第一篇：哈佛模式-人力資源管理__人力資源診斷

哈佛模式-人力資源管理__人力資源診斷.txt51自信是永不枯竭的源泉，自信是奔騰不息的波濤，自信是急流奮進(jìn)的渠道，自信是真正的成功之母。哈佛模式-人力資源管理 人力資源診斷

第1章 管理診斷前的準(zhǔn)備

第2章 人員管理診斷的基本內(nèi)容 第3章 人事診斷方法

4章 人力資源管理診斷分析 第一章 管理診斷前的準(zhǔn)備

一、人力資源管理診斷的意義

人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到 “人”與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動(dòng)?？梢姡肆Y源管理診斷過程應(yīng)視為幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識(shí)優(yōu)勢(shì)，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動(dòng)，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)能力。

二、診斷準(zhǔn)備

預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷也不應(yīng)耗時(shí)耗力過多，以免喧賓奪主。

接受診斷企業(yè)要提供以下18項(xiàng)資料：

(1)企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情況；

(2)組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)范圍；

(3)勞動(dòng)紀(jì)律和出勤情況；

(4)過去一年的生產(chǎn)情況；

(5)各類人員的變動(dòng)情況；

(6)工資和獎(jiǎng)金的情況；

(7)離職、退休制度及其執(zhí)行情況；

(8)作業(yè)規(guī)則的實(shí)施情況；

(9)人事考核和能力評(píng)價(jià)的方法；

(10)現(xiàn)場(chǎng)整頓和安全衛(wèi)生狀況；

(11)教育訓(xùn)練情況及其效果；人力資源診斷

(12)提薪、晉級(jí)手續(xù)及執(zhí)行狀況；

(13)部門之間、人員之間的情報(bào)交流情況；

(14)福利保健設(shè)施及利用狀況；

(15)領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)人員的素質(zhì)狀況；

(16)人際關(guān)系狀況；

(17)從業(yè)人員的工作熱情；

(18)近三年的勞動(dòng)生產(chǎn)率變化情況。

搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級(jí)行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。

了解受診企業(yè)勞動(dòng)環(huán)境的特殊性。

準(zhǔn)備診斷計(jì)劃和調(diào)查問卷。調(diào)查問卷要根據(jù)專題進(jìn)行設(shè)計(jì)，切忌勉強(qiáng)套用

了解和掌握同行業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其成長(zhǎng)過程。

了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略，以及圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、技術(shù)進(jìn)步計(jì)劃和投資計(jì)劃，還包括與人力資源開發(fā)有關(guān)的其他資料或初步設(shè)想。

此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源管理部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需要收集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等有關(guān)信息。人力資源管理部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。

第二章 人力資源管理診斷的基本內(nèi)容

人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動(dòng)力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動(dòng)力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如下：

一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷

在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點(diǎn)是：

（1）對(duì)問題的認(rèn)識(shí)是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營(yíng)者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對(duì)銷售條件的變化、購(gòu)買條件的變化、勞動(dòng)市場(chǎng)的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對(duì)法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動(dòng)向、技術(shù)動(dòng)向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。

（2）對(duì)哪些方面的信息關(guān)心?其范圍有多大?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長(zhǎng)期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。

（3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異?如有差異，應(yīng)予指出

（4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度?

（5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作?

（6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全?

（7）文件整理工作是否順利?

（8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)?

（9）更正錯(cuò)誤工作情況是否多?

（10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查?

（11）有無消除違法行為的安排?

（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化?

（13）是否對(duì)工作的繁簡(jiǎn)作了調(diào)整?

（14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全?（15）環(huán)境是否良好?

（16）有無提案制度?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)問題有所意識(shí)而提出建議，還是針對(duì)企業(yè)提出的問題提建議。

（17）對(duì)于采納的建議是否發(fā)給獎(jiǎng)金?如有，應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。

（18）一年提出多少項(xiàng)建議?被采納多少項(xiàng)?此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。

（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。

（20）有無職員入股制度?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。

（21）對(duì)職員取得股份是否有限制。

二、人力資源考核診斷

人力資源考核是企業(yè)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎(jiǎng)懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是：

（1）人力資源記錄是否完整；

（2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；

（3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)；

（4）對(duì)評(píng)定人員是否進(jìn)行了教育；

（5）人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。

三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷

能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國(guó)中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越來越重視對(duì)企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是：

（1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；

（2）有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何；

（3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合；（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；

（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適；

（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說明如下：

①應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對(duì)培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識(shí)。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動(dòng)的態(tài)度，只會(huì)使培育虛有其表、空洞化。

②本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時(shí)除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會(huì)影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。

③有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會(huì)、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。

④認(rèn)真積極地培育部屬，就不會(huì)造成空洞化。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。

⑤培育部屬也可使管理者成長(zhǎng)。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長(zhǎng)的話，自然也就無法教育部屬了。

四、工資診斷

工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。其診斷要點(diǎn)分析如下:

(一)工資總額診斷

它是指對(duì)工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是：

（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的?

（2）決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見?

（3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力?

（二）工資體系診斷

工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是：

（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性；

（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)工資問題的認(rèn)識(shí)如何，有無改善工資管理的愿望；

（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。

（三）基本工資診斷

進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是：

（1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；

（2）工作業(yè)績(jī)?cè)诨竟べY中是如何體現(xiàn)的；

（3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；

（4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；

（5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；

（6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。

（四）獎(jiǎng)金診斷

發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是多種多樣的，有的是對(duì)有功者的獎(jiǎng)勵(lì)，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤(rùn)分配，有的是對(duì)全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績(jī)，有的重視年功，有的重視全面考查。獎(jiǎng)金診斷的要點(diǎn)是：

（1）受診企業(yè)的獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、人事方針的關(guān)系如何；

（2）發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符；

（3）獎(jiǎng)金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動(dòng)部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；

（4）獎(jiǎng)金總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。

企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個(gè)積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個(gè)過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。

企業(yè)人力診斷過程，是一個(gè)“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評(píng)價(jià)，心平氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實(shí)施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。

企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評(píng)估，約定評(píng)估項(xiàng)目，認(rèn)真評(píng)定。不要害怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。

五、人際關(guān)系診斷

人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：

（一）是否有明確的工作目標(biāo)

（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；

（2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；

（3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；

（4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見；

（5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；

（6）對(duì)完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評(píng)價(jià)。

（二）情報(bào)交流的狀況如何

（1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯；

（2）妨礙情報(bào)交流的原因有哪些；

（3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；

（4）上下級(jí)之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；

（5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。

（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何

（1）人事咨詢由誰(shuí)擔(dān)當(dāng)，是上級(jí)部門還是專門顧問，或者人力資源部門；

（2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；

（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。

六、計(jì)劃功能診斷

一個(gè)公司除了要編制長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，還要經(jīng)常不斷地對(duì)計(jì)劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計(jì)劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：

（1）一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營(yíng)”，又同時(shí)能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。

（2）在組織力量編制長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營(yíng)主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須對(duì)他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請(qǐng)問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來?（3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請(qǐng)問你如何著手去解決這個(gè)問題?

（4）請(qǐng)問你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來闡明計(jì)劃工作中所使用的方法?

案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示：

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表

序號(hào)項(xiàng)目

是尚可否

審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”）

轉(zhuǎn)達(dá)部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同

討論使它共有化

能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采

納，同時(shí)也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低

掌握部門的實(shí)態(tài)

平時(shí)會(huì)掌握部門的情緒，鼓動(dòng)部屬主動(dòng)地思考、行動(dòng)，并給予必要的指導(dǎo)

設(shè)法掌握部屬的能力、行動(dòng)、業(yè)績(jī)、合作等，并加以肯定

了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一

位好的管理者，或某方面被認(rèn)為很杰出

指導(dǎo)部屬建立彼此信賴的關(guān)系，并提高合作的意愿

研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛

必要時(shí)必須積極努力取得相關(guān)部門的管理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助

借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關(guān)系的行動(dòng)與方法

研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛

領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表

審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”)

序號(hào)項(xiàng)目

是尚可否 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動(dòng)

管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對(duì)待，工作或待遇也都很公平

對(duì)于部屬的要求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解

不會(huì)讓部屬不知所措，能有信心做好適時(shí)適當(dāng)?shù)闹甘净蚴桥袛?/p>

掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題

發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決

案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷

診斷的目的包括如下兩條（如下表）：

①公平地對(duì)待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。

②有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。

領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表

序 號(hào) 項(xiàng) 目 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動(dòng)

管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對(duì)待，工作或待遇也都很公平

對(duì)于部屬的要求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解 掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題

發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決。

案例三：職責(zé)合作診斷

診斷的目的就是要達(dá)到如下兩點(diǎn)：

①與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)的。

②除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時(shí)需要什么，并徹底執(zhí)行。

診斷內(nèi)容如下表所示：

職責(zé)合作診斷表

序號(hào) 項(xiàng) 目

制造機(jī)會(huì)坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談,促進(jìn)意見溝通 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報(bào)、交換資料

確認(rèn)與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項(xiàng)，并決定好方法后實(shí)行 與相關(guān)單位的管理者相互討教研究

與相關(guān)單位的管理者制定共同目標(biāo)，并共同解

決相關(guān)聯(lián)的問題 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法 為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法

不會(huì)造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況

相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時(shí)，能積極地給予援助

是 尚可 否

審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”)

提供其他單位支援人員時(shí)，會(huì)慎選有助于支持單位的人選

工作計(jì)劃診斷表

審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”)

序號(hào) 項(xiàng) 目

是 尚可 否

在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會(huì)聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明白收集整理情報(bào)與資料，并加以運(yùn)用，而且告知上司、部屬個(gè)別所需的信息、資料 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃工作場(chǎng)所是問題叢生的地方，對(duì)于發(fā)生的問題都積極思考努力解決

在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時(shí)間的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴(yán)格執(zhí)行

確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法：

工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等

就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等）

制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行

為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助

案例四：工作計(jì)劃診斷

草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計(jì)劃，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對(duì)方法，如下表所示:

在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會(huì)聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃

徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明白 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃

為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助

就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等）

制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行

工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等

工作態(tài)度診斷表

審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”）

心中有一位期待中的管理或可作為目標(biāo)的管理者, 并努力和他們一樣

積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化, 而且對(duì)該內(nèi)容加以說明

重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化

與公司、部屬、相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼

不逃避充滿難題或負(fù)擔(dān)的工作，反而樂于接受并且努力解決

執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底

不會(huì)把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會(huì)想出解決的方法

建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，并且有計(jì)劃與持續(xù)地執(zhí)行

掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷

診斷的目的包括如下兩點(diǎn)（如下表）：

①自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度。

②任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動(dòng)地、計(jì)劃性地持續(xù)完成。

積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對(duì)該內(nèi)容加以說明

重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化

執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使上司沒有指標(biāo)，自己也能主動(dòng)地

思考與行動(dòng)

執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底

掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上

職責(zé)履行診斷表

審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”)

未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾危彩露颊沼?jì)劃順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做部屬能掌握工作的整個(gè)進(jìn)度，會(huì)嚴(yán)守進(jìn)度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責(zé)履行診斷

診斷的目的是診斷管理者職責(zé)履行業(yè)績(jī)，如下表所示：

職責(zé)履行診斷表

未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照?jì)劃順利地進(jìn)展

部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理

部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行

部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做

部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐

部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做

部屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見、希望、問題、信息等

部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改

溝通方法診斷表

審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”）

為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場(chǎng)，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn)

為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問對(duì)方，或讓對(duì)方提出意見 不僅考慮自己的立場(chǎng)，也會(huì)考慮對(duì)方的立場(chǎng)

根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說法交談時(shí),會(huì)特別留意要對(duì)方(仔細(xì)聆聽)的事項(xiàng)對(duì)方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也不會(huì)擺出不高興的表情，而會(huì)直爽地聆聽即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上若上司要你轉(zhuǎn)達(dá)某個(gè)信息給他人知道時(shí)，不會(huì)像鸚鵡一樣傳話，而是自己會(huì)先去理解，再讓對(duì)方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷

診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項(xiàng)，并做好意見溝通的工作，如下表所示：

溝通方法診斷表

為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場(chǎng)，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn)

為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問對(duì)方，或讓對(duì)方提出意見

根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說法

交談時(shí),會(huì)特別留意要對(duì)方(仔細(xì)聆聽)的事項(xiàng)

別人所說的內(nèi)容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細(xì)聆聽”的地步

即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上

宣傳激勵(lì)診斷表

審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”)

部屬有過失或失敗，或工作無法按照預(yù)定計(jì)劃完成時(shí)，不是一味地責(zé)備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好

要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助

為了使小集團(tuán)活動(dòng)等的小組活動(dòng)活潑化，在問題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑?/p>

要使部屬解決問題時(shí)有滿足感與自信，適時(shí)給予評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)

在問題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項(xiàng)方面給予部屬任何指導(dǎo) 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問題 鼓勵(lì)部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題

察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決

讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作

案例八：宣傳激勵(lì)診斷

診斷的目的包括：①讓部屬具備問題意識(shí)，成為解決問題的主角。②指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問題。診斷內(nèi)容如下表所示：

宣傳激勵(lì)診斷表

讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作 探討、思考職責(zé)中的問題，并加以解決

要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助

察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 9 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問題 鼓勵(lì)部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題

活性環(huán)境診斷表審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”)

與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作

在采納中老年齡者時(shí)，會(huì)明確地制定出指導(dǎo)項(xiàng)目?jī)?nèi)容，并花時(shí)間充分地指導(dǎo)

從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)

改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)為促進(jìn)中老年齡者與年輕人的意見溝通，會(huì)提供共同的話題以供大家討論自己?jiǎn)挝焕锏闹欣夏挲g者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時(shí)，會(huì)與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng)

為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合

力尋找對(duì)策

讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對(duì)未來的問

題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談

考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚?案例九：自我活性激勵(lì)診斷

診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵(lì)，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。診斷的內(nèi)容如下表所示。

活性環(huán)境診斷表

運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)

與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作

從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)

改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除

自己?jiǎn)挝焕锏闹欣夏挲g者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時(shí)，會(huì)與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng)

讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對(duì)未來的問

題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談

為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合

力尋找對(duì)策

考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚赴咐耗芰υu(píng)價(jià)診斷

診斷的目的：只用學(xué)習(xí)方法并不能期望有高素質(zhì)的解決。管理者應(yīng)考慮解決問題需要什么，并努力滿足它的需要。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評(píng)價(jià)診斷表

對(duì)于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報(bào)、資料、事物等不應(yīng)若無其事地置之不理，或當(dāng)作耳邊風(fēng)，而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度

審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”）

即使面對(duì)困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn)

積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見學(xué)習(xí)解決問題的手法，并加以使用

詢問別人解決問題的經(jīng)驗(yàn)，并閱讀相關(guān)書籍

積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見

即使面對(duì)困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn)

解決問題時(shí)，應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了些什么，得到了哪些教訓(xùn)

與同為管理者的人士解決問題時(shí)，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會(huì)

憑借問題解決可以重新評(píng)估哪些能力的不足，并且努力加強(qiáng)

平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當(dāng) 關(guān)于問題的解決，需請(qǐng)上司給予評(píng)價(jià)，或適當(dāng)?shù)慕ⅰ⒅笇?dǎo)與協(xié)助。

第三章 人力資源診斷方法

由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營(yíng)診斷的側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：

一、調(diào)查問卷法

調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì)象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗(yàn)表明，人們對(duì)他們能影響的決定是支持的。

調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，也可以用來分析單個(gè)人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。

問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問卷設(shè)計(jì)，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨(dú)立填寫，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須注意如下6點(diǎn)：

(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。

(2)一問不能兩答，語(yǔ)義明確，不要含糊其辭。

(3)不用威脅性的語(yǔ)句。

(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。

(5)問卷回收率必須達(dá)到一定比例。

(6)要作問卷信度分析。

二、量表調(diào)查法

量表調(diào)查法是一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級(jí)量表，通過組織測(cè)評(píng)、員工測(cè)評(píng)、自己測(cè)評(píng)等多種途徑，對(duì)人員管理狀況進(jìn)行全面調(diào)查的方法。

量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)嚴(yán)格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對(duì)象的意向選擇比較規(guī)范，計(jì)量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計(jì)量，便于比較分析，如表3-1所示。

人力資源診斷

表3-1（此處圖略）經(jīng)理廠長(zhǎng)基本素質(zhì)調(diào)查表

基 本 素 質(zhì) 打 分 權(quán) 重 事業(yè)心 紀(jì)律性 原則性 求實(shí)精神 競(jìng)爭(zhēng) 6 廉潔 民主作風(fēng) 服務(wù)態(tài)度 自知 堅(jiān)韌性 馬列知識(shí) 管理知識(shí) 知識(shí)面 自學(xué)能力 專業(yè)水平 綜合能力 書面表達(dá)能力 口頭表達(dá)能力 謀略 決斷 指揮 應(yīng)變 創(chuàng)新 任賢 交往 勸說 協(xié)調(diào) 28 工作效率 工作實(shí)績(jī) 群眾威信

三、面談?wù){(diào)查法

面談是人力資源管理診斷的一個(gè)有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談，便可以對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個(gè)有效的方法。

四、統(tǒng)計(jì)分析法

統(tǒng)計(jì)分析法即對(duì)人力資源管理部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動(dòng)趨勢(shì)。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。

五、個(gè)案分析法

尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性

人員功能測(cè)評(píng)是人員業(yè)績(jī)考核的工具，一般要求采用“多層測(cè)評(píng)法”，即評(píng)定時(shí)，既要求有足夠的評(píng)定人數(shù)，又要求評(píng)定人分層取樣，保持一個(gè)合理結(jié)構(gòu)，人力資源診斷

還要求評(píng)定人在沒有外界干涉的條件下，獨(dú)立自主地進(jìn)行評(píng)定，以保證充分發(fā)揚(yáng)民主，從多種角度攝取信息，防止評(píng)價(jià)的片面性。

六、圖像描繪法

人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評(píng)論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

七、德爾斐催化法

這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得到最大限度回答時(shí)，即可最后定稿。

經(jīng)典制度

人力資源診斷要點(diǎn)

企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人” 與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動(dòng)。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內(nèi)容主要包括如下幾方面：

一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點(diǎn)為：

1.企業(yè)有無明確的人力資源方針、政策；

2.人力資源管理組織是否適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)和規(guī)模；

3.企業(yè)員工是否了解企業(yè)人力資源方針、政策；

4.人力資源管理制度是否健全；

5.人力資源部門與其他部門上下左右關(guān)系是否協(xié)調(diào)、融洽，溝通是否有效。

二、人力資源考核診斷。人力資源考核是晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等人力資源工作的依據(jù)，其診斷要點(diǎn)為：

1、有無完整的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；

2.人力資源記錄是否完整、實(shí)事求是；

3.人力資源考核方法、程序是否適應(yīng)不同考核目的和不同考核對(duì)象；

4.人力資源考核結(jié)果是否具有權(quán)威性、是否被有效運(yùn)用。

人力資源診斷

三、人才教育培訓(xùn)診斷。其診斷要點(diǎn)為：

1.人才培訓(xùn)是否在職務(wù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行；

2.人才培訓(xùn)是否與能力開發(fā)有機(jī)結(jié)合；

3.人才培訓(xùn)的重要作用是否被重視；

4.人才培訓(xùn)的方式、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實(shí)施時(shí)間是否有效。

四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領(lǐng)域之一，其診斷要點(diǎn)為：

1.工資總額診斷，包括①工資總額如何確定；②工資總額是否反映員工意愿；③是否考慮了人工費(fèi)用的支付能力限度。

2.工資體系診斷：包括①工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、生產(chǎn)性質(zhì)相一致； ②是否能吸引人才、調(diào)動(dòng)員工積極性；③存在的問題。

3.工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)結(jié)果診斷，包括①工資獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)；②工資獎(jiǎng)金能否體現(xiàn)職務(wù)差別；③提薪、晉升的方法是否適合且制度化。

五、人員調(diào)配、任用診斷。其診斷要點(diǎn)為：

1.人員任用是否有計(jì)劃依職務(wù)要求進(jìn)行；

2.對(duì)新進(jìn)員工如何管理、評(píng)價(jià)；

3.能否做到因事?lián)袢耍诉m其職；

4.對(duì)能力不適者如何處置； 5.是否實(shí)行能力晉升制度。

六、人際關(guān)系診斷。其診斷要點(diǎn)為：

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否得到員工支持；

2.是否經(jīng)常進(jìn)行員工意見調(diào)查；

3.各部門、各職務(wù)之間權(quán)責(zé)分割是否明確、協(xié)調(diào)；

4.員工參與管理狀況如何。

人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn)

一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn)

預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時(shí)耗力過多，以免喧賓奪主。

預(yù)備診斷包括如下操作：

1.預(yù)備診斷表的編制：預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準(zhǔn)備的，因而最好能設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)格式，以使企業(yè)人力資源部門有關(guān)工作人員正確填寫。

2.診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。

3.收集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞務(wù)市場(chǎng)狀況等有關(guān)信息。人力資源部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)、人力資源制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。

二、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng)

正式診斷是整個(gè)人力資源診斷活動(dòng)的主體，通常持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，在這一階段中，診斷人員將進(jìn)行分散調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過如下順序：

1.綜合調(diào)查。其目的在于通過調(diào)查企業(yè)經(jīng)營(yíng)概況和人力資源部門運(yùn)營(yíng)狀況，了解面臨問題，制定詳細(xì)調(diào)查方向。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獲取信息。

人力資源診斷

2.詳細(xì)調(diào)查。根據(jù)人力資源工作的主要職責(zé)分類別、有重點(diǎn)地調(diào)查分析，此時(shí)可采用人力資源工作運(yùn)作分析，事務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析等方法。

3.總結(jié)階段。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步：

（1）診斷人員協(xié)商，對(duì)各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。

（2）與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內(nèi)容及構(gòu)想，雙方相互交換意見、反復(fù)討論研究，其目的是即使企業(yè)方面理解人力資源工作中的主要癥結(jié)和變革方案，也同時(shí)補(bǔ)充、修改方案的不完整部分。

（3）匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報(bào)告書，同時(shí)舉行診斷報(bào)告會(huì)，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對(duì)變革方案的理解，以促進(jìn)人力資源改革的順利實(shí)施。

人力資源診斷實(shí)施方法

由于人力資源診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營(yíng)診斷側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源診斷多采取如下方法：

一、實(shí)地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動(dòng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察，仔細(xì)調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的診斷人員以此往往可以較準(zhǔn)確地獲得有關(guān)人力資源工作狀況的感性認(rèn)識(shí)。這種方法直觀，但對(duì)大規(guī)模企業(yè)來說，則需投入較多人力。

二、面談：面談是人力資源診斷一個(gè)有效方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談即可對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。因此，面談是人力資源診斷人員獲取第一手資料的一個(gè)很有效的方法。

三、調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì)象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對(duì)調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。經(jīng)驗(yàn)表明，人們對(duì)他們能影響的決定會(huì)支持，反之則不然。

調(diào)查問卷法可用來診斷企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一。

四、統(tǒng)計(jì)分析法：即對(duì)人力資源部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動(dòng)趨勢(shì)。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。

五、圖像描繪法：人力資源診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，因此，診斷人員將分析結(jié)構(gòu)加以量化成圖像，讓全體員工參觀，聽取診斷人員的解釋和評(píng)論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時(shí)即可最后定稿。

以上提供的幾種人力資源診斷方法各有其特點(diǎn)，診斷人員可在實(shí)際工作中謹(jǐn)慎選擇，方能取得滿意的效果。

人力資源診斷工作準(zhǔn)則

一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源診斷不是為了把員工管“死”，也不會(huì)損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全體員工必須理解認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，人力資源診斷工作才能順利、有效進(jìn)行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎(chǔ)。

二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績(jī)效、士氣、價(jià)值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項(xiàng)基礎(chǔ)活動(dòng)中，與財(cái)務(wù)管理、物資管理、信息管理的功效關(guān)系十分密切，因此進(jìn)行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源工作中存在的實(shí)質(zhì)問題，在制定改善方案時(shí)，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作和整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有機(jī)銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。

三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質(zhì)。診斷是短期的，管理卻是長(zhǎng)期的，只有通過診斷活動(dòng)普及有關(guān)現(xiàn)代化管理的理論和實(shí)踐知識(shí)，使人力資源管理者掌握科學(xué)的人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人力資源工作長(zhǎng)久高效運(yùn)作。

四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個(gè)企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)和管理風(fēng)格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會(huì)造成管理上的混亂。因此，人力資源診斷報(bào)告書的提出應(yīng)把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進(jìn)，與其他改革配套進(jìn)行，人力資源診斷才會(huì)取得滿意的效果。

人力資源診斷觀察一覽表

1.組織結(jié)構(gòu)

1-1-1 是否以機(jī)構(gòu)劃分職能

1-1-2 各部門主管與下屬比例是否適當(dāng)

1-1-3 有無流動(dòng)性

1-1-4 為執(zhí)行職務(wù)其人數(shù)與工作是否相當(dāng)

參考資料：組織圖、職務(wù)說明書

1-2 命令系統(tǒng)

1-2-1 是否有明確規(guī)定

1-2-2 系統(tǒng)是否以職能為中心

1-2-3 上下橫縱關(guān)系是否明確

1-2-4 有無雙重指令系統(tǒng)

1-3 責(zé)任權(quán)限

1-3-1 有無有名無實(shí)的規(guī)定

1-3-2 規(guī)定的內(nèi)容是否正確

1-3-3 是否適當(dāng)授權(quán)給部屬

1-3-4 有無相互矛盾的職能 參考資料：責(zé)任權(quán)限表、決策權(quán)限規(guī)定

1-4 委員會(huì)

1-4-1 委員會(huì)的數(shù)目是否能與經(jīng)營(yíng)規(guī)模相稱

人力資源診斷

1-4-2 有無活動(dòng)

1-4-3 效率是否在提高

參考資料：委員會(huì)有關(guān)規(guī)定

2.人力資源政策

2-1 合理的政策

2-1-1 經(jīng)營(yíng)者是否有現(xiàn)代人力資源管理意識(shí)

2-1-2 是否實(shí)施有效政策

2-1-3 處理問題時(shí)是否有違度和人情味

參考資料：人力資源管理各種計(jì)劃書和記錄

2-2 人力資源管理組織

2-2-1 組織的性質(zhì)與人力特征是否適宜

2-2-2 現(xiàn)場(chǎng)的人力資源管理組織是否適宜

2-2-3 組織的事務(wù)手續(xù)是否適宜

參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務(wù)處理流程

2-3 人力資源研究 2-3-1 是否在研究有關(guān)職務(wù)與組織問題

2-3-2 是否在研究有關(guān)人力資源管理的慣例

2-3-3 有無利用報(bào)紙雜志等刊物進(jìn)行研究

參考資料：各種機(jī)構(gòu)發(fā)布的統(tǒng)計(jì)報(bào)告文件的運(yùn)用狀況

3.招募員工

3-1 錄用計(jì)劃

3-1-1 是否依生產(chǎn)、銷售、預(yù)算等計(jì)劃錄用人員

3-1-2 有無現(xiàn)場(chǎng)管理者參與計(jì)劃擬定

3-1-3 對(duì)勞動(dòng)供給來源的選擇、開發(fā)、維持如何

3-1-4 是否參考社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況作計(jì)劃

參考資料：有關(guān)錄用的各種文件

3-2 錄用方法

3-2-1 錄用的手續(xù)和組織是否適宜

3-2-2 測(cè)驗(yàn)種類、內(nèi)容、方法是否適宜

3-2-3 有無優(yōu)先雇用親友情形

3-2-4 是否有雇用那些易拉幫結(jié)派者

3-2-5 是否對(duì)家庭交友等背景進(jìn)行調(diào)查

3-2-6 中途錄用方法是否適宜 3-2-7 對(duì)中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜

參考資料：有關(guān)錄用規(guī)則、程序、內(nèi)容、工具、記錄

3-3 接納方法

3-3-1 試用期間與處理是否適宜

3-3-2 是否使錄用者充分了解人力資源管理規(guī)定

3-3-3 對(duì)年輕員工的關(guān)心是否適宜

參考資料：就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進(jìn)員工教育培訓(xùn)辦法

4.人力資源考核

4-1 記錄整理

4-1-1 是否作了完善的整理

4-1-2 保管是否適宜

參考資料：人名冊(cè)、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務(wù)合同等

4-2 晉升、升級(jí)

4-2-1 方針是否徹底

4-2-2 標(biāo)準(zhǔn)是否適宜

4-2-3 考選辦法是否公平適宜

人力資源診斷

4-2-4 是否對(duì)制度內(nèi)容、運(yùn)行、升職等考試作記錄

參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等 4-3 離職制度

4-3-1 為配合調(diào)整生產(chǎn)導(dǎo)致的人員調(diào)整適宜度

4-3-2 是否與辭職者面談以作深入研究

4-3-3 退休制度的運(yùn)用是否適宜

參考資料：有關(guān)辭退、辭職記錄、規(guī)定

5.工作守則

5-1 就業(yè)守則

5-1-1 必要事項(xiàng)是否已全部包括

5-1-2 是否已為全體員工了解

5-1-3 與其他規(guī)則關(guān)系是否合理

參考資料：就業(yè)規(guī)則、工資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、安全衛(wèi)生規(guī)定等

5-2 勤務(wù)

5-2-1 勤務(wù)時(shí)間長(zhǎng)短是否適宜

5-2-2 出退勤的時(shí)間規(guī)定是否明確

5-2-3 加班處理是否適宜

5-2-4 出差處理是否適宜

5-2-5 對(duì)休假的時(shí)間是否考慮適宜

5-2-6 對(duì)假期時(shí)間考慮是否適宜

5-2-7 換班制是否合理

5-2-8 休假的安排是否適宜

參考資料：有關(guān)勤務(wù)管理的規(guī)定

5-3 規(guī)律

5-3-1 有關(guān)人員的行動(dòng)規(guī)則是否有明文規(guī)定

5-3-2 員工規(guī)則是否熟悉

5-3-3 各級(jí)干部能否以身作則

參考資料：獎(jiǎng)懲規(guī)定、調(diào)查流程

6.工資報(bào)酬

6-1 工資報(bào)酬

6-1-1 各種待遇、津貼構(gòu)成比率是否適當(dāng)

6-1-2 體系是否公平、明了

6-2 基本薪金

6-2-1 是否能符合經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、規(guī)模

6-2-2 有無考慮到職務(wù)、能力、效率因素

6-2-3 構(gòu)造是否公正、明了

6-2-4 是否考慮同行同業(yè)同職位狀況

6-2-5 是否考慮物價(jià)因素

參考資料：工資制度、有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料

6-3 各種津貼

6-3-1 津貼的種類與內(nèi)容是否適宜

6-3-2 以盈余分配津貼的內(nèi)容是否適宜 6-4 提薪制度

6-4-1 定期提薪是否合適？

6-4-2 升職等辦法是否合理

6-4-3 是否曾對(duì)制度的合理性與運(yùn)用效果作評(píng)定

參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關(guān)升職等規(guī)定

6-5 獎(jiǎng)金制度

6-5-1 獎(jiǎng)金的來源如何確定

人力資源診斷

6-5-2 分配方法是否公正

參考資料：工資規(guī)定、獎(jiǎng)金考核辦法、人力資源考核制度

6-6 補(bǔ)償制度

6-6-1 對(duì)公傷補(bǔ)償?shù)膶?shí)施狀況如何

6-6-2 對(duì)傷病補(bǔ)償實(shí)施如何

6-6-3 休假時(shí)工資給付標(biāo)準(zhǔn)如何

6-6-4 補(bǔ)償制度實(shí)施是否合理

參考資料：工資規(guī)定、就業(yè)規(guī)則、保險(xiǎn)醫(yī)療規(guī)定

6-7 退休金制度

6-7-1 制度內(nèi)容是否合理

6-7-2 執(zhí)行是否適宜 6-7-3 有無研究年金事宜

參考資料：退休制度及有關(guān)記錄

7.員工福利

7-1 保險(xiǎn)

7-1-1 辦理手續(xù)是否有效率

7-1-2 員工的受益程度是否高

參考資料：有關(guān)保險(xiǎn)規(guī)定、記錄

7-2 福利活動(dòng)

7-2-1 宿舍與住房設(shè)施是否合理

7-2-2 伙食內(nèi)容與設(shè)施是否適宜

7-2-3 其他福利設(shè)施是否適宜

參考資料：福利制度及支出記錄

7-3 文化體育

7-3-1 文化體育娛樂活動(dòng)是否有計(jì)劃性

7-3-2 員工參加率是否高

7-3-3 各種設(shè)施的經(jīng)營(yíng)是否適宜

參考資料：各種有關(guān)規(guī)定

8.安全衛(wèi)生 8-1 安全管理

8-1-1 是否有計(jì)劃的實(shí)行安全管理

8-1-2 管理組織是否適宜

8-1-3 安全設(shè)施是否健全

8-1-4 有無推行安全教育

8-1-5 預(yù)防火災(zāi)與消防體制的訓(xùn)練如何

參考資料：安全管理規(guī)定及安全記錄

8-2 衛(wèi)生管理

8-2-1 管理計(jì)劃是否適宜

8-2-2 對(duì)工作環(huán)境是否考慮

8-2-3 定期檢查衛(wèi)生工作進(jìn)行如何

8-2-4 對(duì)工作特有傷病是否充分防治

8-2-5 醫(yī)療設(shè)施是否健全

參考資料：有關(guān)衛(wèi)生管理的規(guī)定

9.教育訓(xùn)練

9-1 新進(jìn)員工教育

9-1-1 內(nèi)容與期間是否適宜

9-1-2 效果有否提高

9-1-3 企業(yè)外教育訓(xùn)練處理是否適宜

參考資料：新進(jìn)員工教育訓(xùn)練規(guī)定、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)記錄

9-2 再訓(xùn)練

人力資源診斷

9-2-1 再教育訓(xùn)練的方法與期間是否適宜

9-2-2 效果有無提高

9-2-3 監(jiān)督人員培訓(xùn)是否適宜

參考資料：再教育訓(xùn)練規(guī)定、升級(jí)規(guī)定

10.傳播活動(dòng)

10-1 意見交流

10-1-1 意見交流的機(jī)會(huì)是否充分

10-1-2 與干部的接觸是否充分

10-1-3 能否活用提案制度

10-1-4 能否活用人力資源協(xié)商制度

參考資料：會(huì)議規(guī)定、會(huì)議狀況、民主制度

10-2 公司方針傳達(dá)

10-2-1 對(duì)內(nèi)刊物是否被活用

10-2-2 能否借公告、廣告作充分說明

10-2-3 對(duì)家庭傳播活動(dòng)是否充分

10-2-4 對(duì)傳播活動(dòng)效果是否作評(píng)估

11.人際關(guān)系

11-1 人情處理

11-1-1 規(guī)定與程序是否明文 11-1-2 是否被活用

11-1-3 效果有無提高

11-2 精神關(guān)懷

11-2-1 干部有無努力創(chuàng)造公司良好氣氛

11-2-2 與業(yè)務(wù)外人員接觸是否充分

11-2-3 對(duì)員工關(guān)心是否充分

11-2-4 能否充分了解員工家庭與環(huán)境

參考資料：咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序

12.上下關(guān)系與民主建設(shè)

12-1 認(rèn)識(shí)

12-1-1 經(jīng)營(yíng)者能否重視良好的關(guān)系

12-1-2 工會(huì)的作用如何

12-1-3 管理者與被管理者之間關(guān)系是否協(xié)調(diào)

12-1-4 雙方是否了解有關(guān)政策規(guī)定

12-2 糾紛處理

12-2-1 和平交涉和意見交流委員會(huì)是否有作用

12-2-2 交涉途徑是否有效

參考資料：過去糾紛處理記錄

組織溫度調(diào)查表

1.我們這個(gè)組織里的笨蛋和做事效率高的人好像一樣多。

2.職責(zé)的劃分不清楚。

3.似乎沒有人清楚地知道我們組織中問題出在哪里。

4.我們的組織并不缺乏技能，但已有的技能不是我們組織所需要的。

5.如果大家能對(duì)他們的工作再表現(xiàn)出更多的興趣，對(duì)組織會(huì)有好處。

6.好的建議不被當(dāng)作一回事。

7.每個(gè)部門各自為政。

8.經(jīng)理人員相信大家只為金錢工作。

9.大家對(duì)誰(shuí)來構(gòu)成組織里的“關(guān)鍵人物”一點(diǎn)都不清楚。

10.大家并沒有足夠的時(shí)間來計(jì)劃未來。

11.大家對(duì)薪水分配的比例看法相當(dāng)不一致。

12.要花很多時(shí)間才能讓大家同意什么是作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

13.工作的劃分不清楚。

14.授權(quán)不夠。

15.經(jīng)理人員好像沒有足夠的時(shí)間來認(rèn)真地做好訓(xùn)練工作。

16.我們組織里并沒有實(shí)實(shí)在在的誘因來促使改進(jìn)作業(yè)，所以大家都不在乎改進(jìn)。

17.與傳統(tǒng)不一樣的觀念從來沒有被聽進(jìn)去。

18.各個(gè)團(tuán)體并沒有聚集在一起來解決共同問題。

19.經(jīng)理人員相信監(jiān)督愈嚴(yán)，生產(chǎn)效率愈高。

20.我們的組織常常需要從外面雇用新的經(jīng)理人員。21.我主要的問題之一是不知道上面期望我怎么表現(xiàn)。

22.由于別的公司薪水高，使這里的員工常辭職。

23.干工作的人的水準(zhǔn)一年不如一年。

24.我們組織的標(biāo)準(zhǔn)已不合時(shí)宜，需要趕上時(shí)代。

25.只有高階層的經(jīng)理人員有資格參與重要的決定。

26.各個(gè)部門對(duì)訓(xùn)練所采取的態(tài)度不一樣。有的當(dāng)它是一回事，有的不當(dāng)它是一回事。

27.懲罰的次數(shù)似乎比獎(jiǎng)賞的次數(shù)多。

28.只要我們的組織多冒一點(diǎn)險(xiǎn)，就會(huì)增加成功的機(jī)會(huì)。

29.大家并不打算說出他們真正的想法。

30.經(jīng)理人員相信大家基本上是懶惰的。

31.我們組織并不準(zhǔn)備儲(chǔ)備人才，來接替未來的位置。

32.組織對(duì)員工說的是一回事，而評(píng)判又是另外一回事。

33.順從好像得到最好的獎(jiǎng)賞。

34.大多數(shù)新進(jìn)的人員很快就離職了。

35.我們組織的各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)各自為政。

36.我們組織并不清楚組織里有哪些人才。

37.工作上需要的技能并非有系統(tǒng)學(xué)來的，而是偶爾拾得的。

38.大家被剝削—工作努力但報(bào)酬不足。

39.革新經(jīng)常得不到獎(jiǎng)賞。

40.只要壓力一來，每個(gè)人只顧自己而不管組織的利益。

41.經(jīng)理人員想到回到紀(jì)律至上的時(shí)代。

42.管理部門并不發(fā)掘和培養(yǎng)有潛能的人。

43.個(gè)人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)很少能一致。

44.薪資制度使大家的工作不能做最好的配合。

45.許多員工只是勉強(qiáng)能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工作效率。

46.高級(jí)主管要做的事太多，而無法直接處理每一件事。

47.做決定時(shí)所需的正確資料并不能馬上得到。

48.經(jīng)理人員必須刻苦學(xué)習(xí)，因此他認(rèn)為別人也必須跟他一樣。

49.組織里的人并不完全知道他們的表現(xiàn)是怎樣被評(píng)判的。

50.與我們競(jìng)爭(zhēng)的組織，好像有比較先進(jìn)的觀念。

51.每一個(gè)經(jīng)理都對(duì)自己的部門負(fù)責(zé)，并不歡迎別人干涉。

52.這組織所以存在，唯一的理由是要替股東賺錢。

53.大家并不知道這個(gè)組織對(duì)他們未來的打算是什么。

54.組織依照個(gè)人的性格而不是按他們的貢獻(xiàn)來評(píng)判員工。

55.一般說，組織并沒有適當(dāng)?shù)姆椒▉愍?jiǎng)賞特別努力的表現(xiàn)。

56.新進(jìn)的員工似乎得到較好的工作，這引起大家憤憤不平。

57.有些部門人多但貢獻(xiàn)少。

58.組織根據(jù)老觀念而非新觀念來作業(yè)。

59.經(jīng)理人員沒有能力訓(xùn)練他人。

60.危急時(shí)，經(jīng)理人員并不會(huì)全心全意地幫助組織。

61.有些事情一旦要成了既定的作業(yè)后，就很少受到挑戰(zhàn)。62.開會(huì)不受歡迎，因?yàn)槌３Ｊ菦]有結(jié)果的。

63.部門經(jīng)理并不關(guān)心員工工作是否快樂。

64.管理業(yè)績(jī)和發(fā)展是不能計(jì)劃的，因?yàn)闋可娴囊蛩靥唷?/p>

65.這個(gè)組織的未來計(jì)劃很差。

66.這個(gè)組織所付的薪水無法吸引有足夠才能的人。

67.這個(gè)組織中人才實(shí)在不多。

68.組織里重要的事情經(jīng)常要么不做，要么一做做兩次。

69.沒有將勞工流動(dòng)率的數(shù)字計(jì)算出來。

70.只要有恰當(dāng)?shù)募寄?，便可以使生產(chǎn)增加。

71.我并不覺得我想要做的事情有人支持。

72.這是個(gè)變化的時(shí)代，而這個(gè)組織的步調(diào)卻不夠快。

73.一個(gè)部門學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，并沒有轉(zhuǎn)移到其他部門。

74.這個(gè)組織并沒有想使工作變得有趣而且有意義。

75.很多人在這個(gè)組織里接受了訓(xùn)練，卻替競(jìng)爭(zhēng)的組織工作。

76.目標(biāo)表達(dá)不清楚。

77.大家必須工作很長(zhǎng)的時(shí)間才能獲得剛夠生活的薪資。

78.這個(gè)組織雇用了幾乎沒有才能和經(jīng)驗(yàn)的人。

79.有些經(jīng)理人員工作量過多，有些卻過少。

80.員工并不知道薪資競(jìng)爭(zhēng)的程度，因?yàn)闆]有比較的數(shù)字可供參考。

81.這個(gè)組織并不鼓勵(lì)大家的技術(shù)趕上時(shí)代。

82.就因?yàn)榇蠹覜]有機(jī)會(huì)貢獻(xiàn)，所以也就不專注了。

83.大家并不喜歡“破壞現(xiàn)狀”。

84.組織內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，以致產(chǎn)生破壞性的影響。

85.經(jīng)理并不認(rèn)為大家對(duì)他們自己的工作生活性質(zhì)有興趣。

86.高階層經(jīng)理人員的經(jīng)驗(yàn)不夠廣泛。

87.須優(yōu)先辦理的事不清楚。

88.大家覺得他們好像在二流的組織工作。

89.在改選時(shí)，這個(gè)組織容易選出適當(dāng)可用的人才。

90.談?wù)摳慕M是沒有用的，大家的態(tài)度已經(jīng)不會(huì)改變了。

91.由經(jīng)理部門控制的信息，并不是需要用時(shí)就有。

92.如果職員的技能較好，便可以更好地改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量。

93.這個(gè)組織的薪資低于標(biāo)準(zhǔn)，大家不滿意。

94.經(jīng)理人員對(duì)外在環(huán)境的改變并沒有足夠的反應(yīng)。

95.雖然大家可以互相幫助，但他們似乎心不在此。

96.大家并不直呼經(jīng)理的名字。

97.經(jīng)理不相信管理教育對(duì)他們能有什么作用。

98.計(jì)劃似乎不實(shí)際。

99.這個(gè)組織的一切福利比其他類似的組織差。

100.這個(gè)組織并沒有許多大家認(rèn)可的備選措施，每個(gè)經(jīng)理根據(jù)自己認(rèn)為最好的方法去選擇。

101.部門經(jīng)理并沒有認(rèn)識(shí)組織對(duì)一個(gè)“不滿的員工”所付的代價(jià)。102.想想看新進(jìn)員工剛進(jìn)來的幾天，組織是如何地對(duì)待他們，便知道有時(shí)候他對(duì)組織的印象不好是不足為怪的。

103.大家希望他們的工作有更多的挑戰(zhàn)。

104.面對(duì)問題時(shí)，并不開放和坦誠(chéng)。

105.每一個(gè)團(tuán)體無意采取步驟來改變他們?cè)谝黄鸸ぷ鞯姆椒ā?/p>

人力資源診斷

106.經(jīng)理與經(jīng)理間明爭(zhēng)暗斗。

107.經(jīng)理對(duì)于他們員工的前途并不開誠(chéng)布公。

108.現(xiàn)在所做的決定，其實(shí)幾個(gè)月前就該做了。

109.我個(gè)人覺得公司付我的薪水低了。

咨詢顧問業(yè)務(wù)素質(zhì)要求

一、咨詢工作的專業(yè)知識(shí)。主要包括：

1.咨詢工作的性質(zhì)、目的和歷史；

2.咨詢公司的專業(yè)、職責(zé)、組織和管理；

3.咨詢的類型，有關(guān)咨詢的術(shù)語(yǔ)；

4.咨詢顧問的基本任務(wù)和特點(diǎn)；

5.各種咨詢職務(wù)之間的關(guān)系；

6.咨詢顧問與受咨詢企業(yè)之間的關(guān)系；

7.工作及行為準(zhǔn)則；

8.咨詢公司的行政及財(cái)務(wù)管理。

二、調(diào)查和解決問題的技法。主要包括：

1.解決問題的系統(tǒng)方法；

2.了解企業(yè)組織現(xiàn)狀，鑒別問題；

3.計(jì)劃和安排工作任務(wù)；

4.掌握事實(shí)的方法和技巧，工作研究、會(huì)談和其他技法；

5.調(diào)查、分析事實(shí)的方法和技巧；

6.形成可供選擇的方案，論證可取得的效益；

7.提出解決問題的建議、詳細(xì)辦法；

8.設(shè)計(jì)工作制度和程序、管理體制；

9.制定實(shí)施方案的具體措施，培訓(xùn)受咨詢企業(yè)的人員；

10.提出繼續(xù)服務(wù)的措施。

三、思想交流和改革。

1.介紹行為科學(xué)，企業(yè)內(nèi)思想交流和改革方面的發(fā)現(xiàn)；

2.進(jìn)行口頭交流，傾聽具有實(shí)效的陳述，有目的地找有關(guān)人員交談；

3.領(lǐng)導(dǎo)和掌握小組會(huì)議，了解問題；

4.進(jìn)行書面通訊，利用信息和傳遞的工具，撰寫報(bào)告；

5.提出實(shí)行改革的戰(zhàn)略和策略。

四、管理理論和實(shí)踐。

1.經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、市場(chǎng)和其他環(huán)境對(duì)管理的影響；

2.管理職責(zé)和管理機(jī)構(gòu)；

3.綜合管理；

4.財(cái)務(wù)管理；

5.銷售管理；

6.生產(chǎn)和供應(yīng)管理；

7.研究和開發(fā)管理；

8.人力資源管理；

9.應(yīng)用于管理的定量技術(shù)；

10.資料管理；

11.管理信息系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)在管理中的運(yùn)用。

人力資源診斷

市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢程序

人力資源方針和人力資源管理組織

診斷要點(diǎn)

一、對(duì)問題的認(rèn)識(shí)是否敏感、正確、靈活？經(jīng)營(yíng)者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等；是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響；對(duì)銷售條件的變化、購(gòu)買條件的變化、勞動(dòng)市場(chǎng)的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感；對(duì)法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動(dòng)向、技術(shù)動(dòng)向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。

二、對(duì)哪些方面的信息關(guān)心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長(zhǎng)期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。

三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異？如有差異，應(yīng)予指出

四、是否謀求加快事務(wù)處理的速度？

五、是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作？

六、單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全？

七、文件整理工作是否順利？

八、是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？

九、更正錯(cuò)誤工作情況是否多？

十、是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？

十一、有無消除違法行為的安排？

十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？

十三、是否對(duì)工作的繁簡(jiǎn)作了調(diào)整？

十四、必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全？

十五、環(huán)境是否良好？

十六、有無提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)問題有所意識(shí)而提出建議，還是針對(duì)企業(yè)提出的問題提建議。

十七、對(duì)于采納的建議是否發(fā)給獎(jiǎng)金？如有，應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。十八、一年提出多少項(xiàng)建議？被采納多少項(xiàng)？此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。

十九、是否向建議者說明了不采納其建議的理由。

二十、有無職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。

二十一、對(duì)職員取得股份是否有限制。

人力資源考核診斷要點(diǎn)

力資源考核是企業(yè)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎(jiǎng)懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)?？己说哪康模饕菫榱私逃团嘤?xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。其診斷要點(diǎn)是：

一、人力資源記錄是否完整。

二、是否有成文的人力資源考核規(guī)程。

三、人力資源考核的方法是否適當(dāng)。

四、對(duì)評(píng)定人員是否進(jìn)行了教育。

五、人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。

能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷要點(diǎn)

能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略任務(wù)，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是：

一、能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

二、有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何。

三、教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合。

四、教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合。

五、教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適。

六、培育部屬態(tài)度診斷說明。

１.應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。

２.本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。

３.有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。

４.認(rèn)真積極地培育部屬，就不會(huì)造成空洞化。應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。

５.培育部屬也有利于管理者成長(zhǎng)。

工資診斷要點(diǎn)

工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。各診斷要點(diǎn)分析如下：

一、工資總額診斷

它是指對(duì)工資、津貼資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是：

１.工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？

２.決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？

３.是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力。

二、工資體系診斷

工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是：

１.現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性；

２.企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)工資問題的認(rèn)識(shí)如何，有無改善工資管理的愿望；

３.現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。

三、基本工資診斷

進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是：

１.基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；

２.工作業(yè)績(jī)?cè)诨竟べY中是如何體現(xiàn)的；

３.受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；

４.基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；

５.晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；

６.各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。

人力資源診斷

四、獎(jiǎng)金診斷

發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是多種多樣的，有的是對(duì)有功者的獎(jiǎng)勵(lì)，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤(rùn)分配，有的是對(duì)全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績(jī)，有的重視年功，有的重視全面考查。獎(jiǎng)金診斷的要點(diǎn)是：

１.受診企業(yè)的獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、人力資源方針的關(guān)系如何；

２.發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符；

３.獎(jiǎng)金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動(dòng)部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；

４.獎(jiǎng)金總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。

人際關(guān)系診斷要點(diǎn)

人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：

一、是否有明確的工作目標(biāo)

１.企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；

２.是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；

３.從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；

４.從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見；

５.工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；

６.對(duì)完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評(píng)價(jià)。

二、情報(bào)交流的狀況如何

1.受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯 ；

2.妨礙情報(bào)交流的原因有哪些；

3.各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；

4.上下級(jí)之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；

5.現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。

三、人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何

1.人力資源咨詢由誰(shuí)擔(dān)當(dāng)，是上級(jí)部門還是專門顧問，或者人力資源部門；

2.從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；

3.有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。

計(jì)劃功能診斷要點(diǎn)一、一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營(yíng)”，而同時(shí)又能應(yīng)付意外事件的發(fā)生，如一場(chǎng)大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)？

二、在組織力量編制長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營(yíng)主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須對(duì)他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請(qǐng)

第二篇：人力資源管理診斷核心問題匯總

人力資源管理體系診斷準(zhǔn)備內(nèi)部資料，注意保密

人力資源管理診斷核心問題匯總

10、員工滿意度分析

員工滿意度分析(1)

單位：%

員工滿意度分析(2)

第三篇：人力資源管理診斷報(bào)告

目錄

摘要……………………………………………….....2關(guān)鍵字………………………………………………........2

一、調(diào)研概況…………………………………….....2二、問題發(fā)現(xiàn)………………………………………........3三、問題解析……………………………..........3四、問題解決………………………………………….....3參考文獻(xiàn).....................4輝鵬電子商務(wù)有限公司薪酬管理診斷報(bào)告

【摘要】“不患寡，而患不均”,中國(guó)人長(zhǎng)期以來形成的這種觀念根深蒂固。企業(yè)在薪酬分配過程中能否體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，會(huì)影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會(huì)造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞。亞當(dāng)斯的公平理論也給我們很好的啟示，當(dāng)員工將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時(shí)，感覺到不公平的話，將可能會(huì)消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內(nèi)部的公平性問題，才能很好激勵(lì)人并留住優(yōu)秀人員。但是，我們?cè)谄髽I(yè)實(shí)際工作中，薪酬內(nèi)部不公平的現(xiàn)象屢見不鮮。

【關(guān)鍵字】薪酬管理 績(jī)效管理 崗位管理 內(nèi)部公平內(nèi)部不公平

調(diào)研概況

調(diào)研時(shí)間：2013年5月1日——2013年5月15日

調(diào)研對(duì)象：輝鵬電子商務(wù)有限公司

調(diào)研內(nèi)容：企業(yè)目前薪酬管理現(xiàn)狀和問題

調(diào)研方法：案例分析法

項(xiàng)目背景

兩年前，某國(guó)有企業(yè)與剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司。身處一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷售額達(dá)30億元人民幣。然而在公司快速發(fā)展的過程中，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，員工們無心工作，怨聲載道，而這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬上?！拔以谶@里工作比在原來的國(guó)有企業(yè)累多了，為什么還是按原來的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)工資？”“同是一個(gè)公司的職員，為什么他的工資標(biāo)準(zhǔn)比我高出這么多？”

“憑什么外企過來的人就能拿那么高的工資？”

融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國(guó)有企業(yè)派來的；外資企業(yè)派來的；融創(chuàng)向社會(huì)招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國(guó)有企業(yè)派來的是將原來的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過來，外資企業(yè)派來的員工拿著很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。在融創(chuàng)新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動(dòng)的績(jī)效工資只占有很少的一部分，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個(gè)普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動(dòng)部分只有200元。這是典型的國(guó)有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會(huì)把績(jī)效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵(lì)中不斷進(jìn)取。于是，不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異使員工之間的內(nèi)部公平受到?jīng)_擊。

崗位價(jià)值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點(diǎn)。國(guó)有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門崗位的基本工資和崗位工資都沒有拉開距離，大家基本上都是一樣的，這看起來公平，但是從外企過來的員工對(duì)此的抱怨聲一浪高過一浪。他們認(rèn)為公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。

? 發(fā)現(xiàn)問題：

1、人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。

2、崗位價(jià)值體現(xiàn)的模糊性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。

? 問題分析

從上述案例來看，該公司在成立時(shí)，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個(gè)重要部分加以系統(tǒng)性地考慮，而采取了隨機(jī)應(yīng)對(duì)的方式，從而導(dǎo)致了員工的不滿。在問題顯現(xiàn)出來后，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國(guó)企薪酬體系以圖解決問題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。? 解決問題：

兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對(duì)于這種薪酬整合，公司高層應(yīng)該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作？

亞當(dāng)斯的激勵(lì)理論:當(dāng)人們覺得分配公平時(shí)，會(huì)更努力地投入工作。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會(huì)影響效率，而相對(duì)的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時(shí)必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。

首先，應(yīng)該從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個(gè)崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、匯報(bào)關(guān)系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評(píng)估，理清各崗位之間的相對(duì)價(jià)值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級(jí)差距做起，不能所有崗位價(jià)值都一樣。

其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則，即確定對(duì)哪些崗位給予高于市場(chǎng)水平的薪酬，以吸引和保留人才；對(duì)哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時(shí)，對(duì)所在地區(qū)同行業(yè)、同職級(jí)的相同崗位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準(zhǔn)確地量化各崗位的價(jià)值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個(gè)科學(xué)的、“對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力”的固定薪酬體系。

再次，理清績(jī)效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗位的績(jī)效指標(biāo)體系，將他們落實(shí)下去。其次是切實(shí)公平地將績(jī)效結(jié)果體現(xiàn)到反饋（包括獎(jiǎng)金）中去。這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動(dòng)薪酬體系，才能真正激勵(lì)員工。對(duì)于直接承擔(dān)企業(yè)績(jī)效的業(yè)務(wù)部門和崗位，應(yīng)該有更強(qiáng)的業(yè)績(jī)激勵(lì)，引導(dǎo)他們不斷為企業(yè)做出更大的業(yè)績(jī)?？?jī)效獎(jiǎng)金占整體薪酬的比例過小，起不到激勵(lì)作用，企業(yè)內(nèi)部仍然會(huì)回

到平均主義“大鍋飯”的老路上去。

我們對(duì)薪酬內(nèi)部不公平的原因進(jìn)行深入剖析，并找出根源所在，走出薪酬內(nèi)部不公平的困境的最佳實(shí)踐途徑就是對(duì)企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行重新系統(tǒng)設(shè)計(jì)，打破基于老國(guó)企薪酬體系以圖解決問題的工資制度，構(gòu)建基于以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，綜合考慮員工績(jī)效表現(xiàn)和員工能力素質(zhì)的薪酬體系。需要強(qiáng)調(diào)的是，上述三者是一個(gè)整體，它們必須相互配合才能真正起作用。沒有科學(xué)的崗位管理、薪酬管理和績(jī)效管理就失去了基礎(chǔ)而不能發(fā)揮應(yīng)有的作用；沒有績(jī)效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實(shí)現(xiàn)不了真正的激勵(lì)。因此，它們?nèi)呤遣豢苫蛉钡?。有了這樣一個(gè)基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作。而那種把管理簡(jiǎn)單化，事事靠罰款、扣工資來代替管理的做法更是不可取的，它只能起到適得其反的效果。

從中得出結(jié)論：薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮，建立合適本企業(yè)的薪酬管理體系，可以提高企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性，確保企業(yè)內(nèi)部公平性，減低人員流失率，從而吸引、保留、激勵(lì)企業(yè)優(yōu)秀員工，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]王凌峰.薪酬設(shè)計(jì)與管理策略[M].中國(guó)時(shí)代出版社，2005（1).[2]王志剛.現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)及應(yīng)用[R]2004(10).[3]馮虹.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，1999

第四篇：人力資源管理診斷調(diào)查

人力資源管理診斷調(diào)查

團(tuán)隊(duì)成員之間意見分歧無法溝通，團(tuán)隊(duì)之間各自為戰(zhàn)缺少配合，員工對(duì)企業(yè)文化不認(rèn)同，無法形成統(tǒng)一價(jià)值觀念，固有觀念和思維難以適應(yīng)企業(yè)變革需要，工作環(huán)境設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)和激勵(lì)措施設(shè)計(jì)不合理，管理人員管理水平不理想??這些因素都有可能導(dǎo)致員工工作績(jī)效低下，對(duì)企業(yè)滿意度低，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度低，離職率和缺勤率高等情況出現(xiàn)。

科學(xué)地企業(yè)人力資源管理診斷調(diào)查可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身在人力資源管理方面存在的缺陷和不足，有助于企業(yè)提高管理水平，達(dá)到提高員工滿意度、忠誠(chéng)度、工作績(jī)效，降低離職率、缺勤率，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同的目標(biāo)。

中調(diào)網(wǎng)對(duì)國(guó)外的人力資源管理診斷測(cè)評(píng)進(jìn)行了系統(tǒng)研究，充分吸收了國(guó)外人力資源診斷測(cè)評(píng)理論和診斷測(cè)評(píng)的精華，根據(jù)我國(guó)人力資源管理的實(shí)際情況，提出了“以員工滿意度為核心的人力資源管理心理學(xué)模型”，編制了《企業(yè)人力資源管理診斷》系列問卷。中調(diào)網(wǎng)的心理學(xué)模型和測(cè)驗(yàn)問卷在國(guó)內(nèi)著名大中型企業(yè)中得到有效應(yīng)用，被證明具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性。

人力資源管理診斷的心理學(xué)模型

“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客?！?/p>

美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)勞資關(guān)系中心著名的人力資源管理心理學(xué)家維斯教授（Weiss）、達(dá)維斯教授（Dawis）、英格蘭德教授（England）和羅夫奎斯特教授（Lofquist）等人經(jīng)過對(duì)美國(guó)500個(gè)大中型企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，有效地人力資源管理應(yīng)該以增強(qiáng)員工的滿意度為核心，并且對(duì)影響員工滿意度的因素進(jìn)行了系統(tǒng)研究。中調(diào)網(wǎng)在他們研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)企業(yè)人力資源管理的實(shí)際，對(duì)維斯教授等人的思想進(jìn)行了充實(shí)和擴(kuò)展，提出“以滿意度為核心的人力資源管理模型”（見下圖）。中調(diào)網(wǎng)研究發(fā)現(xiàn)影響員工滿意度的因素有：工作環(huán)境、工作類型/工作量、工作混淆/沖突、人際關(guān)系（同事/上級(jí)）、薪酬制度、職業(yè)發(fā)展/公司前景、價(jià)值觀。中調(diào)網(wǎng)還發(fā)現(xiàn)如果能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作和組織的滿意度，員工會(huì)表現(xiàn)出高組織認(rèn)同、高組織忠誠(chéng)度、高工作績(jī)效、高團(tuán)隊(duì)凝聚力、低離職率、低缺勤率、低管理成本。

人力資源管理診斷工具

人力資源管理診斷系列問卷包括五個(gè)部分問卷，這些問卷都是從國(guó)外引進(jìn)的，由美國(guó)、英國(guó)等著名心理學(xué)家研制，經(jīng)過長(zhǎng)期實(shí)踐檢驗(yàn)的，科學(xué)性極高的測(cè)量工具。引進(jìn)此項(xiàng)問卷以后，中調(diào)網(wǎng)對(duì)這些測(cè)量工具適用性檢驗(yàn)，考察這些測(cè)量工具是否適合中國(guó)企業(yè)。他根據(jù)測(cè)驗(yàn)結(jié)果對(duì)這些測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。該工具已經(jīng)成功地運(yùn)用到了多家大中型企業(yè)管理診斷中。

人力資源管理現(xiàn)狀和原因分析

企業(yè)人力資源管理診斷通過對(duì)全體員工和管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查，可以得到整個(gè)企業(yè)人力資源管理方面的結(jié)果信息：

企業(yè)主導(dǎo)價(jià)值觀：價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，了解企業(yè)價(jià)值觀就可以了解企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上上，可以招聘與企業(yè)價(jià)值觀一致的人進(jìn)入企業(yè)，這可以減少離職率。

員工忠誠(chéng)度及其原因：了解不同部門和不同層次員工和管理者對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)程度，并且可以分析影響忠誠(chéng)度的原因，為提高員工忠誠(chéng)度提出分析性建議。

員工壓力狀況及其原因：了不同部門和層次員工或管理者所面臨的壓力狀況，以及造成員工壓力大的原因，提出改進(jìn)措施，增進(jìn)員工健康水平，提高滿意度。

員工工作滿意度及其原因：了解員工對(duì)工作的滿意程度，以及影響滿意程度的因素，據(jù)此可以重新設(shè)計(jì)工作崗位職責(zé)，減少角色混淆、角色沖突，對(duì)不適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工進(jìn)行調(diào)換工作崗位

員工的人際關(guān)系滿意度及其原因：了解員工對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人際關(guān)系的滿意程度，分析不滿意的原因，然后通過團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)方式進(jìn)行改善，減少員工之間的內(nèi)耗，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和士氣。

薪酬制度滿意度：通過了解薪酬制度滿意度，可以為調(diào)整薪酬制度提供參考

職業(yè)前景滿意度及其原因：了解員工和管理者對(duì)自己發(fā)展前景的滿意程度，可以為企業(yè)培訓(xùn)提供參考。對(duì)公司的認(rèn)同：了解員工和管理者對(duì)公司的認(rèn)同情況，可以為企業(yè)文化培訓(xùn)提供依據(jù)。

人力資源管理改進(jìn)建議

應(yīng)用《企業(yè)人力資源管理診斷問卷》可以幫助人力資源管理部門獲得企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀方面的客觀數(shù)據(jù)，為企業(yè)的人力資源管理決策提供科學(xué)依據(jù)。

根據(jù)《管理診斷問卷》的施測(cè)結(jié)果，我們將向人力資源部門提供有關(guān)人力資源管理方面的建議，企業(yè)可以根據(jù)這些建議內(nèi)容調(diào)整和改進(jìn)人力資源管理。具體內(nèi)容將包括：

工作職位設(shè)計(jì)：建議部分工作崗位重新設(shè)計(jì)，以減少角色混淆和角色沖突，理順管理關(guān)系

員工招聘：建議員工招聘過程中，增加部分招聘條件，甄選到更加適合企業(yè)的員工，降低招聘成本，提

高招聘質(zhì)量。

員工安置：根據(jù)調(diào)查結(jié)果，對(duì)部分在職員工提出調(diào)整工作崗位建議

員工激勵(lì)：提出提高員工績(jī)效和工作積極性的激勵(lì)方案和建議措施

薪酬設(shè)計(jì)：提出調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的建議，以提高員工工作積極性和增強(qiáng)工作滿意度。

勞資關(guān)系：提出改善工作環(huán)境、人際關(guān)系等方面建議，增強(qiáng)員工的滿意度和忠誠(chéng)度。

管理診斷測(cè)評(píng)的終極價(jià)值

實(shí)施企業(yè)人力資源管理診斷可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源管理方面存在的缺陷和不足，如果企業(yè)能夠根據(jù)《管理診斷問卷》中所揭示問題采取相應(yīng)措施，企業(yè)人力資源管理就可以達(dá)到下列目標(biāo)：

提高員工工作績(jī)效

提高員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度

提高員工對(duì)企業(yè)和工作的滿意度

提高企業(yè)管理水平

降低員工離職率

減少勞資糾紛

降低管理成本

人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動(dòng)力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動(dòng)力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如下：

一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷

在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點(diǎn)是：

（1）對(duì)問題的認(rèn)識(shí)是否敏感、正確、靈活？必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營(yíng)者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對(duì)銷售條件的變化、購(gòu)買條件的變化、勞動(dòng)市場(chǎng)的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對(duì)法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動(dòng)向、技術(shù)動(dòng)向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。

（2）對(duì)哪些方面的信息關(guān)心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長(zhǎng)期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。

（3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異？如有差異，應(yīng)予指出。

（4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度？

（5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作？

（6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全？

（7）文件整理工作是否順利？

（8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？

（9）更正錯(cuò)誤工作情況是否多？

（10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？

（11）有無消除違法行為的安排？

（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？

（13）是否對(duì)工作的繁簡(jiǎn)作了調(diào)整？

（14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全？

（15）環(huán)境是否良好？

（16）有無提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)問題有所意識(shí)而提出建議，還是針對(duì)企業(yè)提出的問題提建議。

（17）對(duì)于采納的建議是否發(fā)給獎(jiǎng)金？如有，應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。

（18）一年提出多少項(xiàng)建議？被采納多少項(xiàng)？此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。

（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。

（20）有無職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。

（21）對(duì)職員取得股份是否有限制。

二、人力資源考核診斷

人力資源考核是企業(yè)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎(jiǎng)懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)。考核的目的，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是：

（1）人力資源記錄是否完整；

（2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；

（3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)；

（4）對(duì)評(píng)定人員是否進(jìn)行了教育；

（5）人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。

三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷

能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國(guó)中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越來越重視對(duì)企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是：

（1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；

（2）有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何；

（3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合；

（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；

（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適；

（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說明如下：

①應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對(duì)培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識(shí)。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動(dòng)的態(tài)度，只會(huì)使培育虛有其表、空洞化。

②本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時(shí)除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會(huì)影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。

③有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會(huì)、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。④認(rèn)真積極地培育部屬，就不會(huì)造成空洞化。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。

⑤培育部屬也可使管理者成長(zhǎng)。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長(zhǎng)的話，自然也就無法教育部屬了。

四、工資診斷

工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。其診斷要點(diǎn)分析如下：

（一）工資總額診斷

它是指對(duì)工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是：

（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？

（2）決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大員工的意見？

（3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力？

（二）工資體系診斷

工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是：

（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性；

（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)工資問題的認(rèn)識(shí)如何，有無改善工資管理的愿望；

（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。

（三）基本工資診斷

進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是：

（1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；

（2）工作業(yè)績(jī)?cè)诨竟べY中是如何體現(xiàn)的；

（3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；

（4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；

（5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；

（6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。

（四）獎(jiǎng)金診斷

發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是多種多樣的，有的是對(duì)有功者的獎(jiǎng)勵(lì)，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤(rùn)分配，有的是對(duì)全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績(jī)，有的重視年功，有的重視全面考查。獎(jiǎng)金診斷的要點(diǎn)是：

（1）受診企業(yè)的獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、人事方針的關(guān)系如何；

（2）發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符；

（3）獎(jiǎng)金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動(dòng)部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；

（4）獎(jiǎng)金總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。

企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個(gè)積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個(gè)過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。

企業(yè)人力診斷過程，是一個(gè)“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評(píng)價(jià)，心平氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實(shí)施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。

企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評(píng)估，約定評(píng)估項(xiàng)目，認(rèn)真評(píng)定。不要害怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。

五、人際關(guān)系診斷

人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：

（一）是否有明確的工作目標(biāo)

（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；

（2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；

（3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；

（4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見；

（5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；

（6）對(duì)完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評(píng)價(jià)。

（二）情報(bào)交流的狀況如何

（1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯；

（2）妨礙情報(bào)交流的原因有哪些；

（3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；

（4）上下級(jí)之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；

（5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。

（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何

（1）人事咨詢由誰(shuí)擔(dān)當(dāng)，是上級(jí)部門還是專門顧問，或者人力資源部門；

（2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；

（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。

六、計(jì)劃功能診斷

一個(gè)公司除了要編制長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，還要經(jīng)常不斷地對(duì)計(jì)劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計(jì)劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：

（1）一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營(yíng)”，又同時(shí)能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。

（2）在組織力量編制長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營(yíng)主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須對(duì)他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請(qǐng)問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來？

（3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請(qǐng)問你如何著手去解決這個(gè)問題？

（4）請(qǐng)問你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來闡明計(jì)劃工作中所使用的方法？

第五篇：公司人力資源管理診斷報(bào)告

人力資源管理工作診斷報(bào)告

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，提升人力資源管理水平是管理提升的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)股份公司管理提升工作的整體要求，我集團(tuán)公司從人力資源管理的基礎(chǔ)工作、領(lǐng)導(dǎo)人員競(jìng)爭(zhēng)性選拔、人才隊(duì)伍建設(shè)、員工績(jī)效考核、依法規(guī)范勞動(dòng)用工、收入分配體系建設(shè)及歷史遺留問題等各個(gè)方面，對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，深入開展自查工作，找出了本單位在人力資源管理領(lǐng)域的差距和不足，具體報(bào)告如下：

一、人力資源管理工作標(biāo)準(zhǔn)化有待提升

1、人力資源管理工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)操作流程和工作說明書，造成具體業(yè)務(wù)工作不規(guī)范、不統(tǒng)一、不標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而對(duì)整個(gè)體系管理工作的效率和效果產(chǎn)生影響。

2、工作中忙于應(yīng)付大量日?，嵥闃I(yè)務(wù)，對(duì)人力資源核心管理工作的持續(xù)改善和效果提升缺乏研究和投入，對(duì)本系統(tǒng)管理工作的考核評(píng)價(jià)體系沒有建立。

3、重集團(tuán)公司層面的管理，缺乏對(duì)三級(jí)公司人力資源管理系統(tǒng)的有效督導(dǎo)，各公司人力資管理工作質(zhì)量不均衡，致使企業(yè)人力資源管理整體水平提升進(jìn)程緩慢。

二、選人用人機(jī)制亟待創(chuàng)新

1、管理制度有待規(guī)范與完善。集團(tuán)公司先后出臺(tái)了《領(lǐng)導(dǎo)人員管理辦法》和《領(lǐng)導(dǎo)人員公開招聘辦法》等多項(xiàng)制度辦法，但對(duì)辦法的可操作性研究不夠，干部管理各項(xiàng)制度之間的配套銜接不緊密、不順暢，科學(xué)的管理體系未有效形成。

2、競(jìng)爭(zhēng)性選拔尚未真正全面實(shí)施。集團(tuán)公司僅在年面向全社會(huì)公開招聘選拔了名機(jī)關(guān)總部和三級(jí)公司副處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員，領(lǐng)導(dǎo)人員競(jìng)爭(zhēng)性選拔工作未全面展開，選拔方式還比較單一，工作力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

3、選人用人滿意度仍有待提高?，F(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人員選拔、考核制度存在一定局限性，考核方式單一，考核深度不夠，科學(xué)有效的測(cè)評(píng)工具運(yùn)用不足，部分干部走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后出現(xiàn)不能勝任情況，干部考核工作的有效性受到一定程度的質(zhì)疑，改進(jìn)的空間較大。

三、人才隊(duì)伍建設(shè)仍存在缺陷

1、專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展途徑不暢。集團(tuán)公司成立以來，逐步建立了以技術(shù)專家為龍頭，主任（副主任）工程師為技術(shù)骨干，一般專業(yè)技術(shù)人員為基礎(chǔ)的專業(yè)技術(shù)人員梯隊(duì)，但缺乏科學(xué)系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，專業(yè)技術(shù)人員和技術(shù)專家科學(xué)培養(yǎng)的整體規(guī)劃未真正建立，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)職系不能得到充分激勵(lì)，專業(yè)崗位缺乏吸引力，專業(yè)技術(shù)人員重“官”現(xiàn)象嚴(yán)重，引起官本位和機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)臃腫，不利于企業(yè)的科技創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展。

2、新入職人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不夠。對(duì)大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，且與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際脫節(jié)，導(dǎo)致部分大學(xué)生對(duì)自身發(fā)展感到迷茫，無法盡快實(shí)現(xiàn)個(gè)人與崗位的融合，無法有效實(shí)現(xiàn)個(gè)人

發(fā)展與公司目標(biāo)的一致，造成大學(xué)生流失逐步嚴(yán)重。

3、高端人才培養(yǎng)使用不力。對(duì)高端人才的培養(yǎng)使用缺乏成熟的經(jīng)驗(yàn)和辦法，高端和關(guān)鍵性專業(yè)人才匱乏，人才隊(duì)伍總量不足、素質(zhì)不高，專業(yè)技術(shù)人員流失問題逐步加重。領(lǐng)導(dǎo)人員及兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員崗位適應(yīng)性研究和實(shí)踐不夠，制度性措施缺失。

四、績(jī)效考核體系有待改進(jìn)

1、缺乏行之有效的考核方法。集團(tuán)公司及各子、分公司先后出臺(tái)了各項(xiàng)考核辦法，對(duì)各級(jí)管理人員及各層級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效考核，但仍存在考核方式單一，各類人員考核方法趨同，差異化不足，針對(duì)性不強(qiáng)，以及指標(biāo)結(jié)構(gòu)不合理，量化指標(biāo)缺乏，主觀性較強(qiáng)，且考核全方位覆蓋率不足等問題，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏有效的激勵(lì)和約束。

2、考核結(jié)果運(yùn)用不足。績(jī)效考核結(jié)果與員工晉升、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)等未能完全、緊密掛鉤，考核結(jié)果的運(yùn)用不充分，還缺乏系統(tǒng)和有效的銜接，且考核結(jié)果缺乏及時(shí)有效的反饋，不利于員工進(jìn)一步提高和改進(jìn)。

五、薪酬激勵(lì)約束機(jī)制需進(jìn)一步完善

1、薪酬分級(jí)分類、統(tǒng)籌規(guī)劃、有效激勵(lì)的整體管理體系尚未完全建立，尤其是對(duì)專家型人才、關(guān)鍵崗位人員、稀缺崗位人員、海外人員等骨干人員或特殊領(lǐng)域人員的配套激勵(lì)機(jī)制未真正建立，同時(shí)，各三級(jí)公司的薪酬分配細(xì)則作為全局整體薪酬體系的重要組成部分亟待規(guī)范和完善。

2、各類員工的薪酬水平與工作績(jī)效的掛鉤機(jī)制未充分建立，績(jī)效薪金相對(duì)固化，薪酬的基礎(chǔ)性激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮，以效益為導(dǎo)向的管理思想不能得到充分體現(xiàn)。

3、企業(yè)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人薪酬的激勵(lì)約束機(jī)制還需進(jìn)一步完善，激勵(lì)方式比較單一，約束機(jī)制未真正構(gòu)建，同時(shí)企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)管理制度亟待建立。

4、現(xiàn)代化的薪酬調(diào)查、薪酬分析、薪酬測(cè)評(píng)工具和方法在企業(yè)的薪酬管理中未得到充分運(yùn)用，關(guān)鍵崗位薪酬水平與市場(chǎng)未完全接軌，薪酬對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)的公平性都需進(jìn)一步強(qiáng)化。

六、協(xié)作隊(duì)伍管理亟待規(guī)范

1、勞務(wù)資源明顯不足。與企業(yè)長(zhǎng)期合作、綜合實(shí)力較強(qiáng)、信譽(yù)良好、證照齊全的骨干協(xié)作隊(duì)伍數(shù)量有限，勞務(wù)基地建立、勞務(wù)資源培育工作迫在眉睫。

2、管理體系有待完善。協(xié)作隊(duì)伍管理制度、管理流程需進(jìn)一步規(guī)范、落實(shí)亟待強(qiáng)化，尤其是對(duì)協(xié)作隊(duì)伍管理的過程監(jiān)控及激勵(lì)約束機(jī)制尚未真正建立實(shí)施，協(xié)作隊(duì)伍評(píng)價(jià)體系建設(shè)還需進(jìn)一步完善和強(qiáng)化。同時(shí)，集團(tuán)公司相關(guān)部門在協(xié)作隊(duì)伍管理的準(zhǔn)入、選擇、管理使用、考核評(píng)價(jià)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合、無縫對(duì)接還需努力。

3、管理模式有待創(chuàng)新。協(xié)作隊(duì)伍有效融入企業(yè)勞動(dòng)組織的方式需進(jìn)一步探索，與架子隊(duì)管理模式有機(jī)結(jié)合的途徑有待進(jìn)一步優(yōu)化。

七、員工培訓(xùn)的有效性需進(jìn)一步提升

1、培訓(xùn)資源嚴(yán)重不足。一方面以本企業(yè)專家為基礎(chǔ)、外部專業(yè)講師、優(yōu)秀教授為主體、業(yè)務(wù)系統(tǒng)骨干為輔助的師資隊(duì)伍尚未系統(tǒng)建立，高素質(zhì)的本企業(yè)講師及長(zhǎng)期合作的外部?jī)?yōu)秀講師缺乏；另一方面員工培訓(xùn)投入不足，教育經(jīng)費(fèi)使用普遍謹(jǐn)慎，比例偏低且效率不高。

2、培訓(xùn)體系有待完善。培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制訂及培訓(xùn)項(xiàng)目管理的制度化、規(guī)范化有待加強(qiáng)，現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、專項(xiàng)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化有待提高。

3、培訓(xùn)效果評(píng)估形式單一。對(duì)科學(xué)有效的評(píng)估工具運(yùn)用不足，評(píng)估內(nèi)容不全面，評(píng)估方式簡(jiǎn)單，缺乏對(duì)培訓(xùn)效果的跟蹤評(píng)估，評(píng)估的針對(duì)性和有效性不足。

4、培訓(xùn)方式有待擴(kuò)展。培訓(xùn)以傳統(tǒng)的“課堂教育”及“老師講、學(xué)員聽、考試測(cè)”為主，培訓(xùn)方法和技術(shù)相對(duì)落后，一定程度上影響了員工接受培訓(xùn)的積極性。

5、培訓(xùn)管理亟待強(qiáng)化。集團(tuán)公司對(duì)各公司教育培訓(xùn)工作要求多，檢查指導(dǎo)少，對(duì)各公司培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、教材教案、培訓(xùn)效果動(dòng)態(tài)掌握不夠，各單位培訓(xùn)質(zhì)量參差不齊。

八、社會(huì)保險(xiǎn)待遇落實(shí)有待進(jìn)一步規(guī)范

1、隨著國(guó)家社會(huì)保障制度的不斷深化，各省、市的社會(huì)保險(xiǎn)政策在不斷的更新完善。對(duì)國(guó)家、省的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育保險(xiǎn)最新政策和員工及離退休人員合法權(quán)益落實(shí)情況掌

握仍有欠缺。受歷史遺留問題影響，一些員工的補(bǔ)充養(yǎng)老待遇、住房公積金及其他社保待遇不能按時(shí)足額發(fā)放，各單位間受經(jīng)濟(jì)效益不同的影響，待遇標(biāo)準(zhǔn)不盡統(tǒng)一。

2、部分單位在應(yīng)支款項(xiàng)支付環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，管理不規(guī)范。尤其是離退休人員待遇政策宣傳有死角，醫(yī)藥費(fèi)、喪葬費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)公開透明不夠，實(shí)際報(bào)銷額度復(fù)核、互控制度不嚴(yán)，容易發(fā)生侵害離退休人員個(gè)人權(quán)益的問題。

3、集團(tuán)公司及各子、分公司醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)向地方過渡進(jìn)程較慢，在一定程度上對(duì)員工權(quán)益造成了損害，影響了企業(yè)和諧和隊(duì)伍穩(wěn)定。

針對(duì)以上八個(gè)方面的問題，我們將深入剖析，查找問題存在的根源，理清導(dǎo)致問題發(fā)生的內(nèi)外部、主客觀因素，認(rèn)真研究制定解決問題的措施以及整體提升人力資源管理水平的工作方案，使本系統(tǒng)管理提升工作扎實(shí)有序推進(jìn)，并取得切實(shí)效果。