第一篇：企業(yè)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的兩種主要模式

企業(yè)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的兩種主要模式

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，一個(gè)發(fā)展的企業(yè)，在管理方式上一般都同時(shí)存在兩種管理模式：運(yùn)行管理模式(OPERATION)和項(xiàng)目管理模式(PROJECT)。企業(yè)在運(yùn)行管理的過(guò)程中會(huì)階段性的出現(xiàn)項(xiàng)目管理，可見(jiàn)項(xiàng)目管理本身的管理是在運(yùn)行管理的大環(huán)境下實(shí)施的，其組織管理方式必然要受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響。所以，不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、不同的項(xiàng)目組織方式，在項(xiàng)目管理上都會(huì)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。在項(xiàng)目管理組織架構(gòu)這方面，我們一般認(rèn)為有兩種主要模式：其一是職能型，每一職能部門(mén)對(duì)應(yīng)一種專(zhuān)業(yè)分工，或者對(duì)應(yīng)一條產(chǎn)品線;其二是項(xiàng)目型，每一個(gè)部門(mén)或項(xiàng)目組負(fù)責(zé)一個(gè)或一類(lèi)項(xiàng)目，其責(zé)任隨著項(xiàng)目的開(kāi)始而開(kāi)始，隨著項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束，這種模式在建筑行業(yè)和軟件外包上比較典型。當(dāng)然，我們不能忽略另外還有一種基于職能和項(xiàng)目的特殊型：矩陣型(有強(qiáng)、弱、平衡三種)。

在基于職能的組織模式中，也存在項(xiàng)目管理模式，但往往是局限在職能部門(mén)內(nèi)的，當(dāng)項(xiàng)目跨越職能部門(mén)時(shí)，既達(dá)到職能的臨界點(diǎn)時(shí)，就是矩陣型的情況，完全的項(xiàng)目化管理模式就是項(xiàng)目型的一種情況。

以上所提到的幾種情況的具體分析如下：

1、有一種模式是由各職能部門(mén)派協(xié)調(diào)人員參加項(xiàng)目，參加者向本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門(mén)的協(xié)調(diào)在各部門(mén)派出的協(xié)調(diào)人之間進(jìn)行，沒(méi)有專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理，很顯然，這個(gè)時(shí)候的協(xié)調(diào)員是代表部門(mén)職能經(jīng)理，除了具備一定的聯(lián)絡(luò)員工作外還有一定的職能權(quán)力，他不是簡(jiǎn)單的聯(lián)絡(luò)員。這種組織方式也是基于職能的組織結(jié)構(gòu)中很常見(jiàn)的項(xiàng)目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒(méi)有人對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組織效果很有限。但畢竟有了通過(guò)非部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結(jié)構(gòu)稱(chēng)為弱距陣結(jié)構(gòu)。

2、職能型一般比較適合小型項(xiàng)目，而且權(quán)力上相對(duì)是比較集中。職能部門(mén)派人參加項(xiàng)目，參加者向本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門(mén)的協(xié)調(diào)由各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)完成，沒(méi)有專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結(jié)構(gòu)中最常見(jiàn)的項(xiàng)目組織方式。當(dāng)項(xiàng)目比較大的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)跨部門(mén)溝通問(wèn)題，這樣給項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)帶來(lái)一定的影響。所以一般我們都習(xí)慣于在比較小或單一化的項(xiàng)目中實(shí)施職能式管理。

3、平衡矩陣是較弱矩陣又進(jìn)了一步，指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項(xiàng)目經(jīng)理，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理一般由各部門(mén)統(tǒng)一協(xié)商確定或由上級(jí)總經(jīng)理指定，來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，其他各部門(mén)委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門(mén)報(bào)告，在項(xiàng)目過(guò)程中還要向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理有一定的實(shí)權(quán)。由于項(xiàng)目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項(xiàng)目管理得到了一定程度上的保證，有專(zhuān)門(mén)的人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施，會(huì)大大提高項(xiàng)目的工作效率。

4、與平衡矩陣相比，強(qiáng)矩陣增加了與各職能部門(mén)平行的專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理辦公室(PMO)，PMO的出現(xiàn)也印證了一個(gè)事實(shí)，即多項(xiàng)目和復(fù)雜項(xiàng)目的管理。PMO負(fù)責(zé)企業(yè)整個(gè)的項(xiàng)目管理，專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理都?xì)wPMO，作為PMO的一個(gè)實(shí)權(quán)代表管理一個(gè)項(xiàng)目。由于有了專(zhuān)門(mén)的組織負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項(xiàng)任務(wù)長(zhǎng)期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展。項(xiàng)目經(jīng)理也不是根據(jù)項(xiàng)目臨時(shí)任命，而是成為常設(shè)崗位，這樣從組織上、人員上都使項(xiàng)目管理得到

了保障(PMO負(fù)責(zé)的每一個(gè)項(xiàng)目都是臨時(shí)的，PMO所指定的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)負(fù)責(zé)一些連續(xù)的相關(guān)項(xiàng)目，所以從外面看，項(xiàng)目經(jīng)理在PMO中就是長(zhǎng)期負(fù)責(zé)項(xiàng)目的常設(shè)職位)。

5、最后一種就是我們所說(shuō)的項(xiàng)目型，項(xiàng)目型更多的是有一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目管理人來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理可以由高層經(jīng)理指派，也可以由項(xiàng)目管理辦公室來(lái)指派。其實(shí)不難看出，從職能到項(xiàng)目型，其管理的流程和復(fù)雜度一般都是增加的，伴隨著結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，項(xiàng)目型的特點(diǎn)也逐漸體現(xiàn)出來(lái)。這種項(xiàng)目型的管理模式相對(duì)于職能型來(lái)說(shuō)更加適合大型和復(fù)雜的項(xiàng)目。

項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)更多的說(shuō)明了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的職權(quán)劃分問(wèn)題，基于項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)是最適應(yīng)項(xiàng)目管理需要的。由于項(xiàng)目管理的方法被越來(lái)越多的企業(yè)做采納，故而一種新的管理方式也隨即誕生，即項(xiàng)目化管理方式。甚至有的企業(yè)也采用項(xiàng)目管理的方法來(lái)管理企業(yè)的運(yùn)行，特別是在強(qiáng)調(diào)成本管理的企業(yè)中，工作任務(wù)、崗位職責(zé)、資源配置、績(jī)效考核等非常具體明確等問(wèn)題時(shí)，項(xiàng)目化的管理方式就顯得尤為可貴。

從項(xiàng)目管理的角度看，其組織結(jié)構(gòu)因項(xiàng)目的需要而定，所以一般是確定了項(xiàng)目后在確定用什么組織結(jié)構(gòu)。除項(xiàng)目型外，前四種項(xiàng)目管理的組織方式都可能會(huì)出現(xiàn)在基于職能式的組織結(jié)構(gòu)中，它們對(duì)項(xiàng)目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結(jié)構(gòu)，因其存在兩種互溶的管理形式，跨越部門(mén)的項(xiàng)目組織與職能部門(mén)之間往往會(huì)存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)期望和人員配備等方面。例如在人員安排上，職能部門(mén)內(nèi)被委派參加項(xiàng)目的人，往往需要同時(shí)兼顧原部門(mén)和項(xiàng)目?jī)煞矫娴娜蝿?wù)，很有可能被過(guò)渡使用，時(shí)間得不到保證。在項(xiàng)目目標(biāo)上，各職能部門(mén)總是希望更多地實(shí)現(xiàn)自己所期望的目標(biāo)，這勢(shì)必會(huì)對(duì)整體項(xiàng)目的運(yùn)作產(chǎn)生影響，而從整個(gè)項(xiàng)目的角度來(lái)說(shuō)，可能更關(guān)注整體最優(yōu)而犧牲部分職能部門(mén)的局部利益。在我們的工作實(shí)踐中經(jīng)常遇到的這類(lèi)矛盾，從根本上說(shuō)，應(yīng)該從項(xiàng)目管理的組織方式上考慮解決辦法，組織方式的得當(dāng)是提高項(xiàng)目管理的一個(gè)高效途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成適應(yīng)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)真考慮和解決的問(wèn)題，對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，能否很好的實(shí)施也是一個(gè)很大挑戰(zhàn)。

從一般的職能式組織結(jié)構(gòu)，到弱距陣、平衡距陣和強(qiáng)距陣，再到基于項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理從無(wú)到有，跨部門(mén)協(xié)調(diào)效率從低到高，項(xiàng)目管理力度由小到大。因此當(dāng)項(xiàng)目涉及部門(mén)越多，涉及內(nèi)容越新，涉及各職能部門(mén)利益越深，所需協(xié)調(diào)能力越強(qiáng)，那么就越需要采用更能有效支持項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)，所以項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的選擇也暗示了項(xiàng)目本身的一個(gè)特點(diǎn)。

組織結(jié)構(gòu)本身所具備的特點(diǎn)不止于此，項(xiàng)目管理能夠發(fā)展到今天也正印證了其潛在的價(jià)值。與傳統(tǒng)的管理相比，項(xiàng)目管理有很多特點(diǎn)，組織架構(gòu)的模式作為其中之一，它體現(xiàn)的是項(xiàng)目管理職能部門(mén)和項(xiàng)目部門(mén)的一種協(xié)調(diào)方式。項(xiàng)目本身的需求是組織結(jié)構(gòu)的前提。企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理和企業(yè)項(xiàng)目管理在管理上可以獨(dú)立，但是本身項(xiàng)目管理在運(yùn)營(yíng)管理中存在。在項(xiàng)目組內(nèi)部，其組織結(jié)構(gòu)一般都盡可能采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，這是項(xiàng)目管理的特點(diǎn)所決定的。企業(yè)的運(yùn)行管理具有穩(wěn)定、重復(fù)的特點(diǎn)，而項(xiàng)目管理則具有臨時(shí)、獨(dú)特、逐步優(yōu)化的特點(diǎn)，因此項(xiàng)目管理過(guò)程也往往具有其獨(dú)特性和未知性。這就更需要面向目標(biāo)的管理，要讓項(xiàng)目的參與者都充分了解項(xiàng)目的目標(biāo)，并為達(dá)到共同的目標(biāo)發(fā)揮各自的作用，項(xiàng)目有關(guān)信息在項(xiàng)目組中需要充分地共享，力爭(zhēng)做到透明化。這與傳統(tǒng)企業(yè)的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)是有很大差異的。這是項(xiàng)目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級(jí)管理的最大差別。

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)的兩種模式

企業(yè)文化建設(shè)的兩種模式

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中形成的使命、愿景、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、宗旨、管理制度以及員工行為準(zhǔn)則等，是員工堅(jiān)信不疑的信念和已經(jīng)形成習(xí)慣的行為方式的總和。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的直接貢獻(xiàn)是有限的，甚至可以說(shuō)是微乎其微的，但由于不同企業(yè)的文化各有千秋，具有不可復(fù)制、不可轉(zhuǎn)移、不可剽竊的特點(diǎn)，就像張維迎老師談到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力“偷不去、買(mǎi)不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走、溜不掉”一樣，企業(yè)文化深深地烙在每個(gè)員工的心里，浸在每個(gè)管理環(huán)節(jié)中，灑滿企業(yè)的每個(gè)角落，并潛移默化中影響著企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展，因此企業(yè)文化理所當(dāng)然成為企業(yè)永葆青春的“獨(dú)門(mén)秘笈”。

面對(duì)這本“獨(dú)門(mén)秘笈”，不同的企業(yè)，“道行”深淺不

一、自身?xiàng)l件不同，其“修煉”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企業(yè)文化建設(shè)都虛實(shí)并舉。友泰咨詢UTC在實(shí)踐中總結(jié)了兩種企業(yè)文化建設(shè)的模式，兩者最大的不同就在于虛實(shí)孰先孰后。

一、先虛后實(shí)型

這種模式下的企業(yè)往往具有十分悠久的歷史、深厚的文化底蘊(yùn)和挖掘的潛力。企業(yè)通過(guò)去其糟粕，取其精華，提煉總結(jié)企業(yè)的文化精髓，做好“虛”的工作，然后再?gòu)钠髽I(yè)的管理制度、操作流程、員工行為等入手逐步實(shí)現(xiàn)文化“實(shí)”的過(guò)程。整個(gè)建設(shè)自上而下，渾然一體，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)”的初衷。

基于豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，友泰咨詢UTC總結(jié)了企業(yè)文化建設(shè)先虛后實(shí)型的“五步走”戰(zhàn)略。

首先，企業(yè)需要提煉文化，其主要途徑有：

1、訪談：通過(guò)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人、基層員工，尤其是老員工的交談，了解企業(yè)的歷史演變過(guò)程、企業(yè)的重大事件、歷任領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格及其與企業(yè)價(jià)值觀理念的關(guān)系、企業(yè)的管理制度、企業(yè)員工的心理契約、行業(yè)背景、地域文化等，從各個(gè)角度解讀企業(yè)文化；

2、文獻(xiàn)查閱：收集閱讀企業(yè)志、內(nèi)部報(bào)刊雜志、書(shū)籍、影像記錄、領(lǐng)導(dǎo)講話稿、內(nèi)部發(fā)文、管理制度匯編等

3、問(wèn)卷調(diào)查：在指定人群范圍內(nèi)，發(fā)放一定量設(shè)計(jì)規(guī)范的問(wèn)卷，內(nèi)含結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題，這種方式往往是在問(wèn)卷設(shè)計(jì)者對(duì)文化已有初步把握并形成文化框架的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；

4、座談：領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人、員工代表進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，集思廣益。

《企業(yè)文化手冊(cè)》是文化提煉的重要成果之一，也是整個(gè)建設(shè)的。

其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理層開(kāi)始布道?？梢酝ㄟ^(guò)召開(kāi)“企業(yè)文化建設(shè)啟動(dòng)大會(huì)”、演講比賽、知識(shí)競(jìng)賽、班組討論學(xué)習(xí)、黨支部組織生活、征文大賽、版報(bào)、標(biāo)語(yǔ)、刊物、內(nèi)部媒體、企業(yè)標(biāo)志設(shè)計(jì)等多種多樣的方式最大范圍地傳播企業(yè)文化，讓員工先從感性上知曉文化、認(rèn)同文化、接受文化。

然后，設(shè)計(jì)企業(yè)文化管理體制，制定企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。這一階段的工作主要包括設(shè)立文化建設(shè)的管理組織并明確其職責(zé)、劃分文化建設(shè)階段并擬定階段目標(biāo)、目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)等。

再次，進(jìn)行企業(yè)制度匹配度審查。這種審查可以從兩條線著手，一種是制度路線，即羅列制度條文，逐條挖掘所反映的文化導(dǎo)向，實(shí)施對(duì)比分析，確定條文和文化的匹配性，提出改進(jìn)建議；另外一種就是文化路線，即羅列文化元素，確定每一元素的落實(shí)要求，查找現(xiàn)有制度是否已有體現(xiàn)，確定匹配性并提出改進(jìn)意見(jiàn)。

最后，友泰咨詢UTC強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的效果評(píng)估與改進(jìn)。企業(yè)文化建設(shè)評(píng)估就像績(jī)效管理一樣，利用重要指標(biāo)對(duì)文化建設(shè)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有企業(yè)文化知曉度、培訓(xùn)普及率、認(rèn)同度、任務(wù)按計(jì)劃完成率、活動(dòng)參與率、員工滿意度、匹配度審查完成率等。利用這些指標(biāo)評(píng)價(jià)出企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人文化建設(shè)的成效，并挑選出需要改進(jìn)的部門(mén)，共同提出改進(jìn)計(jì)劃，將企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行到底。

這種先虛后實(shí)的企業(yè)文化建設(shè)模式，是將理念由上至下逐步貫徹，由虛到實(shí)層層深入，是人們普遍認(rèn)同的“文化落地”的過(guò)程。

二、先實(shí)后虛型

友泰咨詢UTC在實(shí)踐中還看到企業(yè)文化建設(shè)的另一種模式，這種模式與先虛后實(shí)型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由實(shí)入虛，實(shí)現(xiàn)文化從地面到天空起飛的過(guò)程。用“這里的黎明靜悄悄”來(lái)形容這種企業(yè)文化建設(shè)的方式再準(zhǔn)確不過(guò)了，較前者而言，它沒(méi)有豪言壯語(yǔ)、沒(méi)有華麗的外表、更沒(méi)有喧鬧的場(chǎng)面，它只是找準(zhǔn)切入點(diǎn)，以點(diǎn)帶線、以線成面、面面俱到、自成一體。對(duì)于管理者而言，變革的最高境界，莫過(guò)于波瀾不驚，而這種模式恰恰是在平淡處醞釀、在沉默中爆發(fā)。對(duì)于新生企業(yè)或者兼并重組企業(yè)而言，這種企業(yè)文化建設(shè)方式似一劑麻醉藥，更能夠緩解壓力、減少?zèng)_突、達(dá)成共識(shí)、促進(jìn)合作。這里僅以一家煙草企業(yè)文化建設(shè)為例說(shuō)明此模式在實(shí)踐中的應(yīng)用。

煙草生產(chǎn)企業(yè)C是在煙草行業(yè)提出“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的背景下，由分居兩地的煙草企業(yè)A和B共同出資建立的。煙草生產(chǎn)企業(yè)A是當(dāng)?shù)鬲?dú)具規(guī)模、歷史悠久的煙草生產(chǎn)基地，由于企業(yè)自身產(chǎn)品品牌在煙草市場(chǎng)不具絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，所以企業(yè)為了自身的良好發(fā)展，積極響應(yīng)國(guó)家政策，與行業(yè)內(nèi)品牌已發(fā)展成熟的煙草企業(yè)B聯(lián)合出資建立了一個(gè)新的煙草生產(chǎn)基地C。此時(shí)，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產(chǎn)流程和工藝的兩家企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合、減少文化沖突帶來(lái)的摩擦就成了雙方順利合作的關(guān)鍵。

A企業(yè)員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹(jǐn)慎、勤勞樸實(shí)、忠于職守、追求卓越的優(yōu)秀品質(zhì)，在合作初期，因?yàn)檩浾摰膲毫σ约皩?duì)原廠懷有的深厚感情，A企業(yè)員工對(duì)B企業(yè)的文化十分排斥，多數(shù)人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B(niǎo)企業(yè)并沒(méi)有因此對(duì)合作失去信心，也沒(méi)有因?yàn)樽约旱钠放苾?yōu)勢(shì)，就對(duì)A企業(yè)施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強(qiáng)勢(shì)地

位，更沒(méi)有為了加快文化融合，給A企業(yè)強(qiáng)行注入文化變革針，將自己的企業(yè)文化填鴨式地硬塞給A企業(yè)的員工。相反，他們有條不紊，從細(xì)處著手，小步慢走、匍匐前進(jìn)。

首先引進(jìn)高新設(shè)備，改良煙草生產(chǎn)線，派駐專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，指導(dǎo)A企業(yè)煙草生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，加強(qiáng)生產(chǎn)工藝流程管理，提高工藝環(huán)節(jié)生產(chǎn)溫度、濕度、配方比例等參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)要求，同時(shí)增設(shè)質(zhì)檢員、質(zhì)管員兩個(gè)崗位，加強(qiáng)生產(chǎn)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)格化、制度化。其次，B企業(yè)常常在本部對(duì)A企業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)與管理培訓(xùn)，提高員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和能力?？吹紹企業(yè)生產(chǎn)管理和企業(yè)管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，A企業(yè)充分顯示了其謙虛謹(jǐn)慎、追求卓越的品質(zhì)，用海納百川的胸懷開(kāi)始接受、學(xué)習(xí)、吸收、融合B企業(yè)的文化，并且開(kāi)始提煉新的企業(yè)文化，利用各種傳播渠道對(duì)員工進(jìn)行宣傳，就這樣，雙方文化實(shí)現(xiàn)了完美對(duì)接。

這種模式用“醉翁之意不在酒”的手法體現(xiàn)了“企業(yè)文化建設(shè)、不重在建設(shè)”的新立意。而它成敗的關(guān)鍵則在于選好爆發(fā)點(diǎn)，很多企業(yè)樂(lè)于拿人力資源管理“開(kāi)刀”，希望以員工的利益為“抵押”來(lái)置換文化的推進(jìn)，結(jié)果往往不盡人意。而B(niǎo)企業(yè)從生產(chǎn)流程——煙草行業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)力、合作雙方利益的共同點(diǎn)入手，撕開(kāi)了雙方文化融合的突破口，通過(guò)給生產(chǎn)一線員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點(diǎn)，逐步將文化融合深入到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，讓企業(yè)文化扎根企業(yè)，讓雙方在合作的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)雙贏，將企業(yè)做大、做強(qiáng)。

由此可見(jiàn)，文化建設(shè)，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地面的落地戰(zhàn)略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無(wú)聲的手法、沉默的力量從企業(yè)的流程入手，緩緩?fù)苿?dòng)企業(yè)文化的建設(shè)，在建設(shè)卓有成效時(shí)，企業(yè)再回首，可以更精更準(zhǔn)地提取文化精髓。

在企業(yè)的管理領(lǐng)域里，沒(méi)有“最好”這個(gè)字眼，而只有“最適合”的存在。同樣，兩種企業(yè)文化建設(shè)也沒(méi)有優(yōu)劣之分，哪個(gè)更見(jiàn)效、更實(shí)用，也要因地制宜、因企而異。

第三篇：項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及分工

6項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及分工

6.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

為了保證項(xiàng)目順利實(shí)施，需要由博物館（簡(jiǎn)稱(chēng)館方）和深圳市華圖測(cè)控系統(tǒng)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)華圖公司）成立聯(lián)合項(xiàng)目組，館方方面指定項(xiàng)目協(xié)調(diào)人一名，以協(xié)調(diào)館內(nèi)各部門(mén)的配合工作。華圖公司將成立專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的組織實(shí)施和管理，確保各部門(mén)和個(gè)人職責(zé)明確，有效開(kāi)展工作。具體機(jī)構(gòu)設(shè)置如下：

圖6-1 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖

6.2項(xiàng)目管理人員分工職責(zé)

6.2.1項(xiàng)目經(jīng)理

1.貫徹執(zhí)行國(guó)家方針政策、有關(guān)法規(guī)和公司各項(xiàng)規(guī)章制度，明確施工項(xiàng)目的總目標(biāo)，負(fù)責(zé)施工項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、全面管理工作，對(duì)項(xiàng)目部管理人員嚴(yán)格要求，嚴(yán)格管理，以身作則起模范作用；對(duì)項(xiàng)目總目標(biāo)（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本）起決定性作用。

2.負(fù)責(zé)施工組織設(shè)計(jì)在項(xiàng)目的落實(shí)運(yùn)行工作，定期召開(kāi)進(jìn)度、質(zhì)量、安全會(huì)議，及時(shí)解決質(zhì)量和安全存在的問(wèn)題，落實(shí)各職能部門(mén)崗位責(zé)任制。

3.定期組織項(xiàng)目部管理人員對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)做全面檢查，落實(shí)施工計(jì)劃完成情況，落實(shí)文明施工情況，落實(shí)安全措施情況；對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)行綜合分析，對(duì)存在的問(wèn)題及時(shí)制定合理措施加以解決。4.做好與業(yè)主及監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)工作。

6.2.2安全負(fù)責(zé)人

1.貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)方針政策、法令和各項(xiàng)安全規(guī)章制度。執(zhí)行黨和國(guó)家的勞動(dòng)保護(hù)政策、法規(guī)和制度。協(xié)助經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)組織本單位安全生產(chǎn)和勞動(dòng)的落實(shí)；

2.協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理抓好文明施工、安全生產(chǎn)的全面工作，對(duì)項(xiàng)目文明安全施工負(fù)具體的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；

3.協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理組織好日常安全檢查工作，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)督促和協(xié)助解決，發(fā)現(xiàn)重大隱患時(shí)指令停工，并立即報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)研究處理；

4.領(lǐng)導(dǎo)組織文明安全施工檢查和評(píng)比活動(dòng)，落實(shí)整改措施及時(shí)解決生產(chǎn)施工中不安全的因素；

5.建立保衛(wèi)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，與分包單位簽訂安保協(xié)議，對(duì)施工外來(lái)人員管理；發(fā)生事故及時(shí)組織調(diào)查，研究和分析事故發(fā)生原因并擬定整改措施，對(duì)事故的責(zé)任者進(jìn)行處理；

6.按時(shí)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)工作。

6.2.3技術(shù)負(fù)責(zé)人

1.對(duì)本項(xiàng)目的質(zhì)量管理和工程質(zhì)量負(fù)全面責(zé)任；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理貫徹落實(shí)公司的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)。

2.認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家的有關(guān)規(guī)范、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)部門(mén)規(guī)定的制度、措施，監(jiān)督施工人員履行質(zhì)量職責(zé)，對(duì)工程施工進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

3.負(fù)責(zé)編制施工組織設(shè)計(jì)和質(zhì)量計(jì)劃及重要的施工措施和施工方案，負(fù)責(zé)向施工人員進(jìn)行交底，對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行檢查。

4.組織項(xiàng)目部有關(guān)部門(mén)人員圖紙會(huì)審，參加設(shè)計(jì)交底，解決圖紙問(wèn)題。5.主持基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)及竣工驗(yàn)收，主持工程隱檢、預(yù)檢及工程質(zhì)量的驗(yàn)評(píng)工作。6.協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行控制，對(duì)不合格產(chǎn)品制定糾正和預(yù)防措施，并監(jiān)督實(shí)施。

7.監(jiān)督指導(dǎo)項(xiàng)目部的文件、資料以及質(zhì)量記錄的控制工作，負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)技術(shù)指導(dǎo)。8.主持工程測(cè)量工作，對(duì)檢驗(yàn)、測(cè)量、試驗(yàn)設(shè)備進(jìn)行管理。

6.2.4安全員

1.貫徹執(zhí)行安全三級(jí)教育制度，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制；落實(shí)公司制定的各項(xiàng)安全生產(chǎn)管理辦法，落實(shí)施工組織設(shè)計(jì)中安全技術(shù)措施；

2.按設(shè)計(jì)圖紙和施工方案的規(guī)定，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的施工部位進(jìn)行全面的安全檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，杜絕安全事故的發(fā)生。

6.2.5質(zhì)檢員

1.按設(shè)計(jì)圖紙和施工方案的規(guī)定，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的施工部位進(jìn)行全面的質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正；

2.參加項(xiàng)目部組織的定期和不定期現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量檢查工作，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)檢查驗(yàn)收所提出的問(wèn)題，按公司和項(xiàng)目部技術(shù)部門(mén)提出的整改措施，督促責(zé)任者限期整改，并報(bào)請(qǐng)復(fù)驗(yàn)，使工程質(zhì)量達(dá)到規(guī)范要求。

6.2.6材料員

1.掌握本工程的總計(jì)劃及月、周計(jì)劃，并編制工程材料供應(yīng)計(jì)劃。根據(jù)材料計(jì)劃，分期、分批組織貨源，按時(shí)供應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)；

2.采購(gòu)料具時(shí)，要嚴(yán)格執(zhí)行比質(zhì)量、比價(jià)格、比運(yùn)距，擇優(yōu)采購(gòu)；掌握材料的性能，質(zhì)量要求，按檢驗(yàn)批提供合格證給技術(shù)員。進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的材料，要按施工平面布置圖堆放，符合使用順序，一次就位，減少二次搬運(yùn)；

3.需要復(fù)檢的材料，按檢驗(yàn)批進(jìn)行復(fù)檢，復(fù)檢單給技術(shù)員。掌握材料的庫(kù)存情況及時(shí)調(diào)整材料供應(yīng)計(jì)劃。對(duì)購(gòu)進(jìn)不符合要求的材料，杜絕用在工程中，要協(xié)商

處理解決。及時(shí)掌握現(xiàn)場(chǎng)的工程變更情況及時(shí)供料。協(xié)助保管員搞好材料的盤(pán)點(diǎn)報(bào)耗，負(fù)責(zé)材料耗用對(duì)比分析。

6.2.7資料員

1.在工程部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，主要負(fù)責(zé)對(duì)公司文件、工程文件資料進(jìn)行收集、整理、篩分、建檔、歸檔工作的管理。

2.認(rèn)真貫徹執(zhí)行公司的各項(xiàng)管理規(guī)章制度，建立健全工程資料管理崗位責(zé)任制。3.負(fù)責(zé)按工程進(jìn)度同步收集、整理施工技術(shù)資料，并按國(guó)家規(guī)定編目、建檔。4.負(fù)責(zé)編制施工技術(shù)資料，確保資料的真實(shí)性、完整性和有效性。5.負(fù)責(zé)施工技術(shù)資料的歸檔和移交。做好施工技術(shù)資料的管理工作。

6.貫徹執(zhí)行公司文件和資料的有關(guān)管理辦法，保證本單位、部門(mén)文件和資料管理有序。

7.負(fù)責(zé)本單位、部門(mén)文件和資料的發(fā)放、回收、借閱、傳閱工作，并及時(shí)傳達(dá)。8.建立健全文件和資料有效控制和各種記錄，防止文件和資料損壞、丟失。9.協(xié)助配合部門(mén)工作人員進(jìn)行相關(guān)事務(wù)性工作。

6.2.8施工隊(duì)長(zhǎng)

1.工前組織技術(shù)人員，施工管理人員實(shí)地勘察現(xiàn)場(chǎng)，組織施工員實(shí)施三級(jí)技術(shù)交底工作，明確技術(shù)，質(zhì)量要求并落實(shí)到人。認(rèn)真組織做好圖紙會(huì)審及設(shè)計(jì)變更相關(guān)工作及時(shí)傳達(dá)。

2.負(fù)責(zé)組織施工前技術(shù)、物資、設(shè)備、人員的場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外準(zhǔn)備工作，并做好落實(shí)工作。監(jiān)督指導(dǎo)施工人員、安全員做好施工現(xiàn)場(chǎng)巡視，確保各項(xiàng)質(zhì)量規(guī)范，工序及工藝切實(shí)可行。

3.施工條件變化時(shí)及時(shí)做好計(jì)劃調(diào)整方案。加強(qiáng)對(duì)施工人員的培訓(xùn)和管理，提高作業(yè)質(zhì)量和效率。根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)檢查、巡視、分部分項(xiàng)驗(yàn)收和質(zhì)量整改情況做好記錄。參加項(xiàng)目監(jiān)理工作例會(huì)。項(xiàng)目日常安全生產(chǎn)管理和監(jiān)督檢查，并做好日常檢查記錄。及時(shí)準(zhǔn)確填寫(xiě)施工日記，對(duì)工料機(jī)耗量計(jì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)必須真實(shí)準(zhǔn)確，對(duì)設(shè)計(jì)變更記錄，工程洽商記錄、隱蔽工程記錄、質(zhì)量驗(yàn)收檢查記錄等各項(xiàng)原始資料做好記錄備案。負(fù)責(zé)項(xiàng)目總結(jié)中的生產(chǎn)管理方面的情況匯報(bào)。

6.2.9技術(shù)員

熟悉施工圖紙，參加方案的技術(shù)交底工作，積極配合技術(shù)負(fù)責(zé)人現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理工作，參加各項(xiàng)施工檢查驗(yàn)收工作，及時(shí)提出合理的整改意見(jiàn)，落實(shí)各項(xiàng)施工質(zhì)量完成情況，保證施工順利進(jìn)行。

第四篇：淺析物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的創(chuàng)新

淺析物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的創(chuàng)新

摘要：物流組織要解決的一個(gè)主要問(wèn)題就是安排企業(yè)里負(fù)責(zé)物流活動(dòng)的人員，以鼓勵(lì)他們更好地相互協(xié)調(diào)、相互合作。而這些組織活動(dòng)要通過(guò)推動(dòng)在物流系統(tǒng)規(guī)劃和運(yùn)作過(guò)程中頻繁出現(xiàn)的成本平衡來(lái)提高貨物和服務(wù)的供應(yīng)、分撥效率。本文主要對(duì)物流組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新進(jìn)行了分析和探討。

關(guān)鍵詞：物流企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；創(chuàng)新

物流企業(yè)組織創(chuàng)新的途徑主要是業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程再造是一個(gè)非常重要的組織學(xué)概念。采納流程觀念的組織發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)處理的過(guò)程中，有許多步驟與所需要的輸出根本無(wú)關(guān)。取消這些不必要的步驟可以大大節(jié)約成本，同時(shí)還能為顧客提供更快的服務(wù)，這樣做無(wú)疑很好，但必須打破職能部門(mén)的界限。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)建立在職能和等級(jí)的基礎(chǔ)上，雖然這種模式在過(guò)去曾很好地服務(wù)于企業(yè)，但已不適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。業(yè)務(wù)流程再造對(duì)許多傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)原則提出了挑戰(zhàn)，促使企業(yè)重新設(shè)計(jì)流程，以在績(jī)效上取得迅速的提高。物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組

業(yè)務(wù)流程再造區(qū)別于傳統(tǒng)職能分工的地方，就是不僅要求在物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少甚至消除那些降低工作效率、不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個(gè)經(jīng)營(yíng)流程整體化、一體化，更要求已經(jīng)營(yíng)流程為企業(yè)組織的核心，徹底改造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式?；跇I(yè)務(wù)流程再造的物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括：流程組織的整合作用；物流業(yè)務(wù)主管的統(tǒng)領(lǐng)作用；相應(yīng)職能部門(mén)的激勵(lì)作用；人力資源部門(mén)的控制作用；信息技術(shù)的支持作用。在對(duì)組織設(shè)置改革創(chuàng)新應(yīng)主要遵循組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與作業(yè)流程相結(jié)合和與信息技術(shù)相結(jié)合的兩個(gè)原則。

由于物流作業(yè)包括運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、庫(kù)存與補(bǔ)充、包裝、流通加工、配送、信息處理等，單純以一個(gè)客戶為中心的作業(yè)流程設(shè)計(jì)并不復(fù)雜，而對(duì)多家用戶的物流作業(yè)流程設(shè)計(jì)和改造，就是一個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題，因此作業(yè)流程將改變?cè)衅髽I(yè)組織機(jī)構(gòu)中的許多理念，影響物流企業(yè)的部門(mén)設(shè)置和職能的劃分。

又由于信息技術(shù)革命給物流系統(tǒng)帶來(lái)了很大變化，一方面通過(guò)信息技術(shù)的運(yùn)用，可以實(shí)現(xiàn)物流的效率化、最優(yōu)化；另一方面隨著電子商務(wù)的發(fā)展，增加了物流業(yè)務(wù)的新需求。電子商務(wù)的實(shí)施，將影響或改變物流企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及其物流業(yè)務(wù)部門(mén)的地位和權(quán)力，因此，物流企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須考慮與實(shí)施信息技術(shù)或電子商務(wù)結(jié)合起來(lái)。

用好物流企業(yè)中人員的關(guān)鍵在于對(duì)其的了解。新的組織機(jī)構(gòu)需要的角色可能會(huì)與現(xiàn)在的員工所承擔(dān)的角色完全不同。因此，關(guān)鍵的問(wèn)題就是人才的選聘及調(diào)動(dòng)他們的積極性。對(duì)全體員工或部分員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握所需的新技能和行為方式。

評(píng)估新流程設(shè)計(jì)對(duì)技術(shù)的要求是極為重要的，對(duì)組織現(xiàn)有的技術(shù)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行深入的考察，包括通訊網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、設(shè)備與機(jī)器等，以便確定它們支持新流程設(shè)計(jì)的能力。而對(duì)構(gòu)建流程要求、充分考查了組織的人力資源與技術(shù)要素之后，就可以設(shè)計(jì)新的組織形式了。至于管理層次、規(guī)章制度、組織角色和責(zé)任等都可能需要調(diào)整，對(duì)新方案必須取得一致意見(jiàn)，從而使得新的流程設(shè)計(jì)能夠?qū)嵤?。?duì)于指導(dǎo)和培訓(xùn)員工，作為新的組織形式的一部分，角色的確切定義必須明確。對(duì)員工應(yīng)該進(jìn)行執(zhí)行這些工作職權(quán)的指導(dǎo)和培訓(xùn)。新工作職權(quán)，同時(shí)也要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行績(jī)效提高的工作職權(quán)。

與人員基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)一樣，新流程對(duì)技術(shù)的要求也必須在這一階段給予考慮，特別是在所要求的技術(shù)同現(xiàn)有技術(shù)的差別較大的情況下。要努力克服傳統(tǒng)體制到來(lái)的一系列問(wèn)題，建立以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為架構(gòu)的新的技術(shù)平臺(tái)，并從企業(yè)整體角度而不是正在改造的單個(gè)物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程的角度來(lái)考慮技術(shù)的需求。

加強(qiáng)物流企業(yè)組織的創(chuàng)新

由于我國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展起步較晚，在企業(yè)組織創(chuàng)新中物流組織創(chuàng)新相對(duì)落后，多數(shù)企業(yè)仍然

采取直線職能制甚至分散式的物流組織結(jié)構(gòu)，保持著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的物流管理方式，物流成本高，反應(yīng)靈敏度差，物流效益低下，嚴(yán)重削弱了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，物流組織創(chuàng)新勢(shì)在必行。針對(duì)我國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀提出以下幾點(diǎn)建議：

1.樹(shù)立現(xiàn)代物流和組織創(chuàng)新的理念

從實(shí)物分配（PD）、后勤保障（Logistics）到強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)和供應(yīng)鏈一體化，物流理念不斷升華，企業(yè)對(duì)物流的認(rèn)識(shí)應(yīng)跟上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，徹底拋棄物流就是傳統(tǒng)的分離的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)挠^念，將物流上升到企業(yè)管理的高度；要更新企業(yè)組織的觀念，從強(qiáng)調(diào)正式組織、非正式組織向注重二者的有機(jī)結(jié)合轉(zhuǎn)變，與現(xiàn)代物流觀念融合，樹(shù)立從物流角度對(duì)組織創(chuàng)新的理念。

2.物流組織創(chuàng)新要與企業(yè)制度、技術(shù)、管理、市場(chǎng)等創(chuàng)新的相結(jié)合企業(yè)制度如企業(yè)產(chǎn)權(quán)、人事和分配等制度直接影響物流組織的變革，這一方面在大型企業(yè)特別是鐵路貨運(yùn)、郵政快遞等壟斷型物流企業(yè)中表現(xiàn)更為突出，是物流組織創(chuàng)新的主要制約因素。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)特別是制造型企業(yè)，物流組織創(chuàng)新與企業(yè)的生產(chǎn)及管理技術(shù)有很大的關(guān)系，沒(méi)有MIS、MRP、JIT、ERP 等生產(chǎn)、物流、信息技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)就很難建立一體化、扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化的物流組織。對(duì)于流通型企業(yè)特別是物流企業(yè)，其物流組織創(chuàng)新必須緊緊圍繞著市場(chǎng)和客戶，不可能脫離企業(yè)服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)方式等方面的變化與創(chuàng)新。

3.不能簡(jiǎn)單地模仿或照搬

由于物流工作地理位置上分散的性質(zhì)，以及通?？缭揭粋€(gè)行業(yè)運(yùn)作的事實(shí)，可以說(shuō)更是沒(méi)有徹底的對(duì)或錯(cuò)的物流組織結(jié)構(gòu)，物流組織創(chuàng)新因時(shí)、因地、因企業(yè)而異，類(lèi)同的組織結(jié)構(gòu)，在不同企業(yè)中的運(yùn)行效率可能相差很大，企業(yè)在借鑒先進(jìn)的物流組織模式時(shí)，要考慮適用性。

4.正確處理好創(chuàng)新與穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)系

企業(yè)依據(jù)自身情況和所處的外部環(huán)境，物流組織的創(chuàng)新可以是增量式的較小變化，也可以是組織結(jié)構(gòu)的徹底變革。物流活動(dòng)的跨度大，組織的變更往往涉及到采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等眾多環(huán)節(jié)，波及到企業(yè)的內(nèi)外，必須充分考慮創(chuàng)新的條件和對(duì)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，漸進(jìn)式和徹底式的創(chuàng)新各有利弊，關(guān)鍵要看創(chuàng)新的成本大小。

5.重視物流組織創(chuàng)新的科學(xué)論證與系統(tǒng)設(shè)計(jì)

企業(yè)在進(jìn)行物流組織創(chuàng)新時(shí)，要善于利用企業(yè)“外部人”的作用，聘請(qǐng)經(jīng)濟(jì)、管理、物流等有關(guān)專(zhuān)家調(diào)查研究和論證設(shè)計(jì)是必要的，如海爾的組織創(chuàng)新專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)了國(guó)外SAP公司著名專(zhuān)家。

應(yīng)正確認(rèn)識(shí)分工、職權(quán)、統(tǒng)一指揮、管理跨度、部門(mén)化等經(jīng)典組織設(shè)計(jì)原則的優(yōu)點(diǎn)和局限性，對(duì)貫穿整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程甚至跨地區(qū)、跨企業(yè)的物流活動(dòng)，其組織設(shè)計(jì)更多地要強(qiáng)調(diào)以人為本和以物流過(guò)程為中心的思想，注重實(shí)物流和信息流的融合，并按照分析組織存在問(wèn)題、設(shè)計(jì)物流及信息流流程、進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、試運(yùn)轉(zhuǎn)、反饋、改進(jìn)等一定的程序進(jìn)行。

6.加快物流管理體制改革

物流企業(yè)組織的創(chuàng)新不僅受企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期、人員素質(zhì)等內(nèi)部因素的影響，還受著物流產(chǎn)業(yè)特征、競(jìng)爭(zhēng)狀況、環(huán)境變動(dòng)性等外部因素的影響，比如只有當(dāng)企業(yè)物流的外部平臺(tái)建設(shè)（政策平臺(tái)、信息平臺(tái)、技術(shù)設(shè)施平臺(tái)等）以及物流企業(yè)的發(fā)展具有一定水平，形成社會(huì)化物流體系，企業(yè)采取物流外包和物流聯(lián)盟組織形式才更加有效。在我國(guó)，由于物流管理?xiàng)l塊分割、部門(mén)分散，導(dǎo)致物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的緩慢，要改變這種面貌，只有從體制上進(jìn)行改革，建立綜合物流管理體系，才能為企業(yè)物流組織創(chuàng)新提供良好的外部環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

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[2]丁力編著.第三方物流企業(yè)運(yùn)作管理[M].湖南：湖南科技出版社，2003：45-48

第五篇：如何號(hào)脈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)不得不保持動(dòng)態(tài)的變革態(tài)勢(shì)來(lái)在生存中求發(fā)展，企業(yè)家不得不經(jīng)常反思以不錯(cuò)過(guò)變革的時(shí)機(jī)。企業(yè)是有問(wèn)題的組織，問(wèn)題積累多了，就不得不經(jīng)過(guò)變革來(lái)重新打通經(jīng)絡(luò)。

組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都不得不首先在組織結(jié)構(gòu)上開(kāi)刀動(dòng)骨。

開(kāi)刀動(dòng)骨當(dāng)然不能盲目蠻干，應(yīng)當(dāng)針對(duì)目前存在問(wèn)題和未來(lái)發(fā)展需要。但，如何才能甄別企業(yè)的主要問(wèn)題不是別的原因，就是組織結(jié)構(gòu)“惹的禍”？如何判斷組織結(jié)構(gòu)的功能已經(jīng)“人老珠黃”，需要重新打造、通過(guò)變革來(lái)“煥發(fā)青春”，贏得新的戰(zhàn)略的“歡心”？

我們可以從組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)這個(gè)角度來(lái)尋找答案。

組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個(gè)方面：效能、效率和安全。通過(guò)深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結(jié)構(gòu)要素的關(guān)聯(lián)性，我們就可以為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈。

效能：做正確的事

效能，是實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例。組織結(jié)構(gòu)的效能，指其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的支撐作用、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用、對(duì)企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。效能是關(guān)系著“做正確的事”。如果組織結(jié)構(gòu)在這三個(gè)方面功能不突出，組織效率再高，也將因?yàn)榉较騿?wèn)題對(duì)企業(yè)弊大于利。如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效能呢？

（1）看最近幾年企業(yè)目標(biāo)制定得是否合理，是否如期實(shí)現(xiàn)。如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，是否存在有不可抗拒的政策、市場(chǎng)、環(huán)境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業(yè)在危機(jī)事件應(yīng)對(duì)、發(fā)展預(yù)測(cè)分析、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)研究等方面的行為。

（2）看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的情況和實(shí)施情況。

（3）看新戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的要求與組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)功能的歷史表現(xiàn)之間的差異。

（4）看企業(yè)客戶滿意度的高低。

組織結(jié)構(gòu)影響效能發(fā)揮的因素主要有：公司治理結(jié)構(gòu)、管理模式、關(guān)鍵職能。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)利益主體之間的制衡機(jī)制，它從組織上決定了經(jīng)營(yíng)者的積極性、主動(dòng)性以及行為的規(guī)范性，決定了企業(yè)的決策和監(jiān)管水平。管理模式是企業(yè)的基本管理風(fēng)格和方針，它對(duì)企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度、制度化管理水平、企業(yè)子公司或二級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)置方法有重要影響。關(guān)鍵職能是企業(yè)的一種“晴雨表”，在“技術(shù)方面”決定企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施效果。企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，決定了特定階段的關(guān)鍵職能，要求配之以足夠的人、財(cái)、物資源，要求其它職能對(duì)關(guān)鍵職能支持和配套。關(guān)鍵職能，決定了關(guān)鍵活動(dòng)，也決定了相應(yīng)的部門(mén)及其活動(dòng)在企業(yè)中的重要地位。

我國(guó)的國(guó)有酒店從1997年全行業(yè)開(kāi)始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場(chǎng)定位問(wèn)題，很大程度上是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差異。外資的國(guó)際酒店，早已納入國(guó)際訂房網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，客源充足，如六州酒店集團(tuán)，全球有3200家酒店；萬(wàn)豪國(guó)際酒店集團(tuán)，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的國(guó)資酒店集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)仍不明顯，如錦江集團(tuán)國(guó)內(nèi)最大了，國(guó)內(nèi)也就50多家。國(guó)資酒店要么進(jìn)行單體特色經(jīng)營(yíng)，要么通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)回避單體大眾化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。如果采用后者的戰(zhàn)略模式，就需要重新考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式，以及關(guān)鍵職能劃分。

1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺(tái)，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務(wù)作為一項(xiàng)關(guān)鍵職能來(lái)組織。美林公司除外，因?yàn)樗芽蛻舴?wù)作為關(guān)鍵部分來(lái)操作，因而在此次危機(jī)中成為證券交易業(yè)的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業(yè)以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為關(guān)鍵職能，將企業(yè)資源和管理重心對(duì)之傾斜的結(jié)果。IBM公司近來(lái)在軟件領(lǐng)域快速崛起，就是因?yàn)槠渲饾u淡化了作為傳統(tǒng)關(guān)鍵職能的硬件的生產(chǎn)與服務(wù)，順應(yīng)市場(chǎng)變化趨勢(shì)及時(shí)將軟件研發(fā)和服務(wù)作為新的關(guān)鍵職能。

效率：正確的做事

效率是實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例。組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時(shí)間的投入換來(lái)企業(yè)新價(jià)值中發(fā)揮的能力。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，二是對(duì)企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求、市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。效率是關(guān)系著“正確地做事”。組織結(jié)構(gòu)的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯(cuò)誤行為；低效率的組織結(jié)構(gòu)以內(nèi)耗來(lái)減緩正確行為，也以遲緩的慣性來(lái)阻礙錯(cuò)誤行為。但，所有企業(yè)組織都追求高效率，因

為企業(yè)都假設(shè)、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。

如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效率是高還是低？

（1）看企業(yè)計(jì)劃的完成情況。如周計(jì)劃、月計(jì)劃、季計(jì)劃。

（2）觀察推諉扯皮現(xiàn)象。

（3）調(diào)研或訪談人們對(duì)工作的成就感與滿意度。

企業(yè)計(jì)劃完成情況，在很大程度上是組織結(jié)構(gòu)效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計(jì)劃完成情況，并對(duì)企業(yè)各種類(lèi)型的計(jì)劃的完成情況進(jìn)行比較，以及對(duì)同一計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，還要參照標(biāo)竿企業(yè)的情況對(duì)比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門(mén)之間職能重疊、責(zé)任不明確所致。流程設(shè)計(jì)繁縟不暢就會(huì)讓人感到工作沮喪，企業(yè)就像在用一大堆齒輪來(lái)解決只需要一對(duì)皮帶輪就可以解決的傳動(dòng)問(wèn)題。

企業(yè)各崗位的責(zé)權(quán)利界定是不是規(guī)范、清晰，業(yè)務(wù)流程是不是運(yùn)用了信息技術(shù)、并設(shè)計(jì)得科學(xué)和簡(jiǎn)潔，例外業(yè)務(wù)的處理機(jī)制是不是完善，部門(mén)設(shè)置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內(nèi)部的信息流通渠道是不是暢通，部門(mén)間的協(xié)調(diào)機(jī)制是不是有效等，都對(duì)組織結(jié)構(gòu)的效率有著重要影響。

我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)快速增長(zhǎng)后，都會(huì)感到逐漸犯上了多數(shù)國(guó)企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。這是因?yàn)?，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)蓋了一間房子就可以了，產(chǎn)品的產(chǎn)量和品種多了，就在邊上再蓋一間，或者搭個(gè)棚子湊合。累計(jì)的結(jié)果，是一片雜亂無(wú)章的小而簡(jiǎn)陋的平房區(qū)。如何才能安裝先進(jìn)的生產(chǎn)線呀？拆東墻補(bǔ)西墻肯定不行。需要推倒重來(lái)，建設(shè)一個(gè)大樓。這就是流程重組的動(dòng)因，也是組織結(jié)構(gòu)從局部?jī)?yōu)化、溫和調(diào)整到徹底變革的必然。

安全：持久地做事

安全是現(xiàn)在對(duì)未來(lái)的投資。組織結(jié)構(gòu)的安全功能，是指組織結(jié)果對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的持續(xù)性發(fā)展的保證。表現(xiàn)為四個(gè)方面。

（1）財(cái)務(wù)安全。資金不會(huì)流失，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運(yùn)作。

（2）產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量安全。符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，不出質(zhì)量事故。

（3）資產(chǎn)和人員安全。不僅僅是資產(chǎn)保全和人身安全，更重要指固定資產(chǎn)的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對(duì)人才的知識(shí)管理以將個(gè)人精華沉淀和提煉為公司的財(cái)富。

（4）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。生產(chǎn)秩序、生產(chǎn)狀況、業(yè)務(wù)行為合法與合規(guī)。企業(yè)最低目標(biāo)是“活著”，最高目標(biāo)是“長(zhǎng)久地活著”。如果說(shuō)，效率和效能是為了使企業(yè)能“活著”、“活得更滋潤(rùn)”，那么，安全就是為了使企業(yè)“能健康地一直活下去”。

如何判定組織結(jié)構(gòu)的安全功能正常與否呢？

（1）分析企業(yè)的資金損失率、呆帳、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款、發(fā)行債券、債務(wù)、信用擔(dān)保、股票市場(chǎng)表現(xiàn)等狀況。

（2）分析產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)情況。

（3）分析資產(chǎn)與人員保全性、治安狀況、資產(chǎn)利用率、人員流失率、無(wú)形資產(chǎn)管理狀況等。

（4）統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)安全事故情況、采購(gòu)行為、銷(xiāo)售行為等。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，是不是重視了組織結(jié)構(gòu)的安全功能，對(duì)有關(guān)部門(mén)的職能劃分、責(zé)權(quán)利界定影響很大。企業(yè)經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期，在進(jìn)入成熟期、或者二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，要在重視戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、組織文化建設(shè)的同時(shí)，通過(guò)健全部門(mén)編制，從組織結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)安全功能的設(shè)計(jì)，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產(chǎn)品著名的江西匯仁集團(tuán)在今年實(shí)施了組織結(jié)構(gòu)變革。集團(tuán)新成立了運(yùn)營(yíng)保障部，下設(shè)了內(nèi)部審計(jì)中心和營(yíng)銷(xiāo)監(jiān)審中心，將原來(lái)分散在供應(yīng)部的采購(gòu)行為監(jiān)管、營(yíng)銷(xiāo)部的銷(xiāo)售行為審計(jì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)部的財(cái)務(wù)審計(jì)以及新增設(shè)的離任審計(jì)集中了起來(lái)，加強(qiáng)了統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。該部還集中了原來(lái)直屬集團(tuán)的法務(wù)部、保衛(wèi)處，儼然是一種組織結(jié)構(gòu)安全功能的“集大成者”。

望聞切問(wèn)，辨證分析

組織結(jié)構(gòu)功能的發(fā)揮，是與企業(yè)的人力資源、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織文化、等密切聯(lián)系的，因此，為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統(tǒng)的、聯(lián)系的、發(fā)展的觀點(diǎn)來(lái)“望聞切問(wèn)，辨證分析”。

高效能、高效率和高安全性是組織結(jié)構(gòu)的三大目標(biāo)，也是企業(yè)行為的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)提供了一種客觀的企業(yè)運(yùn)作平臺(tái)，還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員、技術(shù)人員和一線員工發(fā)揮創(chuàng)造性來(lái)賦予其生命。一方面，組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)，應(yīng)該在流程、部門(mén)劃分、職能界定、責(zé)權(quán)利的規(guī)范上為高效率奠定基礎(chǔ)；另一方面，只有人的主觀能動(dòng)性得到充分調(diào)動(dòng)，才能讓組織結(jié)構(gòu)的效率充分體現(xiàn)出來(lái)，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。

企業(yè)處于不同發(fā)展階段，其組織結(jié)構(gòu)的功能也有很大區(qū)別。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，效率高是其追求的直接目標(biāo)，高效能則是少數(shù)企業(yè)才能具備的。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)具有較高的運(yùn)作效率、對(duì)外界較快的反應(yīng)速度，是由其簡(jiǎn)單直線制或直線職能制結(jié)構(gòu)和高度集權(quán)決定的，企業(yè)老板對(duì)員工的觀察和控制都很直接。在進(jìn)入成長(zhǎng)期后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，企業(yè)更關(guān)注投入資源的回報(bào)率、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育、以及成本的不斷降低。這就對(duì)管理模式、流程設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)利的明晰、職能與部門(mén)劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)更關(guān)注內(nèi)部控制，關(guān)注企業(yè)持久經(jīng)營(yíng)，所以安全功能就在組織結(jié)構(gòu)管理中得到了強(qiáng)調(diào)。

不用業(yè)務(wù)性質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的高新技術(shù)企業(yè)，快的反應(yīng)速度往往是企業(yè)生存的命脈，因此組織結(jié)構(gòu)的效率往往更重要，盡管方向?qū)κ遣谎远鞯?；而?duì)于保險(xiǎn)、大型制造業(yè)，持續(xù)經(jīng)營(yíng)和穩(wěn)健績(jī)效是生存的根基，所以對(duì)組織結(jié)構(gòu)的效能和安全屬性就更加重視。

組織文化也影響到企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的偏重。穩(wěn)健的組織文化強(qiáng)調(diào)效能和安全，開(kāi)拓創(chuàng)新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行狀況中。

組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展需要，是檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有普適的組織結(jié)構(gòu)。理論先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式未必就適合本企業(yè)，在同行成功運(yùn)用的組織結(jié)構(gòu)模式照搬過(guò)來(lái)可能功能就不會(huì)照樣有效。每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)積極地在組織理論指導(dǎo)下，參

考行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新。沒(méi)有特色的組織結(jié)構(gòu)，很難為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈，必須在企業(yè)特定性質(zhì)和發(fā)展階段下，來(lái)分析和評(píng)價(jià)其效能、效率和安全的功能表現(xiàn)，以辨證的、權(quán)變的觀點(diǎn)來(lái)作出診斷，從而為企業(yè)是否需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革、何時(shí)和如何變革提供依據(jù)。