第一篇：8集團(tuán)管控制度之八—經(jīng)營計(jì)劃管理制度20111221

[山東玉皇化工集團(tuán)管控制度之八]

山東玉皇化工集團(tuán)

經(jīng)營計(jì)劃管理制度

1、總則

1.1目的：明確集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃制定、分解、監(jiān)督實(shí)施管理責(zé)任，確保集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃有效實(shí)施、經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

1.2定義：經(jīng)營計(jì)劃泛指玉皇化工集團(tuán)每年度的生產(chǎn)、銷售、利潤等與經(jīng)營直接相關(guān)的關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)和安全、質(zhì)量、技術(shù)研發(fā)、管理等綜合管理工作計(jì)劃等。

1.3試用范圍：試用于玉皇化工集團(tuán)公司及各子公司。

2、經(jīng)營計(jì)劃管理的組織和責(zé)任

2.1集團(tuán)企管中心是集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理的歸口部門，各子公司的綜合管理部是本公司經(jīng)營計(jì)劃管理的責(zé)任部門；

2.2集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃的編制采取統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負(fù)責(zé)、綜合平衡的方法進(jìn)行，集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃由集團(tuán)總裁領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)企管中心組織編制；各子公司經(jīng)營計(jì)劃的分解由子公司綜合管理部負(fù)責(zé)，并報(bào)集團(tuán)企管中心備案，各子公司級計(jì)劃為公司級計(jì)劃的細(xì)化和分解。

2.3各二級子公司的經(jīng)營計(jì)劃由一級子公司綜合管理部企管負(fù)責(zé)人根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃和本級公司經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行分解。

3、經(jīng)營計(jì)劃的編制

3.1編制依據(jù)

集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃的編制依據(jù)為：a)山東玉皇化工集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；b)集團(tuán)經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)；c)董事長、總裁提出的年度工作重點(diǎn)；d)市場預(yù)測以及對外已簽訂的銷售合同；e)前期計(jì)劃執(zhí)行情況和預(yù)計(jì)完成情況的分析資料；f）其他與經(jīng)營計(jì)劃制定相關(guān)的資料。

各二級子公司經(jīng)營計(jì)劃以集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃和一級子公司經(jīng)營計(jì)劃為基本編制和分解依據(jù)，并參考本單位實(shí)際進(jìn)行。

3.2 經(jīng)營計(jì)劃內(nèi)容

經(jīng)營計(jì)劃規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)是通過經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)來表示的。計(jì)劃指標(biāo)是公司在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。為全面反映公司的經(jīng)營活動(dòng)，必須適當(dāng)設(shè)置各種指標(biāo)，建立健全企業(yè)的指標(biāo)體系，完善和促進(jìn)經(jīng)營計(jì)劃管理工作。經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)一般應(yīng)高于上期實(shí)際并經(jīng)過努力才能達(dá)到的水平。

集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容應(yīng)包括指導(dǎo)思想、年度經(jīng)營方針、年度經(jīng)營目標(biāo)等內(nèi)容。年度經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)包括以下內(nèi)容：經(jīng)營管理目標(biāo)（含成本目標(biāo)）、產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、工藝開發(fā)目標(biāo)、生產(chǎn)能力目標(biāo)、營銷目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、人力資源管理目標(biāo)（含培訓(xùn)和勞資管理目標(biāo)等）、資產(chǎn)管理目標(biāo)、安全環(huán)保目標(biāo)、投資目標(biāo)等。年度經(jīng)營目標(biāo)的具體內(nèi)容可根據(jù)年度實(shí)際進(jìn)行調(diào)整。

3.3 經(jīng)營計(jì)劃編制程序及要求

3.3.1集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃由集團(tuán)企管中心牽頭組織編制，每年年底，集團(tuán)企管中心根據(jù)集團(tuán)董事會(huì)或集團(tuán)經(jīng)營班子經(jīng)營目標(biāo)要求，制定集團(tuán)次年年度經(jīng)營計(jì)劃編制工作計(jì)劃；

3.3.2下達(dá)經(jīng)營計(jì)劃編制專項(xiàng)通知，通知中明確經(jīng)營計(jì)劃編制的要求、時(shí)間、各中心、子公司需要提供的資料以及相關(guān)配合事項(xiàng)等；

3.3.3集團(tuán)各管理中心、各一級子公司根據(jù)職責(zé)分工按專項(xiàng)通知要求向企管中心提交相關(guān)資料，各中心、各子公司第一管理者要親自組織匯總分管范圍內(nèi)經(jīng)營計(jì)劃的資料，提交的資料必須填寫年度經(jīng)營目標(biāo)，并經(jīng)部門第一管理者、集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后提交企管中心，同時(shí)要注明信息來源。

3.3.4集團(tuán)企管中心對各中心、各子公司提交的資料進(jìn)行匯總和綜合平衡，必要時(shí)要與指標(biāo)歸口部門商定后形成次年度經(jīng)營計(jì)劃草稿，報(bào)集團(tuán)總裁辦公會(huì)審核。

3.3.5集團(tuán)召開總裁辦公會(huì)議審議、討論集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃草稿。

3.3.6集團(tuán)企管中心根據(jù)總裁辦公會(huì)討論意見完善、修訂，形成草案。

4、經(jīng)營計(jì)劃的審批下達(dá)

4.1集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃草案報(bào)集團(tuán)董事會(huì)最終審議批準(zhǔn)后才可下達(dá)。

4.2集團(tuán)企管中心牽頭組織，集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)與各子公司總經(jīng)理簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀或績效合同。

4.3一級子公司分解和下達(dá)經(jīng)營計(jì)劃方式參照集團(tuán)進(jìn)行。

5、經(jīng)營計(jì)劃的分解、實(shí)施和過程控制

5.1 經(jīng)營計(jì)劃的分解

集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃下達(dá)后，集團(tuán)企管中心應(yīng)在3個(gè)工作日內(nèi)下達(dá)通知，組織對經(jīng)營計(jì)劃中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解，明確主責(zé)單位、落實(shí)工作職責(zé)、明確分解要求。各主責(zé)單位應(yīng)根據(jù)企管中心要求組織對歸口指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，明確關(guān)聯(lián)單位、部門、細(xì)化工作內(nèi)容、工作目標(biāo)，注明工作時(shí)間，并將分解結(jié)果反饋集團(tuán)企管中心。

集團(tuán)企管中心和各子公司綜合管理部組織對各主責(zé)單位、部門分解后的指標(biāo)按部門進(jìn)行匯總，并下達(dá)至各單位（或各車間），作為年度考評依據(jù)。

5.2經(jīng)營計(jì)劃的反饋和過程控制

5.2.1集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃由各子公司主責(zé)組織實(shí)施，各子公司應(yīng)于每季度結(jié)束后的5個(gè)工作日內(nèi)向集團(tuán)企管中心反饋本單位經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施情況，對未完成的事項(xiàng)應(yīng)分析原因、明確追趕計(jì)劃。企管中心在收到反饋的5個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行資料匯總，向集團(tuán)總裁報(bào)告，必要時(shí)可組織召開經(jīng)營管理會(huì)議，總結(jié)工作、分析問題、查找原因。

5.2.2各二級子公司經(jīng)營計(jì)劃的過程檢查由一級子公司綜合管理部組織，督促檢查程序同集團(tuán)對一級子公司的控制程序。

5.3經(jīng)營管理例會(huì)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析

集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)每季度召開一次，由集團(tuán)總裁主持，時(shí)間由集團(tuán)企管中心通知下達(dá)，通知應(yīng)明確會(huì)議議程和參會(huì)人員。

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)資料由集團(tuán)企管中心組織，各子公司應(yīng)按集團(tuán)企管中心要求對所負(fù)責(zé)內(nèi)容完成情況進(jìn)行分析，對拖期項(xiàng)目重點(diǎn)查找原因并提出措施建議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成書面分析報(bào)告交集團(tuán)企管中心。企管中心據(jù)此安排重點(diǎn)發(fā)言人做分析陳述，并對總裁辦公會(huì)議最終形成的決議執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。

各子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)自行安排，但每年不得少于4次，并將經(jīng)營活動(dòng)分析會(huì)決議反饋集團(tuán)企管中心。集團(tuán)企管中心可根據(jù)需要有選擇參加各子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)。

6、經(jīng)營計(jì)劃的評價(jià)、總結(jié)

每年年底，集團(tuán)企管中心組織對經(jīng)營計(jì)劃完成情況進(jìn)行評價(jià)，年底前下達(dá)通知，要求集團(tuán)各中心、各子公司對承擔(dān)的經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行總結(jié)，內(nèi)容包括重點(diǎn)工作的完成情況、存在的問題、各下屬二級子公司工作完成情況及對下屬公司工作的評價(jià)等，未完成的重點(diǎn)工作在總結(jié)報(bào)告中還須對未完成的原因及下一步工作打算進(jìn)行說明。各子公司反饋后，集團(tuán)企管中心還應(yīng)組織相關(guān)部門組建專項(xiàng)檢查組，對經(jīng)營計(jì)劃完成情況進(jìn)行檢查，形成年度檢查報(bào)告。

專項(xiàng)檢查組根據(jù)各中心、各子公司的分解計(jì)劃、過程檢查情況、年終檢查情況及工作質(zhì)量等度對經(jīng)營計(jì)劃完成情況進(jìn)行綜合評價(jià)，總結(jié)經(jīng)營計(jì)劃制定和實(shí)施中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和存在的不足，為后續(xù)工作提供依據(jù)。

7、經(jīng)營計(jì)劃的調(diào)整

為維護(hù)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)肅性，經(jīng)營計(jì)劃一經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會(huì)或董事會(huì)批準(zhǔn)下達(dá)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，集團(tuán)各中心、各子公司均不得隨意修改。如確因客觀原因影響經(jīng)主觀努力仍不能完成計(jì)劃時(shí)，在有利于調(diào)動(dòng)廣大員工完成計(jì)劃積極性的前提下，可履行調(diào)整計(jì)劃審批手續(xù)。集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃的調(diào)整，由各指標(biāo)歸口部門應(yīng)提前一個(gè)季度提出書面申請，經(jīng)集團(tuán)企管中心審核后報(bào)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)下達(dá)，屬董事會(huì)下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)，須報(bào)董事會(huì)審批。調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃考核。

第二篇：萬科集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理制度

萬科集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理制度（MHKG-JH-ZD-003）

經(jīng)營計(jì)劃制定流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D總部其他部門E中長期發(fā)展戰(zhàn)略制定流程總裁組織收集/提供上經(jīng)營總結(jié)、下經(jīng)營情況資料總結(jié)上經(jīng)營情況/預(yù)測下經(jīng)營情況組織務(wù)虛會(huì)，討論下工作思路獲取戰(zhàn)略規(guī)劃分解下來的目標(biāo)和計(jì)劃結(jié)合集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略提出每年1月20日前完成項(xiàng)目開發(fā)整體計(jì)劃制定流程提出分管各項(xiàng)工作的要點(diǎn)對經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營計(jì)劃框架提供參考建議組織討論/分解目標(biāo)，下發(fā)經(jīng)營計(jì)劃框架模版提出經(jīng)營目標(biāo)及框架思路每年2月5日前完成編制本部門/職能計(jì)劃（草案）編制本部門計(jì)劃（草案）審核、匯總子公司經(jīng)營計(jì)劃（草案）N總經(jīng)理辦公會(huì)審議Y審核/平衡/匯總編制計(jì)劃（草案）召開總裁辦公會(huì)審議整理下發(fā)總裁辦公會(huì)討論意見組織討論/修訂子公司計(jì)劃修訂、提交本部門計(jì)劃（修訂案）修訂本部門計(jì)劃審核、匯總編制子公司計(jì)劃（修訂案）N審核Y審核、編制集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃（修訂案）N審批每年3月15日前完成下發(fā)經(jīng)營計(jì)劃（確定案）Y季度經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行流程預(yù)算編制流程經(jīng)濟(jì)責(zé)任制制定流程 季度經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D總部其他部門E總裁F經(jīng)營計(jì)劃制定流程項(xiàng)目開發(fā)整體計(jì)劃制定流程一般每季度末25日前開始；可根據(jù)實(shí)際操作需要對計(jì)劃編制周期進(jìn)行調(diào)整組織各單位編制季度經(jīng)營計(jì)劃提出分管各項(xiàng)工作的要點(diǎn)編制本部門季度工作計(jì)劃編制本部門季度工作計(jì)劃審核、匯總編制子公司季度經(jīng)營計(jì)劃N審核Y審核、匯總編制集團(tuán)季度經(jīng)營計(jì)劃N下發(fā)季度經(jīng)營計(jì)劃，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行審批Y執(zhí)行部門季度計(jì)劃，反饋執(zhí)行情況執(zhí)行本部門季度計(jì)劃，反饋執(zhí)行情況廣華軒/萬泰榮達(dá)/國信萬維三家子公司參加季度經(jīng)營例會(huì)，不參加月度例會(huì)一般每季度結(jié)束后10日內(nèi)完成，將計(jì)劃完成情況提交人力資源部作為績效考核數(shù)據(jù)匯總、反饋?zhàn)庸居?jì)劃執(zhí)行情況N審核Y收集計(jì)劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織召開月度經(jīng)營例會(huì)總結(jié)上季度計(jì)劃完成情況是否有重大調(diào)整事項(xiàng)（目標(biāo)或項(xiàng)目關(guān)鍵控制點(diǎn)）NY結(jié)束經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整流程經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D季度經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行流程中長期發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行與調(diào)整流程一般每年7月初開始，當(dāng)有重大調(diào)整事項(xiàng)時(shí)才予以調(diào)整總部其他部門E總裁F收集、識(shí)別重大計(jì)劃調(diào)整事項(xiàng)提出調(diào)整意見組織收集本公司重大計(jì)劃調(diào)整事項(xiàng)根據(jù)重大差異事項(xiàng)，提出計(jì)劃調(diào)整申請根據(jù)出現(xiàn)的重大差異事項(xiàng)，提出計(jì)劃調(diào)整申請審核、匯總編制計(jì)劃調(diào)整申請審核YN審核NY提出計(jì)劃調(diào)整建議方案組織重新調(diào)整或結(jié)束N總裁辦公會(huì)審批Y下發(fā)調(diào)整后的經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程季度經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行流程經(jīng)營責(zé)任制制定與考核流程

1.目的

確定集團(tuán)及各子公司經(jīng)營計(jì)劃的管理體系，明確公司各部門計(jì)劃的管理職責(zé)，根據(jù)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略編制與落實(shí)經(jīng)營計(jì)劃。2.適用范圍

本制度適用于萬科控股集團(tuán)有限公司及下屬各子公司。

集團(tuán)下屬子公司可以根據(jù)實(shí)際情況制定相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則或補(bǔ)充規(guī)定，報(bào)集團(tuán)經(jīng)營管理部審批通過后執(zhí)行。3.定義

3.1.經(jīng)營計(jì)劃：指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及工作重點(diǎn)編制的一個(gè)內(nèi)的公司經(jīng)營計(jì)劃。用于指導(dǎo)公司內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)營工作。3.2.季度工作計(jì)劃：根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃按季度編制的經(jīng)營計(jì)劃，用于指導(dǎo)公司各部門、各子公司的季度工作。4.職責(zé)

4.1.總裁

4.1.1.提出經(jīng)營目標(biāo)及框架思路； 4.1.2.召開總裁辦公會(huì)審議計(jì)劃；

4.1.3.召開總裁辦公會(huì)對各子公司各部門的月度與季度總結(jié)； 4.1.4.對集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行審批。4.2.集團(tuán)主管副總

4.2.1.提出分管工作的工作要點(diǎn)； 4.2.2.審核集團(tuán)工作經(jīng)營計(jì)劃草案；

4.2.3.審核分管部門季度工作計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施。4.3.集團(tuán)經(jīng)營管理部

4.3.1.組織務(wù)虛會(huì)，討論下工作思路；

4.3.2.根據(jù)總裁提出的經(jīng)營目標(biāo)及框架思路，組織討論分解目標(biāo)，下發(fā)經(jīng)營計(jì)劃框架模板；

4.3.3.審核、編制集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃并下發(fā)；

4.3.4.組織各單位編制季度經(jīng)營計(jì)劃，下發(fā)季度經(jīng)營計(jì)劃并監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行； 4.3.5.收集計(jì)劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織召開雙周經(jīng)營例會(huì)；

4.3.6.總結(jié)上或上季度經(jīng)營計(jì)劃完成情況；

4.3.7.收集、識(shí)別重大計(jì)劃調(diào)整事項(xiàng)，提出計(jì)劃調(diào)整建議方案，并下發(fā)調(diào)整后的經(jīng)營計(jì)劃。4.4.集團(tuán)其它各部門

4.4.1.編制、修訂、提交本部門計(jì)劃；

4.4.2.編制本部門季度工作計(jì)劃，執(zhí)行季度計(jì)劃并反饋執(zhí)行情況。4.5.子公司主管副總/總經(jīng)理

4.5.1.各主管副總提出各項(xiàng)工作的要點(diǎn)； 4.5.2.子公司總經(jīng)理通過辦公會(huì)審議并審批子公司/季度經(jīng)營計(jì)劃； 4.5.3.審核子公司經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整申請。4.6.子公司綜合管理部

4.6.1.根據(jù)子公司各部門計(jì)劃，審核、匯總子公司經(jīng)營計(jì)劃； 4.6.2.審核、匯總、編制子公司季度經(jīng)營計(jì)劃；

4.6.3.監(jiān)督各部門經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況，并通過總經(jīng)理經(jīng)營例會(huì)督促經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施；

4.6.4.審核、匯總編制經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整申請。4.7.子公司各部門

4.7.1.負(fù)責(zé)編制本部門的與季度工作計(jì)劃，并根據(jù)子公司的總體經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行完善與修訂； 4.7.2.負(fù)責(zé)分解本部門的工作計(jì)劃，并開展實(shí)施； 4.7.3.在年中時(shí)根據(jù)環(huán)境變化提出計(jì)劃調(diào)整申請。5.程序與內(nèi)容

5.1.經(jīng)營計(jì)劃體系

5.1.1.公司經(jīng)營計(jì)劃體系分為經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)劃和月度計(jì)劃。5.1.2.其中經(jīng)營計(jì)劃和季度經(jīng)營計(jì)劃是公司一級計(jì)劃，各部門、子公司月度計(jì)劃是公司二級計(jì)劃。5.2.計(jì)劃編制依據(jù)及原則

5.2.1.經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)、各項(xiàng)目的整體開發(fā)計(jì)劃及董事會(huì)決定進(jìn)行編制，應(yīng)滿足上述指標(biāo)、計(jì)劃要求。5.2.2.經(jīng)營計(jì)劃的編制應(yīng)本著“量力而行，充分醞釀”的原則制定。5.2.3.公司各部門、各子公司季度工作計(jì)劃應(yīng)依據(jù)經(jīng)營計(jì)劃以及季度工作重點(diǎn)進(jìn)行編制，應(yīng)滿足經(jīng)營計(jì)劃要求。

5.2.4.公司各部門、各子公司月度工作計(jì)劃是與季度計(jì)劃的分解，也是月度總裁辦公會(huì)匯報(bào)與工作安排的重點(diǎn)。

5.2.5.編制計(jì)劃所需資料由各子公司各部門提供，任何單位不得拒絕。

5.2.6.各部門負(fù)責(zé)人要親自主持所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)營計(jì)劃編制工作，計(jì)劃草案應(yīng)在部門內(nèi)充分聽取主管領(lǐng)導(dǎo)的意見，并按規(guī)定的時(shí)間報(bào)計(jì)劃主管部門。5.3.經(jīng)營計(jì)劃編制

5.3.1.經(jīng)營計(jì)劃編制時(shí)間要求

計(jì)劃期指經(jīng)營計(jì)劃編制所覆蓋的經(jīng)營期間和經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行期。本公司計(jì)劃期為每年的1月1日至12月31日。

計(jì)劃編制期指實(shí)際編制經(jīng)營計(jì)劃的時(shí)間期限。公司經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)在計(jì)劃期上一的12月份開始著手編制。

5.3.2.集團(tuán)經(jīng)營管理部收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

5.3.2.1.集團(tuán)經(jīng)營管理部每年12月初，與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，掌握《集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略》對經(jīng)營工作的目標(biāo)要求，同時(shí)掌握公司所有項(xiàng)目的整體實(shí)施計(jì)劃；

5.3.2.2.集團(tuán)經(jīng)營管理部每年12月初，下發(fā)下經(jīng)營計(jì)劃編制通知，組織子公司、集團(tuán)各部門總結(jié)上經(jīng)營情況、預(yù)測下經(jīng)營情況，要求各單位在12月25日前將相關(guān)資料提交集團(tuán)經(jīng)營管理部；

5.3.2.3.集團(tuán)經(jīng)營管理部每年1月中旬，組織集團(tuán)高層管理人員、子公司、集團(tuán)部門主要負(fù)責(zé)人召開務(wù)虛會(huì)，討論下經(jīng)營目標(biāo)及工作思路；

5.3.3.經(jīng)營目標(biāo)的確定

5.3.3.1.集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總、分析各方面提交的經(jīng)營情況基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提出經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃的框架建議（明確計(jì)劃的編制格式，深度，完成時(shí)間，匯總討論時(shí)間等），報(bào)集團(tuán)總裁；

5.3.3.2.集團(tuán)總裁結(jié)合《集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略》和經(jīng)營管理部提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及建議，提出集團(tuán)整體及各子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營工作的框架思路；

5.3.3.3.集團(tuán)經(jīng)營管理部根據(jù)總裁提出的目標(biāo)和框架思路，細(xì)化編制經(jīng)營計(jì)劃框架模版，并于1月20日前下發(fā)到各子公司和集團(tuán)部門。

5.3.4.子公司經(jīng)營計(jì)劃的編制

5.3.4.1.各子公司高層每年1月25日前，根據(jù)下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃框架模版，提出分管各項(xiàng)工作的要點(diǎn)；

5.3.4.2.子公司各部門根據(jù)主管高層提出的工作要點(diǎn)，編制本部門工作計(jì)劃（過程中應(yīng)征詢集團(tuán)對口部門的意見），經(jīng)子公司分管高層審核后，報(bào)子公司綜合管理部。其中，項(xiàng)目公司各部門的分工如下： A.工程部編制完成下一施工進(jìn)度計(jì)劃、施工圖設(shè)計(jì)計(jì)劃（含費(fèi)用）； B.銷售部編制完成下一銷售計(jì)劃（含費(fèi)用）； C.造價(jià)部編制完成下一招標(biāo)采購等工作計(jì)劃； D.其他各部門完成各自工作計(jì)劃（含費(fèi)用）；

5.3.4.3.子公司綜合管理部將以上的下一各種計(jì)劃進(jìn)行整理，匯總成下一《子公司經(jīng)營計(jì)劃》（草案），于1月30日前，提交子公司總經(jīng)理辦公會(huì)討論。

5.3.4.4.經(jīng)子公司總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過后，子公司綜合管理部于2月5日前將《子公司經(jīng)營計(jì)劃》（草案）報(bào)集團(tuán)綜合管理部。5.3.5.集團(tuán)部門計(jì)劃的編制：集團(tuán)部門每年1月25日前，根據(jù)下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃框架模版，編制本部門經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)主管高層審核后，報(bào)集團(tuán)經(jīng)營管理部；

5.3.5.1.戰(zhàn)略發(fā)展部編制完成下一前期拓展計(jì)劃（含費(fèi)用）；

5.3.5.2.創(chuàng)策部編制完成下一各項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃（含費(fèi)用）； 5.3.5.3.營銷部編制完成下一集團(tuán)品牌營銷推廣計(jì)劃（含費(fèi)用）； 5.3.5.4.其他各部門完成各自工作計(jì)劃（含費(fèi)用）； 5.3.6.集團(tuán)整體經(jīng)營計(jì)劃的編制 5.3.6.1.集團(tuán)經(jīng)營管理部審核以上各單位上報(bào)的經(jīng)營計(jì)劃（草案），并組織相關(guān)單位進(jìn)行討論、平衡和修訂；

5.3.6.2.集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總各單位經(jīng)營計(jì)劃，編制《集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃》（草案），于2月20前，提交集團(tuán)總裁辦公會(huì)討論。

5.3.6.3.集團(tuán)經(jīng)營管理部整理下發(fā)總裁辦公會(huì)討論意見，各責(zé)任單位根據(jù)意見在7個(gè)工作日內(nèi)完成相關(guān)經(jīng)營/工作計(jì)劃的調(diào)整，交集團(tuán)經(jīng)營管理部；

5.3.6.4.集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總形成《集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃》（修訂案），報(bào)集團(tuán)總裁審批簽發(fā)。

5.3.6.5.集團(tuán)經(jīng)營管理部在總裁簽發(fā)后，將《集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃》（審批案）發(fā)給各子公司、集團(tuán)部門，作為各單位制定季度經(jīng)營計(jì)劃和月度經(jīng)營計(jì)劃的依據(jù)。5.4.季度經(jīng)營計(jì)劃管理

5.4.1.季度經(jīng)營計(jì)劃的編報(bào)、審核和頒發(fā)

5.4.1.1.集團(tuán)經(jīng)營管理部依據(jù)總裁要求、年初或年中調(diào)整的《經(jīng)營計(jì)劃》，組織各子公司、集團(tuán)部門編制季度經(jīng)營計(jì)劃；

5.4.1.2.集團(tuán)各部門編制本部門的下季度工作計(jì)劃，經(jīng)分管高層審核后，于下一季度10日前提交經(jīng)營管理部。

5.4.1.3.子公司高層提出本季度工作要點(diǎn)，子公司各部門根據(jù)主管高層提出的工作要點(diǎn)，結(jié)合《項(xiàng)目開發(fā)整體計(jì)劃》，編制本部門季度工作計(jì)劃（過程中應(yīng)征詢集團(tuán)對口部門的意見），經(jīng)子公司分管高層審核后，報(bào)子公司綜合管理部；綜合管理部審核后，匯總編制子公司《季度經(jīng)營計(jì)劃》，經(jīng)子公司總經(jīng)理審核后，報(bào)集團(tuán)經(jīng)營管理部；

5.4.1.4.集團(tuán)經(jīng)營管理部對各單位報(bào)送的季度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行核查，核查無誤后，匯編集團(tuán)《季度經(jīng)營計(jì)劃》，于本季度末前報(bào)總裁審批。

5.4.1.5.集團(tuán)經(jīng)營管理部將總裁審核后的季度經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)各子公司、集團(tuán)部門。

5.4.2.季度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行與控制

5.4.2.1.各子公司、集團(tuán)部門執(zhí)行季度經(jīng)營計(jì)劃，定期召開本單位例會(huì)落實(shí)季度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況，及時(shí)解決出現(xiàn)的問題；

5.4.2.2.集團(tuán)經(jīng)營管理部可隨時(shí)檢查各單位季度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)向有關(guān)部門負(fù)責(zé)人提出，要求責(zé)任單位分析原因，提出改進(jìn)措施，能夠彌補(bǔ)的組織進(jìn)行趕工或采取補(bǔ)救措施，不能彌補(bǔ)的應(yīng)在下一階段計(jì)劃中采取措施加以調(diào)整，以確保整體計(jì)劃完成，并在經(jīng)營例會(huì)或計(jì)劃執(zhí)行情況中報(bào)告；

5.4.2.3.各子公司、集團(tuán)部門在每季度結(jié)束后5日內(nèi)，總結(jié)本單位上季度經(jīng)營計(jì)劃的完成情況，并將相關(guān)數(shù)據(jù)和總結(jié)資料提交集團(tuán)經(jīng)營管理部；

5.4.2.4.集團(tuán)經(jīng)營管理部每季度結(jié)束后10日內(nèi)，對各單位報(bào)送的季度經(jīng)營計(jì)劃總結(jié)資料進(jìn)行核查，核查無誤后，匯編集團(tuán)季度經(jīng)營計(jì)劃完成情況總結(jié)，主要包括上季度主要完成工作、存在問題及建議、主要成績等，并將相關(guān)資料報(bào)送集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)；

5.4.2.5.集團(tuán)經(jīng)營管理部組織召開集團(tuán)季度經(jīng)營工作例會(huì)（與最近的一次月度經(jīng)營例會(huì)合并舉行），檢討、評估前期的計(jì)劃執(zhí)行情況，并對后期的計(jì)劃提出新的要求。

5.4.3.月度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行與控制

5.4.3.1.各部門及各單位（房地產(chǎn)項(xiàng)目公司、百達(dá)行、物業(yè)公司及集團(tuán)部門）每月底向經(jīng)營管理部及主管領(lǐng)導(dǎo)提交月度工作總結(jié)，并上報(bào)下月的工作計(jì)劃；

5.4.3.2.集團(tuán)經(jīng)營管理部每月組織召開集團(tuán)經(jīng)營工作例會(huì)，以推進(jìn)季度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行。（月度經(jīng)營例會(huì)由總裁主持，總裁不能參加時(shí)，由其指定的人員主持；房地產(chǎn)項(xiàng)目公司、百達(dá)行、物業(yè)公司及集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)高層參加；各單位負(fù)責(zé)人在例會(huì)上匯報(bào)上期工作進(jìn)展，下期工作計(jì)劃）。

5.4.3.3.每雙周由集團(tuán)經(jīng)營管理部組織集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人召開經(jīng)營例會(huì)，以推進(jìn)季度及月度計(jì)劃的執(zhí)行。

5.5.經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行、調(diào)整

5.5.1.經(jīng)營計(jì)劃分解為季度經(jīng)營計(jì)劃，主要結(jié)合季度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行，并通過季度經(jīng)營計(jì)劃的完成情況反饋計(jì)劃的執(zhí)行效果；同時(shí)季度經(jīng)營計(jì)劃通過月度工作計(jì)劃和月度工作總結(jié)進(jìn)行落實(shí)。

5.5.2.經(jīng)營計(jì)劃一般不進(jìn)行修訂，除非有重大調(diào)整事項(xiàng)（客觀、不可抗力原因，將對目標(biāo)或項(xiàng)目關(guān)鍵控制點(diǎn)產(chǎn)生較大影響，將導(dǎo)致已制定的經(jīng)營計(jì)劃出現(xiàn)重大偏差），已明確的計(jì)劃都應(yīng)確保按時(shí)、保質(zhì)完成； 5.5.3.每年7月上旬，集團(tuán)經(jīng)營管理部結(jié)合前兩個(gè)季度經(jīng)營計(jì)劃的完成情況、外部環(huán)境變化，組織各單位收集、識(shí)別經(jīng)營計(jì)劃重大調(diào)整事項(xiàng)； 5.5.4.各子公司、集團(tuán)部門如果發(fā)現(xiàn)重大調(diào)整事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)填寫《計(jì)劃變更申請表》，詳細(xì)說明發(fā)生的重大調(diào)整事項(xiàng)及產(chǎn)生的影響，并提出調(diào)整建議，報(bào)集團(tuán)經(jīng)營管理部；集團(tuán)經(jīng)營管理部對上報(bào)的調(diào)整申請進(jìn)行核查；

5.5.5.集團(tuán)總裁根據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境變化的判斷，可直接提出計(jì)劃調(diào)整要求； 5.5.6.集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總各方面意見，編制經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整申請，提交總裁辦公會(huì)審批；如果是過程中出現(xiàn)的重大調(diào)整事項(xiàng)，也可以由經(jīng)營管理部提出調(diào)整建議，總裁辦公會(huì)審批后，以補(bǔ)充說明等形式下發(fā)執(zhí)行，待半調(diào)整時(shí)予以正式調(diào)整； 5.5.7.如審批通過，集團(tuán)經(jīng)營管理部應(yīng)對批準(zhǔn)后的調(diào)整計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行更新、公告。5.6.經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)與考核

5.6.1.房地產(chǎn)項(xiàng)目公司、百達(dá)行、物業(yè)公司及集團(tuán)各部門每月度進(jìn)行工作總結(jié)，并制定下個(gè)月的工作計(jì)劃，并在月度經(jīng)營例會(huì)上進(jìn)行匯報(bào)； 5.6.2.集團(tuán)所有子公司、集團(tuán)各部門每季度進(jìn)行工作總結(jié)，并制定下個(gè)季度的工作計(jì)劃，并在季度經(jīng)營例會(huì)上進(jìn)行匯報(bào)； 5.6.3.每年年末由經(jīng)營管理部組織，各個(gè)部門與子公司對本的經(jīng)營情況進(jìn)行總結(jié)，并編寫集團(tuán)的工作總結(jié)；

5.6.4.各公司經(jīng)營計(jì)劃的考核通過內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制的方式進(jìn)行，年初根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃，編制各子公司的內(nèi)部責(zé)任制合同，年終進(jìn)行考核，具體見《萬科集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制合同管理辦法》；

5.6.5.集團(tuán)各部門通過工作責(zé)任狀的方式來體現(xiàn)，年初根據(jù)各部門的計(jì)劃，編制各部門的工作責(zé)任狀，年終進(jìn)行考核，具體見《萬科集團(tuán)部門工作責(zé)任狀與員工工作責(zé)任書的制定實(shí)施細(xì)則》，5.6.6.總結(jié)與考核的結(jié)果與各子公司、各部門的年終獎(jiǎng)金掛鉤。5.7.附則

5.8.本制度自發(fā)布之日施行。

5.9.本制度由集團(tuán)經(jīng)營管理部解釋并修改；

6.支持性文件

6.1.《項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃管理辦法》

6.2.《萬科集團(tuán)經(jīng)營責(zé)任制管理辦法》

6.3.《經(jīng)營計(jì)劃制定流程》

6.4.《季度經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行流程》

6.5.《經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相關(guān)記錄

7.1.《萬科集團(tuán)子公司/部門總結(jié)》

7.2.《萬科集團(tuán)子公司/部門計(jì)劃》

7.3.《萬科集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃》

7.4.《萬科集團(tuán)子公司/部門季度總結(jié)與計(jì)劃》

7.5.《萬科集團(tuán)子公司/部門月度總結(jié)與計(jì)劃》

7.6.《經(jīng)營計(jì)劃變更申請表》

MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009

第三篇：“集團(tuán)管控”淺談

“集團(tuán)管控”淺談

近年來，“集團(tuán)管控”已成為企業(yè)經(jīng)營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個(gè)高速成長的民營或國有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進(jìn)企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團(tuán)管控入手。關(guān)于集團(tuán)管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進(jìn)行爭論。以下通過部分企業(yè)案例對集團(tuán)管控的主要概念與體系建設(shè)做一粗線探 討。

一、什么是集團(tuán)管控？

“集團(tuán)管控”是企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)階段（多元化、跨地域、復(fù)雜系統(tǒng)），對集團(tuán)總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、管理制度、工作流程等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)、管理與控制的系統(tǒng)工程。

集團(tuán)管控體系需要經(jīng)過方案設(shè)計(jì)、實(shí)施、完善等幾個(gè)階段。

二、為什么需要設(shè)計(jì)、實(shí)施并不斷改進(jìn)集團(tuán)管控體系？

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨(dú)立的法人實(shí)體。集團(tuán)對子公司的管理，一般無法直接進(jìn)行管理，需要通過資本，控制與協(xié)調(diào)等手段進(jìn)行

例如：2008年第三財(cái)季，聯(lián)想電腦集團(tuán)出現(xiàn)連續(xù)三個(gè)季度虧損。柳傳志復(fù)出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動(dòng)聯(lián)想電腦經(jīng)營，于2009第三季度恢復(fù)盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)盈利。

2.集團(tuán)組織跨區(qū)域，組織復(fù)雜程度增加。對下屬公司是集權(quán)還是放權(quán)？控制的程度如何？

例如：民營企業(yè)S集團(tuán)1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進(jìn)入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產(chǎn)。直到2009年，誰來擔(dān)任建筑公司總經(jīng)理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時(shí)擔(dān)任集團(tuán)總裁，建筑公司總經(jīng)理以及最大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務(wù)上在放 權(quán)的同時(shí)進(jìn)行有效控制。

如果企業(yè)過度集權(quán)，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應(yīng)速度。由于歷史原因，很多民營企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長期的集權(quán)使得企業(yè)成為“只有一個(gè)超級銷售”的公司。成長為集團(tuán)后，培養(yǎng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)一直成為企業(yè)的困擾。

而當(dāng)企業(yè)過度分權(quán)，就會(huì)出現(xiàn)各自為政，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。例如，航天機(jī)械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個(gè)子公司。涉及有限責(zé)任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務(wù)范圍包括煤化工、新材料，風(fēng)能、稀土電機(jī)研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術(shù)、衛(wèi)星經(jīng)營等不同領(lǐng)域。分布在北京，南通，內(nèi)蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經(jīng)理，業(yè)績考核（述職）。多數(shù)子公司沒有設(shè)立董事會(huì)。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產(chǎn)品交易，總計(jì)虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準(zhǔn)的情況下，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，最終導(dǎo)致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺(tái)上黯然退場。其罪魁禍?zhǔn)资窃撱y行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機(jī)失敗，導(dǎo)致?lián)p失14億美元。

還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團(tuán)，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團(tuán)2001年8月爆發(fā)首次危機(jī)，導(dǎo)致證監(jiān)會(huì)對三九醫(yī)藥通報(bào)批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團(tuán)再陷債務(wù)危機(jī)，“三九系”整體銀行債務(wù)高達(dá)98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業(yè)務(wù)多元化

隨著業(yè)務(wù)的成長與擴(kuò)張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務(wù)，會(huì)通過縱向、橫向一體化等方式，進(jìn)入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時(shí)的6-7個(gè)下屬公司發(fā)展到160個(gè)企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀(jì)90年代，種子及轉(zhuǎn)基因生物技術(shù)，成為世界各國農(nóng)業(yè)增長中的關(guān)鍵因素。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達(dá)等，通過并 購，成為既有先進(jìn)的種子繁育，轉(zhuǎn)基因生物工程技術(shù)，同時(shí)擁有強(qiáng)大的作物保護(hù)產(chǎn)品的公司，進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)了其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

4.企業(yè)文化多元化

隨著企業(yè)成長，員工來源于構(gòu)成日趨復(fù)雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項(xiàng)挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關(guān)鍵崗位由本地化的人才擔(dān)任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復(fù)等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息技術(shù)及應(yīng)用上存在差異，無法在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)無縫溝通

例如：S集團(tuán)下屬汽車部件公司的ERP項(xiàng)目，2006年開始建設(shè)，直到2009年都沒能投入運(yùn)行，子公司和集團(tuán)總部無法獲得及時(shí)有效的生產(chǎn)運(yùn)營數(shù)據(jù)。

6.管理流程局部化

在很多集團(tuán)中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務(wù)流程，缺乏全局眼光

7.集團(tuán)總部沒有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯(cuò)位”

集團(tuán)僅成為某個(gè)專項(xiàng)服務(wù)提供者。例如，主要為子公司融資服務(wù)。很多民營企業(yè)中有著“7個(gè)瓶子八個(gè)蓋”的說法，就是指集團(tuán)總部花費(fèi)大量精力為子公司提供融資服務(wù)，而對集團(tuán)整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團(tuán)下屬子公司召開月度經(jīng)營例會(huì)時(shí)，集團(tuán)總部都要派高管及外部邀請的運(yùn)營專家參會(huì)。例會(huì)上，專家及集團(tuán)高管直接聽取子公司中層管理人員匯報(bào)，打亂子公司的管理程序，對子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內(nèi)部人控制”

廊坊JT集團(tuán)，經(jīng)營業(yè)務(wù)為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務(wù)以及房地產(chǎn)。2007年開始建設(shè)4S店。先后投資了起亞和東風(fēng)本田2個(gè)4S店。由于引進(jìn)了汽車行業(yè)人 才，兩個(gè)店的經(jīng)營業(yè)績在廊坊乃至整個(gè)河北省都居于領(lǐng)先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實(shí)際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進(jìn)行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風(fēng)險(xiǎn)”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)歌詩瑪，短短的1年時(shí)間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個(gè)分店，并計(jì)劃在未來的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個(gè)。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用ERP等手段實(shí)行分店管控進(jìn)行了明確細(xì)致的設(shè)計(jì)。

10.持股結(jié)構(gòu)與集團(tuán)治理不匹配

股權(quán)結(jié)構(gòu)對集團(tuán)進(jìn)行有效地管控起到至關(guān)重要的作用。在著名的達(dá)娃之爭中，法國達(dá)能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權(quán)等方面爆發(fā)嚴(yán)重爭執(zhí)與沖突，導(dǎo)致雙方對簿公堂。最終在2009年以達(dá)能退出合資公司，哇哈哈向達(dá)能補(bǔ)償數(shù)億歐元宣告結(jié)束。

產(chǎn)生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外，合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（達(dá)能與哇哈哈的股權(quán)比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個(gè)關(guān)鍵因素。

11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團(tuán)管理需求

很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團(tuán)對子公司進(jìn)行有效管控的問題。

三、集團(tuán)管控的三種模式

要進(jìn)行有效地集團(tuán)管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運(yùn)營型管控，戰(zhàn)略型管控，財(cái)務(wù)型管控。

例如，深圳中航集團(tuán)定位于“高科技制造、地產(chǎn)、零售”，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在：

以控股子公司為主的組織架構(gòu)

采取相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控模式

充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團(tuán)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源（技術(shù)、市場、人才、管理、財(cái)務(wù)）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團(tuán)效能，體現(xiàn)集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的作用。

而作為國有大型的行業(yè)集團(tuán)，中國船舶工業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團(tuán)之一，因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過專業(yè)管理咨詢，其集 團(tuán)總部功能定位由管理中心上升到運(yùn)營中心，管控模式由原來的相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權(quán)的經(jīng)營管控型，通過“資金、財(cái)務(wù)、采購、業(yè)務(wù)四集中”管 理模式，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的效果。

四、集團(tuán)管控三大體系

所謂戰(zhàn)略運(yùn)營體系包括：

明確集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略

建立并實(shí)施集團(tuán)計(jì)劃管理體系

建立并實(shí)施集團(tuán)預(yù)算管理體系

建立并實(shí)施集團(tuán)績效管理體系

業(yè)務(wù)職能體系包括：

財(cái)務(wù)管理

人力資源管理

業(yè)務(wù)流程管理

信息管理

審計(jì)管理

組織管理體系包括：

集團(tuán)總部定位

集團(tuán)及子公司治理結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

管理權(quán)限

組織文化

五、集團(tuán)公司的功能

在集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中，集團(tuán)總部主要的功能與價(jià)值有：

宏觀調(diào)控

價(jià)值創(chuàng)造

制度輸出

投融資

決策

審計(jì)監(jiān)督（并非限于財(cái)務(wù)，重點(diǎn)在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）

六、集團(tuán)公司定位

集團(tuán)公司定位也稱為集團(tuán)總部的功能或價(jià)值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)與投資管理，績效管理，財(cái)務(wù)管理，人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。

七、集團(tuán)企業(yè)文化管控

集團(tuán)企業(yè)文化管理是集團(tuán)定位協(xié)調(diào)與共享服務(wù)中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化；（3）提高集團(tuán)的凝聚力。

集團(tuán)企業(yè)文化管理的核心是集團(tuán)公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個(gè)方面：

核心價(jià)值觀

行為規(guī)范

制度文化

八、集團(tuán)人力資源管控

集團(tuán)人力資源管理主要有平臺(tái)功能和指導(dǎo)監(jiān)督功能。其中，平臺(tái)功能包括：

指導(dǎo)子公司設(shè)計(jì)完善人力資源管理體系

建立集團(tuán)人才庫，有計(jì)劃地培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營人才

培養(yǎng)集團(tuán)人力資源人才

交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗(yàn)和做法

集團(tuán)人力資源管理的指導(dǎo)監(jiān)督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調(diào)控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導(dǎo)

九、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心是將子公司財(cái)權(quán)集中到集團(tuán)，把集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)延伸到子公司。行之有效的財(cái)務(wù)管控包括：

建立財(cái)務(wù)人員委派制度

財(cái)務(wù)人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向上一級財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，與同級企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。

財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)報(bào)表管理

會(huì)計(jì)核算

資金管理

投融資管理

固定資產(chǎn)管理

成本費(fèi)用管理

對外擔(dān)保管理

預(yù)算管理

預(yù)算管理通常在集團(tuán)運(yùn)營中與經(jīng)營計(jì)劃的編制及績效管理成為一個(gè)完整的運(yùn)營管控體系。在子公司的預(yù)算編制與實(shí)施管理過程中，集團(tuán)應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)原則與細(xì)則。審計(jì)管理：

集團(tuán)公司的審計(jì)職能，不僅僅在于對下屬單位的財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督，同樣重要的是管理審計(jì)與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團(tuán)的管理制度與流程進(jìn)行管理。

如何確定集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限？

在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

綜上所述，有效建立集團(tuán)管控體系，需要完成如下幾個(gè)方面的工作，即：

明確集團(tuán)管控面臨挑戰(zhàn)

明確集團(tuán)管控模式

明確集團(tuán)公司定位

建設(shè)集團(tuán)管控體系

第四篇：超越集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理制度final

集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理制度

集團(tuán)

二零零一年十一月

第一章 總則

第一條 為了加強(qiáng)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，特制定本制度。

第二條 公司經(jīng)營計(jì)劃橫向劃分為經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)劃與月度經(jīng)營計(jì)劃三個(gè)層次；縱向劃分為公司計(jì)劃、總部職能部門與事業(yè)部（超市視同事業(yè)部）計(jì)劃、事業(yè)部下屬部門計(jì)劃等多個(gè)層次。

第三條 集團(tuán)公司建立自上而下的計(jì)劃管理體系，按照PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整與考核）循環(huán)實(shí)施管理。

第四條 集團(tuán)設(shè)立計(jì)劃預(yù)算與考核委員會(huì)，指導(dǎo)集團(tuán)、季度經(jīng)營計(jì)劃的編制，對計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整與考核。計(jì)劃預(yù)算與考核委員會(huì)由總裁、行政總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、企業(yè)管理部部長、財(cái)務(wù)部部長、人力資源部部長組成。

第五條 企業(yè)管理部是計(jì)劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)編制經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)劃與月度經(jīng)營計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施，組織考核。

第六條 集團(tuán)公司職能部門根據(jù)集團(tuán)、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃分別制定本部門、季度、月度計(jì)劃并組織實(shí)施。

第七條 事業(yè)部依據(jù)集團(tuán)、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃分別制定各自、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃，并組織實(shí)施與考核。事業(yè)部下屬單位根據(jù)事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)。

第八條 計(jì)劃預(yù)算與考核委員會(huì)以季度為單位考核職能部門、事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、事業(yè)部的薪酬掛鉤。

第九條 統(tǒng)計(jì)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地反饋計(jì)劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。

第二章 經(jīng)營計(jì)劃編制

第十條 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與上經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況，企業(yè)管理部組織編制集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃。

第十一條集團(tuán)每年11月下旬組織編制下一經(jīng)營計(jì)劃，具體程序如下： 第一步：集團(tuán)各部門結(jié)合自身狀況就本部門下一經(jīng)營計(jì)劃提出建

議；

第二步：企業(yè)管理部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、本經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況、各

部門經(jīng)營計(jì)劃建議編制集團(tuán)下一經(jīng)營計(jì)劃草案；

第三步：計(jì)劃預(yù)算與考核委員會(huì)對企業(yè)管理部編制的經(jīng)營計(jì)劃草案進(jìn)行

綜合平衡、調(diào)整補(bǔ)充；

第四步：董事局審議確定集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃。

第十二條企業(yè)管理部根據(jù)董事局確定的集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)事業(yè)部、職能部門編制事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃、職能部門工作計(jì)劃，經(jīng)計(jì)劃預(yù)算與考核委員會(huì)審議通過后組織實(shí)施。

第十三條職能部門、事業(yè)部負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)確定的本部門計(jì)劃。

第十四條董事局根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃與總裁就集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。

第十五條 總裁與事業(yè)部總經(jīng)理就事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。

第十六條 集團(tuán)季度經(jīng)營計(jì)劃由企業(yè)管理部根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況編制，經(jīng)計(jì)劃預(yù)算與考核委員會(huì)討論通過后實(shí)施。

第十七條 事業(yè)部、集團(tuán)公司職能部門根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營計(jì)劃、本部門計(jì)劃、本部門上季度計(jì)劃完成情況組織編制本部門季度計(jì)劃并組織實(shí)施。

第十八條 集團(tuán)月度經(jīng)營計(jì)劃由企業(yè)管理部根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況編制，經(jīng)總裁辦公會(huì)討論通過后實(shí)施。

第十九條 事業(yè)部、集團(tuán)公司職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計(jì)劃、上月計(jì)劃完成情況，參照集團(tuán)月度經(jīng)營計(jì)劃組織編制本部門月度計(jì)劃并組織實(shí)施。

第二十條 如遇特殊情況集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計(jì)劃須經(jīng)董事局批準(zhǔn)。

第三章 計(jì)劃指標(biāo)管理

第二十一條 經(jīng)營計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)必須以計(jì)劃指標(biāo)來表示。計(jì)劃指標(biāo)是集團(tuán)在計(jì)劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。

第二十二條 計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與集團(tuán)歷史水平來確定。計(jì)劃指標(biāo)要具有激勵(lì)性，需經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)。

第二十三條 計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。

第二十四條 集團(tuán)計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況按規(guī)定流程進(jìn)行反饋。

第二十五條 集團(tuán)自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級歸口管理。集團(tuán)指標(biāo)(總指標(biāo))由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各業(yè)務(wù)職能部門歸口管理?？偛脤瘓F(tuán)指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級部門負(fù)責(zé)人對本部門指標(biāo)負(fù)責(zé)。

第二十六條 集團(tuán)計(jì)劃指標(biāo)經(jīng)董事局確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。

第二十七條 確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須經(jīng)計(jì)劃預(yù)算與考核委員會(huì)討論通過。調(diào)整集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)須報(bào)董事局批準(zhǔn)。計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計(jì)劃執(zhí)行。

第二十八條 調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請。

第二十九條 調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計(jì)劃的平衡、協(xié)調(diào)。

第三十條 調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃指標(biāo)考核。

第四章 檢查與考核

第三十一條 企業(yè)管理部負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報(bào)告集團(tuán)計(jì)劃的執(zhí)行情況。第三十二條 事業(yè)部、集團(tuán)職能部門每月以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的，由總裁辦公會(huì)決定。

第三十三條 各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決，以保證計(jì)劃的順利完成。

第三十四條 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。檢查計(jì)劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)為依據(jù)。

第三十五條 集團(tuán)每月對事業(yè)部計(jì)劃執(zhí)行情況考核一次。企業(yè)管理部組織考核并提出初步意見，計(jì)劃預(yù)算與考核委員會(huì)討論后作出考核結(jié)論。

第三十六條 事業(yè)部的考核指標(biāo)，一律以計(jì)劃預(yù)算與考核委員會(huì)所確定的計(jì)劃指標(biāo)為依據(jù)。計(jì)劃預(yù)算與考核委員會(huì)決定的考核結(jié)果直接與事業(yè)部的薪酬掛鉤。

第五章 附則

第三十七條 修改、補(bǔ)充本制度由企業(yè)管理部提出，經(jīng)總裁審核報(bào)董事局批準(zhǔn)。

第三十八條 集團(tuán)公司企業(yè)管理部負(fù)責(zé)解釋說明本制度。

第五篇：集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理辦法

集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理辦法

一、總則

（一）為了加強(qiáng)集團(tuán)及各產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計(jì)劃管理，保證集團(tuán)經(jīng)營管理工作能夠按照既定計(jì)劃組織實(shí)施，完成全年經(jīng)營任務(wù)，特制定本制度。

（二）經(jīng)營計(jì)劃管理應(yīng)遵循“統(tǒng)一籌劃、分級管理、權(quán)責(zé)結(jié)合”的原則，進(jìn)行調(diào)控和管理。

（三）經(jīng)營計(jì)劃既是集團(tuán)及各產(chǎn)業(yè)公司全體員工在計(jì)劃內(nèi)的行動(dòng)綱領(lǐng)，又是安排季度、月度計(jì)劃的重要依據(jù)。

（四）建立“上下結(jié)合擬定、共同推進(jìn)實(shí)施”的計(jì)劃管理體系，按照PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理。

二、經(jīng)營計(jì)劃管理體系

（一）經(jīng)營管理計(jì)劃體系的組成部門

1、董事會(huì)；

2、公司管理層（集團(tuán)各處室負(fù)責(zé)人、各產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人）；

3、集團(tuán)處室及各產(chǎn)業(yè)公司其他部門；

4、企業(yè)管控中心；

（二）董事會(huì)的主要職責(zé)包括：

1、負(fù)責(zé)審定長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略；

2、負(fù)責(zé)調(diào)整和確定集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，批準(zhǔn)集團(tuán)處室和各產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計(jì)劃；

3、負(fù)責(zé)審查管理層的月度和工作總結(jié)；

4、負(fù)責(zé)對管理層相關(guān)人員進(jìn)行考核。

5、負(fù)責(zé)提出和審定經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)，并和產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。

（三）公司管理層的主要職責(zé)包括：

1、編制經(jīng)營計(jì)劃草案及修訂；

2、審核部門（公司）經(jīng)營計(jì)劃草案、各季度、月度及各部門分解計(jì)劃；

3、對計(jì)劃執(zhí)行過程進(jìn)行全面地組織、指揮、監(jiān)控和分析，保證本部門（公司）各項(xiàng)活動(dòng)有序進(jìn)行，達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)；

4、負(fù)責(zé)對董事會(huì)匯報(bào)季度和計(jì)劃完成情況，以及董事會(huì)要求的述職報(bào)告。

（四）集團(tuán)處室及各產(chǎn)業(yè)公司其他部門

1、提供編制計(jì)劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；

2、提出各部門季度分解計(jì)劃和月度工作計(jì)劃草案；

3、執(zhí)行各部門的工作計(jì)劃，并進(jìn)行總結(jié)、分析。

（五）企業(yè)管控中心的主要職責(zé)包括：

1、經(jīng)營計(jì)劃的編制組織和匯總

2、負(fù)責(zé)集團(tuán)處室和各產(chǎn)業(yè)公司月度、工作總結(jié)，匯總并上報(bào)董事會(huì)。

3、組織集團(tuán)處室和各產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況的分析

4、經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行的考核資料收集、整理。

5、經(jīng)營計(jì)劃年中調(diào)整、糾偏組織。

（五）經(jīng)營計(jì)劃編制的依據(jù)

1、政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、自然等宏觀環(huán)境分析；

2、行業(yè)、競爭環(huán)境分析；

3、企業(yè)內(nèi)部資源與能力分析；

4、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃；

5、董事會(huì)提出的經(jīng)營目標(biāo)；

6、本處室（公司）業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃；

7、處室及產(chǎn)業(yè)公司職能發(fā)展規(guī)劃；

8、上處室（公司）經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況；

三、經(jīng)營計(jì)劃編制與審批

根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與上經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況，企業(yè)管控中心組織集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司于每年11月初編制下一經(jīng)營計(jì)劃，具體程序如下：

（一）集團(tuán)處室及各產(chǎn)業(yè)公司結(jié)合自身狀況提出下一經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，編制下經(jīng)營計(jì)劃草案；

（二）經(jīng)營計(jì)劃草案本處室（公司）分管副總裁審核，提出調(diào)整意見，并由各處室（公司）負(fù)責(zé)繼續(xù)修訂完善。

（三）企業(yè)管控中心于每年12月下旬組織召開由集團(tuán)主要董事會(huì)成員參與的戰(zhàn)略研討會(huì)，董事會(huì)對各處室、各產(chǎn)業(yè)公司提交的經(jīng)營計(jì)劃草案進(jìn)行討論，綜合平衡、調(diào)整補(bǔ)充，同時(shí)決定集團(tuán)處室及各產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計(jì)劃；

（四）根據(jù)經(jīng)董事會(huì)決定的經(jīng)營計(jì)劃，集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司編制本部門工作計(jì)劃。

（五）企業(yè)管控中心在當(dāng)年2月中旬組織由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、處室負(fù)責(zé)人、產(chǎn)業(yè)公司核心管理團(tuán)隊(duì)參加的工作計(jì)劃討論會(huì)，對各處室、各產(chǎn)業(yè)公司最終修訂的經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行最終討論、提出修訂意見。

（六）各處室、各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)企業(yè)管控中心要求上報(bào)定稿經(jīng)營計(jì)劃和分解的月度工作計(jì)劃。

（七）企業(yè)管控中心根據(jù)集團(tuán)和各產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計(jì)劃，編制下目標(biāo)管理責(zé)任狀。

（八）集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)分別與各產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理就經(jīng)營目標(biāo)簽訂目標(biāo)管理責(zé)任狀

四、經(jīng)營計(jì)劃分解

（一）集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司在工作計(jì)劃討論會(huì)確定的經(jīng)營計(jì)劃基礎(chǔ)上，組織逐層（按部門和月度進(jìn)行）分解經(jīng)營管理目標(biāo)，形成本月度工作計(jì)劃分解草案（建議由集團(tuán)行政處組織各子公司和處室采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，目標(biāo)分解最終體現(xiàn)在每個(gè)基礎(chǔ)崗位的日常工作內(nèi)容上）。

（二）集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)平衡、調(diào)整、修訂本處室（或下屬各部門）月度工作計(jì)劃。

（三）集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司須將確定的本單位月度工作計(jì)劃表隨定稿的經(jīng)營計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)企業(yè)管控中心存檔。

（四）確因客觀因素影響，處室及產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，由處室（公司）負(fù)責(zé)人書面提出申請說明原因，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行，目標(biāo)調(diào)整一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃執(zhí)行。

五、公司經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行

各處室（公司）應(yīng)根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃及本部門工作實(shí)際，著眼全局開展工作，以保證本單位整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）每年三月中旬，企業(yè)管控中心負(fù)責(zé)匯總集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營計(jì)劃并予以下發(fā)執(zhí)行。

（二）每月25日—28日，各處室、各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)本單位月度分解計(jì)劃、部門分解計(jì)劃，結(jié)合集團(tuán)整體工作進(jìn)展情況和本單位實(shí)際工作情況，提出下月度單位工作計(jì)劃，并提交給企業(yè)管控中心審核。

（三）每月月底前，企業(yè)管控中心審核、調(diào)整各部門提交的下月度工作計(jì)劃，匯總形成集團(tuán)月度工作計(jì)劃并予以下發(fā)執(zhí)行。

六、計(jì)劃執(zhí)行情況總結(jié)分析與考核

（一）集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司每月25日前組織召開本單位月度例會(huì)，就月度經(jīng)營計(jì)劃完成情況進(jìn)行匯報(bào)、討論分析，并對下月工作計(jì)劃進(jìn)行布置安排。

（二）集團(tuán)各處室、各產(chǎn)業(yè)公司每月28日前將均需對月例會(huì)討論結(jié)果進(jìn)行提煉，找出差異，分析原因，提出改進(jìn)措施，形成計(jì)劃完成情況的分析報(bào)告

（三）企業(yè)管控中心負(fù)責(zé)對全集團(tuán)當(dāng)月經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行匯總整理，監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的與經(jīng)營目標(biāo)的偏差并形成報(bào)告，呈交集團(tuán)董事會(huì)，同時(shí)通知相關(guān)處室（產(chǎn)業(yè)公司）進(jìn)行糾偏。

（四）當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，處室（產(chǎn)業(yè)公司）負(fù)責(zé)人向集團(tuán)企業(yè)管控中心說明發(fā)生原因并提出整改計(jì)劃。

（五）管控中心隨時(shí)監(jiān)督檢查經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決，以保證計(jì)劃的順利完成。

（六）企業(yè)管控中心在經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)過程中，全統(tǒng)計(jì)收集各處室、各產(chǎn)業(yè)公司目標(biāo)管理責(zé)任狀中相關(guān)考核數(shù)據(jù)，并于次年三月中旬匯總整理完成初評，提交集團(tuán)董事會(huì)審定。

（七）企業(yè)管控中心將董事會(huì)審定的目標(biāo)管理責(zé)任狀考評結(jié)果交于行政處，由行政處對相關(guān)人員進(jìn)行績效工資兌現(xiàn)。

七、附則

（一）修改、補(bǔ)充本制度由公司企業(yè)管理部提出，經(jīng)董事會(huì)會(huì)議通過執(zhí)行。

（二）公司企業(yè)管理處負(fù)責(zé)解釋說明本制度。