第一篇：淺談中小民營企業(yè)人力資源管理

淺談中小民營企業(yè)人力資源管理

摘 要

隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環(huán)境和微觀經濟主體的內在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。在當今信息經濟時代下，一個企業(yè)如何對本身的人力資源進行開發(fā)與治理在很大程度上影響著其榮辱興衰。想要培養(yǎng)和塑造人才，積極地調動人的主觀能動性和實際工作能力，從而更好地創(chuàng)造員工的價值，就必須卓爾有效地實施科學的人力資源管理策略。本文在分析中小企業(yè)人力資源管理存在的問題的基礎上，提出了加強中小企業(yè)人力資源管理的針對性措施；并通過對人力資源問題的研究找到有效的解決方案，為我國中小民營企業(yè)的進一步發(fā)展提供必要的幫助。

關鍵詞：中小企業(yè)；人力資源； 管理錯誤！未找到引用源。

I

Abstract

With the deepening of reform in the macroeconomic environment and micro-economic conditions within the main body of the profound changes, small and medium private enterprises are facing increasingly strong competition and diversification, competition becomes more intense, a flexible mechanism alone The age of access to a large number of market opportunities no longer exist.On the contrary, the management of chronic illness SMEs increasingly exposed to the original, and as a constraint to the growth of the shackles.In today's information economy, a business how to conduct their own human resources development and management of a large extent, influence its success or failure.Want to train and shape the talent, and actively mobilizing people's initiative and the actual working capacity of employees to create better value, we must Thatcher effective implementation of the scientific human resources management strategy.Based on the analysis of human resource management of SMEs on the basis of the problems, proposed to strengthen human resources management, small and medium enterprises targeted measures;and human resource issues through research to find effective solutions for small and medium private enterprises in China further development to provide necessaryassistance.Keywords: SME;human resources;Management

II

目錄

引言..................................................................................................................................................1

一、中小企業(yè)人力資源管理的特點及其影響因素...................................................................2

（一）中小企業(yè)人力資源管理的特點......................................................................................2

（二）中小企業(yè)人力資源管理的影響因素.............................................................................3 1.企業(yè)的外部環(huán)境影響因素.....................................................................................................3 2.企業(yè)管理者的管理水平.........................................................................................................3

二、我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析...........................................................................4 1.普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃.................................................................................................4 2.缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制............................................................................4 3.培訓與發(fā)展機會缺乏.............................................................................................................5 4.薪酬福利政策不合理.............................................................................................................5 5.不善于營造企業(yè)文化，企業(yè)文化停滯于表面形式...........................................................5

三、改善和提高國內中小企業(yè)人力資源管理的建議...............................................................6

（一）搞好企業(yè)人力資源的規(guī)劃..............................................................................................6

（二）建立有效的激勵機制......................................................................................................7

（三）優(yōu)化崗位管理體系..........................................................................................................7

（四）建立系統(tǒng)性的教育培訓體系..........................................................................................8

（五）建立公平的薪酬福利制度..............................................................................................8

（六）建立以人為本的企業(yè)文化..............................................................................................8 參考文獻.........................................................................................................................................9 致謝...............................................................................................................錯誤！未定義書簽。

III

引言

中小企業(yè)在我國國民經濟中具有重要的作用。統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會；在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額；此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。

發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。1999年4月，《中小企業(yè)促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人力資源戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

一、中小企業(yè)人力資源管理的特點及其影響因素

（一）中小企業(yè)人力資源管理的特點

相對于大型企業(yè)，中小企業(yè)能夠在市場競爭中生存發(fā)展，并在經濟和社會生活中扮演越來越重要的角色，必然有其自身的顯著優(yōu)點，因此也就具有相應的人力資源管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．企業(yè)管理者的綜合能力較強。中小企業(yè)的所有者往往同時就是企業(yè)的經營者，企業(yè)所有者能夠直接對企業(yè)生產經營的全過程進行控制，企業(yè)領導者的個人素質大多比較全面，其管理、市場預測、人際關系處理等方面的綜合能力較強。

2．企業(yè)的用人機制和經營方式較為靈活。產權明晰是中小企業(yè)的顯著特征，這使得中小企業(yè)的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預較少，可以有效地根據(jù)自身需要確定用人原則。較之大企業(yè)，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業(yè)的認可。

3．企業(yè)管理者對員工的了解程度較高。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調動員工的積極性和創(chuàng)造性。

由于中小企業(yè)自身的特點，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當突出，主要有以下幾個表現(xiàn)：

1.企業(yè)人力資源管理水平相對落后。中小企業(yè)受資金和規(guī)模的限制，硬件設施往往遠遠落后于大型企業(yè)，相應的軟件，諸如企業(yè)文化、企業(yè)管理理念和手段等也落后于大型企業(yè)。企業(yè)職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業(yè)那樣科學細致。

2．家族式管理和任人唯親現(xiàn)象嚴重。中小企業(yè)中相當大比例的管理人員是企業(yè)所有者的親屬或友人，企業(yè)重要崗位上任人唯親的現(xiàn)象非常普遍。有些企業(yè)的最高領導者身兼數(shù)職，一人負責企業(yè)的生產、管理、財務和銷售。這種家族式管理和個人集權化的管理方式，在中小企業(yè)發(fā)展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3．企業(yè)的人才流失率高。中小企業(yè)的人才流動率較之大型企業(yè)而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發(fā)展空間達不到預期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業(yè)中人才的頻繁流動。

4．企業(yè)的發(fā)展往往缺乏長遠、科學的規(guī)劃。許多中小企業(yè)并不具備獨立的產品開發(fā)能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業(yè)的經營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規(guī)劃，容易造成企業(yè)業(yè)務頻繁更換的情況，對于市場和技術的變化風險抵抗力差，不利于企業(yè)的長期、持續(xù)性發(fā)展。

（二）中小企業(yè)人力資源管理的影響因素 1.企業(yè)的外部環(huán)境影響因素

市場經濟條件下企業(yè)人力資源管理的外部環(huán)境，是指企業(yè)系統(tǒng)以外能夠對人力資源管理活動產生影響的各種因素，即人力資源受到當今時代和社會影響而具有的政治環(huán)境、經濟環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境。由于這些環(huán)境因素都處于企業(yè)的范圍之外，企業(yè)不能直接地控制，而企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產經營過程中必不可少的人力資源，必須根據(jù)外部環(huán)境的狀態(tài)變化采取相應的措施，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，二者互相聯(lián)系，互為作用。外部環(huán)境因素對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定和實施有著特殊的影響，因為任何一個組織都必須從相同的外部勞動力市場上獲得人力資源。許多外部環(huán)境因素會對中小企業(yè)的人力資源狀況產生影響，較為重要的外部環(huán)境影響因素包括：經濟全球化的發(fā)展、中國入世的影響、ISO等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規(guī)、經濟條件與社會發(fā)展現(xiàn)狀。

2.企業(yè)管理者的管理水平

真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理工作應該是企業(yè)中的全體管理人員都承擔的責任，其中也包括企業(yè)的最高領導者。事實上，一家企業(yè)的業(yè)務經營部門的經理人員是否能夠積極配合人力資源管理者的工作，同時切實履行自己作為一名管理者所應當承擔的管理責任，是企業(yè)人力資源管理水平高低的重要因素。根據(jù)我們在國內很多企業(yè)的調查，在員工的工作滿意度和組織承諾度產生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級足夠的指導和關心，是最為突出的影響因素。因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業(yè)來說是也一個非常具體而又現(xiàn)實的問題。

二、我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

一般來說，中小企業(yè)很少單獨設置專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，比如某公司人力資源管理就設在綜合管理部，下面設置了專職的人力資源主管，主要負責人員的招錄、合同簽訂、保險辦理、人員解聘等工作。其實這就是部門架構設置上的誤區(qū)，實際上人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等。

其實每一個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內容，只不過小公司由于人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老板，例如：中小企業(yè)的部門經理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進行，而且這也是老板的必要工作之一。其實這并無可厚非，因為小企業(yè)不可能設置如此完備的機構及人員，很多的職能必須進行簡化。但中小企業(yè)人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，中小企業(yè)人員薪資基本上都是老板定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說了算。有時為了挖個人才，老板可以根據(jù)需要出一個較高的價錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業(yè)績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經過什么測評、考核等復雜方法和手段。以下是對我國中小企業(yè)人力資源管理中存在問題的具體分析：

1.普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

多數(shù)中小企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為。往往在企業(yè)快速發(fā)展過程中人力資源捉襟見肘，因中高級管理人員與技術骨干人員的匱乏而致使企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足。造成這種狀況的原因主要有以下幾類：一是企業(yè)高層經營管理者缺乏現(xiàn)代人力資源管理的知識，全無人力資源規(guī)劃的概念；二是企業(yè)經營管理者的觀念落后，仍然局限于節(jié)約人力成本的管理思想，沒有人力資源開發(fā)和規(guī)劃的意愿；三是經營管理者雖有觀念和意識，但因種種原因難以實行。

2.缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前，大多數(shù)中小企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率，因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備，使企業(yè)難以依據(jù)科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，挫傷了員工的積極

性、主動性和創(chuàng)造性，不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全，使企業(yè)留不住人才，也造成了企業(yè)的人才損失。

3.培訓與發(fā)展機會缺乏

在員工培訓方面，中小企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓工作，使員工能力的提高明顯滯后于企業(yè)利潤的增長。一方面，企業(yè)對員工的培訓內容僅限于一般職業(yè)技能的掌握，培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，使僅有的培訓成為了一種短期行為，大大制約了員工整體素質的提升。另一方面，由于企業(yè)更多關注的是短期的經濟目標，而培訓卻無法給企業(yè)帶來短期的經濟效益回報，甚至有可能在員工得到充分的培訓后離開企業(yè)，造成人才和資源的流失，這就使得中小企業(yè)不斷的壓縮甚至取消培訓投資，以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下，造成了中小企業(yè)培訓不到位，員工整體素質不能盡快提高的局面。

4.薪酬福利政策不合理

毫無疑問，對于絕大多數(shù)人來說，獲取報酬是他們工作的主要考慮，報酬可以從兩個方面影響員工的忠誠度，一是報酬的多少，二是人們關于他們所得的報酬與別人相比是否公平的感覺，有研究表明，后者對員工滿意度的影響比前者要大的多。目前來中小企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)員工的絕對新酬在當?shù)剡€是處于中上水平的，但企業(yè)內部的員工對薪水的獲取缺乏公平感覺。如果不同類員工的收入付出相比不公平，如果同類員工之間收入付出相比不公平，如果公司員工與其他企業(yè)員工收入福利相比差距比較大，都將成為員工流失的因素。

5.不善于營造企業(yè)文化，企業(yè)文化停滯于表面形式 由于一些中小企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動力，導向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作為經濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以重視和應用，職工的責任感和忠誠度輪空。

三、改善和提高國內中小企業(yè)人力資源管理的建議

中小企業(yè)規(guī)模較小，所占有的資源相對稀缺，抗風險的能力也不夠強，這些特點要求中小企業(yè)在建立人力資源管理體系時注意如下幾點要領：

第一，力求簡潔可行。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性；二是方案不能太煩瑣復雜。如行為指標考核法，指的是用文字對典型的行為進行描述，并分級，由上級比照著行為標準進行考核。應該說，這種考核方式屬于人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國內的大型企業(yè)、成熟企業(yè)尚難以采用，更不必說中小企業(yè)了。

企業(yè)始建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期，持續(xù)過渡、調整、完善、優(yōu)化，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過于煩瑣的方法，則難以在短期內取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進一步推進帶來麻煩。

第二，平穩(wěn)過渡。在未建立系統(tǒng)人力資源管理體系的中小企業(yè)，多數(shù)崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平沒有拉開，如果變革過于猛烈，前后差別很大，則不易讓員工接受。例如，某公司方案中0.6～1.5倍的薪酬浮動范圍，無疑不能實現(xiàn)方案的平穩(wěn)過渡。

第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現(xiàn)了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統(tǒng)性工程的時候應該避免眉毛胡子一把抓。第一方面，從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規(guī)范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更為扎實，則可以借助流程優(yōu)化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優(yōu)化。如果企業(yè)當前在經營或管理方面有較為突出的矛盾，例如應收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業(yè)，全面推行人力資源管理具有相當?shù)碾y度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優(yōu)化，運行一段時間以后，待這部分管理者已經掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內進行推廣，效果更佳。

（一）搞好企業(yè)人力資源的規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，或者是企業(yè)對其人力需求與供給作出的估計以及中小企業(yè)如何根據(jù)自身的實際

情況進行人力資源戰(zhàn)略的設計。人力資源規(guī)劃分為長期、中期和短期計劃。一般來說，5年以上是長期計劃，1-5年是中期計劃，當年計劃是短期計劃。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包括的內容有：崗位職務計劃，人力分配計劃，教育培訓計劃，人員補充計劃等等。

（二）建立有效的激勵機制

隨著全球經濟一體化進程的到來，企業(yè)人才短缺的情況在加劇，企業(yè)爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才，許多企業(yè)在待遇、條件、股權等方面多管齊下。中小企業(yè)面對人才外流的壓力，傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才，應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式，切實發(fā)揮激勵機制的效能。

（三）優(yōu)化崗位管理體系

尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的中小企業(yè)，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設置或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認為崗位，致使企業(yè)崗位過于細分，不便管理。

若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關員工參加的崗位管理優(yōu)化小組，一一針對各部門進行優(yōu)化。優(yōu)化的重點工作主要包括：

第一，明確各部門、各崗位主要的工作內容，以此主要內容確定崗位設置。

第二，明確關鍵崗位的任職資格，抓好關鍵崗位員工上崗的資格審核。第三，實現(xiàn)人崗對應，明確每個員工的崗位。

還有一個問題需要注意，中小企業(yè)仍應有所區(qū)分：對于規(guī)模相對較大、正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說，崗位管理應注重規(guī)范性，即應以崗位為導向，首先根據(jù)流程的要求確定崗位的設置，然后再將合適的人員放到崗位上；對于規(guī)模相對較小、成立時間不久、處于迅速成長期的小型企業(yè)來說，崗位管理應注重靈活性，即同時以崗位、人員為導向，可以考慮結合企業(yè)現(xiàn)有人員的能力素質特點，設置一些個性化的崗位，也就是說，對于此類企業(yè)來說，“因人設崗”是不可避免的，應找到“因人設崗”和“設崗找人”之間的最佳結合點。

（四）建立系統(tǒng)性的教育培訓體系

從需要層次理論分析，員工特別是核心員工對高層次的需要比較迫切，在工作中對自我實現(xiàn)的要求很強，比較容易自我激勵。在許多公司，員工都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為教育和培訓往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，結合員工自身的特點，中小企業(yè)適當給予其進修深造，職務晉升、專業(yè)技術研究等方面的機會，以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性。內因和外因結合起來，是提高員工知識和技術更新能力，促進自身素質提高的重要途徑。

（五）建立公平的薪酬福利制度

薪酬福利對員工而言非常重要，一定要建立一個公平合理的薪酬福利體系，它要達到三個要求：第一，員工的所得相對于組織內部的同事的所得而言是公平的；第二，員工的所得相對于其他組織中做相似工作的人的所得而言是公平的；第三，員工的所得公平的反映了員工對組織的投入。工作報酬永遠是企業(yè)員工考慮和關心的最重要因素之一，中小企業(yè)實行合理的具有競爭力的工資和福利制度，保證員工合理的經濟收入及其增長，對于員工建立長期忠誠和調動工作積極性仍是起重要作用的。報酬是工作成就的一種體現(xiàn)，也是衡量企業(yè)公正與公平的一把尺子。

（六）建立以人為本的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)面對其所處的社會和商業(yè)環(huán)境所形成的，為全體員工所接受和認同的一種價值觀、道德準則和行為規(guī)范。健康向上的企業(yè)文化在企業(yè)中能創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調“以人為本”的管理時代，中小企業(yè)要與時俱進，不斷提升企業(yè)的文化，把企業(yè)的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)一切經營管理活動都要圍繞如何發(fā)揮知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進行，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)知識員工的能力與潛力?，F(xiàn)在的員工一要考慮待遇，二要考慮發(fā)展。企業(yè)沒有發(fā)展，就不會有員工待遇的提高與個人發(fā)展。因此中小企業(yè)必須努力創(chuàng)造發(fā)展型的文化，切實追求企業(yè)的發(fā)展，同時要以人才為本，重視員工在企業(yè)中的價值。

綜上所訴，中小企業(yè)必須充分認識到企業(yè)人員內部資源管理與開發(fā)中存在的各種問題，使企業(yè)高層管理者在內的全體成員行動起來，認真組織實施企業(yè)指定的各項人力資源政策和措施，才能最大限度地調動員工的積極性和奉獻精神，最終提高企業(yè)生產力和競爭能力，以適應日益激烈的市場競爭環(huán)境而在其中居于主動地位，從而促進我國國內企業(yè)整體及國民經濟全面而迅速的發(fā)展。

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第二篇：中小民營企業(yè)人力資源管理淺談

中小民營企業(yè)人力資源管理淺談

摘要：當代民營中小企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經營目標，應通過分析企業(yè)經營管理中存在的問題，樹立科學有效的管理理念。同時中小企業(yè)要建立合理的人力資源管理制度，完善激勵考核機制，不斷提升企業(yè)的經營管理水平以適應不斷競爭的需要。

關鍵詞： 浙江民營中小企業(yè)人力資源管理

一、引言

隨著改革開放，浙江民營企業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來，成為中國民營經濟最熱的地區(qū)之

一。企業(yè)發(fā)起人大多依靠個人或者幾個合伙人辛苦打拼，抓住機遇建立起來的。創(chuàng)業(yè)之初生存問題是企業(yè)首要解決的問題，創(chuàng)業(yè)者注重的是成本和利潤，沒有精力從整體上對管理制度進行宏觀的構建。由于管理基礎薄弱，再加上長期對人力資源的重視不夠，企業(yè)沒有較完善的選、育、用、勵、留人等人才管理機制，不少企業(yè)因此做不大。

浙江民營企業(yè)在不斷發(fā)展過程中逐步解決了生存問題，但是企業(yè)內外各種事務逐漸增多，分工越來越細，無法依靠某一個人解決全部問題。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，員工工作效率不高。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權和經營權逐漸分開。企業(yè)的決策者不在直接管理日常事務，而是逐漸由聘請的職業(yè)經理人對企業(yè)的整體運營進行管理。這就要求企業(yè)的經營事務必須按照透明的制度規(guī)范來實施，更需要企業(yè)形成一套完善的管理模式，然而一些企業(yè)從過去家族管理模式一下過度到由‘外人’來管理，觀念不能及時轉變，而企業(yè)持續(xù)發(fā)展對各種專業(yè)人才需求逐漸增加，人力資源管理制度的不健全已經成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。

二、一些企業(yè)存在的問題分析

第一、缺乏對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的思考

許多中小企業(yè)發(fā)展還沒有意識到從戰(zhàn)略的角度思考，人才的管理當然考慮不到戰(zhàn)略層面來，公司不是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有目的配置和引進人才，只是憑經驗，覺得缺少人了隨便招人來，覺得不合適就讓他走。很少考慮目前公司處于戰(zhàn)略發(fā)展的什么階段，該如何配置人才，更不去考慮人崗匹配的問題，于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。

第二：企業(yè)觀念老化，缺乏科學的人才管理機制

企業(yè)在發(fā)展的萌芽期用什么人幾乎是企業(yè)決策者一人說了算，“人治”的成分居多。這一發(fā)展階段的企業(yè)管理人員大多由企業(yè)主親朋好友擔任。傳統(tǒng)家族式管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點在這一時期的確對推動民營企業(yè)發(fā)展起到過促進作用。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)初具規(guī)模，如繼續(xù)依賴這種管理模式將會引發(fā)人才需求持續(xù)性增加與家族式管理理念之間的矛盾，對職業(yè)經理人缺乏信任，從而形成人力資源的內耗和浪費。表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；不少家族成員把持著企業(yè)資源，外來管理人員權限受到制約，不能發(fā)揮相應的管理職能，這使外來人員難以融入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。這樣，許多民營企業(yè)容易陷入人才流失、引才困難的惡性循環(huán)，以至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。第三：一些企業(yè)缺乏科學合理的管理理念

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，人才是關鍵。必須吸引到適合企業(yè)發(fā)展的專業(yè)人才，并想辦法留住他們。但是留住人才就解決了企業(yè)的發(fā)展問題了嗎？不一定，只有通過科學合理的激勵機制，調動人才的主觀能動性，激發(fā)人才的潛能，只有這樣才會對企業(yè)持續(xù)發(fā)展起到積極的促進作用。人力資本管理的核心理念是有效的激勵。

對人才工作積極性的影響因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需求；外部因素主要是企業(yè)工作氛圍的影響。

1．影響個體努力程度的內部因素：

（１）勞動者生存的需要：

生存是每為勞動者的最基本需求。每位勞動者都會通過勞動交換獲得勞動報酬，工資是衡量勞動者勞動價值的貨幣體現(xiàn)形式。工資收入的多少直接影響到勞動者生活質量。因此，為勞動者支付工資既是對勞動者勞動價值的體現(xiàn)，也是影響勞動者勞動積極性的最基本因素。

（2）勞動者發(fā)展的需要

員工具有個體發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有：一方面，不少民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等非物質的需求。

2．影響勞動者努力程度的外部因素

勞動者擇業(yè)時，在相同的工作條件下會注重對企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的成長過程中所激發(fā)和營造出來的，被企業(yè)員工普遍認可和接受的價值取向，道德規(guī)范，群體意識等。企業(yè)的文化的積極影響越大，勞動者的表現(xiàn)水平越高，越能受到他人的認可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的建設欠缺，消極影響比較大，團體協(xié)作的氛圍不好就會影響企業(yè)的效率。個人工作越努力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發(fā)揮出個人的專長。一些民營企業(yè)往往是只重視影響員工的內在因素，而忽略了影響員工發(fā)揮主觀能動性的外在因素。

第四：缺乏科學合理的績效激勵機制和溝通渠道

科學合理的激勵機制是促進員工發(fā)揮工作效率的重要環(huán)節(jié)，目前大多企業(yè)都在通過員工績效考核評價勞動者的勞動成果，以激發(fā)員工完成相應的任務，但一些企業(yè)的績效考核指標與考核所須達到的目標之間存在分歧。

績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核部門應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談, 不但指出被考核者工作當中的優(yōu)點與不足，并通過溝通對被考評者提出所須達到的工作標準, 以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但一些企業(yè)的績效考核人員缺乏專業(yè)的溝通技巧, 使得反饋質量難以保證；另一方面考核人員不能持之以恒,反饋工作不能持續(xù)跟進。

第五：對現(xiàn)有人力資本開發(fā)不夠

通常企業(yè)需要的人才一般可以通過兩種途徑獲得：內部招聘和外部引進。一些民營中小企業(yè)只注重外部引進而不注重內部培養(yǎng)，由于規(guī)模相對弱勢的地位及相對有限的資源條件，在人才市場上沒有足夠的吸引力，就算能吸引到足夠的高素質人才，引進成本相對較高，在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)會逐漸失去競爭優(yōu)勢。培訓是提高員工素質、降低成本、提升中小企業(yè)競爭實力的一條重要途徑。但目前一些企業(yè)對員工培訓不夠重視，存在舍不得投入、專業(yè)人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業(yè)進行系統(tǒng)化培訓的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質等因素的影響，差別較大。

三、幾點改進措施

第一、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略

人才發(fā)展戰(zhàn)略是在清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和明確的企業(yè)核心競爭力條件下確定的企業(yè)人才規(guī)劃。這是人力資源規(guī)劃的根本。人力資源規(guī)劃是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素，人才需

要激勵機制、需要教育培訓、需要設計合適的職涯計劃、需要量的擴充，質的提高，并能長期駐留于企業(yè)。根據(jù)市場的不斷變化，及時評估并調整企業(yè)的人力資源配置，確保在企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的條件下，及時滿足因外部經營環(huán)境變化導致的人才的需求。在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎上，完善預備性的人力儲備規(guī)劃，目標是在企業(yè)面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地配備企業(yè)所需的核心人員，以提高組織的快速反應能力。

隨著知識經濟的到來，民營中小企業(yè)面臨的經營環(huán)境越來越無法預測，充滿變數(shù)又商機無限。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移而出現(xiàn)人力資源僵化、失調而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

第二、建立公平合理的人才聘用機制

建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，員工在公平的環(huán)境中相互競爭，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系；加強對業(yè)務骨干人員的重點培養(yǎng)，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習各類專業(yè)知識，從而加強對企業(yè)的管理。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，更好地為企業(yè)服務。對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。

第三：建立健全勞動者激勵機制

1、提供具有競爭力的工資待遇

要充分重視員工對工資待遇的需求，做好薪酬調研工作。根據(jù)同行業(yè)同等水平結合企業(yè)實際情況為員工提供有競爭力的工資待遇，以滿足員工不斷增長的物質需求。

2、注重企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)要想吸引并留住人才，就要了解員工的發(fā)展需求，根據(jù)每位員工的實際情況設計適合自身的職業(yè)規(guī)劃，引導和幫助員工將個人發(fā)展同企業(yè)發(fā)展目標結合在一起，使企業(yè)和個人達到雙贏。

3、注重企業(yè)員工的精神鼓勵和企業(yè)文化建設

個體的收入除了工資收入以外，精神獎勵也是有價值的，因為他同樣給個體帶來了某種程度的效用。在管理上可以通過提高單位勞動的工資收入和精神獎勵相結合的方法，提高個體的收入和努力水平。企業(yè)應該全面了解人才就業(yè)的動機和需要，認識到激勵因素的多樣性，重視人際關系的培養(yǎng)，進行相互溝通和交流，對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎勵，更加人性化地管理?？茖W地制定精神獎勵，不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵計劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據(jù)個人情況分配不同的比例；尤為重要的是, 要注重平時的點滴積累，決不能到關鍵時刻才想起兌現(xiàn)當初的承諾。

應當加強企業(yè)文化建設，營造企業(yè)團結合作的氛圍，建立和加強各部門、各層級之間溝通，讓員工工作在融洽有朝氣的氣氛中，上級對下級適時人文關懷，做到感情留人。第四：完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。而企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作，任老任怨的員工，更重要的是在關鍵時刻，能夠做出精確判斷，幫助企業(yè)度過難關的優(yōu)秀人才。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應急信息的備案，遇到相似的問題會有一個參考的標準。將以上詳細的記載及時反饋給員工和提

供給相關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業(yè)的生存發(fā)展服務，更能節(jié)約企業(yè)的人才搜尋成本。

第五：加強對人力資本的投入與開發(fā)

民營企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內部的員工去參加培訓不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業(yè)當前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓人才和科目。因材施教才能事半功倍。

總之，中小企業(yè)的成長不是一帆風順的,要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展,必須注重人力資源的管理與開發(fā)。建立和不斷完善人才激勵機制，充分發(fā)揮提升民營企業(yè)競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立‘以人為本’的科學管理理念，才能留住人才,任用人才,培訓人才，達到人力資源的合理配置。通過完善企業(yè)內部管理，不斷推動企業(yè)邁上一個又一個更高的臺階，促使企業(yè)走上成功之路。

參考文獻:

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第三篇：中小民營企業(yè)人力資源管理問題初探（模版）

人力資源管理越來越受到民營中小企業(yè)的重視。咨詢師面臨的最大市場需求就是人力資源管理提升。可以說這是現(xiàn)階段民營企業(yè)人力資源管理的結構效率問題。如何看待民營中小企業(yè)的人力資源管理？這是一個系統(tǒng)問題。本文作者以自己的咨詢實踐分享了關于這個問題的研究心得，值得我們參考。

注：本文主要研究對象為銷售額5000萬-3億、人數(shù)500人-3000人的非公有制、非外資中小企業(yè)。

為民營中小企業(yè)人力資源管理建立新理論

在為民營中小企業(yè)提供管理咨詢服務的多年實踐中，我切身地感受到，用目前成熟的人力資源管理理論和工具，解決企業(yè)的實際問題，往往面臨很多問題：

1、人力資源規(guī)劃

民營中小企業(yè)大部分不是通過市場研究、行業(yè)分析，然后進行系統(tǒng)規(guī)劃來制定戰(zhàn)略的，它們往往也沒有明確的、書面的戰(zhàn)略規(guī)劃文件。老板靠嗅覺來捕捉機會，而這種嗅覺來自于多年的經驗和敏銳的觀察力，他本人也說不清楚。同時，老板靠試錯來驗證戰(zhàn)略?！按『谜{頭”，試一下的成本和時間對它們來說是可以接受的，而且試出來的結論比任何分析預測都要可信的多。我們傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃方法，是必須建立在明確的、量化的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上的，但現(xiàn)實是他們沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，如何開展人力資源規(guī)劃呢？

2、招聘

民企企業(yè)普遍都極度缺乏人才。由于沒有人才，不得不錯過很多機會。所以老板非常重視招聘，報紙、網絡、招聘會、熟人推薦、獵頭、人才中心等等各種辦法都用了，也解決不了問題。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更關注的是文化認同與文化融合，這樣才能信任，信任了才能放心委以重任。但傳統(tǒng)的招聘面試管理強調的更多是能力、素質測評，文化認同沒有科學的方法評測。

3、績效管理

在民營中小企業(yè)中，那些核心員工往往都不是嚴格按照崗位使用的。最常見的做法是哪里出事了、哪里急著出成果，這些人就要往哪里撲。但是傳統(tǒng)的績效考核是以崗位職責為基礎的，考核的是崗位工作的完成情況。如果某人大部分時間干的不是本職工作，那這種考核就有失公允、失去意義了。

另外，基于KPI的量化考核要求企業(yè)積累大量的績效數(shù)據(jù)，要求企業(yè)有完備的績效數(shù)據(jù)收集機制，這樣，KPI的數(shù)據(jù)才能算出來。可民營中小企業(yè)的現(xiàn)實是管理基礎薄弱，沒能力收集和積累完備的績效數(shù)據(jù)，基于KPI的量化考核就變成了無米之炊、空中樓閣。

4、薪酬管理

企業(yè)草創(chuàng)之時，都要勒緊褲腰帶，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非與企業(yè)業(yè)績同比例增長。當企業(yè)急需外部成熟人才時，不得不以高薪吸引，這就產生了新老員工薪酬水平的巨大差異。薪酬都降下去，很多人才會流失；薪酬都提上去，企業(yè)成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會覺得不公平、不服氣，也嚴重影響士氣。而現(xiàn)有薪酬管理理論是以崗位價值評估為基礎的，完全忽略了這個問題，因此也無法解決它。

5、人才培養(yǎng)

民營中小企業(yè)處在激烈的市場競爭中，把所有的資源都集中在前線，“好鋼都用在刀刃上了”，企業(yè)騰不出人手和時間來組織系統(tǒng)化的培訓。而且培養(yǎng)人才見效慢，一般企業(yè)都不愿意培養(yǎng)。再加上人才流失率高，好不容易培養(yǎng)出來，又離職了，這導致企業(yè)更不愿意培養(yǎng)了。這是企業(yè)的現(xiàn)實問題，忽略它，只是強調人才培養(yǎng)如何如何重要，是無法獲得企業(yè)認同的。而現(xiàn)有的人才培養(yǎng)理論要求企業(yè)花費大量的資源和時間，但又不說明如何權衡現(xiàn)實與理想、眼前問題與長遠發(fā)展。

綜上所述，在使用現(xiàn)有人力資源管理理論解決民營中小企業(yè)的現(xiàn)實問題時，總是感覺有些紙上談兵，對很多次要問題研究地過深，卻忽略了很多關鍵問題。

企業(yè)的這些做法可能看起來不規(guī)范、不科學，但都是為了適應現(xiàn)實環(huán)境不得已而為之的。在那種特定的環(huán)境中，他們這么做很可能就是正確的。當企業(yè)的現(xiàn)實選擇與理論相悖時，需要改變的是理論，就像：不能讓腳去適應鞋！因此，我們要為民營中小企業(yè)人力資源管理建立新的理論。

民營中小企業(yè)人力資源管理的實際情況

（一）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型問題

現(xiàn)在的問題是要建立新的理論來解決這些問題，從哪里著手？從原來的理論中嗎？最直接的辦法是從這些現(xiàn)實問題著手，分析這些問題的本質、它們之間的內在關系。我們充分尊重企業(yè)的“土辦法”，因為那些來自于實際，被反復嘗試、反復驗證。最終達成共識的辦法一定有它的合理性。我們就從這些土辦法中汲取營養(yǎng)，找到思路。我們先來看看他們面臨哪些典型問題：

極度缺人才

員工離職率高

人力資源規(guī)劃：沒有規(guī)劃

人才培養(yǎng)：說起來重要、干起來次要、急了不要

組織結構：因人設崗、隨時會變

制度流程：要么沒有、要么有了不執(zhí)行

員工關系管理：高層靠人情、中基層沒有

薪酬：個別人高、普遍偏低；沒有固定標準，說多少是多少

干部選拔：信任最重要，能力其次

企業(yè)文化：老板文化

績效管理：只看結果，不問過程

……

這些問題不能被孤立看待，它們的產生都有著一環(huán)扣一環(huán)的因果關系，需要抽絲剝繭地分析：這些問題都根源于這些企業(yè)的生存環(huán)境和典型特征。

（二）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型特征

1、中國文化烙印

一個或幾個中國普通百姓，為了過上好日子開始創(chuàng)業(yè)，一般都沒有大企業(yè)管理層經驗，很多甚至沒接受過高等教育，他們遇到問題時，除了依賴混跡社會多年的經驗外，還能依賴什么？而這些經驗正是幾千年來都未改變的中國人的為人處世法則！

2、必須快速反應、持續(xù)創(chuàng)新

這個社會沒有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國有企業(yè)壟斷；剩下的機會被先來的人占據(jù)著。幸運的是，中國正在快速發(fā)展中，新機會像流星雨一樣劃過天空，他們唯一能生存下去的辦法就是快速的抓住機會！另外，在后來者的虎視眈眈下，只有持續(xù)創(chuàng)新，才不至于讓到嘴的肉被搶走。

3、獨具特色的業(yè)務模式

民營中小企業(yè)的競爭力往往正在于它們業(yè)務的獨特性：他們依據(jù)具體的環(huán)境、充分利用有限的資源、以出人意料的方式在強手如林的戰(zhàn)場上殺出一條血路。這是優(yōu)勝劣汰、自然選擇的結果，就好像貓的夜視能力強，狗的嗅覺靈敏一樣。

4、先天的人才競爭劣勢

大學生都想當公務員，要么進國有企業(yè)，不行了就去讀研，實在沒辦法了也要進大型民企，進中小民企是為了生存不得不做的事。一旦羽翼漸豐，都會想辦法跳到國企。不想打工的，會選擇自己創(chuàng)業(yè)。職業(yè)經理人何嘗不是這樣？留給中小民企的人才沒剩下多少。就這些人才，還要被占中國企業(yè)總數(shù)97%以上中小民企激烈的搶奪。

5、圍繞老板個人

在中國傳統(tǒng)觀念中，產業(yè)就是家業(yè)，老板就是家長。老板擁有絕對的權威（微弱的制衡只存在于廣義的家庭成員中），老板個人的失誤會直接影響企業(yè)。因此，企業(yè)的問題往往是老板個人的問題；企業(yè)發(fā)展的瓶頸往往是老板個人的瓶頸。這五個典型特征，構成了分析問題的框架，由它推導出五個限制因素：即新理論必須滿足的條件。

（三）民營中小企業(yè)人力資源管理的五個限制因素

我們再來看看，新辦法必須滿足哪五個條件：

1、必須符合中國人的行為法則。中國是人情社會，不是契約社會。我們的人際關系就是內外有別的：自己人和外人不可能一樣對待。中國人的人際關系一定要分長、幼、尊、卑。這些法則只能適應，無法改變。

2、必須支撐快速變化的業(yè)務。他們靠嗅覺來捕捉機會、靠試錯來驗證戰(zhàn)略，而不是靠系統(tǒng)規(guī)劃。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發(fā)展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨特的業(yè)務模式。他們獨特的業(yè)務模式是在優(yōu)勝劣汰的殘酷市場競爭中總結出來的，要給予充分的尊重。人力資源管理是服務于業(yè)務的。鞋穿著不合適，一定是鞋的問題，不是腳的問題。必須適應人才短缺的現(xiàn)實。大多數(shù)人想追求安穩(wěn)，而不是發(fā)展。大多數(shù)人想依靠強者，而不是自己。因此，他們一直缺人才。同樣，對于現(xiàn)實，我們只能適應，無法改變。

3、必須以老板為核心。企業(yè)就是家業(yè)，在企業(yè)還沒長大的時候，老板不可能真正放權（敗也要敗在自己手里）。所有的管理問題，追到根兒上，都是老板的問題。因此，必須圍繞老板來解決問題。

民營中小企業(yè)人力資源管理理論

（一）基礎理論

如何構建民營中小企業(yè)人力資源管理基礎理論的框架？我們從人力資源管理的最根本使命來說起：建設企業(yè)核心能力。

1、人力資源管理的最根本使命是建設企業(yè)的核心能力

2、企業(yè)核心能力來自兩個方面：精神力量（企業(yè)文化）帶來士氣，使上下同心，這樣才能無往不利；業(yè)務能力帶來專業(yè)化團隊、有競爭力的產品和服務、高效率的業(yè)務運行等

3、精神力量的培育分三步走：首先，在識別組織行為特點的基礎上，使管理符合這些特點，這樣做才能符合員工的觀念習慣，工作干起來才舒心，配合起來才順暢，才能充分調動員工積極性，否則擰著勁兒來，所有人都別扭；其次，在組織行為特點上總結、提煉、升華，成為系統(tǒng)性的、指導性的、具備感染力和傳播力的企業(yè)文化系統(tǒng)，這樣才有利于理解和傳播；最后，把這套文化系統(tǒng)用各種各樣的形式貫徹下去，讓所有員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、具備共同理想與價值觀，這樣才能把文化轉變?yōu)槭繗猓舷峦?，無往不利。

4、業(yè)務能力的建設分三個方面：首先，企業(yè)既然已經在市場上立足，那么一定具備一些他人難以模仿的業(yè)務能力，要么是領先的產品、要么是渠道的管理、要么是客戶的開發(fā)。既然某項能力已經具備，那就一定有它產生的原因，未來繼續(xù)發(fā)展它就比發(fā)展別的能力更容易。自己的短板，既然已經是短板，也一定有它產生的原因，能自己發(fā)展更好，不行就通過合作利用別人的能力來補自己。因此，發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)避短處，要在識別企業(yè)（能力）稟賦的基礎上；其次，各項管理措施要圍繞發(fā)展業(yè)務能力這個主線來進行。管理，不光是控制，還要培育；最后，一切工作最終要落實到人，因此人才的準備是業(yè)務能力發(fā)展的基礎。

順著這個邏輯，我們構架出民營中小企業(yè)人力資源管理的基礎理論：

基礎理論1：內、外圈

內圈 外圈 定義

企業(yè)內部對決策事實上影響較大的人群 企業(yè)內部對決策事實上影響較小的人群 詳細的解釋

往往層級較高，但層級低的人如果事實上權力大也是內圈

往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識與重用，也是內圈 往往層級較低，但層級高的人如果事實上權力小也是外圈

往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈

往往是新員工，但老員工如果因為能力、觀念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點 家長式的管理 基于信任的授權

人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績效的管理 基于職責的授權

崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵 基于共同理想和目標、由信任產生的相互責任感等的內在激勵為主

薪酬只是附屬手段，內圈成員關注由自我實現(xiàn)、被認可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報 內圈成員具備自發(fā)的忠誠與獻身精神 收入提高、晉升等外在激勵為主

薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業(yè)的地位等因素導致外圈成員更關注財務回報 外圈成員對企業(yè)的忠誠度普遍較低 成員的吸納與淘汰

吸納：須具備共同價值觀和共同利益；須經內圈成員共同、長時間地考察 淘汰：共同價值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規(guī)的招聘程序 淘汰：常規(guī)的解聘程序

為什么要分內、外圈？

不管是什么企業(yè)，只要是由中國人組成的組織，那就必然要遵守中國人的人際關系法則。費孝通在《鄉(xiāng)土中國》中提出了中國社會的“差序格局”理論：

以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯(lián)系成的社會關系不像團體中的分子一般大家立在一個水平面上，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，越推越遠，也越推越?。?/p>

人與人之間的關系不均等，有親疏之分：越靠近中心，越親近；越遠離圓心，關系越疏遠；

個人與每一圈上親疏不同的人際關系，都有特定的倫理規(guī)范和各自不同的相處之道，方式規(guī)則各不相同。

內、外圈理論事實上是差序格局理論在民營中小企業(yè)人力資源管理中的應用：企業(yè)組織以老板為中心，員工對企業(yè)的影響呈同心圓結構一圈圈擴散出去，越遠的影響越?。焕习迮c各圈員工的關系，相處之道與處理規(guī)則不能相同，因此在HRM上，要區(qū)別對待。對老板來說，應該把更多精力和資源投入到內圈員工的管理上。對咨詢公司來說，應該把更多精力和資源投入到研究內圈員工管理的規(guī)律上。

“一屋不掃，何以掃天下？”同樣，內圈人沒管好，怎么能把企業(yè)的人力資源管好？實際上，在企業(yè)中區(qū)分內外圈就像在一個大家族里區(qū)分關系遠近一樣，那肯定是不同的。一個孩子結婚，父母要籌辦一切；親姑要給5000禮金；表姑就可一個給1000禮金；來個同事就可以給200意思意思。同樣，在民營企業(yè)里，管錢的往往是親戚；最重要的資源要有老板絕對信任的人控制。關系不同，規(guī)則就不能相同。

基礎理論2：文化風格與文化缺陷

把企業(yè)比喻成一個人，那么企業(yè)文化就是人的性格。每個人性格都不同，內向的、外向的；保守的、激進的，沒有好壞之分；但性格也有好有壞：自私的、無私的；自卑的、自信的，一定有對有錯！必須分清楚。

所以企業(yè)文化也是一樣。在梳理民營中小企業(yè)的文化時，必須分清楚哪些是文化風格、哪些是文化缺陷。對于文化風格，要小心的呵護，助其成長；對于文化缺陷，要明確反對，并加以矯正。

例如：有的企業(yè)重視法制，強調管理的精細化；有的企業(yè)重視人治，強調員工關懷與士氣，這是多年來形成的文化風格，必然有它內在的合理性，都是對的；但如果企業(yè)不重視員工的感受，這就不是風格問題，這就是必須改進的管理缺陷。

民營中小企業(yè)文化來自于老板性格，往往是個性鮮明的。要在這當中抽絲剝繭，分離開風格與缺陷，很難，但很重要。

基礎理論3：個人理想與組織理想

就像電視劇《亮劍》講述的：一個成功的組織，其文化來自于創(chuàng)立者的風格。創(chuàng)立者嘔心瀝血地帶領組織渡過一個又一個難關時，也無聲無息地把他的基因留在了組織中。

但是這個把企業(yè)家的個人理想傳遞到組織中的過程卻并非是那么輕而易舉的：事實上，成功的企業(yè)都是有靈魂的，失敗的企業(yè)都如行尸走肉。

很多民營中小企業(yè)面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動運轉起來？我總有干不動那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”

例如：某民營軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應用到實際中，造福社會，而這也是企業(yè)長久發(fā)展的根基。但他的科研成果還不被認可，甚至員工也不以為然。從經營的角度，員工們認為代理國外成熟軟件是有利于企業(yè)的，因此大部分員工不能理解企業(yè)為什么花那么多時間和成本去開發(fā)自己的軟件。除了持之以恒的堅持外，這個企業(yè)也需要把老板的想法和信念說清楚，讓員工真正理解老板為什么這么堅持，讓員工真正相信只有這樣，企業(yè)才有未來，才能基業(yè)長青。這就是把老板的個人理想轉變?yōu)榻M織理想的過程，這就是企業(yè)文化建設的最關鍵課題之一。

基礎理論4：競爭模式與能力稟賦

一個企業(yè)為什么能在市場中生存下去？為什么能發(fā)展壯大？為什么逐漸沒落？我們把整個商業(yè)環(huán)境比喻成一個大森林，比如山羊，因為它可以消化草和樹葉，所以它有食物；因為它善于奔跑和攀登，所以它能躲過天敵。一個企業(yè)同樣生活在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里，它必須有一些技能才能生存下來，比如掌握核心產品技術；比如了解某個地區(qū)市場的渠道；比如善于從政府獲得支持等等。這些技能就叫做“能力稟賦”：專指企業(yè)特有的，他人難以模仿的能力。由這些技能構成的獨特生存方式，比如山羊經常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競爭模式”。

在一個較成熟、競爭激烈的行業(yè)中，越頂端的企業(yè)競爭模式越相似；越低端的企業(yè)競爭模式越是五花八門。就好比森林中的頂級掠食者，獅子、老虎、獵豹，都是靠力量、速度、牙齒來取勝；而食物鏈底端生物，有的靠奔跑、有的靠隱蔽色、有的靠鉆洞、有的靠繁殖速度，各種競爭模式，五花八門。在商業(yè)生態(tài)中，小企業(yè)有的靠政府關系、有的靠研發(fā)、有的靠產品細分，也是五花八門。因此，民營中小企業(yè)一般處于各行業(yè)金字塔中下端，因此他們的競爭模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。

因此，這是一種適應環(huán)境的戰(zhàn)略選擇，因此為民營中小企業(yè)服務的人力資源管理體系必須去支撐，而不是阻礙它。就好比我們勸山羊：“你別總奔跑了，平地上到處是草，在平地上吃草多輕松?。　边@樣的建議是害了它。同樣，我們給一個以政府公關為競爭模式的企業(yè)建議：你們應該把更多人力、財力用于產品研發(fā)，不要天天與政府喝酒應酬了，可能也同樣是害了它。事實上，企業(yè)真正的競爭模式往往是企業(yè)最核心的機密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進建議，最容易犯類似的錯誤。

為什么要關注競爭模式與能力稟賦？

因為民營中小企業(yè)的競爭力正在于他們的獨特性，要增強他們的競爭力，就要弄清他們的能力到底獨特在哪里，那些能力是如何產生的，又要如何去培養(yǎng)和激發(fā)。幫助企業(yè)增強能力就像培養(yǎng)人才一樣：不能抹殺他們的個性，而要協(xié)助他們發(fā)揮特長，規(guī)避短處。

基礎理論5：組織結構與能力結構

組織結構設計是人力資源管理的一項重要工作。一般而言，我們是依據(jù)業(yè)務特性來設計組織結構的。比如工廠，業(yè)務特性是生產，那么我們就參考大部分工廠的組織結構來設計。但事實上，除了業(yè)務特性外，組織能力也決定了組織結構。

比如，小企業(yè)沒有資金購買大型設備，也請不起高端的生產管理專家，很多環(huán)節(jié)需要人工進行，那么就需要設置更多的工人崗位，需要更多的質量檢查崗位。

不同的組織結構，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點，而組織能力又適用于不同的任務（業(yè)務特點）。三者關系見下圖：

另外，對能力特點、業(yè)務特點的區(qū)分只是一種人的主觀抽象行為，在現(xiàn)實中，不同類型是沒有明顯界限的，它們之間是平滑過渡的。就好比身材，胖、瘦之間沒有明顯界限，設計組

第四篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國經濟體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內部機制和管理，其中，人力資源就是至關重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權與經營權合一，在做經營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質普遍偏低，只是靠自身豐富經的驗來管理企業(yè)，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經驗難以突破，新的經營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結構的復雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調整。這種調整會使老板花費不少，但這種調整不但沒有調動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關注在外企或標桿企業(yè)的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重影響了工作的連續(xù)性和工作質量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權和經營權的兩權合一是決策機制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權合一的管理模式，從《經營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業(yè)的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經濟人，當這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業(yè)的風險，社會勞動得不到保障，基本權益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。無論是家族內部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓。員工在企業(yè)的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設身處地為員工設定長遠的發(fā)展目標，使員工在為企業(yè)做貢獻的同時也能實現(xiàn)個人目標，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。

2、給員工足夠的空間，構建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻。

結論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養(yǎng)、使用的良性機制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎。

第五篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業(yè)資格二級)

論文題目:淺談民營企業(yè)人力資源管理

姓名:楊緒玲

準考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍郡物業(yè)管理有限公司

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業(yè)發(fā)展的特殊的戰(zhàn)略性資源在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有得到足夠的重視。缺乏科學的人才戰(zhàn)略與管理機制已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對有著極為重要的意義。

[論文關鍵詞]人力資源管理 民營企業(yè) 人才戰(zhàn)略

一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

1．我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢

(1）層次小管理效率高。民營企業(yè)大多集權，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國有企業(yè)的官僚機制，使之工作落實速度較快，節(jié)省了分工轉換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務。

（2）權責統(tǒng)一自主管理。民營企業(yè)大多是經營權和所有權兩權合一的制度，企業(yè)經營者的各項決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業(yè)大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設缺乏特色?，F(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現(xiàn)代企業(yè)制度不完善 企業(yè)薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關鍵

人才價值的體現(xiàn)。

2、缺乏科學的人才戰(zhàn)略 很多企業(yè)家認為企業(yè)的發(fā)展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業(yè)家忽視了對內部人才的培訓，養(yǎng)成企業(yè)內部人員流動性很大。企業(yè)重技術而輕理念，重務實而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結：由于缺乏長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備的構想。

三、促進我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協(xié)調性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學的人才觀念。企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術、善于進行產品研發(fā)的技術專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。民營企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認識。

(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。作為我國優(yōu)秀大型企業(yè)的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養(yǎng)，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業(yè)選人用人應有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業(yè)經營者的素質 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業(yè)家是為了事業(yè)和使命而生存，而不是為了生存才經營企業(yè)。只有上升到這樣的人生境界，企業(yè)家的工作動力和創(chuàng)業(yè)激情才能永不枯竭。一方面，應將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓，可以為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓機構和適應的培訓課程。另一方面，民營企業(yè)家家應轉變思想將所有權和經營權分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時應退居二線，聘請那些管理經驗豐富并懂得一定技術的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，必須實行規(guī)范化的管理，企業(yè)必須突破血緣、地緣關系的束縛，建立權、責、利明確的現(xiàn)代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制?？梢詫嵭袆趧雍贤贫?，讓勞資雙方來遵守，否則應該交納一定的違約金；也可以實行培訓賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。

(2)內部管理規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內部要有規(guī)章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環(huán)節(jié)、每個項目的實施。激勵將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結合在一起。如果有好的激勵機制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業(yè)最終將被市場經濟的大海吞沒。

(1)在企業(yè)內部建立職工入股制度 所謂股權激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權力兩方面的激

勵，從而對員工實現(xiàn)長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

(2)確定合理的薪酬結構 薪酬制度屬于人力資源管理的內容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產生影響。民營企業(yè)一般規(guī)模小，資金少，人才的薪酬結構要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

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