第一篇：中小型民營企業(yè)人力資源管理改進

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中小型民營企業(yè)人力資源管理改進

筆者剛剛經(jīng)歷一個中小企業(yè)咨詢項目，該客戶是一家老板意識濃厚而發(fā)展不平衡的中型投資公司，企業(yè)最大的問題是人與機制失衡的問題。其用人機制最明顯的特征便是“底層因崗設(shè)人、高層因人設(shè)崗”。雖然此種用人機制目前已顯現(xiàn)諸多與企業(yè)發(fā)展不相符之處，但從其發(fā)展形成的歷史來看，奉行該種用人機制的人力資源管理體系有其自身的顯著優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、企業(yè)管理者的綜合能力較強。中小企業(yè)的所有者往往同時就是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)所有者能夠直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行控制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)大多比較全面，其管理、市場預(yù)測、人際關(guān)系處理等方面的綜合能力較強。

2、企業(yè)的用人機制和經(jīng)營方式較為靈活。產(chǎn)權(quán)明晰是中小企業(yè)的顯著特征，這使得中小企業(yè)的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預(yù)較少，可以有效地根據(jù)自身需要確定用人原則。較之大企業(yè)，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業(yè)的認可。

3、企業(yè)管理者對員工的了解程度較高。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關(guān)系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當突出，主要有以下幾個表現(xiàn)：

1、企業(yè)人力資源管理水平相對落后。中小企業(yè)受資金和規(guī)模的限制，硬件設(shè)施往往遠遠落后于大型企業(yè)，相應(yīng)的軟件，諸如企業(yè)文化、企業(yè)管理理念和手段等也落后于大型企業(yè)。企業(yè)職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業(yè)那樣科學(xué)細致。

2、家族式管理和任人唯親現(xiàn)象嚴重。中小企業(yè)中相當大比例的管理人員是企業(yè)所有者的親屬或友人，企業(yè)重要崗位上任人唯親的現(xiàn)象非常普遍。有些企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者身兼數(shù)職，一人負責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)、管理、財務(wù)和銷售。這種家族式管理和個人集權(quán)化的管理方式，在中小企業(yè)發(fā)展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3、企業(yè)的人才流失率高。中小企業(yè)的人才流動率較之大型企業(yè)而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發(fā)展空間達不到預(yù)期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業(yè)中人才的頻繁流動。

4、企業(yè)的發(fā)展往往缺乏長遠、科學(xué)的規(guī)劃。許多中小企業(yè)并不具備獨立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業(yè)的經(jīng)營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規(guī)劃，容易造成企業(yè)業(yè)務(wù)頻繁更換的情況，對于市場和技術(shù)的變化風(fēng)險抵抗力差，不利于企業(yè)的長期、持續(xù)性發(fā)展

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中小民營企業(yè)人力資源管理具有上述特點，那么該如何取長避短呢？筆者人文可從以下幾方面著手進行改善：

1、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，引進科學(xué)決策機制

很多民營企業(yè)存在的問題從根本上講是由于治理結(jié)構(gòu)的不完善產(chǎn)生的。企業(yè)的創(chuàng)始人在所有者權(quán)益上占很大比例，股東、董事、經(jīng)營者多種身份合一，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分開，那么公司制的優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，監(jiān)督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風(fēng)，家族式管理。這種管理方式在企業(yè)規(guī)模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優(yōu)勢。但企業(yè)規(guī)模變大時，對管理的專業(yè)化、決策的科學(xué)化要求就越來越高。企業(yè)要想長遠發(fā)展就必須完善法人治理結(jié)構(gòu)，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層各司其職，也可考慮引入專家參與決策與監(jiān)督，從而使企業(yè)的行為更趨理性。

2、明確中長期目標，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業(yè)中期發(fā)展規(guī)劃，并盡可能量化發(fā)展目標；在此基礎(chǔ)上，認真制定年度計劃、季度計劃以及各項費用預(yù)算，用計劃進行控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成及目標執(zhí)行過程的控制和目標結(jié)果的考核，來規(guī)范、引導(dǎo)企業(yè)行為。按照正式計劃程序進行運作的企業(yè)往往具有較高的效率。在計劃過程中企業(yè)可以發(fā)展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業(yè)員工能了解各自工作與企業(yè)總目標的關(guān)系，明確各自的責(zé)任和義務(wù)，有利于部門之間、員工之間形成協(xié)同作用，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，要建立定期經(jīng)營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替?zhèn)€人主觀決策。

3、加強組織建設(shè)，完善基本制度

一是要進行組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計。根據(jù)公司目標及工作需要，認真分析每一個部門的功能，按照權(quán)力、責(zé)任“既無重疊，又無空白”的原則設(shè)置部門和崗位，按“權(quán)責(zé)對應(yīng)，統(tǒng)一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完善的組織結(jié)構(gòu)。二是加強組織制度的建設(shè)。建立部門職能及員工崗位職責(zé)標準，制定員工崗位說明書、崗位工作分析、崗位任職資格標準等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如招聘、晉升、調(diào)級、培訓(xùn)等方面）等企業(yè)基本規(guī)章制度?？偨?jīng)理帶頭尊重制度，遵守制度，強調(diào)制度，這是制度能否長期執(zhí)行下去的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習(xí)慣，形成居安思危、勤儉持家的企業(yè)風(fēng)氣。

4、高度重視人力資源管理，建設(shè)吸引人才、培養(yǎng)人才的企業(yè)環(huán)境

把人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和重點來抓，主要目標是建立高效的人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)教育、工作評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現(xiàn)用現(xiàn)找的用人方式。

5、著手建設(shè)以人為本、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化

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企業(yè)文化體現(xiàn)的主要是“組織記憶”，它從企業(yè)誕生的第一天起就開始記錄企業(yè)行為，有很強的企業(yè)自身特色。因此企業(yè)要十分注意培養(yǎng)良好的企業(yè)行為習(xí)慣。在信息豐富、變化迅速的現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，應(yīng)營造一種以創(chuàng)新為核心精神的企業(yè)文化，鼓勵個性發(fā)展和人際間的團結(jié)協(xié)作，有以人為本的價值取向，使企業(yè)文化不再只是生產(chǎn)經(jīng)營的副產(chǎn)品，而成為員工自覺創(chuàng)造的結(jié)果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好公司基本建設(shè)的內(nèi)涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把公司文化價值觀念轉(zhuǎn)化成具體的行為準則及規(guī)范，從企業(yè)的各項制度和經(jīng)營行為中加以體現(xiàn)，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

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第二篇：加強中小型民營企業(yè)人力資源管理的思考

摘要：中小型民營企業(yè)對我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展起著積極的作用，充足高效的人力資源是中小型民營企業(yè)發(fā)展壯大的保證。要積極發(fā)揮中小型民營企業(yè)中現(xiàn)有人力資源的作用，就要克服其在人力資源管理中存在的不足，樹立現(xiàn)代化的人力資源管理理念，采取制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式；做好工作分析與職位設(shè)計，建立以績效為中心的管理體系；加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)；實施有效的激勵措施，留住核心員工；提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，吸引高端經(jīng)營人才；完善機構(gòu)設(shè)置，配足配強人力資源管理人員等措施來加強中小型民營企業(yè)的人力資源管理。

關(guān)鍵詞：人力資源；中小型民營企業(yè)；管理我國中小型民營企業(yè)的作用

自改革開放以來，我國的中小型企業(yè)可謂是遍地開花，不但繁榮了經(jīng)濟，而且有力地推動了我國社會生產(chǎn)力的發(fā)展。中小型企業(yè)已經(jīng)成為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。中小型民營企業(yè)的發(fā)展對國家社會經(jīng)濟的發(fā)展正在發(fā)揮著越來越大的作用。人力資源管理對于我國中小型民營企業(yè)的重要性

“人力資源是第一資源”的理念早已經(jīng)成為了人們的共識。人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起著保證作用。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標服務(wù)。當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭，而中小型民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢。因此中小型民營企業(yè)要想取得長足的發(fā)展，就必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，中小型民營企業(yè)才能提高其效益，在激烈的市場競爭中處于不敗之地。中小型民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

(1)缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它在相當程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。但由于意識與實際操作過程存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。許多中小型民營企業(yè)仍在采用“頭痛醫(yī)頭。腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。

(2)家族式管理，導(dǎo)致人才尤其是高端經(jīng)營人才難求?，F(xiàn)代企業(yè)管理必須采取科學(xué)、規(guī)范的用人機制。中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后。弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。

對于中小型民營企業(yè)來說，他們最需要的是懂經(jīng)營、會管理的高端人才，即不僅要有深

厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實踐經(jīng)驗的人才，如職業(yè)經(jīng)理人，而這種職業(yè)經(jīng)理人卻往往難以融入到民營企業(yè)。其根本原因之一就是民營企業(yè)在管理上帶有很深的家族式管理烙印。家族式管理的主要表現(xiàn)就是所有權(quán)和支配權(quán)不分。作為企業(yè)所有者來說，他的興趣應(yīng)該在于擁有企業(yè)。但很多民營企業(yè)主不但要擁有企業(yè)，而且還要支配企業(yè)，希望自己去行使經(jīng)營管理權(quán)。這實際上就把職業(yè)經(jīng)理人的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。因為對于職業(yè)經(jīng)理人來說，他的目標不在于擁有，而在于支配。資產(chǎn)是誰的他無所謂，他們更感興趣的是去支配資產(chǎn)，資產(chǎn)增值了，他們就有成就感。在民營企業(yè)主把所有權(quán)和支配權(quán)都“占領(lǐng)”了的情況下，即便聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人，民營企業(yè)主也不愿放棄經(jīng)營權(quán)，造成職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮不了作用，那么對于這些高端人才來說，他們就會覺得在這樣的企業(yè)里發(fā)展空間太小，寧愿選擇他業(yè)。即使高端經(jīng)營人才勉強進入民營企業(yè)，在所有權(quán)和支配權(quán)短期內(nèi)難以調(diào)和的情況下，也會引發(fā)一系列矛盾，矛盾積累到一定程度。又往往會造成這些高端人才的流失。

(3)管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，管理人員素質(zhì)不高。要確立科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略、建立完善的激勵和薪酬機制，必須依靠科學(xué)的人力資源管理機構(gòu)和高素質(zhì)的人力資源管理人員來實施。中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱。人力資源部門功能定位不清．導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣擁有一整套的人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，也必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、激勵、考核、薪酬與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能僅停留在承擔(dān)行政人事事務(wù)和勞資福利上，人力資源管理的職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位。其主要原因是人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，大部分都是由行政后勤部們的人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工不明確，即使有大多也未受過專業(yè)訓(xùn)練，還是停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性工作中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

(4)人力資本的投入嚴重不足。由于知識、技術(shù)的快速增長與迅速更新，員工以前所具備的知識和技能很容易過時，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和不斷培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)，使得人力資本的投人嚴重不足

(5)缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)企業(yè)目標的過程。它對于調(diào)動員工潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，使他們不僅能付出努力來滿足其個人需要，同時也能達成一定的工作業(yè)績來實現(xiàn)企業(yè)的目標。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。然而一般的中小型民營企業(yè)往往缺少長期有效的激勵機制，他們對員工的激勵往往是短期的，隨意的。激勵效果并不明顯。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。在缺乏良好的薪酬體系與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感．往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。中小型民營企業(yè)人力資源管理對策

對中小型民營企業(yè)而言，應(yīng)該樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，從戰(zhàn)略資源的角度重新審視員工價值，運用新的人力資源管理理論和管理方法，實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

(1)制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，就需要相應(yīng)的人才支撐。需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

沒有目標就沒有方向，沒有戰(zhàn)略就不能很好的發(fā)展。人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。在當今，人力資源規(guī)劃已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略是難以實現(xiàn)的。在制定人力資源規(guī)劃的同時，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進一步規(guī)范管理模式。

(2)做好工作分析與職位設(shè)計，建立以績效為中心的管理體系。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺?，F(xiàn)代企業(yè)組織必須隨著其內(nèi)部條件或外部環(huán)境的變化而進行必要的調(diào)整，應(yīng)結(jié)合實際和生產(chǎn)經(jīng)營的需要最大限度地減少對產(chǎn)品(或服務(wù))增值無實質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程，在建立起科學(xué)的組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要進行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計，合理設(shè)置崗位并進行規(guī)范的分析描述，確定各個崗位的工作職責(zé)。并以此為基礎(chǔ)建立績效管理體系，科學(xué)合理的進行績效考核，并將績效考核得結(jié)果作為崗位變動、職務(wù)晉升、薪酬分配、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽獎勵等工作的重要依據(jù)。當然，績效考核應(yīng)盡量排除主觀隨意性，堅持公正化、制度化和及時反饋原則，用公開、公正的科學(xué)方法對員工進行評估，切實提高管理效率，提升管理水平。

(3)加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的宗旨是提升人的能力，尤其是把員工的潛能盡可能的發(fā)揮出來，把人作為可開發(fā)的資源，通過培訓(xùn)等形式提高企業(yè)人員的素質(zhì)。

員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的一個主要內(nèi)容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責(zé)任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。通過培訓(xùn)，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，更好地為企業(yè)服務(wù)；另一方面也增強了員工自身素質(zhì)和能力的提高。提高了員工對企業(yè)的“忠誠度”。

因此中小型民營企業(yè)應(yīng)建立起規(guī)范的培訓(xùn)開發(fā)體系，根據(jù)員工的特長和企業(yè)的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。

(4)實施有效的激勵措施，留住核心員工。造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制。建立科學(xué)有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。

(5)提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，吸引高端經(jīng)營人才。民營企業(yè)家應(yīng)有意識地去參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在中小型民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。如果這些民營企業(yè)家能夠去選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程，通過參加相關(guān)的培訓(xùn)，不僅能夠“充電”，還會帶來經(jīng)營管理理念上的更新，這樣會有利于他們與自己聘請的職業(yè)經(jīng)理人更好的開展合作。同時，民營企業(yè)主也應(yīng)走出所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離的思想誤區(qū)，畢竟一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，雖然他們的實踐經(jīng)驗比較豐富，然而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)家應(yīng)適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等方式，讓那些擁有較高管理能力、專業(yè)技術(shù)的人，來負責(zé)企業(yè)的決策、管理，不必事必躬親。這樣不僅減輕了自己的負擔(dān)，還可以吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人等高端人才。

(6)完善機構(gòu)設(shè)置，配足配強人力資源管理人員。在強調(diào)“以人為本”的管理新時代，缺乏真正的人力資源管理部門是難以想象的。我國大多數(shù)中小型民營企業(yè)必須完善人力資源

管理機構(gòu)設(shè)置，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。要設(shè)立專門的人力資源管理部門，配足配強專業(yè)化的人力資源管理人員。行使人力資源管理的職責(zé)，使中小型民營企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。

第三篇：中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

★中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時期多數(shù)中小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業(yè)管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴重；一股獨大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。本文將從三個方面分析中小型民營企業(yè)在人力資源管理方面面臨的問題。

缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，中小型民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

用人機制有待進一步健全和規(guī)范

中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國社會科學(xué)院1999年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學(xué)院社會學(xué)所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)

營管理”。2002年完成的《中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。下圖表現(xiàn)不同規(guī)模程度私營企業(yè)主對直接掌握管權(quán)的態(tài)度：（圖略）

（文獻來源：2002年中國私營企業(yè)調(diào)查報告）

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

人力資源管理機構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低

中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓(xùn)、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。因此，要改善中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業(yè)訓(xùn)練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時，科學(xué)設(shè)置企業(yè)人力資源管理機構(gòu)也是必需的。

漠視人力資本的投入

由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費不足，培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，占52.7%；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被調(diào)查企業(yè)的2.28%。在問及員工培訓(xùn)方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓(xùn)的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓(xùn)未作任何安排，占14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓(xùn)，也沒有完善的薪酬設(shè)計與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花

錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險問題。從企業(yè)長遠發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是符合成本核算原則的明智之舉。

缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，如沒有科學(xué)的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導(dǎo)致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預(yù)期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責(zé)任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。

在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)中小型民營企業(yè)中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進一些科學(xué)的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評（MBO）以及關(guān)鍵指標考評（KPI）等等。

中小型民營企業(yè)具有相當?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述三大問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。

第四篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責(zé)即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗來管理企業(yè)，缺乏科學(xué)的營銷、管理以及資本運營經(jīng)驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調(diào)整。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關(guān)注在外企或標桿企業(yè)的核心骨干和高學(xué)歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴重損失。

4、培訓(xùn)機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻的。老板不愿意在培訓(xùn)上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔(dān)心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓(xùn)，但靠的僅僅是自己的員工培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)往往沒有什么效果，因為培訓(xùn)人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓(xùn)是多么的重要，沒有培訓(xùn)就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業(yè)的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔(dān)任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經(jīng)濟人，當這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風(fēng)險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業(yè)的風(fēng)險，社會勞動得不到保障，基本權(quán)益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經(jīng)濟預(yù)測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。無論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應(yīng)該有平等的機會，敢于使用有真才實學(xué)的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓(xùn)人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓(xùn)。員工在企業(yè)的培訓(xùn)是員工成長的動力源泉，通過培訓(xùn)可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長遠的人才培訓(xùn)機制，擴大用人范圍，設(shè)身處地為員工設(shè)定長遠的發(fā)展目標，使員工在為企業(yè)做貢獻的同時也能實現(xiàn)個人目標，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。

2、給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學(xué)歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻。

結(jié)論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進來或送出去學(xué)習(xí)，形成人才引進、培養(yǎng)、使用的良性機制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

第五篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業(yè)資格二級)

論文題目:淺談民營企業(yè)人力資源管理

姓名:楊緒玲

準考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍郡物業(yè)管理有限公司

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業(yè)發(fā)展的特殊的戰(zhàn)略性資源在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有得到足夠的重視。缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略與管理機制已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對有著極為重要的意義。

[論文關(guān)鍵詞]人力資源管理 民營企業(yè) 人才戰(zhàn)略

一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

1．我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢

(1）層次小管理效率高。民營企業(yè)大多集權(quán)，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國有企業(yè)的官僚機制，使之工作落實速度較快，節(jié)省了分工轉(zhuǎn)換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務(wù)。

（2）權(quán)責(zé)統(tǒng)一自主管理。民營企業(yè)大多是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)合一的制度，企業(yè)經(jīng)營者的各項決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業(yè)大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導(dǎo)致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色?，F(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現(xiàn)代企業(yè)制度不完善 企業(yè)薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關(guān)鍵

人才價值的體現(xiàn)。

2、缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略 很多企業(yè)家認為企業(yè)的發(fā)展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業(yè)家忽視了對內(nèi)部人才的培訓(xùn)，養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)部人員流動性很大。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務(wù)實而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結(jié)：由于缺乏長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備的構(gòu)想。

三、促進我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學(xué)的人才觀念。企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術(shù)、善于進行產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。民營企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認識。

(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。作為我國優(yōu)秀大型企業(yè)的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養(yǎng)，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業(yè)選人用人應(yīng)有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì) 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業(yè)家是為了事業(yè)和使命而生存，而不是為了生存才經(jīng)營企業(yè)。只有上升到這樣的人生境界，企業(yè)家的工作動力和創(chuàng)業(yè)激情才能永不枯竭。一方面，應(yīng)將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓(xùn)，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓(xùn)機構(gòu)和適應(yīng)的培訓(xùn)課程。另一方面，民營企業(yè)家家應(yīng)轉(zhuǎn)變思想將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時應(yīng)退居二線，聘請那些管理經(jīng)驗豐富并懂得一定技術(shù)的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，必須實行規(guī)范化的管理，企業(yè)必須突破血緣、地緣關(guān)系的束縛，建立權(quán)、責(zé)、利明確的現(xiàn)代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制?？梢詫嵭袆趧雍贤贫?，讓勞資雙方來遵守，否則應(yīng)該交納一定的違約金；也可以實行培訓(xùn)賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應(yīng)交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。

(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部要有規(guī)章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環(huán)節(jié)、每個項目的實施。激勵將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。如果有好的激勵機制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟的大海吞沒。

(1)在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度 所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權(quán)安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權(quán)力兩方面的激

勵，從而對員工實現(xiàn)長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術(shù)人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

(2)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調(diào)查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結(jié)果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產(chǎn)生影響。民營企業(yè)一般規(guī)模小，資金少，人才的薪酬結(jié)構(gòu)要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

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