第一篇：人力資源管理診斷的三個層面

人力資源管理診斷的三個層面

人力資源作為企業(yè)的第一資源，其管理好壞將直接影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，因而進(jìn)行人力資源管理診斷，了解人力資源管理狀況，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，對于提升企業(yè)的管理水平具有非常重要的作用。本文主要針對人力資源管理診斷的主要內(nèi)容進(jìn)行分析，為企業(yè)進(jìn)行人力資源管理診斷提供一個參考思路。

企業(yè)人力資源管理診斷一般應(yīng)包含三個層面：人力資源層面、人力資源管理層面和人力資源效率層面，以下將對這三個層面的診斷內(nèi)容和診斷方法進(jìn)行介紹。

首先是人力資源層面的診斷，主要是針對人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析，具體可從數(shù)量、流動性與結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行統(tǒng)計分析：

一、人力資源數(shù)量分析

針對人力資源最基本的分析，主要是統(tǒng)計期內(nèi)（一般為經(jīng)營年度），期初人數(shù)、期末人數(shù)與平均人數(shù)。

期初人數(shù)一般是統(tǒng)計期初人數(shù)，期末人數(shù)為統(tǒng)計期末人數(shù)，平均人數(shù)的計算可分為：

月平均人數(shù)= 報告期內(nèi)每天實有人數(shù)之和÷報告期月日數(shù) 或：=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷2>>

季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷3>>

年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12 或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷4 >>

二、人力資源流動性分析

主要的分析指標(biāo)有人力資源流動率、人力資源離職率等。

1.人力資源流動率是指統(tǒng)計期內(nèi)流動（流入、流出）人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比例。重點考察員工穩(wěn)定性，由于人力資源流動直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本。若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好。流動率的計算公式是：

流動率=（報告期內(nèi)流入人數(shù)＋流出人數(shù)）÷報告期內(nèi)員工平均人數(shù)>>

2.人力資源離職率指統(tǒng)計期內(nèi)離職總?cè)藬?shù)與統(tǒng)計期平均人數(shù)的比例。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應(yīng)低于8％。離職率的計算公式是：>> 離職率＝離職總?cè)藬?shù)÷統(tǒng)計期平均人數(shù)×100％

＝（辭職人數(shù)＋辭退人數(shù)＋合同到期不再續(xù)簽人數(shù)）÷統(tǒng)計期平均人數(shù)×100％

三、人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源結(jié)構(gòu)分析，是對企業(yè)人力資源的崗位結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)等級結(jié)構(gòu)等方面的統(tǒng)計分析。

1.崗位結(jié)構(gòu)，是對各崗位類別所占比例的統(tǒng)計，一般而言，企業(yè)的崗位類別可分為五大類：管理人員、技術(shù)人員、市場人員、生產(chǎn)人員和服務(wù)人員（后勤人員），管理人員又包含人力資源管理、財務(wù)管理、研發(fā)管理、工藝管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理以及其他管理人員；技術(shù)人員又包含研發(fā)人員、工程人員、測試人員、質(zhì)檢人員、工藝人員，市場人員包括銷售人員、營銷人員、市場技術(shù)支持人員；生產(chǎn)人員包括基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人；后勤人員指招待員、清潔工、司機等。

2．學(xué)歷結(jié)構(gòu)，是對各學(xué)歷所占比例的統(tǒng)計。

3.年齡結(jié)構(gòu)，是對各年齡段所占比例的統(tǒng)計。年齡段劃分一般為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個區(qū)間。對年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，可以判斷組織人員是否年輕化還是日趨老化，組織人員的穩(wěn)定性和創(chuàng)造性，組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力，組織人員工作的體能負(fù)荷和工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。以上四項反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20歲－35歲的低齡員工。

4.專業(yè)結(jié)構(gòu)，是對員工所學(xué)專業(yè)進(jìn)行的統(tǒng)計。

除以上結(jié)構(gòu)分析外，還可進(jìn)行如技術(shù)等級結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等的分析。

一般而言，單一的統(tǒng)計某項結(jié)構(gòu)往往不能充分說明問題，所以一般在進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析時，需要將幾個維度相結(jié)合進(jìn)行分析，如可針對管理人員的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)及專業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)計分析，針對技術(shù)人員的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)及技術(shù)等級結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)計分析等。以上是企業(yè)人力資源診斷的主要內(nèi)容，而診斷的主要方法是進(jìn)行資料收集與分析。人力資源診斷對于企業(yè)人事資料要求較高，因此，為了提高企業(yè)管理效率，企業(yè)人力資源部門應(yīng)加強人事檔案的更新維護(hù)，以便在進(jìn)行人力資源分析時有資料可查。

人力資源管理診斷的第二個層面是人力資源管理方面的診斷，具體包括人力資源規(guī)劃、崗位管理、招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、績效管理等方面。

一、人力資源規(guī)劃診斷

二、人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過對人力資源規(guī)劃分析，明確企業(yè)對人力資源的需求（員工隊伍規(guī)劃）及所需制定的人力資源管理政策（人力資源管理規(guī)劃）。人力資源規(guī)劃診斷主要應(yīng)包含的內(nèi)容是：1.分析企業(yè)是否進(jìn)行了人力資源規(guī)劃；2.員工隊伍規(guī)劃方面的診斷；3.關(guān)鍵人員規(guī)劃方面的診斷；4.人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃方面的診斷。

1.人力資源規(guī)劃職能診斷。許多企業(yè)人力資源管理還處于基礎(chǔ)人事階段，因而人力資源規(guī)劃職能缺失，并且人力資源部本身就不具備人力資源規(guī)劃能力；同時，人力資源規(guī)劃不僅僅是人力資源部門的工作，因為人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)是公司戰(zhàn)略，所以人力資源規(guī)劃工作需在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的基礎(chǔ)上來開展。

2.員工隊伍規(guī)劃診斷。所謂員工隊伍規(guī)劃，主要是對員工數(shù)量、結(jié)構(gòu)、員工費用、員工技能及員工流動性等方面進(jìn)行分析，具體分析方法前文已做闡述。

3.關(guān)鍵人員規(guī)劃診斷。關(guān)鍵人員的判斷，需將員工根據(jù)工作難度和重要性進(jìn)行分類，對企業(yè)來說相對重要，且其工作難度較大的崗位即為關(guān)鍵人員。關(guān)鍵人員規(guī)劃診斷，就是要分析企業(yè)是否明確哪些人員為關(guān)鍵人員，以及是否進(jìn)行了關(guān)鍵人員隊伍規(guī)劃。

4.人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃診斷。人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃診斷。主要是分析企業(yè)是否根據(jù)員工隊伍的規(guī)劃與關(guān)鍵人員規(guī)劃，提出了相應(yīng)的人力資源管理改進(jìn)計劃。

二、崗位管理診斷

崗位管理方面的診斷，主要診斷的內(nèi)容包括工作分析方法、崗位職責(zé)描述、工作環(huán)境與時間、工作聯(lián)系及任職資格等方面。

1.工作分析方法。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，一般而言，工作分析需要通過訪談或問卷調(diào)查的方法，在了解部門職責(zé)的基礎(chǔ)上，對該崗位工作內(nèi)容與工作流程進(jìn)行分析，掌握該崗位的工作信息與任職資格方面的要求。而很多企業(yè)所開展的工作分析，往往是人力資源部組織各部門自行填寫，而各部門則應(yīng)付了事，只是對工作職責(zé)進(jìn)行簡單描述，沒有采用系統(tǒng)、規(guī)范的工作分析方法，因而工作分析的結(jié)果無法應(yīng)用到人力資源管理各方面。

2.崗位職責(zé)描述。崗位職責(zé)描述要求做到清晰、明確。而很多企業(yè)所做的崗位職責(zé)描述往往不清晰，或是缺乏針對性，不同崗位的職責(zé)描述接近，這不利于員工工作開展，同時對新入職員工缺乏指導(dǎo)性。

3.工作環(huán)境與時間。工作環(huán)境與時間一般是針對制造行業(yè)而言的，由于某些崗位的工作環(huán)境相對惡劣，如高溫、低溫、接觸有毒氣體等，這對于員工崗位評估有直接影響，所以對工作環(huán)境與時間界定清楚，便于員工理解該崗位工作性質(zhì)。許多企業(yè)往往沒有描述工作環(huán)境和時間，因此在人力資源管理部門制定相應(yīng)的激勵措施時，可能缺乏針對性。

4.工作聯(lián)系。一般包括內(nèi)部聯(lián)系與外部聯(lián)系，對該崗位內(nèi)外部工作聯(lián)系進(jìn)行描述，便于了解該工作主要接觸的部門或外部單位，以便掌握該崗位是否需要經(jīng)常溝通，對溝通能力方面的要求。不對工作聯(lián)系進(jìn)行描述，將造成人力資源管理部門無法了解該崗位是否經(jīng)常需要進(jìn)行溝通，在界定任職資格方面則缺少依據(jù)。

5.任職資格。任職資格的確定，需要根據(jù)該崗位工作職責(zé)與任務(wù)，了解該崗位在工作經(jīng)驗、專業(yè)、知識技能等方面的要求。很多企業(yè)所制定的任職資格，是在未對工作職責(zé)與任務(wù)清晰描述的基礎(chǔ)所做的，因而往往是按照固定的模式撰寫，而非具體根據(jù)該崗位要求所做的有針對性的分析。

三、招聘與選拔診斷

招聘與選拔診斷，主要診斷的內(nèi)容包括招聘制度、招聘方法、招聘渠道、內(nèi)部選拔等方面。

1.招聘制度。對招聘制度方面的診斷，主要是對是否建立了招聘制度，是否有明確的招聘流程，招聘過程中各相關(guān)人員職責(zé)是否進(jìn)行了具體規(guī)定，以及招聘制度是否得到了嚴(yán)格執(zhí)行等方面進(jìn)行分析。許多企業(yè)往往存在盡管建立了招聘制度，但是沒有按照制度嚴(yán)格執(zhí)行，經(jīng)常出現(xiàn)照顧親戚朋友的現(xiàn)象。

2.招聘方法。招聘作為企業(yè)選拔人才的重要手段，對于企業(yè)人才體系建設(shè)的關(guān)鍵過程。對招聘方法的診斷，主要是分析企業(yè)負(fù)責(zé)招聘的人員是否根據(jù)崗位要求制定了相應(yīng)的招聘標(biāo)準(zhǔn)，并掌握了專業(yè)的人才選拔方法。許多企業(yè)都存在招聘標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，并且負(fù)責(zé)招聘的人員又缺乏專業(yè)性，常常是通過個人的經(jīng)驗進(jìn)行招聘，之后又發(fā)現(xiàn)招來的員工不符合需要，造成企業(yè)成本的增加。

3.招聘渠道。對招聘渠道方面的診斷，主要是分析企業(yè)是否通過多渠道招聘，還是單一渠道或是不對招聘渠道進(jìn)行調(diào)整。因為招聘渠道決定了人才的來源，企業(yè)如果持續(xù)采用相同的招聘渠道，則容易造成人才同質(zhì)化，影響了多元化人才的引進(jìn)。

4.內(nèi)部選拔。對內(nèi)部選拔方面的診斷，主要是分析企業(yè)是否建立了明確的內(nèi)部選拔機制，內(nèi)部選拔的公平性以及內(nèi)部選拔是否與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合等方面。有些企業(yè)往往存在對內(nèi)部人員不信任，盲目地引進(jìn)往來人才，這樣則容易造成員工對未來發(fā)展缺乏信心；有些企業(yè)則在崗位空缺時，由領(lǐng)導(dǎo)安排接任人員，引發(fā)員工的不滿和不公平感受。

四、培訓(xùn)與發(fā)展診斷

培訓(xùn)與發(fā)展診斷，主要診斷的內(nèi)容包括培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)管理、培訓(xùn)課程、職業(yè)生涯管理等方面。

1.培訓(xùn)規(guī)劃。培訓(xùn)規(guī)劃，是指根據(jù)公司戰(zhàn)略對員工能力的要求，明確培訓(xùn)的目的與目標(biāo)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方式，以達(dá)到員工能力的提升。對培訓(xùn)規(guī)劃方面的診斷，主要包括是否制定了培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃制定的依據(jù)以及培訓(xùn)規(guī)劃的內(nèi)容是否合理等方面。許多企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)，往往只有零散的培訓(xùn)項目與簡單的培訓(xùn)管理制度，沒有進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃；或是雖有培訓(xùn)規(guī)劃，但是并非基于公司戰(zhàn)略，未對員工能力狀況進(jìn)行分析后進(jìn)行規(guī)劃，只是制定了3-5年的培訓(xùn)課程，表明企業(yè)缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識，沒有將培訓(xùn)與戰(zhàn)略實施聯(lián)系起來。

2.培訓(xùn)管理。培訓(xùn)管理，包括培訓(xùn)運作管理、培訓(xùn)資源管理與培訓(xùn)管理制度，對培訓(xùn)管理的診斷也包含這三個方面。

（1）培訓(xùn)運作管理診斷，主要分析如何開展培訓(xùn)需求分析、是否制定了有效的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)實施組織及培訓(xùn)效果評估等方面。有些企業(yè)未作培訓(xùn)需求分析即制定培訓(xùn)課程；或是雖有培訓(xùn)需求分析，但缺乏科學(xué)性，如只是根據(jù)崗位職責(zé)來確定培訓(xùn)課程，而沒有根據(jù)員工績效評估及能力差距等方面來進(jìn)行的分析，導(dǎo)致員工不認(rèn)同培訓(xùn)內(nèi)容，或是對培訓(xùn)缺乏興趣。由于沒有進(jìn)行有效的培訓(xùn)規(guī)劃，必然會造成培訓(xùn)計劃的有效性不足；另有些企業(yè)培訓(xùn)計劃的制定，往往是由人力資源部培訓(xùn)管理人員“編制”出來的，沒有與各部門進(jìn)行充分溝通。培訓(xùn)實施組織的成功，需要做好培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后各方面的準(zhǔn)備工作，否則必然失敗。培訓(xùn)效果評估方面，許多企業(yè)評估方法不正確，只是對講師進(jìn)行簡單打分，而不是對培訓(xùn)課程效果、培訓(xùn)知識運用效果等方面的綜合評估，因而造成評估流于形式，未發(fā)揮真正作用。

（2）培訓(xùn)資源管理診斷。培訓(xùn)資源包括培訓(xùn)師資、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)設(shè)備與培訓(xùn)費用。培訓(xùn)師資診斷，主要是分析企業(yè)是否建立了內(nèi)部講師培訓(xùn)機制及外部講師選擇、評估機制。

（3）培訓(xùn)管理制度診斷。系統(tǒng)化的培訓(xùn)制度應(yīng)包含培訓(xùn)講師管理制度、課程管理制度、設(shè)備管理制度、費用管理制度等各方面制度，培訓(xùn)管理制度的診斷則是對是否建立了這些制度，以及制度是否清晰、規(guī)范、明確。

3.培訓(xùn)課程。對培訓(xùn)課程的診斷，主要是分析培訓(xùn)課程的開發(fā)、課程數(shù)據(jù)庫的建立與維護(hù)以及課程的系統(tǒng)性與前瞻性等方面。培訓(xùn)課程開發(fā)，是基于培訓(xùn)需求分析，未進(jìn)行有效的需求分析，所開發(fā)的課程必然不能滿足實際需要。建立課程數(shù)據(jù)庫，便于管理與查詢，因

而是否建立了課程數(shù)據(jù)庫，也是對企業(yè)培訓(xùn)課程管理情況的評估因素。課程的系統(tǒng)性與前瞻性，則是分析企業(yè)所建立的課程是否根據(jù)不同要求進(jìn)行了分類，如根據(jù)企業(yè)核心能力要求建立核心能力類課程，根據(jù)對管理能力要求建立管理類課程，根據(jù)崗位專業(yè)要求建立專業(yè)類課程。

4.職業(yè)生涯管理。對職業(yè)生涯管理方面的診斷，主要是分析企業(yè)是否根據(jù)不同職類的員工設(shè)計了不同的職業(yè)發(fā)展通道，是否為員工設(shè)計了職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃隊員工激勵的效果等方面。

五、薪酬管理診斷

薪酬管理診斷，主要診斷的內(nèi)容包括薪酬體系設(shè)計方法、薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬發(fā)放等方面。

1.薪酬體系設(shè)計方法。對薪酬體系設(shè)計方法的診斷，主要是分析企業(yè)是如何進(jìn)行薪酬體系設(shè)計的，是否進(jìn)行了崗位評估。一般而言，薪酬設(shè)計，應(yīng)該針對不同崗位在企業(yè)的相對價值給予相應(yīng)的薪酬。所以，是否進(jìn)行了崗位評估，是評價薪酬體系設(shè)計方法科學(xué)性的關(guān)鍵。此外，如果進(jìn)行了崗位評估，還應(yīng)對評估因素的合理性進(jìn)行分析，以了解評估是否公平合理。

2.薪酬制度。對薪酬管理制度的診斷，主要是分析企業(yè)是否建立了明確的薪酬管理制度，是否對員工入職薪酬的確立、薪酬調(diào)整等方面進(jìn)行了規(guī)定。薪酬制度是企業(yè)員工較為關(guān)心的制度之一，許多企業(yè)所制定的薪酬管理制度，往往不夠清晰，導(dǎo)致員工對薪酬如何計算，薪酬如何調(diào)整不明確，造成薪酬的激勵性降低。

3.薪酬水平。對薪酬水平的診斷，主要是對薪酬的外部競爭性、內(nèi)部公平性以及自我公平性等方面進(jìn)行判斷。薪酬外部競爭性，需要結(jié)合對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)、或是本地區(qū)規(guī)模相似企業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)查；內(nèi)部公平性則是了解是否根據(jù)崗位價值制定了不同水平的薪酬，自我公平性則是是否根據(jù)員工績效表現(xiàn)給予了相應(yīng)的獎勵。

4.薪酬結(jié)構(gòu)。對薪酬結(jié)構(gòu)的診斷，主要是分析不同類型崗位薪酬結(jié)構(gòu)與比例，一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包含固定與浮動兩部分，而不同類型的崗位，由于工作性質(zhì)不一樣，因而薪酬結(jié)構(gòu)比例理應(yīng)不同。如銷售類崗位，為了加大對任職人員的激勵性，其浮動部分比例應(yīng)增大；而行政類崗位，由于浮動工資對其工作績效的影響不大，因而其浮動部分比例不應(yīng)太大。

5.薪酬發(fā)放。對薪酬發(fā)放的診斷，一般是對獎金的發(fā)放方式的分析，有些企業(yè)對在獎金發(fā)放方面采取年度發(fā)放方式，由于激勵是有時效性的，獎金發(fā)放如果不及時，可能會使激勵效果大打折扣，因而合理的薪酬發(fā)放也是影響激勵效果的重要因素之一。

六、績效管理診斷

績效管理診斷，主要診斷的內(nèi)容包括績效管理思想、績效管理制度、績效指標(biāo)、績效目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)等方面。

1.績效管理思想。對績效管理思想的診斷，主要分析企業(yè)對績效管理的認(rèn)識。許多企業(yè)對績效管理的認(rèn)識，大部分只是停留在績效考核上，即只是對員工設(shè)立了績效計劃，當(dāng)績效考核期結(jié)束后對員工業(yè)績進(jìn)行評價。績效管理不僅要了解員工工作結(jié)果，還應(yīng)對員工的工作過程進(jìn)行監(jiān)控，即過程管理，在設(shè)立了績效計劃后，管理人員應(yīng)對員工的績效計劃實施過

程進(jìn)行監(jiān)控，并保持與員工的溝通，及時給員工以指導(dǎo)，從而幫助員工提升績效，在考核結(jié)束后，還應(yīng)給出績效改進(jìn)意見。

2.績效管理制度。對績效管理制度的診斷，主要是分析企業(yè)是否明確了績效管理組織者、績效管理對象、績效管理過程設(shè)計是否明確，績效周期設(shè)計是否合理、績效結(jié)果的應(yīng)用是否有效等?？冃Ч芾斫M織，需要明確各方職責(zé)，誰組織、誰參與、誰決策；績效管理對象，分析考核是否包含部門績效與員工績效；績效管理過程，需分析績效管理各階段的主要工作是否清晰、明確；績效周期設(shè)計，需分析考核頻率是否合理，是否能夠起到及時監(jiān)控的作用；績效結(jié)果應(yīng)用，需分析績效管理對員工的激勵效果。

3.績效指標(biāo)、績效目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)。對績效指標(biāo)、績效目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)的診斷，主要是分析企業(yè)績效指標(biāo)的來源、績效指標(biāo)的合理性、績效目標(biāo)是否可實現(xiàn)，評估標(biāo)準(zhǔn)是否合理等方面?？冃е笜?biāo)的來源，需分析企業(yè)績效體系設(shè)計思想，一般而言，績效管理體系設(shè)計思想不同，績效指標(biāo)則不同，如果是基于戰(zhàn)略來設(shè)計績效指標(biāo)，則應(yīng)該先明確公司層面的績效指標(biāo)，再分解到部門，然后分解到崗位；而很多企業(yè)所設(shè)計的績效指標(biāo)，一般是根據(jù)崗位職責(zé)，因而缺乏與公司戰(zhàn)略的結(jié)合?？冃繕?biāo)的設(shè)立，需了解績效目標(biāo)的設(shè)立方法，有些企業(yè)在設(shè)立績效目標(biāo)方面，未進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)分析，而是盲目設(shè)立，造成目標(biāo)的不可實現(xiàn)，從而影響對員工的激勵效果。評估標(biāo)準(zhǔn)，需分析評估標(biāo)準(zhǔn)的量化或可描述性，有些企業(yè)沒有設(shè)計明確的評估標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致評估缺乏依據(jù)，無法量化，因而造成員工對評估的公平性提出質(zhì)疑。

以上是筆者對于人力資源管理診斷主要內(nèi)容的建議，許多內(nèi)容未展開分析，且有許多考慮不周全的地方，只是人力資源管理診斷的基本框架。

第二篇：人力資源管理問題的三個層面

人力資源管理問題的三個層面

一個公司中出現(xiàn)的看似簡單的管理問題，其背后往往是非常復(fù)雜的人力資源問題，而人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

文化。再優(yōu)秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業(yè)化也會帶有主觀性，不公平的現(xiàn)象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優(yōu)秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。文化建設(shè)是公司領(lǐng)導(dǎo)層的核心任務(wù)。

制度。優(yōu)秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學(xué)雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。一家公司?yīng)通過制度和程序的設(shè)計與優(yōu)化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔(dān)制度建設(shè)的責(zé)任。

人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做做“人”的文章，這里面就包含著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經(jīng)常性地?fù)?dān)負(fù)不同數(shù)量和難度的任務(wù)，那些自感負(fù)荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養(yǎng)某個關(guān)鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。

診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務(wù)的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質(zhì)和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養(yǎng)潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應(yīng)的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，公司方面還應(yīng)著重加強企業(yè)文化和人力資源制度建設(shè)。

第三篇：人力資源管理診斷調(diào)查

人力資源管理診斷調(diào)查

團隊成員之間意見分歧無法溝通，團隊之間各自為戰(zhàn)缺少配合，員工對企業(yè)文化不認(rèn)同，無法形成統(tǒng)一價值觀念，固有觀念和思維難以適應(yīng)企業(yè)變革需要，工作環(huán)境設(shè)計、崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計和激勵措施設(shè)計不合理，管理人員管理水平不理想??這些因素都有可能導(dǎo)致員工工作績效低下，對企業(yè)滿意度低，對企業(yè)忠誠度低，離職率和缺勤率高等情況出現(xiàn)。

科學(xué)地企業(yè)人力資源管理診斷調(diào)查可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身在人力資源管理方面存在的缺陷和不足，有助于企業(yè)提高管理水平，達(dá)到提高員工滿意度、忠誠度、工作績效，降低離職率、缺勤率，增強員工團隊精神、團隊意識、對企業(yè)文化認(rèn)同的目標(biāo)。

中調(diào)網(wǎng)對國外的人力資源管理診斷測評進(jìn)行了系統(tǒng)研究，充分吸收了國外人力資源診斷測評理論和診斷測評的精華，根據(jù)我國人力資源管理的實際情況，提出了“以員工滿意度為核心的人力資源管理心理學(xué)模型”，編制了《企業(yè)人力資源管理診斷》系列問卷。中調(diào)網(wǎng)的心理學(xué)模型和測驗問卷在國內(nèi)著名大中型企業(yè)中得到有效應(yīng)用，被證明具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性。

人力資源管理診斷的心理學(xué)模型

“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客?！?/p>

美國明尼蘇達(dá)大學(xué)勞資關(guān)系中心著名的人力資源管理心理學(xué)家維斯教授（Weiss）、達(dá)維斯教授（Dawis）、英格蘭德教授（England）和羅夫奎斯特教授（Lofquist）等人經(jīng)過對美國500個大中型企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，有效地人力資源管理應(yīng)該以增強員工的滿意度為核心，并且對影響員工滿意度的因素進(jìn)行了系統(tǒng)研究。中調(diào)網(wǎng)在他們研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)人力資源管理的實際，對維斯教授等人的思想進(jìn)行了充實和擴展，提出“以滿意度為核心的人力資源管理模型”（見下圖）。中調(diào)網(wǎng)研究發(fā)現(xiàn)影響員工滿意度的因素有：工作環(huán)境、工作類型/工作量、工作混淆/沖突、人際關(guān)系（同事/上級）、薪酬制度、職業(yè)發(fā)展/公司前景、價值觀。中調(diào)網(wǎng)還發(fā)現(xiàn)如果能夠增強員工對工作和組織的滿意度，員工會表現(xiàn)出高組織認(rèn)同、高組織忠誠度、高工作績效、高團隊凝聚力、低離職率、低缺勤率、低管理成本。

人力資源管理診斷工具

人力資源管理診斷系列問卷包括五個部分問卷，這些問卷都是從國外引進(jìn)的，由美國、英國等著名心理學(xué)家研制，經(jīng)過長期實踐檢驗的，科學(xué)性極高的測量工具。引進(jìn)此項問卷以后，中調(diào)網(wǎng)對這些測量工具適用性檢驗，考察這些測量工具是否適合中國企業(yè)。他根據(jù)測驗結(jié)果對這些測評結(jié)果進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。該工具已經(jīng)成功地運用到了多家大中型企業(yè)管理診斷中。

人力資源管理現(xiàn)狀和原因分析

企業(yè)人力資源管理診斷通過對全體員工和管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查，可以得到整個企業(yè)人力資源管理方面的結(jié)果信息：

企業(yè)主導(dǎo)價值觀：價值觀是企業(yè)文化的核心，了解企業(yè)價值觀就可以了解企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上上，可以招聘與企業(yè)價值觀一致的人進(jìn)入企業(yè)，這可以減少離職率。

員工忠誠度及其原因：了解不同部門和不同層次員工和管理者對企業(yè)的忠誠程度，并且可以分析影響忠誠度的原因，為提高員工忠誠度提出分析性建議。

員工壓力狀況及其原因：了不同部門和層次員工或管理者所面臨的壓力狀況，以及造成員工壓力大的原因，提出改進(jìn)措施，增進(jìn)員工健康水平，提高滿意度。

員工工作滿意度及其原因：了解員工對工作的滿意程度，以及影響滿意程度的因素，據(jù)此可以重新設(shè)計工作崗位職責(zé)，減少角色混淆、角色沖突，對不適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工進(jìn)行調(diào)換工作崗位

員工的人際關(guān)系滿意度及其原因：了解員工對團隊內(nèi)部人際關(guān)系的滿意程度，分析不滿意的原因，然后通過團隊培訓(xùn)方式進(jìn)行改善，減少員工之間的內(nèi)耗，增強團隊凝聚力和士氣。

薪酬制度滿意度：通過了解薪酬制度滿意度，可以為調(diào)整薪酬制度提供參考

職業(yè)前景滿意度及其原因：了解員工和管理者對自己發(fā)展前景的滿意程度，可以為企業(yè)培訓(xùn)提供參考。對公司的認(rèn)同：了解員工和管理者對公司的認(rèn)同情況，可以為企業(yè)文化培訓(xùn)提供依據(jù)。

人力資源管理改進(jìn)建議

應(yīng)用《企業(yè)人力資源管理診斷問卷》可以幫助人力資源管理部門獲得企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀方面的客觀數(shù)據(jù)，為企業(yè)的人力資源管理決策提供科學(xué)依據(jù)。

根據(jù)《管理診斷問卷》的施測結(jié)果，我們將向人力資源部門提供有關(guān)人力資源管理方面的建議，企業(yè)可以根據(jù)這些建議內(nèi)容調(diào)整和改進(jìn)人力資源管理。具體內(nèi)容將包括：

工作職位設(shè)計：建議部分工作崗位重新設(shè)計，以減少角色混淆和角色沖突，理順管理關(guān)系

員工招聘：建議員工招聘過程中，增加部分招聘條件，甄選到更加適合企業(yè)的員工，降低招聘成本，提

高招聘質(zhì)量。

員工安置：根據(jù)調(diào)查結(jié)果，對部分在職員工提出調(diào)整工作崗位建議

員工激勵：提出提高員工績效和工作積極性的激勵方案和建議措施

薪酬設(shè)計：提出調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的建議，以提高員工工作積極性和增強工作滿意度。

勞資關(guān)系：提出改善工作環(huán)境、人際關(guān)系等方面建議，增強員工的滿意度和忠誠度。

管理診斷測評的終極價值

實施企業(yè)人力資源管理診斷可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源管理方面存在的缺陷和不足，如果企業(yè)能夠根據(jù)《管理診斷問卷》中所揭示問題采取相應(yīng)措施，企業(yè)人力資源管理就可以達(dá)到下列目標(biāo)：

提高員工工作績效

提高員工對企業(yè)忠誠度

提高員工對企業(yè)和工作的滿意度

提高企業(yè)管理水平

降低員工離職率

減少勞資糾紛

降低管理成本

人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點如下：

一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷

在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是：

（1）對問題的認(rèn)識是否敏感、正確、靈活？必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。

（2）對哪些方面的信息關(guān)心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。

（3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異？如有差異，應(yīng)予指出。

（4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度？

（5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C器、儀器來處理事務(wù)工作？

（6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全？

（7）文件整理工作是否順利？

（8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？

（9）更正錯誤工作情況是否多？

（10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？

（11）有無消除違法行為的安排？

（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？

（13）是否對工作的繁簡作了調(diào)整？

（14）必要的資料、機器、儀器是否齊全？

（15）環(huán)境是否良好？

（16）有無提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。

（17）對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。

（18）一年提出多少項建議？被采納多少項？此外，還應(yīng)計算出采用的建議所占的比例。

（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。

（20）有無職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。

（21）對職員取得股份是否有限制。

二、人力資源考核診斷

人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點是：

（1）人力資源記錄是否完整；

（2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；

（3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)；

（4）對評定人員是否進(jìn)行了教育；

（5）人力資源考核的間隔時間是否適當(dāng)。

三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷

能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是：

（1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；

（2）有無教育訓(xùn)練計劃，實施情況如何；

（3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機結(jié)合；

（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機結(jié)合；

（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時期是否合適；

（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說明如下：

①應(yīng)本著堅定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動的態(tài)度，只會使培育虛有其表、空洞化。

②本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。

③有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費心于策動部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。④認(rèn)真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導(dǎo)致空洞化，是因為態(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。

⑤培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。

四、工資診斷

工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。其診斷要點分析如下：

（一）工資總額診斷

它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表，對工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點是：

（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？

（2）決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大員工的意見？

（3）是否考慮了工資費用的支付能力？

（二）工資體系診斷

工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是：

（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性；

（2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識如何，有無改善工資管理的愿望；

（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。

（三）基本工資診斷

進(jìn)行基本工資診斷的要點是：

（1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；

（2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的；

（3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；

（4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；

（5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；

（6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。

（四）獎金診斷

發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是：

（1）受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何；

（2）發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點是否相符；

（3）獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；

（4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當(dāng)。

企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。

企業(yè)人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。

企業(yè)人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認(rèn)真評定。不要害怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。

五、人際關(guān)系診斷

人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是：

（一）是否有明確的工作目標(biāo)

（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；

（2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；

（3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；

（4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時是否充分發(fā)表了自己的意見；

（5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進(jìn)行調(diào)整；

（6）對完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評價。

（二）情報交流的狀況如何

（1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報交流，其效果是否明顯；

（2）妨礙情報交流的原因有哪些；

（3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；

（4）上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；

（5）現(xiàn)行組織機構(gòu)能否適應(yīng)情報交流的要求。

（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何

（1）人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；

（2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；

（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。

六、計劃功能診斷

一個公司除了要編制長遠(yuǎn)計劃，還要經(jīng)常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：

（1）一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，又同時能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。

（2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？

（3）良好的計劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？

（4）請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？

第四篇：人力資源管理診斷報告

目錄

摘要……………………………………………….....2關(guān)鍵字………………………………………………........2

一、調(diào)研概況…………………………………….....2二、問題發(fā)現(xiàn)………………………………………........3三、問題解析……………………………..........3四、問題解決………………………………………….....3參考文獻(xiàn).....................4輝鵬電子商務(wù)有限公司薪酬管理診斷報告

【摘要】“不患寡，而患不均”,中國人長期以來形成的這種觀念根深蒂固。企業(yè)在薪酬分配過程中能否體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，會影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營績效的好壞。亞當(dāng)斯的公平理論也給我們很好的啟示，當(dāng)員工將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內(nèi)部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優(yōu)秀人員。但是，我們在企業(yè)實際工作中，薪酬內(nèi)部不公平的現(xiàn)象屢見不鮮。

【關(guān)鍵字】薪酬管理 績效管理 崗位管理 內(nèi)部公平內(nèi)部不公平

調(diào)研概況

調(diào)研時間：2013年5月1日——2013年5月15日

調(diào)研對象：輝鵬電子商務(wù)有限公司

調(diào)研內(nèi)容：企業(yè)目前薪酬管理現(xiàn)狀和問題

調(diào)研方法：案例分析法

項目背景

兩年前，某國有企業(yè)與剛進(jìn)入國內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司。身處一個非常有潛力的行業(yè)，融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷售額達(dá)30億元人民幣。然而在公司快速發(fā)展的過程中，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，員工們無心工作，怨聲載道，而這一切的焦點都集中在薪酬上?！拔以谶@里工作比在原來的國有企業(yè)累多了，為什么還是按原來的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)工資？”“同是一個公司的職員，為什么他的工資標(biāo)準(zhǔn)比我高出這么多？”

“憑什么外企過來的人就能拿那么高的工資？”

融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國有企業(yè)派來的；外資企業(yè)派來的；融創(chuàng)向社會招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國有企業(yè)派來的是將原來的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過來，外資企業(yè)派來的員工拿著很高的外資企業(yè)補貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。在融創(chuàng)新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動的績效工資只占有很少的一部分，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動部分只有200元。這是典型的國有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會把績效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵中不斷進(jìn)取。于是，不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異使員工之間的內(nèi)部公平受到?jīng)_擊。

崗位價值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點。國有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門崗位的基本工資和崗位工資都沒有拉開距離，大家基本上都是一樣的，這看起來公平，但是從外企過來的員工對此的抱怨聲一浪高過一浪。他們認(rèn)為公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。

? 發(fā)現(xiàn)問題：

1、人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。

2、崗位價值體現(xiàn)的模糊性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。

? 問題分析

從上述案例來看，該公司在成立時，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個重要部分加以系統(tǒng)性地考慮，而采取了隨機應(yīng)對的方式，從而導(dǎo)致了員工的不滿。在問題顯現(xiàn)出來后，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場競爭要求。? 解決問題：

兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對于這種薪酬整合，公司高層應(yīng)該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作？

亞當(dāng)斯的激勵理論:當(dāng)人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。

首先，應(yīng)該從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、匯報關(guān)系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級差距做起，不能所有崗位價值都一樣。

其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則，即確定對哪些崗位給予高于市場水平的薪酬，以吸引和保留人才；對哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時，對所在地區(qū)同行業(yè)、同職級的相同崗位進(jìn)行市場薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準(zhǔn)確地量化各崗位的價值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個科學(xué)的、“對內(nèi)公平、對外有競爭力”的固定薪酬體系。

再次，理清績效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗位的績效指標(biāo)體系，將他們落實下去。其次是切實公平地將績效結(jié)果體現(xiàn)到反饋（包括獎金）中去。這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動薪酬體系，才能真正激勵員工。對于直接承擔(dān)企業(yè)績效的業(yè)務(wù)部門和崗位，應(yīng)該有更強的業(yè)績激勵，引導(dǎo)他們不斷為企業(yè)做出更大的業(yè)績。績效獎金占整體薪酬的比例過小，起不到激勵作用，企業(yè)內(nèi)部仍然會回

到平均主義“大鍋飯”的老路上去。

我們對薪酬內(nèi)部不公平的原因進(jìn)行深入剖析，并找出根源所在，走出薪酬內(nèi)部不公平的困境的最佳實踐途徑就是對企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行重新系統(tǒng)設(shè)計，打破基于老國企薪酬體系以圖解決問題的工資制度，構(gòu)建基于以崗位價值為基礎(chǔ)，綜合考慮員工績效表現(xiàn)和員工能力素質(zhì)的薪酬體系。需要強調(diào)的是，上述三者是一個整體，它們必須相互配合才能真正起作用。沒有科學(xué)的崗位管理、薪酬管理和績效管理就失去了基礎(chǔ)而不能發(fā)揮應(yīng)有的作用；沒有績效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實現(xiàn)不了真正的激勵。因此，它們?nèi)呤遣豢苫蛉钡?。有了這樣一個基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作。而那種把管理簡單化，事事靠罰款、扣工資來代替管理的做法更是不可取的，它只能起到適得其反的效果。

從中得出結(jié)論：薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮，建立合適本企業(yè)的薪酬管理體系，可以提高企業(yè)薪酬外部競爭性，確保企業(yè)內(nèi)部公平性，減低人員流失率，從而吸引、保留、激勵企業(yè)優(yōu)秀員工，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]王凌峰.薪酬設(shè)計與管理策略[M].中國時代出版社，2005（1).[2]王志剛.現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利設(shè)計及應(yīng)用[R]2004(10).[3]馮虹.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，1999

第五篇：人力資源管理診斷核心問題匯總

人力資源管理體系診斷準(zhǔn)備內(nèi)部資料，注意保密

人力資源管理診斷核心問題匯總

10、員工滿意度分析

員工滿意度分析(1)

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員工滿意度分析(2)