(fù)責(zé)提出和審定經(jīng)營計劃指標(biāo)，并和產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。

（三）公司管理層的主要職責(zé)包括：

1、編制經(jīng)營計劃草案及修訂；

2、審核部門（公司）經(jīng)營計劃草案、各季度、月度及各部門分解計劃；

3、對計劃執(zhí)行過程進(jìn)行全面地組織、指揮、監(jiān)控和分析，保證本部門（公司）各項活動有序進(jìn)行，達(dá)到計劃目標(biāo)；

4、負(fù)責(zé)對董事會匯報季度和計劃完成情況，以及董事會要求的述職報告。

（四）集團(tuán)處室及各產(chǎn)業(yè)公司其他部門

1、提供編制計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；

2、提出各部門季度分解計劃和月度工作計劃草案；

3、執(zhí)行各部門的工作計劃，并進(jìn)行總結(jié)、分析。

（五）企業(yè)管控中心的主要職責(zé)包括：

1、經(jīng)營計劃的編制組織和匯總

2、負(fù)責(zé)集團(tuán)處室和各產(chǎn)業(yè)公司月度、工作總結(jié)，匯總并上報董事會。

3、組織集團(tuán)處室和各產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的分析

4、經(jīng)營計劃執(zhí)行的考核資料收集、整理。

5、經(jīng)營計劃年中調(diào)整、糾偏組織。

（五）經(jīng)營計劃編制的依據(jù)

1、政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、自然等宏觀環(huán)境分析；

2、行業(yè)、競爭環(huán)境分析；

3、企業(yè)內(nèi)部資源與能力分析；

4、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃；

5、董事會提出的經(jīng)營目標(biāo)；

6、本處室（公司）業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃；

7、處室及產(chǎn)業(yè)公司職能發(fā)展規(guī)劃；

8、上處室（公司）經(jīng)營計劃執(zhí)行情況；

三、經(jīng)營計劃編制與審批

根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與上經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，企業(yè)管控中心組織集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司于每年11月初編制下一經(jīng)營計劃，具體程序如下：

（一）集團(tuán)處室及各產(chǎn)業(yè)公司結(jié)合自身狀況提出下一經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，編制下經(jīng)營計劃草案；

（二）經(jīng)營計劃草案本處室（公司）分管副總裁審核，提出調(diào)整意見，并由各處室（公司）負(fù)責(zé)繼續(xù)修訂完善。

（三）企業(yè)管控中心于每年12月下旬組織召開由集團(tuán)主要董事會成員參與的戰(zhàn)略研討會，董事會對各處室、各產(chǎn)業(yè)公司提交的經(jīng)營計劃草案進(jìn)行討論，綜合平衡、調(diào)整補(bǔ)充，同時決定集團(tuán)處室及各產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計劃；

（四）根據(jù)經(jīng)董事會決定的經(jīng)營計劃，集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司編制本部門工作計劃。

（五）企業(yè)管控中心在當(dāng)年2月中旬組織由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、處室負(fù)責(zé)人、產(chǎn)業(yè)公司核心管理團(tuán)隊參加的工作計劃討論會，對各處室、各產(chǎn)業(yè)公司最終修訂的經(jīng)營計劃進(jìn)行最終討論、提出修訂意見。

（六）各處室、各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)企業(yè)管控中心要求上報定稿經(jīng)營計劃和分解的月度工作計劃。

（七）企業(yè)管控中心根據(jù)集團(tuán)和各產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計劃，編制下目標(biāo)管理責(zé)任狀。

（八）集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)分別與各產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理就經(jīng)營目標(biāo)簽訂目標(biāo)管理責(zé)任狀

四、經(jīng)營計劃分解

（一）集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司在工作計劃討論會確定的經(jīng)營計劃基礎(chǔ)上，組織逐層（按部門和月度進(jìn)行）分解經(jīng)營管理目標(biāo)，形成本月度工作計劃分解草案（建議由集團(tuán)行政處組織各子公司和處室采用平衡計分卡進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，目標(biāo)分解最終體現(xiàn)在每個基礎(chǔ)崗位的日常工作內(nèi)容上）。

（二）集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)平衡、調(diào)整、修訂本處室（或下屬各部門）月度工作計劃。

（三）集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司須將確定的本單位月度工作計劃表隨定稿的經(jīng)營計劃，報集團(tuán)企業(yè)管控中心存檔。

（四）確因客觀因素影響，處室及產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，由處室（公司）負(fù)責(zé)人書面提出申請說明原因，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行，目標(biāo)調(diào)整一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃執(zhí)行。

五、公司經(jīng)營計劃執(zhí)行

各處室（公司）應(yīng)根據(jù)經(jīng)營計劃及本部門工作實(shí)際，著眼全局開展工作，以保證本單位整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）每年三月中旬，企業(yè)管控中心負(fù)責(zé)匯總集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計劃并予以下發(fā)執(zhí)行。

（二）每月25日—28日，各處室、各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)本單位月度分解計劃、部門分解計劃，結(jié)合集團(tuán)整體工作進(jìn)展情況和本單位實(shí)際工作情況，提出下月度單位工作計劃，并提交給企業(yè)管控中心審核。

（三）每月月底前，企業(yè)管控中心審核、調(diào)整各部門提交的下月度工作計劃，匯總形成集團(tuán)月度工作計劃并予以下發(fā)執(zhí)行。

六、計劃執(zhí)行情況總結(jié)分析與考核

（一）集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司每月25日前組織召開本單位月度例會，就月度經(jīng)營計劃完成情況進(jìn)行匯報、討論分析，并對下月工作計劃進(jìn)行布置安排。

（二）集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司每月28日前將均需對月例會討論結(jié)果進(jìn)行提煉，找出差異，分析原因，提出改進(jìn)措施，形成計劃完成情況的分析報告

（三）企業(yè)管控中心負(fù)責(zé)對全集團(tuán)當(dāng)月經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行匯總整理，監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的與經(jīng)營目標(biāo)的偏差并形成報告，呈交集團(tuán)董事會，同時通知相關(guān)處室（產(chǎn)業(yè)公司）進(jìn)行糾偏。

（四）當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，處室（產(chǎn)業(yè)公司）負(fù)責(zé)人向集團(tuán)企業(yè)管控中心說明發(fā)生原因并提出整改計劃。

（五）管控中心隨時監(jiān)督檢查經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。

（六）企業(yè)管控中心在經(jīng)營計劃落實(shí)過程中，全統(tǒng)計收集各處室、各產(chǎn)業(yè)公司目標(biāo)管理責(zé)任狀中相關(guān)考核數(shù)據(jù)，并于次年三月中旬匯總整理完成初評，提交集團(tuán)董事會審定。

（七）企業(yè)管控中心將董事會審定的目標(biāo)管理責(zé)任狀考評結(jié)果交于行政處，由行政處對相關(guān)人員進(jìn)行績效工資兌現(xiàn)。

七、附則

（一）修改、補(bǔ)充本制度由公司企業(yè)管理部提出，經(jīng)董事會會議通過執(zhí)行。

（二）公司企業(yè)管理處負(fù)責(zé)解釋說明本制度。

第四篇：經(jīng)營計劃管理制度

經(jīng)營計劃管理制度

為加強(qiáng)經(jīng)營計劃管理，確保公司經(jīng)營目標(biāo)及工作思路的有效開展和落實(shí)，促進(jìn)公司各項經(jīng)營活動的有序開展，提高各部門的工作效率，增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力，不斷提高基礎(chǔ)管理水平，特制定本制度。

1、管理范圍

本制度所指經(jīng)營計劃包括公司經(jīng)營計劃、各部門工作計劃、月度工作計劃、公司會議安排的有關(guān)事宜等。

2、管理部門

綜合管理部負(fù)責(zé)經(jīng)營計劃的歸口管理，對經(jīng)營計劃的完成情況進(jìn)行跟進(jìn)、落實(shí)、檢查，對未完成的部門進(jìn)行考核。

3、管理流程

3.1 公司經(jīng)營計劃

每年十一月份，綜合管理部根據(jù)公司的安排組織各職能部室、分公司提報下經(jīng)營方針目標(biāo)設(shè)想并進(jìn)行匯總，編制下經(jīng)營計劃，經(jīng)公司審議批準(zhǔn)后下發(fā)實(shí)施。

3.2 各部門工作計劃

3.2.1 各部室、分公司圍繞公司經(jīng)營計劃，分公司各車間、科（室）圍繞分公司工作計劃，結(jié)合本部門實(shí)際，組織員工認(rèn)真討論制定本部門的工作計劃，在公司經(jīng)營計劃下發(fā)后10日內(nèi)制定完成報綜合管理部。

3.2.2各部門工作計劃由部門負(fù)責(zé)人主持編制，經(jīng)綜合管理部審核，分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

3.2.3 工作計劃內(nèi)容應(yīng)按統(tǒng)一格式提報，明確工作項目、內(nèi)容、主要措施、負(fù)責(zé)人、完成時間、工作目標(biāo)等內(nèi)容。（統(tǒng)一格式見附表一）

3.3 月度工作計劃

3.3.1 各部室、分公司各車間、科（室）根據(jù)工作計劃、會議決議、領(lǐng)導(dǎo)安排事項等，制定本部門的月度工作計劃。各部門負(fù)責(zé)人是本部門工作計劃的第一責(zé)任人，對本部門工作計劃的編制、跟進(jìn)、落實(shí)等負(fù)主要責(zé)任。各職能部門的分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)公司整體經(jīng)營發(fā)展的需要，圍繞公司領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的指令，對所管轄部門的各類工作計劃進(jìn)行審核。

3.3.2 各部門在編制月度工作計劃時，應(yīng)對上月的工作計劃完成情況進(jìn)行總結(jié)，正在進(jìn)行中的工作要說明工作進(jìn)展的程度，未能按期完成的工作須說明未完成的原因及預(yù)計完成時間。工作計劃及總結(jié)應(yīng)經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字批準(zhǔn)后于每月28日前由各部室及分公司統(tǒng)一提報綜合管理部。

3.3.3 工作計劃采用統(tǒng)一的格式編制，明確工作任務(wù)、責(zé)任人、完成時間，需其他部門協(xié)助的事項應(yīng)注明。（統(tǒng)一格式見附表二）

3.4 各部門應(yīng)保證和維護(hù)工作計劃的科學(xué)性、嚴(yán)肅性，應(yīng)嚴(yán)格按照工作計劃的要求開展工作。工作計劃制定下發(fā)后，各部門應(yīng)按照時間要求進(jìn)一步明確工作的實(shí)施責(zé)任人，確保各項工作得到落實(shí)。

3.5 各部門在保持工作計劃嚴(yán)肅性的同時，可根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整計劃，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后報綜合管理部。在工作計劃不能執(zhí)行、中途終止時，應(yīng)及時反饋至綜合管理部。

3.6 公司會議決議、紀(jì)要等由組織部門及時提報綜合管理部，確保決議、紀(jì)要中的事項得到監(jiān)督落實(shí)。

4、管理考核

4.1為確保公司各類工作計劃的正常開展，各分公司應(yīng)根據(jù)計劃工作的需要配備專職或兼職的計劃管理員。

4.2 各部室、分公司各車間、科（室）應(yīng)按以下時間安排向綜合管理部報送各類工作計劃，每滯后一天對部門負(fù)責(zé)人予以罰款20元，依次累加。

a、每月28日前（含28日）報送月度工作計劃及總結(jié)。

b、每年7月10日前總結(jié)報送工作計劃完成進(jìn)度及執(zhí)行情況。

c、每年12月30日前總結(jié)報送本工作計劃完成情況總結(jié)。

d、分公司各車間、科（室）及時將工作計劃及總結(jié)報分公司計劃管理員，保證分公司按時報送。

4.3 工作計劃及總結(jié)內(nèi)容不完整（重要工作未列入，工作計劃中的階段性重點(diǎn)工作未涵蓋，公司安排的重點(diǎn)工作未列入等），每遺漏一次/項予以部門負(fù)責(zé)人罰款20元。

4.4 未完成計劃或延期完成計劃，由部門負(fù)責(zé)人逐級向上級主管部門書面匯報原因，公司根據(jù)情況決定是否予以處罰。根據(jù)計劃重要、復(fù)雜程度每項予以50-200元罰款，對于未完成但虛報完成的工作，對部門負(fù)責(zé)人予以兩倍的罰款并通報。

5、本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。

第五篇：經(jīng)營計劃管理制度

經(jīng)營計劃管理制度

1目的為加強(qiáng)經(jīng)營計劃管理，確保公司經(jīng)營目標(biāo)及工作思路的有效開展和落實(shí)，促進(jìn)公司各項經(jīng)營活動的有序開展，提高各部門工作效率；加強(qiáng)過程控制，嚴(yán)肅結(jié)果考核，提高工作質(zhì)量和執(zhí)行力水平，特制定本管理制度。

2適用范圍

變速箱工廠經(jīng)營計劃、月度工作計劃、月度工作完成情況、月度指標(biāo)完成情況、會議決議項的編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核。

3組織管理體系

3.1建立自上而下的經(jīng)營計劃管理體系，按照計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、調(diào)整、實(shí)施的原則循環(huán)管理。

3.2 綜合管理部負(fù)責(zé)變速箱廠經(jīng)營計劃的歸口管理，依據(jù)集團(tuán)經(jīng)營計劃編制本廠經(jīng)營計劃，并依據(jù)計劃分解落實(shí)指標(biāo)，制定各部門月度工作計劃并組織實(shí)施，同時負(fù)責(zé)本廠計劃實(shí)施情況的監(jiān)控和考核。

4經(jīng)營計劃的管理流程

4.1 經(jīng)營計劃

4.1.1每年11月份，綜合管理部依據(jù)集團(tuán)經(jīng)營計劃，結(jié)合本廠業(yè)務(wù)，組織編制本廠經(jīng)營計劃，經(jīng)單位管理層討論通過、一把手審定、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后下發(fā)各部門執(zhí)行。

4.1.2 公司經(jīng)營計劃內(nèi)容應(yīng)包括但不限于：

a.前一年經(jīng)營狀況的分析；

b.新一年的市場環(huán)境、工廠環(huán)境分析；

c.新一年總體經(jīng)營思路與經(jīng)營目標(biāo)；

d.新一年重點(diǎn)業(yè)務(wù)計劃及保證措施；

e.新一年經(jīng)營風(fēng)險分析。

4.2月度工作計劃

4.2.1綜合管理部經(jīng)營計劃科負(fù)責(zé)，圍繞經(jīng)營計劃和月度重點(diǎn)工作，分解制定各部門月度重點(diǎn)工作計劃（3～5項），經(jīng)單位一把手審定、報集團(tuán)總裁批準(zhǔn)，作為各部門月度一級工作計劃，下發(fā)執(zhí)行。

4.2.2各部門負(fù)責(zé)，按照月度計劃分解制定本部門二級工作計劃，經(jīng)主管副總批準(zhǔn)后執(zhí)行，同時報綜合管理部經(jīng)營計劃科備案。

4.2.3各部門提交的月度工作計劃要與本廠經(jīng)營計劃具有高度一致性，必須突出本部門月度工作的重點(diǎn)，要明確具體的、詳細(xì)的、可量化的工作內(nèi)容，完成時間節(jié)點(diǎn)以及工作完成的標(biāo)志性交付物，承擔(dān)工作的責(zé)任人、責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)。（附件一：《月度工作計劃表》）

4.2.4 各部門提交的月度工作計劃內(nèi)容必須包括：基礎(chǔ)制度建設(shè)、培訓(xùn)、與部門有關(guān)的質(zhì)量整改工作、本部門業(yè)務(wù)3-5項。

4.2.5 各主管副總和部門主管領(lǐng)導(dǎo)要對本部門的工作計劃進(jìn)行認(rèn)真審核，將本部門計劃中的工作及當(dāng)月重點(diǎn)工作列入部門月度工作計劃。綜合管理部經(jīng)營計劃科對各部門上報的計劃嚴(yán)格審查把關(guān)，對不符合要求、缺項、漏項的計劃有權(quán)退回部門要求重新修訂。

4.2.6 每月24日前，各部門必須將經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審核、主管副總審定后的本部門下月度工作計劃提交綜合管理部經(jīng)營計劃科，由經(jīng)營計劃科匯總報批后下發(fā)各部門執(zhí)行。

4.3 月度工作總結(jié)

4.3.1每月1日前，各部門完成上月月度工作總結(jié)（附件二：《月度工作總結(jié)》），經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總審定后的月度工作總結(jié)提交綜合管理部經(jīng)營計劃科，由經(jīng)營計劃科匯總報批后下發(fā)各部門進(jìn)行通報。

4.3.2各部門月度工作總結(jié)必須根據(jù)當(dāng)月月度工作計劃填寫，有新增完成項目的，填寫在本月新增項目一欄中。

4.3.3月度工作總結(jié)中，對完成項提供完成的標(biāo)志性交付物，說明完成時間；對未完成項說明未完成原因，下一步完成時間節(jié)點(diǎn)、完成的保證措施。

4.4經(jīng)營指標(biāo)

4.4.1綜合管理部經(jīng)營計劃科依據(jù)公司的經(jīng)營經(jīng)營指標(biāo)分解各部門經(jīng)營指標(biāo)，經(jīng)公司一把手批準(zhǔn)，作為各部門績效指標(biāo)，下發(fā)執(zhí)行。

4.4.2每月4日前，各部門將經(jīng)營指標(biāo)完成情況，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總審定后的月度經(jīng)營指標(biāo)完成情況提交綜合管理部經(jīng)營計劃科，由經(jīng)營計劃科匯總報批后下發(fā)各部門進(jìn)行通報。

4.4.3經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)計，必須給出每個指標(biāo)的釋義，并做到統(tǒng)計真實(shí)、核算準(zhǔn)確。（附件三：《月度經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)計》）

4.4.4除提報經(jīng)營指標(biāo)外，設(shè)備部、工藝技術(shù)部、技術(shù)開發(fā)部還應(yīng)提供新產(chǎn)品技術(shù)準(zhǔn)備的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)、設(shè)備故障停機(jī)時間；質(zhì)量管理部需提供質(zhì)量改進(jìn)計劃完成率。

4.5公司會議

4.5.1公司規(guī)定：每月6日召開干部例會，上旬召開質(zhì)量例會，每周一、五召開生產(chǎn)交班會，綜合管理部監(jiān)督實(shí)施會議通知的下發(fā)、會議的召開、會議紀(jì)要的下發(fā)。

4.5.2綜合管理部經(jīng)營計劃科跟蹤、督促集團(tuán)高管會、干部例會、質(zhì)量例會、生產(chǎn)交班會等會議決議項的完成情況，并下發(fā)。（附件四：《工作完成情況跟蹤單》）

4.5.3 針對會議決議項完成情況，對完成項提供相關(guān)附件，說明完成時間；對未完成項說明未完成原因，下一步完成時間節(jié)點(diǎn)、完成的保證措施，承擔(dān)工作的責(zé)任人、責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)。

5經(jīng)營計劃的考核流程

5.1為確保公司各類計劃工作的順利開展，各部門根據(jù)本部門的實(shí)際情況配備了兼職經(jīng)營計劃管理員。

5.2 日?？己?/p>

5.2.1 各部門應(yīng)按以下時間安排提報相關(guān)資料，每滯后一天向部門負(fù)責(zé)人罰款20元，依次累加：

a.每月24日前報下月工作計劃；

b.每月1日前報上月工作總結(jié)；

c.每月4日前報上月經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)計；

d.會議決議項中的工作完成時間在會議紀(jì)要要求的時間節(jié)點(diǎn)前完成；

e.以上時間節(jié)點(diǎn)遇節(jié)假日提前或順延，以集團(tuán)所發(fā)通知為準(zhǔn)。

5.3 未完成工作項考核

5.3.1 確因不可抗因素導(dǎo)致計劃不能按時完成，必須在計劃節(jié)點(diǎn)日前向綜合管理部經(jīng)營計劃科提交經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)和主管副總認(rèn)可、單位一把手批準(zhǔn)的計劃延遲申請，方可延期。

5.3.2 同一項計劃延期調(diào)整不得超過2次。工作未完成，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意延

期的工作，當(dāng)月不作為未完成工作考核，此項工作納入上期未完成工作繼續(xù)跟蹤，并按照延期時間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核。如果提出二次延期，仍不能按時完成，加倍進(jìn)行考核。

5.3.3 綜合管理部經(jīng)營計劃科每月檢查各部門工作計劃的完成情況，對按照時間節(jié)點(diǎn)圓滿完成的工作計劃及會議決議項，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)指示給予獎勵的按照50元/項給予正激勵，對超額完成大于或等于10%的額外獎勵50元/項，超額完成大于或等于50%的額外獎勵100元/項；對未完成的工作計劃及會議決議項，按照差額小于或等于10%的處罰50元/項，差額大于10%的處罰100元/項。（附件五：《員工獎懲單》）

5.4 干部業(yè)績考核

5.4.1考核對象：副總級以上管理干部。

5.4.2 考核周期：季度考核、考核。

5.4.3 綜合管理部經(jīng)營計劃科根據(jù)副總級以上人員簽訂的責(zé)任書，對副總級以上領(lǐng)導(dǎo)KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行初評打分，公司一把手審核，集團(tuán)總裁批準(zhǔn)，每季度第一個月13日前完成上一季度干部業(yè)績考核。

5.4.4 副總級以上的考核結(jié)果應(yīng)用參照《華泰控股集團(tuán)經(jīng)營責(zé)任制考核辦法》執(zhí)行。

5.5考核結(jié)果兌現(xiàn)

獎懲的金額由各部門部長承擔(dān)總額的50%，相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)剩余的50%；各相關(guān)部門分配獎懲金額到具體人員后，將獎懲單提交綜合管理部經(jīng)營計劃科，經(jīng)營計劃科匯總后提交人事科在當(dāng)月工資中兌現(xiàn)。

6附則

6.1本制度由綜合管理負(fù)責(zé)解釋、修訂。

6.2本制度自公布之日起執(zhí)行。