第一篇：構(gòu)造設計院基于項目管理的組織結(jié)構(gòu)[復斯管理]

原文發(fā)表于2006年11月16日《中國建設報》

構(gòu)造設計院基于項目管理的組織結(jié)構(gòu)

趙春明管理學博士 上海復斯管理咨詢公司總經(jīng)理 Email:zcm@futh.com.cn

專業(yè)模式和綜合模式是設計院現(xiàn)行的兩種非彼即此的組織模式。實踐中，很多設計院從初期的專業(yè)模式變革到綜合模式，現(xiàn)在，又有很多設計院再次回到專業(yè)模式，同時，還有為數(shù)眾多的設計院仍處于痛苦的兩難選擇之中。兩種組織模式分別存在嚴重的實踐缺陷，使設計院在兩種組織模式間搖擺，難以走出組織模式設計的困境。上海復斯管理咨詢公司根據(jù)長期的實踐經(jīng)驗研究認為，設計院只有完善項目管理，并在此基礎上構(gòu)造專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)或超矩陣制組織結(jié)構(gòu)，才能真正解決設計院在組織模式設計中遇到的問題，步入設計院組織發(fā)展的良性軌道。

一、設計院現(xiàn)行組織模式及其缺陷

專業(yè)模式和綜合模式是設計院現(xiàn)行的兩種基本組織模式。本質(zhì)上，專業(yè)模式是直線職能制組織結(jié)構(gòu)在設計院的具體表現(xiàn)，綜合模式是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在設計院的具體表現(xiàn)。

在專業(yè)模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所(或?qū)I(yè)處)，管理資源集中配置在院級職能部門，由院級職能部門完成對所有項目的計劃管理——從編制生產(chǎn)計劃，到組織落實、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查，由各專業(yè)所(或?qū)I(yè)處)按院生產(chǎn)作業(yè)計劃要求完成本專業(yè)的設計生產(chǎn)任務；在綜合模式下，各專業(yè)生產(chǎn)資源按各業(yè)務需要，分散配置到不同的二級綜合院內(nèi)，管理資源也根據(jù)各業(yè)務需要分散配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內(nèi)所有項目的計劃管理，并由二級綜合院內(nèi)的各專業(yè)生產(chǎn) 資源完成自身的項目生產(chǎn)任務。

由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導致這兩種組織模式優(yōu)缺點的差異。生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置，有利于形成各專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，各專業(yè)的生產(chǎn)能力較高；管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說，就是對二級綜合院進行管理分權(quán)和業(yè)務類型管理的專業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動分工”可以提高勞動效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設計院業(yè)務管理能力(包括經(jīng)營能力和生產(chǎn)管理能力)較高。因此，對于一個既定的設計院而言，專業(yè)模式的優(yōu)點在于其較高的專業(yè)生產(chǎn)能力，缺點在于其較低的業(yè)務管理能力；綜合模式的優(yōu)缺點與專業(yè)模式相反：業(yè)務管理能力高而專業(yè)生產(chǎn)能力低。

除此之外，兩種組織模式還分別存在各自的其它缺陷，尤其是綜合模式，對專業(yè)建設和技術(shù)進步的破壞性很大，目前很多采取綜合模式的設計院，也已經(jīng)越來越明顯的感受到了這方面的問題。

二、項目管理是走出設計院組織模式困境的基礎

從當前設計院產(chǎn)能和組織效率不高角度看，兩種組織模式都不是很好的選擇。

對設計院而言，實際生產(chǎn)能力受制于兩個因素：各專業(yè)生產(chǎn)能方和生產(chǎn)管理能力。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設計院的實際生產(chǎn)能力取決于“產(chǎn)能”和“管能”中某個“短板”的水平。在專業(yè)模式和綜合模式中，“專業(yè)生產(chǎn)能力”和“生產(chǎn)管理能力”好似“蹺蹺板”，兩者呈現(xiàn)相互矛盾的反比例變化，結(jié)果無論采用哪種模式，始終都存在制約實際生產(chǎn)能力的“短板”，導致兩種組織模式都不能最大程度的發(fā)揮潛在生產(chǎn)能力，都存在產(chǎn)能低、效率差的問題。

必須改變現(xiàn)行的業(yè)務運行方式，才能走出設計院組織模式的困境。集中計劃管理的業(yè)務運行方式是當前許多設計院普遍采用的業(yè)務管理方式——很多設計院雖然引入了項目管理，但由于完善程度不夠及組織環(huán)境的支撐性不強，導致業(yè)務管理方式的實際轉(zhuǎn)變不大，最多不過是“以項目為對象”的集中計劃管理而已。該管理模式主要是通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)實現(xiàn)的，而通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)完成業(yè)務，則整個業(yè)務運行的實現(xiàn)過程必然需要行政權(quán)力作為保障，而一旦如此，則必然導致設計院在組織模式上出現(xiàn)困境：采用綜合模式時，各個二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的生產(chǎn)資源(專業(yè)設計生產(chǎn)人員)納入其行政指揮系統(tǒng)內(nèi)，即將生產(chǎn)資源分散配置到各個二級綜合分院，于是專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟必然被破壞；若采用專業(yè)模式，生產(chǎn)管理就必然只能由院集中進行，而不可能進行管理分權(quán)化，于是業(yè)務管理能力必然下降。

項目管理的業(yè)務運行方式不需要大量借助常規(guī)組織的行政指揮系統(tǒng)，而是在項目管理制度制約下，通過項目部和內(nèi)部各業(yè)務單位之間的商務關系完成項目生產(chǎn)工作。這樣，就自然避免了“集中計劃管理模式”下設計院組織模式的設計困境。在項目管理基礎上，即使采用專業(yè)模式，也仍然能通過管理的專業(yè)化和分權(quán)化實現(xiàn)綜合模式管理能力高的優(yōu)點。上海復斯管理咨詢公司在為機械部二院、鐵道部第三勘察設計院等的管理咨詢中，通過引入和完善項目管理，并在此基礎上進行相應的組織設計，很好的破解了設計院組織設計的困境，既保證了設計資源按專業(yè)配置的專業(yè)模式的優(yōu)點，又實現(xiàn)了對綜合模式優(yōu)勢內(nèi)容的兼容性設計。

三、建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)和超矩陣制組織結(jié)構(gòu)

項目管理的良好運行離不開所在的組織環(huán)境——組織結(jié)構(gòu)、收入分配和業(yè)績考評體系等，為此，設計院需要對整體的組織結(jié)構(gòu)和相關制度進行變革。

根據(jù)上海復斯管理咨詢公司的研究，業(yè)務類型單一的小型設計院和業(yè)務類型多元的大型設計院，在組織結(jié)構(gòu)的設計上有不同的取向；對于業(yè)務類型單一的小型設計院，應建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)，即在專業(yè)模式

基礎上建立專業(yè)項目管理部門，完善業(yè)務管理部門不夠?qū)I(yè)化的現(xiàn)行矩陣制結(jié)構(gòu)。這種模式的組織結(jié)構(gòu)是由專業(yè)所(室或處)加院專業(yè)項目管理部門組成。在對院業(yè)務管理部門進行整合和專業(yè)化設置時，應根據(jù)項目管理的成熟程度和院業(yè)務量的大小，掌握專業(yè)化的精度，合理設置項目經(jīng)營部門、項目管理部門和各類項目控制部門等。

對于業(yè)務類型多元的大型設計院，如鐵道部的四個大型設計院，人數(shù)都在三干人以上，業(yè)務類型涉及傳統(tǒng)的鐵路設計和新發(fā)展起來的城市軌道交通設計和公路設計等。這樣的設計院適合構(gòu)造“超矩陣制”組織結(jié)構(gòu)。超矩陣組織結(jié)構(gòu)是上海復斯管理咨詢公司為大型設計院管理咨詢過程中創(chuàng)新出來的，整體構(gòu)架由“專業(yè)所(處)+業(yè)務管理單元+院職能管理部門”組成。業(yè)務管理單元可以繼續(xù)稱分院，但其資源構(gòu)成和功能不同于原綜合性分院。首先，它的資源構(gòu)成中不包括設計資源，所有的設計資源都集中配置專業(yè)所(處)中，所配置的全部是項目管理資源；其次，它的功能不包括設計生產(chǎn)功能，而僅是生產(chǎn)管理功能和部門經(jīng)營管理功能。不同類型的業(yè)務，由不同的業(yè)務管理單元指派項目經(jīng)理和設計經(jīng)理，并通過特定的資源提出和確認程序，由院級管理部門負責落實完成項目部的組建；組建后的項目部(組)，在相應的業(yè)務管理單元的控制和協(xié)調(diào)下完成全部生產(chǎn)任務；項目部(組)和業(yè)務管理單元協(xié)調(diào)失靈時，由院級管理部門負責協(xié)調(diào)，并依據(jù)最后的責任認定裁決對相關部門的制度處罰。

無論是建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)，還是構(gòu)造超矩陣組織結(jié)構(gòu)；都需要同時在預算管理體系、業(yè)務管理制度、項目的收入分配制度和業(yè)績考評制度等方面上做出配套性的變革，以實現(xiàn)組織管理模式的整體變革，否則，結(jié)構(gòu)本身不過徒有形式而已。

需要強調(diào)的是，項目管理是專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)和超矩陣制結(jié)構(gòu)建立的基礎，因此，在根本上需要設計院加強對項目管理的理解，完善項目管理體系的建設，并在此基礎上，根據(jù)項目大小、難易等特點，靈活選擇不同的項目部(組)組織形式，運用不同的項目業(yè)務程序體系、項目專業(yè)職能管理與控制體系，和項目業(yè)績管理體系，以實現(xiàn)與項目特點的最佳匹配。

第二篇：構(gòu)造設計院基于項目管理的組織結(jié)構(gòu)

構(gòu)造設計院基于項目管理的組織結(jié)構(gòu)

專業(yè)模式和綜合模式是設計院現(xiàn)行的兩種非彼即此的組織模式。實踐中，很多設計院從初期的專業(yè)模式變革到綜合模式，現(xiàn)在，又有很多設計院再次回到專業(yè)模式，同時，還有為數(shù)眾多的設計院仍處于痛苦的兩難選擇之中。兩種組織模式分別存在嚴重的實踐缺陷，使設計院在兩種組織模式間搖擺，難以走出組織模式設計的困境。設計院只有完善項目管理，并在此基礎上構(gòu)造專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)或超矩陣制組織結(jié)構(gòu)，才能真正解決設計院在組織模式設計中遇到的問題，步入設計院組織發(fā)展的良性軌道。

一、設計院現(xiàn)行組織模式及其缺陷

專業(yè)模式和綜合模式是設計院現(xiàn)行的兩種基本組織模式。本質(zhì)上，專業(yè)模式是直線職能制組織結(jié)構(gòu)在設計院的具體表現(xiàn)，綜合模式是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在設計院的具體表現(xiàn)。

在專業(yè)模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所(或?qū)I(yè)處)，管理資源集中配置在院級職能部門，由院級職能部門完成對所有項目的計劃管理——從編制生產(chǎn)計劃，到組織落實、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查，由各專業(yè)所(或?qū)I(yè)處)按院生產(chǎn)作業(yè)計劃要求完成本專業(yè)的設計生產(chǎn)任務；在綜合模式下，各專業(yè)生產(chǎn)資源按各業(yè)務需要，分散配置到不同的二級綜合院內(nèi)，管理資源也根據(jù)各業(yè)務需要分散配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內(nèi)所有項目的計劃管理，并由二級綜合院內(nèi)的各專業(yè)生產(chǎn)資源完成自身的項目生產(chǎn)任務。

由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導致這兩種組織模式優(yōu)缺點的差異。生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置，有利于形成各專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，各專業(yè)的生產(chǎn)能力較高；管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說，就是對二級綜合院進行管理分權(quán)和業(yè)務類型管理的專業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動分工”可以提高勞動效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設計院業(yè)務管理能力(包括經(jīng)營能力和生產(chǎn)管理能力)較高。因此，對于一個既定的設計院而言，專業(yè)模式的優(yōu)點在于其較高的專業(yè)生產(chǎn)能力，缺點在于其較低的業(yè)務管理能力；綜合模式的優(yōu)缺點與專業(yè)模式相反：業(yè)務管理能力高而專業(yè)生產(chǎn)能力低。

除此之外，兩種組織模式還分別存在各自的其它缺陷，尤其是綜合模式，對專業(yè)建設和技術(shù)進步的破壞性很大，目前很多采取綜合模式的設計院，也已經(jīng)越來越明顯的感受到了這方面的問題。

二、項目管理是走出設計院組織模式困境的基礎

從當前設計院產(chǎn)能和組織效率不高角度看，兩種組織模式都不是很好的選擇。

對設計院而言，實際生產(chǎn)能力受制于兩個因素：各專業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設計院的實際生產(chǎn)能力取決于“產(chǎn)能”和“管能”中某個“短板”的水平。在專業(yè)模式和綜合模式中，“專業(yè)生產(chǎn)能力”和“生產(chǎn)管理能力”好似“蹺蹺板”，兩者呈現(xiàn)相互矛盾的反比例變化，結(jié)果無論采用哪種模式，始終都存在制約實際生產(chǎn)能力的“短板”，導致兩種組織模式

都不能最大程度的發(fā)揮潛在生產(chǎn)能力，都存在產(chǎn)能低、效率差的問題。必須改變現(xiàn)行的業(yè)務運行方式，才能走出設計院組織模式的困境。集中計劃管理的業(yè)務運行方式是當前許多設計院普遍采用的業(yè)務管理方式——很多設計院雖然引入了項目管理，但由于完善程度不夠及組織環(huán)境的支撐性不強，導致業(yè)務管理方式的實際轉(zhuǎn)變不大，最多不過是“以項目為對象”的集中計劃管理而已。該管理模式主要是通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)實現(xiàn)的，而一旦通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)完成業(yè)務，則整個業(yè)務運行的實現(xiàn)過程必然需要行政權(quán)力作為保障，而一旦如此，則必然導致設計院在組織模式上出現(xiàn)困境：采用綜合模式時，各個二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的生產(chǎn)資源(專業(yè)設計生產(chǎn)人員)納入其行政指揮系統(tǒng)內(nèi)，即將生產(chǎn)資源分散配置到各個二級綜合分院，于是專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟必然被破壞；若采用專業(yè)模式，生產(chǎn)管理就必然只能由院集中進行，而不可能進行管理分權(quán)化，于是業(yè)務管理能力必然下降。

項目管理的業(yè)務運行方式不需要大量借助常規(guī)組織的行政指揮系統(tǒng)，而是在項目管理制度制約下，通過項目部和內(nèi)部各業(yè)務單位之間的商務關系完成項目生產(chǎn)工作。這樣，就自然避免了“集中計劃管理模式”下設計院組織模式的設計困境。在項目管理基礎上，即使采用專業(yè)模式，也仍然能通過管理的專業(yè)化和分權(quán)化實現(xiàn)綜合模式管理能力高的優(yōu)點。

第三篇：六大問題阻礙設計院產(chǎn)能放大和組織效率提升[復斯管理]

原文發(fā)表于2006年10月26日《中國建筑報》

六大問題阻礙設計院產(chǎn)能放大和組織效率提升

上海復斯管理咨詢公司總經(jīng)理 趙春明

隨著市場能力的逐漸形成，以及國內(nèi)工程建設市場的不斷擴大，很多設計院的經(jīng)營問題得到了較好的解決，然而相對于經(jīng)營可實現(xiàn)的業(yè)務量而言，“生產(chǎn)能力不足”和組織效率不高問題日益凸現(xiàn)。產(chǎn)能放大和效率提升成為現(xiàn)階段制約設計院發(fā)展的突出問題。很多設計院在提升組織效率和放大產(chǎn)能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘測設計一體化推行進展緩慢、嚴格質(zhì)量控制導致更加頻繁的設計變更、專業(yè)所模式還是綜合院模式搖擺不定、試行的“項目部”障礙重重，業(yè)務完成能力提高不大，經(jīng)濟效益改善效果不明顯，甚至有倒退現(xiàn)象，等等。上海復斯管理咨詢公司根據(jù)為設計院提供管理咨詢服務的經(jīng)驗，研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段的設計院，尤其是勘察、設計一體化的大院，阻礙效率提升、產(chǎn)能放大的問題，主要有六個。

問題

一、專業(yè)間的生產(chǎn)協(xié)作缺乏有效的內(nèi)在激勵和外在約束

設計生產(chǎn)活動因?qū)I(yè)分工，而被分解為多專業(yè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)活動和多環(huán)節(jié)間的接口關系。一般的工程設計都具有專業(yè)環(huán)節(jié)多、環(huán)節(jié)間接口多、接口標準化程度低等特點，這使得環(huán)節(jié)間的接口時間在實際生產(chǎn)時間中占有相當大的比例。因此，能否有效縮短專業(yè)間接口占用的時間，是設計院提高生產(chǎn)效率、進而提升生產(chǎn)能力的重要領域。

從管理角度看，降低專業(yè)間接口占用時間可有兩類做法：一類是改進協(xié)作方法，即通過制訂接口間有關技術(shù)與操作的程序、方法、標準等制度和工具來改進接口效率，如制定詳細接口標準、監(jiān)督接口程序準確執(zhí)行；另一類是提高協(xié)作意愿，使得各專業(yè)環(huán)節(jié)主體愿意按照或能夠按照協(xié)作方法的要求去做。然而，目前設計院提高專業(yè)間協(xié)作的努力主要表現(xiàn)在第一類做法上，如重視生產(chǎn)調(diào)度會的及時協(xié)調(diào)、建立公共數(shù)據(jù)庫、提倡專業(yè)間互提資料、推動勘測設計一體化等有關技術(shù)與操作方面的規(guī)定，而對于提高協(xié)作意愿方面，有效的做法甚少，主要表現(xiàn)在兩個方面：

1、對專業(yè)間的協(xié)作缺乏內(nèi)在激勵

要想各專業(yè)之間產(chǎn)生協(xié)作的動力，需要建立協(xié)作的激勵機制，使各個專業(yè)主體都能夠共享由專業(yè)協(xié)作產(chǎn)生的效率提升的收益。事實上，很多設計院都沒有做到這一點。減少專業(yè)間接口占用時間，但該時間減少所帶來的收益，要么被院級單獨享有，比如互提資料使整個生產(chǎn)進度提前；要么被后序?qū)I(yè)獲得，比如公路設計中，地質(zhì)專業(yè)提供滿足橋梁專業(yè)需要的電子資料，減少的是橋梁專業(yè)的再次輸入工作。而對執(zhí)行這些規(guī)定和采用這些方法的大多數(shù)專業(yè)而言，其行為本身并不能給自身帶來直接的收益，多數(shù)專業(yè)主體自然根本不會產(chǎn)生生產(chǎn)協(xié)作的內(nèi)在意愿。

2、專業(yè)間協(xié)作缺乏考評的必要約束

上海復斯管理咨詢公司在咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多設計院為強調(diào)專業(yè)接口，規(guī)定了很多處罰政策，減發(fā)責任單位效益掛鉤的部分。但是，從這些規(guī)定和政策的實踐結(jié)果來看，專業(yè)間很多簡單協(xié)調(diào)仍嚴重依賴于計劃管理部門、甚至是高層領導，互提資料實現(xiàn)的不多、勘測設計一體化推進遲緩、進度延誤后處罰責任主體難以界定等問題依然存在，專業(yè)環(huán)節(jié)間的效率并沒有得到明顯改善。之所以這些約束性政策沒有發(fā)揮效用，除了其本身制訂可能存在缺陷以外，更重要的是，這類“外約束”性質(zhì)的政策只有在這樣的基礎環(huán)境下才有執(zhí)行的可能：（1）各專業(yè)環(huán)節(jié)工作的完成時間事先能準確確定，以使考核有客觀依據(jù)；（2）專業(yè)接口工作的標準化程度比較高，可使責任易于界定；（3）專業(yè)接口不多，且生產(chǎn)過程中對設計生產(chǎn)作業(yè)計劃很少需要調(diào)整，以保證外在約束的主體，如計劃管理部門有足夠精力進行監(jiān)督且成本不高。事實上，很多設計院根本不具備上述外約束政策有效執(zhí)行的條件。在這種情況下，僅靠計劃部門以集中監(jiān)督的方式去考核、監(jiān)督執(zhí)行過程，根本無法及時發(fā)現(xiàn)和處理這么多專業(yè)在協(xié)調(diào)中出現(xiàn)的問題，最多只能等問題出現(xiàn)以后再去追查責任——而每每此時，已有相當?shù)臅r滯，影響已經(jīng)擴散，各專業(yè)主體的責任問題糾纏在一起，再難作出清晰的責任界定，結(jié)果只能是不了了之。

因此，在缺乏有效內(nèi)在激勵和外在約束情況下，專業(yè)協(xié)作必然缺乏強烈的愿望，自然會出現(xiàn)類似“一些專業(yè)對勘測設計一體化反應冷漠”、“前序?qū)I(yè)的設計已經(jīng)發(fā)生變化，后序?qū)I(yè)還不知道，仍在原來的圖紙上進行設計”等一系列不愿看到的典型現(xiàn)象。無論是從內(nèi)在激勵上去解決也好，還是從外在約束上去解決也好，總之協(xié)作意愿問題不解決，所有從協(xié)作方法上開展的“技術(shù)流派”，都均難有好的效果，這就是管理。

問題

二、設計生產(chǎn)資源使用過于分散，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟損喪嚴重

同類生產(chǎn)資源集中使用，有利于實現(xiàn)專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，從而可以提高生產(chǎn)能力，因此它也是實踐中提升企業(yè)生產(chǎn)能力的常用方法。設計院核心性生產(chǎn)資源是各類專業(yè)設計生產(chǎn)資源，從目前設計院對各類專業(yè)設計生產(chǎn)人員的配置和使用情況看，分散現(xiàn)象比較突出，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟損喪嚴重，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

1、多元業(yè)務小綜合發(fā)展使設計資源配置分散

很多設計院都進行了多元化發(fā)展，并紛紛成立相應的分院從事該類業(yè)務的經(jīng)營和生產(chǎn)。比如從事鐵路設計的設計院，開始進入城市軌道交通設計和公路設計領域，成立了軌道分院和公路分院。由于多元業(yè)務之間，對設計人員的要求相似，設計人員則被分別綜合配置到各個業(yè)務分院，各專業(yè)設計力量事實上被分散配置在多類業(yè)務中，導致同類生產(chǎn)資源的分散使用。

由此產(chǎn)生的問題非常明顯，如院內(nèi)同一專業(yè)人員忙閑不均，設計生產(chǎn)資源不能有效利用；并且，分散在各個分院的專業(yè)設計人員，由于每個專業(yè)人員數(shù)量少，專業(yè)建設和技術(shù)提升受到很大制約，長久下去，這些分院專業(yè)技術(shù)水平下降程度將越來越嚴重，這會在一定程度上縮減專業(yè)設計生產(chǎn)能力。多元業(yè)務小綜合發(fā)展打散了專業(yè)設計資源，使專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟遭到損害。

2、勘察及項目現(xiàn)場占用大量設計人員，導致設計資源分散使用

工程設計需要設計人員進行現(xiàn)場勘察，獲取設計所需的相關數(shù)據(jù)和資料。很多設計院在進行勘察組織時，往往要求各個專業(yè)按照規(guī)定的配備要求，派遣設計人員跟隨勘測大隊一起分別參與開展各自的勘察工作。這種生產(chǎn)組織方式，實際上使專業(yè)設計人員在勘察階段被分散在各自的勘察現(xiàn)場，結(jié)果導致設計人員表面上是被集中配置在各專業(yè)處室，在使用過程中卻實際上被嚴重分散，同樣破壞了專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性。以鐵路設計中的橋梁專業(yè)為例，外業(yè)勘察工作中一般要安排5～6個專業(yè)設計人員，如果勘測任務繁忙，同時有多個項目，那么，就會有大量的設計人員在參加外業(yè)勘察。這一方面直接減少了專業(yè)設計生產(chǎn)的規(guī)模效益，專業(yè)領導苦于“家里沒人”；另一方面，由于是跟隨勘測大隊進行外業(yè)勘察，雖然各專業(yè)勘察工作存在明顯的階段性忙閑不均，而外業(yè)勘察人員卻不再可能利用空閑時間參與其它項目的生產(chǎn)。這些都導致專業(yè)設計生產(chǎn)能力的發(fā)揮受到嚴重限制。

另外，很多設計院為了迎合客戶的要求或者其它原因，在項目生產(chǎn)組織過程中，在現(xiàn)場配備了大量的設計人員。由于工程設計一般歷時較長，并且，不同專業(yè)的勞動量有很大差異，這就導致現(xiàn)場專業(yè)設計人員經(jīng)常面臨階段性的忙閑不均。很多設計院都存在“外閑內(nèi)忙”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)場工作方式，導致設計生產(chǎn)資源被分散在各地使用，不僅不能發(fā)揮專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，而且還會嚴重影響到設計人員技術(shù)水平的有效進步。

因此，設計人員一方面被分散配置在各個分院，一方面在具體使用過程中，又被分散在不同地方，最終導致專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟不存在，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，生產(chǎn)效率自然難以提高，實際產(chǎn)能當然也嚴重受限。

問題

三、缺乏充分的管理分工，管理的分權(quán)化與專業(yè)化程度較低

管理分工同生產(chǎn)性勞動分工一樣，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表現(xiàn)在兩個方面：管理的分權(quán)化和管理的專業(yè)化。管理分權(quán)化，是指管理權(quán)限及管理活動在組織各層級上的分配，比如成立分院，將該類業(yè)務的生產(chǎn)管理活動和相應權(quán)力配置給分院的領導或?qū)Ｂ毠芾聿块T；管理的專業(yè)化，是指管理活動的專業(yè)分工程度，表現(xiàn)為業(yè)務職能管理部門設置的精度。目前，設計院一般生產(chǎn)勞動分工相當精細，但管理的分工程度卻相對較低，主要表現(xiàn)在兩個方面：

1、采用集中計劃、集中監(jiān)督的管理模式，管理分權(quán)化程度較低

這主要是一些多專業(yè)、大型設計院普遍存在的問題（一些較小的設計院恰恰相反，往往存在過度分權(quán)的問題），該類設計院在生產(chǎn)管理上，是集中計劃、集中監(jiān)督的模式。計劃部門根據(jù)項目完成所需要的專業(yè)進行計劃分解，下達指令，并由自己集中進行監(jiān)督和控制，直至整個項目的生產(chǎn)完成；同時擁有生產(chǎn)組織管理需要的財權(quán)、人事調(diào)配權(quán)、分配、考核權(quán)等。這種生產(chǎn)組織管理模式有效的一個必備前提條件是，信息的充分性。即計劃者必須有充分信息知道該項目可以由哪些專業(yè)人員完成、可完成到什么程度、需要多少時間、各專業(yè)處室生產(chǎn)能力剩余還有多大等，只有掌握了這些信息，才有可能做到計劃的科學、合理。正因為如此，這種生產(chǎn)組織管理模式比較適應于業(yè)務單

一、生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)。而對于多類型業(yè)務、每類業(yè)務數(shù)量和規(guī)模都很大的設計院而言，使用這種組織管理模式存在很大的困難。計劃部門制訂計劃所需要的信息越來越復雜，計劃制訂本來就難以做到科學、合理和有效；而且，項目方案多變，所需的作業(yè)計劃必須進行不斷調(diào)整，因此，計劃更是不可能做到周詳、及時。結(jié)果導致生產(chǎn)資源的系統(tǒng)性浪費現(xiàn)象非常嚴重、專業(yè)生產(chǎn)處室的抱怨越來越多、計劃部門與專業(yè)生產(chǎn)處室之間的矛盾日益突出。

2、管理的專業(yè)化分工程度較低，尤其表現(xiàn)在項目管理上，專業(yè)化分工尚未形成，不利于設計項目（包括工程總承包項目）管理的質(zhì)量提高和能力培育

設計院的業(yè)務一般都是項目式的，但很多設計院目前為止還沒有形成真正專職的項目經(jīng)理，更沒有形成真正的專業(yè)項目管理人員，包括進度控制人員、費用控制人員、合同管理人員、采購或分包管理人員等。往往由計劃部門實際負責合同管理、進度控制、費用控制、分包等專業(yè)性很強的職能管理工作。這種做法，一方面，無法提高對項目的專業(yè)職能管理水平。參與項目專業(yè)管理的人員因不是專業(yè)從事該項職能管理工作的人員，缺乏必要的專業(yè)知識準備或豐富的項目管理經(jīng)驗；另一方面，不利于項目專業(yè)管理知識的積累。在這種方式下，參與項目專業(yè)職能管理人員所積累的知識，都內(nèi)化在個人身上，無法通過一種工作過程中的組織化的方式，形成組織的知識。這樣，要么個人的知識用不到新項目上，要么一旦這個人離開，內(nèi)化在這個人身上的項目管理經(jīng)驗和知識也就隨之被帶走。

管理的分權(quán)化、專業(yè)化程度較低，造成管理資源無論質(zhì)上還是量上，都無法滿足業(yè)務生產(chǎn)管理的需要。而生產(chǎn)資源應有產(chǎn)能的釋放，又需要相應管理資源的匹配，如果沒有培育和積累一定質(zhì)和量的管理資源，或者對已有管理資源沒有恰當?shù)呐渲茫紝乐刈璧K現(xiàn)有生產(chǎn)資源應有產(chǎn)能的充分釋放。

問題

四、適應于項目生產(chǎn)的業(yè)務運行方式?jīng)]有全面建立和有效完善

設計院的各類業(yè)務，從業(yè)務生產(chǎn)特點看，是典型的“項目式”業(yè)務，類似于制造業(yè)的“單件、單批”。因此，在業(yè)務生產(chǎn)組織與管理方式（這里統(tǒng)稱業(yè)務運行方式）安排上，應適合這種“項目式”業(yè)務生產(chǎn)的客觀需要，宜采用 “項目管理”的業(yè)務運行方式。而現(xiàn)在的設計院，包括分院內(nèi)部，依然采用傳統(tǒng)的“以項目為對象的集中計劃管理”的生產(chǎn)組織方式，由計劃部門按照項目編制專業(yè)生產(chǎn)計劃，并下達到具體的專業(yè)設計部門（崗位），由計劃部門統(tǒng)一進行監(jiān)督、考核。這種模式在較少的項目數(shù)量上還可以勝用，一旦項目較多，管理能力不足問題就會突出的暴露出來，并嚴重制約效率和產(chǎn)能的進一步提高。

有很多設計院已經(jīng)認識到了這一點，紛紛設立了項目部，但都只是對“以項目為對象的集中計劃管理”方式在形式上的改進嘗試，在形式上和管理上都不完善。一般來講，一個成熟的項目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：

第一，現(xiàn)場和后臺有明確的界限?，F(xiàn)場人員主要負責現(xiàn)場落實、現(xiàn)場指導、與業(yè)主及其它有關主體的溝通等工作，后臺人員負責具體的生產(chǎn)工作和管理工作。這樣，后臺人員遠大于現(xiàn)場人員，多項目的生產(chǎn)和管理成為可能；

第二，兩大資源專業(yè)化。管理資源和生產(chǎn)資源是項目生產(chǎn)中的兩大資源。在成熟的按項目部模式運行的組織中，不僅設計生產(chǎn)專業(yè)化，而且管理資源也專業(yè)化，即有專業(yè)的業(yè)務職能管理部門負責專門化的管理，如進度控制、風險控制與合同管理、采購或外協(xié)管理、質(zhì)量控制、費用控制、施工管理等——這樣，不僅能使后臺對現(xiàn)場管理人員形成有效支撐，也是用以保證整個項目的管理過程置于企業(yè)嚴密的管理程序之中，避免搞項目部，搞出一大堆小老板的現(xiàn)象發(fā)生；

第三，嚴格的項目核算和基于項目的收入分配。嚴格項目過程管理，過程中的考核決定各設計生產(chǎn)人員的實際產(chǎn)值和基本收入；嚴格項目核算管理，項目經(jīng)理等主要人員的收入和項目收益高度相關。總之，一定要把項目部中各有關主體的利益捆綁在一起，并賦予項目經(jīng)理考核和獎懲權(quán)（當然要按照項目經(jīng)理部的規(guī)定，同時，各種考核要依托于專業(yè)職能管理人員，不是一個人說了算，更不是拍腦袋）。

實際上很多設計院的項目部，在根本上可以說它是“以項目為對象的集中計劃管理”方式的現(xiàn)場化——參與項目生產(chǎn)的人員現(xiàn)場化，參與項目管理的人員現(xiàn)場化。并不具備“項目管理”的實質(zhì)內(nèi)涵，只是徒有其表，依然不能適應設計院“項目式”業(yè)務的特點需要，生產(chǎn)效率自然難以得到實質(zhì)性的改善。

問題

五、適合較大業(yè)務量的、多元業(yè)務項目生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)沒有形成

對于一個具有多元業(yè)務的企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)本身對生產(chǎn)實現(xiàn)能力影響很大。而現(xiàn)在的設計院，從組織結(jié)構(gòu)上看，主要有兩種模式：專業(yè)所模式和綜合院模式。專業(yè)所模式一般都按“集中計劃、集中監(jiān)督”原則設置生產(chǎn)管理部門，包括計劃處、技術(shù)處等，按“專業(yè)生產(chǎn)分工”原則設置業(yè)務生產(chǎn)部門，包括各個專業(yè)處、或?qū)I(yè)所。生產(chǎn)組織過程主要由計劃部門負責，統(tǒng)一制訂設計項目的生產(chǎn)計劃，然后將生產(chǎn)任務下達到各專業(yè)設計處（所），并負責生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作，最后專業(yè)設計生產(chǎn)工作由各專業(yè)設計處（所）實際完成。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關部門的職能定位，就是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)和管理模式；綜合院模式則主要是在多元業(yè)務發(fā)展狀態(tài)下，按照業(yè)務成立一個個分院，院將相應的權(quán)力下放給各個綜合院，由各分院分別獨立從事相應業(yè)務的經(jīng)營和生產(chǎn)組織。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關部門的職能定位，就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

很多設計院在考慮組織結(jié)構(gòu)時，往往在專業(yè)所模式和綜合院模式之間搖擺不定。在國內(nèi)同一行業(yè)的設計院，兩種結(jié)構(gòu)模式并存現(xiàn)象非常普遍。其實，無論是采用綜合院模式，還是專業(yè)所模式，對于設計院生產(chǎn)能力放大、組織效率提升而言，都不能徹底解決問題。設計院若采用綜合院模式，雖然因管理分權(quán)提高了設計院的生產(chǎn)管理能力，但由于專業(yè)設計人員被分散配置在各個分院，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模被破壞，實際的產(chǎn)能上限下降了；如果采用專業(yè)所模式，雖然各專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟得到了保證，但由于生產(chǎn)管理集中在院計劃部門，管理能力又成為制約產(chǎn)能放大的瓶頸。因此，無論是綜合院模式、還是專業(yè)所模式，都不能同時既提升企業(yè)的生產(chǎn)能力（產(chǎn)能），又提升企業(yè)的管理能力（管能）。最終表現(xiàn)出來的實際產(chǎn)能總是受到“管能”上限和“產(chǎn)能”上限兩者之中某一“短板”制約。目前，設計院普遍沒能很好解決專業(yè)所和綜合院的矛盾，一直沒能建立起適合于較大業(yè)務量的、多元業(yè)務項目生產(chǎn)需要的組織結(jié)構(gòu)和相應管理模式。

問題六：以項目為基礎的經(jīng)濟核算和收入分配機制沒有建立

設計院的資源主要是人力資源，設計人員的積極性對產(chǎn)能放大和組織效率提升影響重大。目前設計院采用的收入分配方式主要是“崗位績效工資”，院通常以專業(yè)處室或者分院作為收入分配的核算對象，將分配額核算到各個部門，由各個部門進行二次考核發(fā)放。這種收入分配與考核，存在諸多缺陷。

首先，對設計人員的激勵較弱。各個項目的設計人員在項目經(jīng)理（負責人）領導下開展工作。但是設計人員的收入分配和考核與項目經(jīng)理關系較小，其績效考核與工資、獎金的發(fā)放主要由其派出的處室負責。一方面，設計人員遠在現(xiàn)場，專業(yè)處室領導很難隨時掌握設計人員的工作狀況，績效考核難以實現(xiàn)；另一方面，專業(yè)處室缺少績效依據(jù)，只能根據(jù)室平均水平發(fā)放獎金。這樣，實際參與設計的人員既缺少考核約束，又缺少分配激勵，故而難有積極性，最后，也只能依賴設計人員本身的思想覺悟和責任意識了。

其次，缺乏關聯(lián)成本約束，導致無效勞動。按照專業(yè)處室進行分配，使各專業(yè)人員只關注本專業(yè)利益。各個生產(chǎn)作業(yè)流程環(huán)節(jié)關系緊密，任何一個專業(yè)單位提出的資料出現(xiàn)差、錯、漏、碰等問題，都會殃及相關生產(chǎn)單位，使相關生產(chǎn)單位在其原來提供的資料基礎上所做的設計部分無效，甚至必須重新做，這種因某專業(yè)原因而導致其它專業(yè)增加的成本，是關聯(lián)成本。目前的設計院在分配中普遍缺乏關聯(lián)成本約束，結(jié)果導致大量無效勞動的出現(xiàn)，既影響了產(chǎn)能放大，也影響了經(jīng)濟效益。

第三，按照專業(yè)部門進行分配，有激勵增加成本的傾向，導致存在不經(jīng)濟的勞動。以勘測、設計為例，勘測根據(jù)完成的任務量取費，完成的勘測量越多，收入也就越多，這樣做有利于激勵勘測人員盡可能的多承擔勘測任務；而勘測任務量的多少，由設計人員確定，設計人員根據(jù)需要提出勘測要求。對于設計人員而言，勘測的越仔細，掌握的資料越多，承擔的風險就越小，而在收入分配上，勘測成本的大小與其所在專業(yè)處室的收入沒有關系，主要由院承擔。因此，作為設計人員而言，則盡可能的按照最高的標準提出勘測要求，作為勘測人員而言，激勵上也樂意多承擔勘測工作量，這樣做的結(jié)果，院的成本就大大增加了。這可能導致不經(jīng)濟的勞動產(chǎn)生，本可以不需要勘測的勘測了，或者在標準范圍內(nèi)，可采用較少的勘測，卻可能按照最高標準勘測。這種激勵導向，不僅使院增加了成本，而且增大勘測的工作量，勘測工期難以縮短，進而影響到后序的相關設計。

上海復斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，之所以存在上述問題，關鍵在于設計院沒有建立一套科學的以項目為基礎的核算和收入分配機制。這當然主要與目前設計院沒有引入或者沒有完善項目管理的業(yè)務運行模式有關。如果以項目為對象，將項目生產(chǎn)過程作為核算主線，在項目核算過程中考察每個單位、個人參與項目生產(chǎn)的貢獻，并以此作為部門、員工收入分配的基礎，則可以有效理順各個專業(yè)、分院、項目組、設計人員之間的關系，保證整個收入分配的公平、合理。相反，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的基于部門的財務核算和收入分配機制，則難以衡量各個主體在項目實際生產(chǎn)過程中的貢獻，也就無法做到每個人的勞動付出、創(chuàng)造的價值與其收入對等掛鉤，更難以做到讓每個設計人員都能夠從項目本身的經(jīng)濟性、進度、質(zhì)量上去考慮問題，結(jié)果，項目設計人員積極性難以提高，組織效率和生產(chǎn)能力進一步難以提升。

第四篇：專業(yè)所,還是綜合院——設計院如何走出組織模式困惑[復斯管理]

原文發(fā)表于2009年6月22日《建筑時報》

專業(yè)所，還是綜合院 ——走出設計院組織模式困境

趙春明，管理學博士，上海復斯管理咨詢公司CEO。E-mail：futh@futh.com.cn

一、專業(yè)所模式和綜合院模式

在長期、大量的咨詢實踐過程中，上海復斯管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，專業(yè)所模式和綜合院模式是設計院現(xiàn)行的兩種基本組織模式。本質(zhì)上，專業(yè)所模式是直線職能制組織結(jié)構(gòu)在設計院的具體表現(xiàn)，綜合院模式是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在設計院的具體表現(xiàn)。

從資源的配置方式角度說明兩種組織模式的差異，將更有助于對這兩種組織模式的理解。在專業(yè)所模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所（或?qū)I(yè)處），管理資源集中配置在院級職能部門，由院級職能部門完成對所有項目的計劃管理——從編制生產(chǎn)計劃，到組織落實、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查，由各專業(yè)所（或?qū)I(yè)處）按院生產(chǎn)作業(yè)計劃要求完成本專業(yè)的設計生產(chǎn)任務；在綜合院模式下，各專業(yè)生產(chǎn)資源按各業(yè)務類型的需要，分別分散配置到不同的二級綜合院內(nèi)，管理資源也根據(jù)各業(yè)務類型的需要大量配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內(nèi)所有項目的計劃管理，并由二級綜合院內(nèi)的各專業(yè)生產(chǎn)資源完成項目生產(chǎn)任務。

由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導致這兩種組織模式優(yōu)缺點的差異。生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置，有利于形成各專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，各專業(yè)的生產(chǎn)能力較高；管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說，就是對二級綜合院進行管理分權(quán)和業(yè)務類型管理的專業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動分工”可以提高勞動效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設計院業(yè)務管理能力（包括經(jīng)營能力和生產(chǎn)管理能力）較高。因此，對于一個既定的設計院而言，專業(yè)所組織模式的優(yōu)點在于其較高的專業(yè)生產(chǎn)能力，缺點在于其較低的業(yè)務管理能力；綜合院組織模式的優(yōu)缺點與專業(yè)所組織模式相反：業(yè)務管理能力高而專業(yè)生產(chǎn)能力低。

二、“產(chǎn)能”上限與“管能”上限成反比例變化，是造成現(xiàn)階段設計院組織模式困境的根本原因

對設計院而言，實際生產(chǎn)能力受制于兩個因素：各專業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力（下面分別簡稱“產(chǎn)能”和“管能”）。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設計院的實際生產(chǎn)能力取決于“產(chǎn)能”和“管能”中某個“短板”的水平。在專業(yè)所模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所，易于發(fā)揮專業(yè)生產(chǎn)資源的規(guī)模經(jīng)濟，各專業(yè)的生產(chǎn)能力達到最大化；但采用專業(yè)所模式，生產(chǎn)管理權(quán)力主要集中在院級職能部門，由院級職能部門統(tǒng)一負責對所有項目進行生產(chǎn)計劃、組織落實、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查。這種管理方式所蘊涵的生產(chǎn)管理能力在業(yè)務單

一、規(guī)模較小的情況下是能夠滿足業(yè)務發(fā)展要求的，但隨著業(yè)務的多元化以及生產(chǎn)規(guī)模的擴張，這種生產(chǎn)管理能力“較低的上限”就顯露無遺，即使專業(yè)生產(chǎn)能力再高，但實際能夠完成的生產(chǎn)量卻受到“管能”這塊“短板”的制約。

在綜合院模式下，院級管理權(quán)力部分下放給各個二級綜合分院，由分院負責某類業(yè)務的生產(chǎn)計劃與監(jiān)督管理。這種縱向的管理分權(quán)提高了整個院的生產(chǎn)管理能力，“管能”上限得到了提升。但是，采用綜合院模式，生產(chǎn)資源按照業(yè)務類型配置到各個二級綜合院，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模被破壞，相比專業(yè)所模式專業(yè)生產(chǎn)能力下降了。此時，“產(chǎn)能”卻成了限制實際生產(chǎn)完成量的“短板”。這兩種模式中，“管能上限”和“產(chǎn)能上限”好似“蹺蹺板”，兩者呈現(xiàn)相互矛盾的反比例變化。

正是這種“產(chǎn)能上限”和“管能上限”相互矛盾的變化，導致無論是采用專業(yè)所模式還是采用綜合院模式，始終都存在制約實際生產(chǎn)完成能力的“短板”。如果企業(yè)經(jīng)營獲得的業(yè)務量小于某塊短板所決定的生產(chǎn)能力上限，這種矛盾不會演變成為問題；但是，如果企業(yè)可獲得的業(yè)務量高于該組織模式可能完成的最大業(yè)務量，則生產(chǎn)能力不足將會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。發(fā)展較好的設計院要解決產(chǎn)能不足問題，必須打破該矛盾，才能走出組織模式設計的困境。

三、“集中計劃管理的業(yè)務運行方式”是“矛盾”存在的基礎

上海復斯管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，在設計院原有的管理模式下，該矛盾不可能得到有效和根本解決。要解決矛盾，必須認識矛盾存在的時空范圍和基礎條件。專業(yè)所和綜合院兩種組織模式的矛盾有其內(nèi)在規(guī)律，如果不了解該規(guī)律，以及該規(guī)律存在的基礎，就永遠走不出矛盾的死循環(huán)。

設計院這兩種組織模式內(nèi)在矛盾存在的基礎在于，設計院傳統(tǒng)采用的“集中計劃管理的業(yè)務運行方式”。集中計劃管理的業(yè)務運行方式是當前許多設計院普遍采用的業(yè)務運行方

式，這是轉(zhuǎn)制前設計院采用的管理模式的自然延伸。該管理模式主要是通過行政指揮系統(tǒng)實現(xiàn)的，通過行政權(quán)力進行指揮、協(xié)調(diào)和控制，整個業(yè)務運行的實現(xiàn)過程需要行政權(quán)力作為保障。采用綜合院模式，院將部分的管理活動和管理權(quán)力分配給各個二級綜合分院，提高了院整體管理能力，但各個二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的資源（專業(yè)設計生產(chǎn)人員）納入其行政指揮系統(tǒng)內(nèi)，即將生產(chǎn)資源配置到各個二級綜合分院，這樣做的結(jié)果是專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟被破壞，院的整體生產(chǎn)能力上限下降了；若采用專業(yè)所模式，生產(chǎn)管理需要由院集中統(tǒng)一管理，由院進行專業(yè)之間的協(xié)調(diào)、溝通，這樣做，結(jié)果是無法進行管理分工，導致院的整體管理能力上限較低。因此，采用綜合院模式，相比專業(yè)所模式而言，雖然管理能力上限提升了，但由于需要分散配置生產(chǎn)資源，專業(yè)設計生產(chǎn)的產(chǎn)能上限下降了；采用專業(yè)所模式，相比綜合院模式而言，雖然專業(yè)生產(chǎn)能力上限提升了，但生產(chǎn)管理能力上限下降了。這就導致了“產(chǎn)能上限”和“管能上限”這對矛盾的產(chǎn)生。

四、建立超矩陣組織結(jié)構(gòu)，解決設計院的產(chǎn)能問題

面對這種困境，一些設計院也作過其它嘗試，但收效甚微。如實踐中有些設計院將專業(yè)所模式與綜合院模式相結(jié)合，構(gòu)造出混合模式——即有些業(yè)務類型按專業(yè)所模式運行，有些業(yè)務類型按綜合院模式運行。該模式對那些業(yè)務發(fā)展明顯不均衡、有好有壞的設計院還有一定改進作用，但對于業(yè)務普遍發(fā)展較好的設計院來說，該模式不僅沒能很好的解決問題，反而增加了院級生產(chǎn)管理的復雜性。

對此，上海復斯管理咨詢公司根據(jù)對該問題的理論研究和咨詢經(jīng)驗認為，必須跳出傳統(tǒng)組織模式選擇的困境，創(chuàng)新出新的組織模式，使其兼有專業(yè)所和綜合院兩種組織模式的優(yōu)點。首先，要改變傳統(tǒng)的業(yè)務運行方式，以規(guī)范的項目管理業(yè)務運行方式，代替原有的集中計劃管理的業(yè)務運行方式——這是由設計院本身“項目式”業(yè)務特點決定的。需要指出的是，有很多科研院所自認為自己采用的是項目管理業(yè)務運行方式，但實際上，其中的大多數(shù)并非是真正的項目管理業(yè)務運行方式，確切的說，不過是“以項目為對象的集中計劃管理”的業(yè)務運行方式而已——這一點具有很強的蒙蔽性，不加區(qū)別，很容易錯過組織改進的機會；第二，建立超矩陣組織結(jié)構(gòu)。項目管理的業(yè)務運行方式，需要矩陣制組織結(jié)構(gòu)的配合，這是一般性常識，對業(yè)務類型少、規(guī)模不大的小設計院基本適用。而對多業(yè)務類型的大型設計院，矩陣制組織結(jié)構(gòu)是無效的——就像專業(yè)所模式一樣，生產(chǎn)管理能力仍然會遠遠低于各專業(yè)的專業(yè)生產(chǎn)能力，最終還是不能有效提高實際生產(chǎn)能力。因此，對于多業(yè)務類型的大型設計院，必須在矩陣制組織結(jié)構(gòu)基礎上，構(gòu)造出具有生產(chǎn)管理功能和經(jīng)營功能的類業(yè)務管理單元，構(gòu)設

出超矩陣組織結(jié)構(gòu)；第三建立、完善各項項目業(yè)務管理制度、項目的收入分配制度和業(yè)績考評制度，在制度和機制上保證項目管理業(yè)務運行方式在超矩陣組織結(jié)構(gòu)內(nèi)準確運行。

第五篇：基金管理公司組織結(jié)構(gòu)

基金管理公司組織結(jié)構(gòu)

1、專業(yè)委員會

（1）投資決策委員會

投資決策委員會是基金管理公司管理基金投資的最高決策機構(gòu)，是非常設的議事機構(gòu)，在遵守國家有關法律法規(guī)、條例的前提下，擁有對所管理基金的投資事務的最高決策權(quán)。投資決策委員會一般由基金管理公司的總經(jīng)理、研究部經(jīng)理、投資部經(jīng)理及其他相關人員組成，負責決定公司所管理基金的投資計劃、投資策略、投資原則、投資目標、資產(chǎn)分配及投資組合的總體計劃等。具體的投資細節(jié)則由各基金經(jīng)理自行掌握。

（2）風險控制委員會

風險控制委員會也是非常設議事機構(gòu)，一般由副總經(jīng)理、監(jiān)察稽核部經(jīng)理及其他相關人員組成。其主要工作是制定和監(jiān)督執(zhí)行風險控制政策，根據(jù)市場變化對基金的投資組合進行風險評估，并提出風險控制建議。風險控制委員會的工作對于基金財產(chǎn)的安全提供了較好的保障。

2、投資管理部門

（1）投資部

投資部負責根據(jù)投資決策委員會制定的投資原則和計劃進行股票選擇和組合管理，向交易部下達投資指令。同時，投資部還擔負投資計劃反饋的職能，及時向投資決策委員會提供市場動態(tài)信息。

（2）研究部

研究部是基金投資運作的支撐部門，主要從事宏觀經(jīng)濟分析、行業(yè)發(fā)展狀況分析和上市公司投資價值分析。研究部的主要職責是通過對宏觀經(jīng)濟、行業(yè)狀況、市場行情和上市公司價值變化的詳細分析和研究，向基金投資決策部門提供研究報告及投資計劃建議，為投資提供決策依據(jù)。

（3）交易部

交易部是基金投資運作的具體執(zhí)行部門，負責組織、制定和執(zhí)行交易計劃。交易部的主要職能有：執(zhí)行投資部的交易指令，記錄并保存每日投資交易情況；保持與各證券交易商的聯(lián)系并控制相應的交易額度；負責基金交易席位的安排、交易量管理等。

3、風險管理部門

（1）監(jiān)察稽核部

監(jiān)察稽核部負責監(jiān)督檢查基金和公司運作的合法、合規(guī)情況及公司內(nèi)部風險控制情況，定期向董事會提交分析報告，直接對總經(jīng)理負責。監(jiān)察稽核部主要工作包括：基金管理稽核，財務管理稽核，業(yè)務稽核（包括研究、資產(chǎn)管理、綜合業(yè)務等），定期或不定期執(zhí)行、協(xié)調(diào)公司對外信息披露等工作。監(jiān)察稽核部在規(guī)范公司運作、保護基金持有人合法權(quán)益、完善公司內(nèi)部控制制度、查錯防弊、堵塞漏洞方面起到了相當重要的作用。

（2）風險管理部

風險管理部負責對公司運營過程中產(chǎn)生的或潛在的風險進行有效管理。該部門的工作主要對公司高級管理層負責，對基金投資、研究、交易、基金業(yè)務管理、基金營銷、基金會計、IT系統(tǒng)、人力資源、財務管理等各業(yè)務部門及運作流程中的各項環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，提供有關風險評估、測算、日常風險點檢查、風險控制措施等方面的報告及針對性的建議。

4、市場營銷部門

（1）市場部

市場部負責基金產(chǎn)品的設計、募集和客戶服務及持續(xù)營銷等工作。市場部的主要職能有：根據(jù)基金市場的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢以及基金公司內(nèi)部狀況設計基金產(chǎn)品，并完成相應的法律文件；負責基金營銷工作，包括策劃、推廣、組織、實施等；對客戶提出的申購、贖回要求提供服務，負責公司的公司形象設計以及公共關系的建立、往來與聯(lián)系等。

（2）機構(gòu)理財部

機構(gòu)理財部是基金管理公司為適應業(yè)務向受托資產(chǎn)管理方向發(fā)展的需要而設立的獨立部門，它專門服務于提供該類型資金的機構(gòu)。之所以單獨設立該部門也是相關法律法規(guī)的要求，即為了更好地處理好共同基金與受托資產(chǎn)管理業(yè)務間的利益沖突問題。兩塊業(yè)務必須在組織上、業(yè)務上進行適當隔離。

5、基金運營部門

基金運營部負責基金的注冊與過戶登記和基金會計與結(jié)算，其工作職責包括基金清算和基金會計兩部分。

基金清算工作包括：開立投資者基金賬戶；確認基金認購、申購、贖回、轉(zhuǎn)換以及非交易過戶等交易類申請，完成基金份額清算；管理基金銷售機構(gòu)的資金交收情況，負責相關賬戶的資金劃轉(zhuǎn)，完成銷售資金清算；設立并管理資金清算相關賬戶，負責賬戶的會計核算工作并保管會計記錄；復核并監(jiān)督基金份額清算與資金清算結(jié)果。

基金會計工作包括：記錄基金資產(chǎn)運作過程，當日完成所發(fā)生基金投資業(yè)務的賬務核算工作；核算當日基金資產(chǎn)凈值；完成與托管銀行的賬務核對，復核基金凈值計算結(jié)果；按日計提基金管理費和托管費；填寫基金資產(chǎn)運作過程中產(chǎn)生的投資交易資金劃轉(zhuǎn)指令，傳送至托管行；根據(jù)基金份額清算結(jié)果，填寫基金贖回資金劃轉(zhuǎn)指令，傳送至托管行；完成資金劃轉(zhuǎn)指令產(chǎn)生的基金資產(chǎn)資金清算憑證與托管行每日資金流量表間的核對；建立基金資產(chǎn)會計檔案，定期裝訂并編號歸檔管理相關憑證賬冊。

6、后臺支持部門

（1）行政管理部

行政管理部是基金公司的后勤部門，為基金公司的日常運作提供文件管理、文字秘書、勞動保障、員工聘用、人力資源培訓等行政事務的后臺支持。

（2）信息技術(shù)部

信息技術(shù)部負責基金公司業(yè)務和管理發(fā)展所需要的電腦軟、硬件的支持，確保各信息技術(shù)系統(tǒng)軟件業(yè)務功能運轉(zhuǎn)正確。

（3）財務部

財務部是負責處理基金公司自身財務事務的部門，包括有關費用支付、管理費收繳、公司員工的薪酬發(fā)放、公司財務預算和決算等。