第一篇：探討民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及改進措施

1、綠色部分留用。

2、黃色部分的問題點有點散辭書，請統(tǒng)一表述方式，及進行簡化歸納，最好在4-5點內(nèi)為佳。最好以人力資源六大模塊的排序及名稱書寫，例如第4.3.2是寫得不錯喔，其他的表述應(yīng)以此為榜樣。

3、紅色部分已修改次序，部分內(nèi)容為新增

論文提綱

題目：探討民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及改進措施引言???????? 民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念??????

2.1 民營企業(yè)概念與特點??????

22.2 人力資源管理的定義及其內(nèi)容??????

33.1 人力資源管理的一般作用??????

3民營企業(yè)人力資源管理存在問題分析?????? 6

4.1 A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史?????? 6

4.2 A公司人力資源管理現(xiàn)狀?????? 7

4.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室??????7

4.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中?????? 7

4.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系??????7

4.3 A公司人力資源管理問題及原因?????? 7 4.3.1民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題??????7 4.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃?????? 8

人力資源基礎(chǔ)性工作薄弱

招聘、選拔人才缺乏科學(xué)性

人才配置不合理不科學(xué)

人力資源管理與與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相符不匹配

4.3.3機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者??????8

4.3.4企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位 ??????8

4.3.5民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制 ??????9

4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 ??????9

4.3.7對職位沒有進行詳細(xì)的工作分析?????? 10民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性?????? 4 3.2 民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大 ??????

43.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力?????? 4

3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效??????

5加強人力資源管理的措施

1、加強人力資源的戰(zhàn)略地位，提升人力資源管理的戰(zhàn)役作用

2、建立完善的人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)

3、普及現(xiàn)代人力資源意識，造就“準(zhǔn)人力資源經(jīng)理”的管理團隊

4、加強人力資源管理的基礎(chǔ)作用，重點加強崗位分析與人才評測工作

5、加強培訓(xùn)與開發(fā)工作，提升企業(yè)的向心凝聚力民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策?????? 11

對策要與問題點互相呼應(yīng)，不要太凌亂。“問題第1點”對應(yīng)“對策的第1點”

5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊?????? 11

5.1.1制定人力資源規(guī)劃 ??????11

5.1.2形成有效的人才梯隊 ??????11

5.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 ??????12

5.3 實施現(xiàn)代人力資源管理方案 ??????12

5.2.1人力資源規(guī)范化管理——3P模式 ??????12

5.2.2對管理人員實行年薪制?????? 13

5.4 民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包?????? 14

5.5 建立富有凝聚力的企業(yè)文化………………….14

結(jié)論

致謝 ??????16 ??????17

參考文獻 ??????18

09731工商管理學(xué)

黃曉紅

第二篇：民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題：

一、對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放20多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認(rèn)識上問題更為嚴(yán)重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認(rèn)為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結(jié)果怎樣？你進我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。企業(yè)怎樣？不言而喻。

二、人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學(xué)”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如，工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作計劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等得不到發(fā)展，難以調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、人力資源管理機構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設(shè)置不科學(xué)，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負(fù)責(zé)人不稱職。他們素質(zhì)低，能力差。

四、激勵機制不科學(xué)、不完善。一些民營企業(yè)，只強調(diào)“獎金”，片面認(rèn)為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調(diào)動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業(yè)只強調(diào)“管”，認(rèn)為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。其結(jié)果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。

中小企業(yè)的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，從而導(dǎo)致中小企業(yè)員工流失嚴(yán)重。

薪酬設(shè)計與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。目前，越來越多的大多中小企業(yè)意識到了薪酬的設(shè)計事關(guān)人才的保留和吸引，但是，卻很少有中小企業(yè)將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的的一個子系統(tǒng)。如果薪酬體系與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業(yè)確立共同的價值

觀和行為準(zhǔn)則。員工對本企業(yè)組織中什么是最有價值的，就會產(chǎn)生就薪論薪，把薪酬本身當(dāng)成一種目的。那么當(dāng)其他企業(yè)拿出更高的薪酬時，人才的流失就不可避免。薪酬管理與人力資源戰(zhàn)略脫節(jié)的結(jié)果只能是耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統(tǒng)的作用，比如人員選拔、培訓(xùn)和績效考核等。

忽視了從個體層面思考薪酬留人。很多中小企業(yè)由于規(guī)模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況制定工資標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對相關(guān)勞動力市場的界定;據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關(guān)人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產(chǎn)生離職意向。

缺乏薪酬的溝通。大多中小企業(yè)是有自己的一套薪酬制度的，但是為了對薪酬進行保密而不愿與員工進行交流，多采用秘薪制，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。其實許多中小企業(yè)的主管人員知道薪酬制度設(shè)計的不合理，但是不愿意進行溝通，擔(dān)心進行薪酬溝通會在員工之間產(chǎn)生混亂和爭執(zhí)，增加員工的猜疑，造成員工的不滿和抱怨。

忽視福利待遇。由于中小企業(yè)大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱、抵抗風(fēng)險能力差等原因，對員工的福利投入較少。除了每月的工資，很難享受到社會要求的社會保障醫(yī)療保健、失業(yè)保險、帶薪休假、意外補償金、離退休公積金等。即使有，只要企業(yè)一不景氣，雇主們首先想到的就是削減員工福利來降低成本，而員工對此舉的反應(yīng)則很激烈。這是因為福利并不與工作績效掛鉤，并且具有普惠性，因而福利就成為員工薪酬中的保障因素。在中小企業(yè)的穩(wěn)定和吸引人力資源方面有著不可忽視的作用。

國有企業(yè)薪酬制度研究

在研究薪酬制度之前，我們首先要理解關(guān)于企業(yè)報酬的幾個基本問題。首先，所謂工作報酬（雇員報酬）是指雇員因雇傭關(guān)系而獲得的各種形式所謂支付。雇員報酬包括兩個部分：（1）以工資、薪水、獎金和紅利的形式支付的直接貨幣報酬；（2）以各種間接貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、休假等。隨著國有企業(yè)改革的逐步深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，目前國有企業(yè)薪酬制度的弊端日益顯現(xiàn)：勞動者的勞動報酬與勞動量相脫節(jié)；人才的合理流動帶來了關(guān)鍵崗位人才流失和勞動者就業(yè)缺乏穩(wěn)定性的弊端；告別了傳統(tǒng)的“平均主義”又走上了現(xiàn)代企業(yè)制度下的“平均主義”；

目前，國有企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀和存在的主要問題如下：

1、薪酬制度不具有競爭性

國有企業(yè)薪酬水平普遍偏低，經(jīng)營者的薪酬與職工平均收入的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際通行標(biāo)準(zhǔn)，員工們的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差，薪酬結(jié)構(gòu)還沒有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式。比如：2002年，某市藍鯨企業(yè)集團在薪酬設(shè)計中，由于設(shè)計的薪酬不具有競爭性，在全廠800多名職工中，只精簡了20多名職工，使薪酬沒有發(fā)揮真正的作用，職工意見很大。企業(yè)在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國企經(jīng)營者收入偏低，國

企與非公有制企業(yè)之間的經(jīng)營人才流動出現(xiàn)嚴(yán)重失衡，大量國企經(jīng)營者流向外資、合資、民營和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，國有企業(yè)幾乎成為為非公有制企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。

2、薪酬級別過分單一

國有企業(yè)薪酬制度的設(shè)計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關(guān)。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔(dān)不同工作職責(zé)而產(chǎn)生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業(yè)為增加晉升機會，設(shè)置大量副職，造成因人設(shè)崗、管理崗位擁擠。如某供水總公司在實施崗位工資的薪酬設(shè)計中，由于沒有擺脫計劃經(jīng)濟的影響，薪酬設(shè)計沒有體現(xiàn)行業(yè)特點和技術(shù)特征，使其陷入了困境。在市勞動保障部門的指導(dǎo)下，重新合理地設(shè)計了薪酬，生產(chǎn)、技術(shù)、勞動貢獻等要素參與分配，使薪酬較好地體現(xiàn)了差別，調(diào)動了職工的積極性，薪酬制度得以順利實施。

3、薪酬分配上平均主義嚴(yán)重

在許多國有企業(yè)中，獎金已經(jīng)成為員工報酬中很重要的一部分。獎金的規(guī)范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責(zé)不明，薪酬與個人績效沒有緊密的聯(lián)系，導(dǎo)致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業(yè)績優(yōu)良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒有起到激勵作用，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。

4、薪酬分配缺乏系統(tǒng)性

國有企業(yè)員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競爭性和個人激勵性上。對內(nèi)沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性的影響。由于對不同職位的價值重要性認(rèn)識不足，導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象；對外部競爭性上的問題主要是工資水平與市場價位脫節(jié)。大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優(yōu)秀人才的大量流失；國有企業(yè)薪酬個人激勵性不足表現(xiàn)在國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作；在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。

5、薪酬結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜

國有企業(yè)往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間又缺少內(nèi)在關(guān)系，薪酬體系缺乏理念基礎(chǔ)，給管理帶來很大麻煩。每個企業(yè)都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關(guān)注，為了顧及所有人，企業(yè)在薪酬設(shè)計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結(jié)果必然是哪個因素都未能強調(diào)，使企業(yè)倡導(dǎo)的價值分配理念難以落到員工報酬分配上。

改革完善薪酬分配制度的對策

1、建立以崗位工資為主要內(nèi)容的基本工資制度。

在職位分析、崗位測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計本單位的基本工資制度。改革現(xiàn)行工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡化工資項目，取消或合并平均發(fā)放的工資單元，增大崗位工資的比重。使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。同時為進一步打破平均主義，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平，在分配上拉開關(guān)鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關(guān)鍵人才，流動一般人員，根據(jù)各類勞動者的特點，在崗位績效工資制的基礎(chǔ)上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式；對經(jīng)營管理者試行年薪制；對科技人員（高級管理人員）實行按崗位、按項目、按業(yè)績確定報酬的工資收入分配制度；對銷售人員可采用傭金制和底薪制相結(jié)合的方法來設(shè)計銷售人員的薪酬方案；對于急需的特殊人才、稀缺人才可試行協(xié)議工資。

2、創(chuàng)新基礎(chǔ)管理制度，奠定薪酬分配的科學(xué)基礎(chǔ)。

第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調(diào)整和精簡機構(gòu)、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據(jù)。這一評價制度應(yīng)是持續(xù)運作的，能隨著生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化而不斷調(diào)整崗位，并重新確定勞動差別；第二，建立內(nèi)部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當(dāng)中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實行人事、用工制度改革。為合理拉開工資收入差距提供制度保證；第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。企業(yè)應(yīng)建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。把考核結(jié)果作為各類人員培訓(xùn)、使用、升降和支付薪酬的依據(jù)。嚴(yán)格考核是發(fā)揮薪酬激勵和約束機制的前提，如果沒有嚴(yán)格的績效考核制度，或?qū)⒖己斯ぷ髁饔谛问剑べY制度本身再好，也難以發(fā)揮相應(yīng)作用。

3、引進勞動力價格機制，合理確定工資標(biāo)準(zhǔn)，拉開工資差距。

目前企業(yè)基本工資制度中，不同性質(zhì)勞動崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的差距明顯偏小。要解決這個問題，合理拉開工資差距，就必須在內(nèi)部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。企業(yè)確定不同性質(zhì)勞動，如簡單勞動和復(fù)雜勞動的工資標(biāo)準(zhǔn)、工資差距時，不僅要進行勞動四要素的評價，還要進行勞動力價格的調(diào)查比較和各類人員供求關(guān)系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機制結(jié)合起來。要打破傳統(tǒng)思維方式，大幅提高技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位、高素質(zhì)、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。不論采用哪一種基本工資制度，其各類人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進、留得住、流得出。企業(yè)急需且市場又供不應(yīng)求的人員，其工資水平可以高定；企業(yè)需求一般且供過于求的人員，其工資水平可以低定，甚至可以低于市場價位。介于兩種類型之間的人員，可以按照市場價位確定其工資水平。

4、在薪酬支付上要注意藝術(shù)、技巧，實施全面薪酬戰(zhàn)略。

全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面入手：一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施；二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用；三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

5、建立薪酬分配能升能降的機制。

一個真正有效的薪酬制度應(yīng)該具有科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)，合理的工資結(jié)構(gòu)，動態(tài)靈活高效的運行機制。同時它應(yīng)該時刻處于動態(tài)運行當(dāng)中。首先薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動態(tài)的，與企業(yè)的綜合效益掛鉤；其次，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動態(tài)的，隨著不同時期的需要而及時調(diào)整；第三，薪酬制度應(yīng)該處于動態(tài)運行之中。薪酬的調(diào)整要由以前的基本處于靜止?fàn)顟B(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的及時調(diào)整。優(yōu)秀的薪酬制度一定會根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調(diào)整和個人績效的提高及時予以調(diào)整。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展需要急需的高級緊缺人才，市場價位又高的，采用高于市場平均值的增長率，增資幅度要大；對企業(yè)工資水平高于市場價位的簡單勞動崗位，增資幅度要小，甚至不增資。通過這樣動態(tài)、積極的、合理的薪酬調(diào)整，使職工的收入真正隨著崗位、技術(shù)的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減。

隨著中國特色社會主義現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度改革直接關(guān)系到公司的生存和發(fā)展，我們要通過改革建立科學(xué)合理的分配機制，充分發(fā)揮分配機制的杠桿作用，激勵人才、吸引人才，最大限度地調(diào)動各類人員特別是關(guān)鍵崗位人員的積極性和創(chuàng)造性，激活人力資源。全面引入市場競爭規(guī)律，著力構(gòu)建職工收入與企業(yè)效益、個人貢獻、崗位績效相掛鉤，能升能降的動態(tài)激勵約束機制。

薪酬一直是民營企業(yè)的心病，自創(chuàng)業(yè)之初，就困擾著企業(yè)老板、經(jīng)營團隊和廣大員工。這是因為很多民營企業(yè)不重視薪酬管理，并且缺乏職業(yè)化的人力資源管理人員給老板當(dāng)好參謀，并且有效地實施先進的薪酬管理。

一般說來，民營企業(yè)薪酬管理的“軟肋”主要有以下六處：

1、薪酬支付理念模糊

有些企業(yè)老總完全沒有把薪酬管理作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的一個重要手段。員工在公司，不了解企業(yè)薪酬支付理念，不知道企業(yè)的愿景是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會與企業(yè)生死與共了。

2、薪酬確定根據(jù)不清晰

薪酬策略確定后，緊接著就是薪酬確定的依據(jù)。對于依據(jù)，員工根本不知道企業(yè)是根據(jù)什么來確定薪水，因為老板從來不會告訴員工他確定工資水平高低的標(biāo)準(zhǔn)是什么，更不知道自己的收入高低是不是與自己過去的努力有關(guān)，至于未來，不知道應(yīng)該如何提高自己的技能來獲得高的薪酬。

3、結(jié)構(gòu)化薪酬缺乏統(tǒng)一

薪酬依據(jù)確定后，還需要確定薪酬的結(jié)構(gòu)，這樣才能區(qū)分薪酬的保健與激勵作用，也有利于企業(yè)正確核算薪酬的各項成本及相應(yīng)的投入產(chǎn)出率。但老板會隨意給予不同的薪酬水平和結(jié)構(gòu)，很少去想薪酬結(jié)構(gòu)還要統(tǒng)一。而員工由于沒有實行結(jié)構(gòu)化的薪酬，其內(nèi)部公平性，尤其是各人結(jié)構(gòu)部分的相對公平性則難以實現(xiàn)，薪酬對員工行為的導(dǎo)向作用不明顯，企業(yè)難以建立統(tǒng)一的規(guī)范化的薪酬體系。

1.內(nèi)部控制制度不完善，職權(quán)劃分不清。第一，中小企業(yè)普遍由于機構(gòu)設(shè)置不完整，管理

人員往往身兼數(shù)職。

1、領(lǐng)導(dǎo)人意識落后，傳統(tǒng)的私營業(yè)主的頭腦讓他們沒有辦法展開各項先進的管理工作。

2、管理理念，企業(yè)文化很難以形成。在一的引導(dǎo)下，即使有好的人才和制度、方法也不能健全管理體系。

3、人員流動性強，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選擇人才的獨斷使得人才成為中校企業(yè)發(fā)展的障礙。

4、沒有規(guī)范的人事管理制度，工資指定隨意性大，使得人員之間存在差別，進而影響人際關(guān)系。

5、員工素質(zhì)問題。

1.凝聚力不夠，2.人員流動大.3.文化建設(shè)力度小?；旧蠘O少精神糧食。

4.培訓(xùn)的力度相對小.1、缺乏穩(wěn)定性。團隊的穩(wěn)定性是團隊持續(xù)快速成長的重要基礎(chǔ)。由于中小企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)濟實力所造成的人才流失相當(dāng)嚴(yán)重。

2、缺乏有效輔導(dǎo)。當(dāng)前中國中小企業(yè)團隊在成長過程中缺乏有效輔導(dǎo)。導(dǎo)致團隊成長緩慢，整體績效不高。

3、協(xié)同性較差。由于團隊內(nèi)部的學(xué)歷、工作經(jīng)驗存在著相當(dāng)大的差距，因此缺乏較高的協(xié)同工作能力。

4、缺少分工。

5、缺乏項目管理經(jīng)驗。

第三篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓(xùn)。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認(rèn)真執(zhí)行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓(xùn)重視不夠。不是把培訓(xùn)的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認(rèn)識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認(rèn)識很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實際經(jīng)驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標(biāo)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學(xué)歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價值等緊密聯(lián)系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時運用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強勞動法規(guī)政策意識

一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓(xùn)。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。以至于提高其勞動法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動力需求預(yù)測,內(nèi)部勞動力供給預(yù)測和外部勞動力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對人才的需求,有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計劃,實現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時,還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時，個人認(rèn)為提高員工的素質(zhì)和一個企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準(zhǔn)、溝通能力、行為規(guī)范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認(rèn)識與開發(fā)也應(yīng)是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應(yīng)縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應(yīng)對這些競爭，必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

鄭遠(yuǎn)強編著.人力資源管理多媒體課件.北京：高等教育出版社，2007年版

陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學(xué)出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著

第四篇：人力資源管理存在的問題及改進措施

關(guān)于對西江重工人力資源管理存在的問題及應(yīng)對對策的一些思考

尊敬的陳部長，由于我之前的崗位基本不涉及具體人力資源管理工作，對于公司人力資源管理，從自身角度看到的問題不一定是正確的，同時思考也不夠深入，如有寫錯的地方請領(lǐng)導(dǎo)指正。下面就是我對公司人力資源管理存在的問題及建議的一些思考。從總體上看，我公司人力資源管理主要存在以下一些問題：

一、公司人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié) 人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障，許多企業(yè)競相將人力資源開發(fā)與管理提高到戰(zhàn)略的高度，因為培養(yǎng)屬于企業(yè)自己、具有企業(yè)特色的特殊人才，將在很大程度上決定著一個企業(yè)的生命和發(fā)展?？v觀我公司人力資源管理，尚未完全擺脫原來國企的管理模式，我公司的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)臵的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的。這種慣性思維就決定了我公司人力資源管理部門在我公司改制過程中，人力資源部門在企業(yè)決策層所處位臵，也“決定”人力資源部門管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。在公司領(lǐng)導(dǎo)的努力下，公司人力資源管理工作已經(jīng)有了很大的改進。我公司已經(jīng)擺脫了大部分國有控股企業(yè)的管理模式，但是舊的人事管理體制不是一蹴而就，尤其是我們這樣一個由國有控股改制公司，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合是一個漫長的磨合過程，需要公司決策層持久的支持。

二、中層在企業(yè)管理中缺位或參與不足

不論公司還是社會中，中層都應(yīng)該是中流砥柱，尤其是在企業(yè)，中層既是上級政策的直接執(zhí)行者、指揮者，也是基層情況的直接掌握者。對于我們公司來說，中層既要做到對管轄事物做到全面掌握，又要做到對管轄職員的全掌握。管理的本質(zhì)是人力資源的管理，一個好的中層領(lǐng)導(dǎo)者和管理者首先應(yīng)該是一個好的人力資源管理者。但是在我們公司，崗位分析與崗位評估、人力資源規(guī)劃、人員招聘與選任、人員使用、人員培訓(xùn)、績效考核、人員激勵、人員薪酬、社會保險和福利、勞動關(guān)系等人力資源管理工作好像只是人力資源部的事情，根本沒有企業(yè)中層管理人力資源的概念。企業(yè)中層對人力資源管理參與的缺位，制約了我公司在人力資源合理配臵。

三、基層缺乏有效的激勵機制及人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體系

（一）缺乏行之有效的、能夠充分反映個人能力的人才激勵機制。人才激勵制度的完善是現(xiàn)在企業(yè)人才保證的根本，在對待人才資源不能像對待其他物質(zhì)資源上一樣，以一個守恒的待遇酬薪進行對待，在企業(yè)之間一比較，如果你不能以經(jīng)濟的激勵制度進行鼓勵，人才流失問題就會出現(xiàn)。再從薪酬結(jié)構(gòu)來說，科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)是人才保障的關(guān)鍵。只有不把員工的薪酬和員工的績效之間出現(xiàn)脫節(jié)，就不會在員工之間出現(xiàn)嚴(yán)重挫傷員工積極性的事情。如果造成脫節(jié)，也離開了獎懲制度的輔助。那么員工在企業(yè)中就會失去希望，更會出現(xiàn)跳槽以及消極怠工的局面。我公司目前的薪酬在貴港市范圍內(nèi)是有一定的優(yōu)勢，但是激勵作用并不明顯。

（二）建立有效人才考核機制和選拔機制。對于現(xiàn)在的企業(yè)來說，建立健全人才選拔制度仍是現(xiàn)在企業(yè)所缺乏的最基本的方法。人力資源管理中的最基本方法之一的績效考核是檢驗一個人能力的基本方法，也是人事管理的一個重要依據(jù)。在考核機制的建立上不僅能通過這一機制來激勵廣大員工工作的積極性，更能使人們在企業(yè)發(fā)展之路上多提供自己的想法及不同的建議，可以在企業(yè)未來的道路中得到最優(yōu)方案。在人才選拔上，我們既要保證有能力的人能夠真正的脫穎而出，而且在人員的配臵上也能結(jié)合人員自身的特點及個性，在合理流動中在崗位上能夠得到能力的展現(xiàn)。同時又缺乏流動和優(yōu)勝劣汰，導(dǎo)致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。目前公司尚未形成制度化的選拔機制，公司中層更多任命，缺少外企那樣的競爭上崗機制。

（三）員工專業(yè)化素質(zhì)有待提高。對于企業(yè)來說，人才是流動的，但對于留在企業(yè)中的人才來說，更新人才知識結(jié)構(gòu)，吸納新知識、新觀念也是企業(yè)對人才可持續(xù)利用的一個好的方式。這樣既留住了固有人才，又在更新其知識的同時更好的為企業(yè)發(fā)展，這樣也節(jié)約了成本的投入，可謂是“一舉兩得”。所以需要不定期為員工進行相應(yīng)的培訓(xùn)，讓他們對專業(yè)性知識進行了解，讓他們在自身素質(zhì)方面得到提高。尤其對于我們這樣的企業(yè)，專業(yè)化要求較高，雖然在招聘之初已經(jīng)進行專業(yè)化篩選，但是在這樣一個技術(shù)行業(yè)，員工素質(zhì)需要不斷提升，技術(shù)培訓(xùn)是必不可少的一環(huán)。

下一步改進意見

（一）加強企業(yè)文化構(gòu)建，鑄造企業(yè)發(fā)展根基。企業(yè)人力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵，因為人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經(jīng)濟工具，因此企業(yè)就需要思想、意識和價值觀念等文化形態(tài)以及由此形成企業(yè)環(huán)境來影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉(zhuǎn)化為員工的思想和行為習(xí)慣?？梢哉f，企業(yè)文化具有強大的物質(zhì)不能替代的精神功能，尤其是在競爭激烈的現(xiàn)代社會，企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。比如華為、長城等企業(yè)都有著濃厚的企業(yè)文化，在這點上，我們公司雖然已經(jīng)意識到了企業(yè)文化的重要性，但是在執(zhí)行還停留在書面，具體執(zhí)行還有待加強。尤其是對于我們公司這樣相對封閉、艱苦的工作環(huán)境，沒有形成一個濃厚的企業(yè)文化氛圍，很容易造成員工的流失。

（二）建立長效管理機制，大力推行職業(yè)化管理。機制建立以人力資源部為草擬部門，以公司其他部門為商討部門，以公司決策層為最終出臺部門。一是建立以績效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度；二是建立以聘用制和競爭上崗為核心的用人機制；三是建立人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)機制。只有建立制度化的長效機制才能在企業(yè)管理過程中過多的人為干涉造成的人力資源的浪費。

（三）推行扁平化管理、強化制度措施落實。扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次。由決策者直接面對職能部門和基層生產(chǎn)單位的“一對多”的組織構(gòu)架，扁平化管理更易讓公司高層直接了解生產(chǎn)一線情況，利于高層及時做出決策。同時扁平化管理利于資源分配，明確職責(zé)分工，是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的一個方向。

第五篇：中小型民營企業(yè)人力資源管理改進

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

中小型民營企業(yè)人力資源管理改進

筆者剛剛經(jīng)歷一個中小企業(yè)咨詢項目，該客戶是一家老板意識濃厚而發(fā)展不平衡的中型投資公司，企業(yè)最大的問題是人與機制失衡的問題。其用人機制最明顯的特征便是“底層因崗設(shè)人、高層因人設(shè)崗”。雖然此種用人機制目前已顯現(xiàn)諸多與企業(yè)發(fā)展不相符之處，但從其發(fā)展形成的歷史來看，奉行該種用人機制的人力資源管理體系有其自身的顯著優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、企業(yè)管理者的綜合能力較強。中小企業(yè)的所有者往往同時就是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)所有者能夠直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行控制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)大多比較全面，其管理、市場預(yù)測、人際關(guān)系處理等方面的綜合能力較強。

2、企業(yè)的用人機制和經(jīng)營方式較為靈活。產(chǎn)權(quán)明晰是中小企業(yè)的顯著特征，這使得中小企業(yè)的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預(yù)較少，可以有效地根據(jù)自身需要確定用人原則。較之大企業(yè)，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業(yè)的認(rèn)可。

3、企業(yè)管理者對員工的了解程度較高。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關(guān)系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當(dāng)突出，主要有以下幾個表現(xiàn)：

1、企業(yè)人力資源管理水平相對落后。中小企業(yè)受資金和規(guī)模的限制，硬件設(shè)施往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大型企業(yè)，相應(yīng)的軟件，諸如企業(yè)文化、企業(yè)管理理念和手段等也落后于大型企業(yè)。企業(yè)職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業(yè)那樣科學(xué)細(xì)致。

2、家族式管理和任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。中小企業(yè)中相當(dāng)大比例的管理人員是企業(yè)所有者的親屬或友人，企業(yè)重要崗位上任人唯親的現(xiàn)象非常普遍。有些企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者身兼數(shù)職，一人負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)、管理、財務(wù)和銷售。這種家族式管理和個人集權(quán)化的管理方式，在中小企業(yè)發(fā)展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3、企業(yè)的人才流失率高。中小企業(yè)的人才流動率較之大型企業(yè)而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當(dāng)他們所獲薪酬和發(fā)展空間達不到預(yù)期目標(biāo)，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業(yè)中人才的頻繁流動。

4、企業(yè)的發(fā)展往往缺乏長遠(yuǎn)、科學(xué)的規(guī)劃。許多中小企業(yè)并不具備獨立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場開拓能力也相當(dāng)有限，這類企業(yè)的經(jīng)營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠(yuǎn)規(guī)劃，容易造成企業(yè)業(yè)務(wù)頻繁更換的情況，對于市場和技術(shù)的變化風(fēng)險抵抗力差，不利于企業(yè)的長期、持續(xù)性發(fā)展

更多詳細(xì)信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

中小民營企業(yè)人力資源管理具有上述特點，那么該如何取長避短呢？筆者人文可從以下幾方面著手進行改善：

1、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，引進科學(xué)決策機制

很多民營企業(yè)存在的問題從根本上講是由于治理結(jié)構(gòu)的不完善產(chǎn)生的。企業(yè)的創(chuàng)始人在所有者權(quán)益上占很大比例，股東、董事、經(jīng)營者多種身份合一，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分開，那么公司制的優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，監(jiān)督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風(fēng)，家族式管理。這種管理方式在企業(yè)規(guī)模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優(yōu)勢。但企業(yè)規(guī)模變大時，對管理的專業(yè)化、決策的科學(xué)化要求就越來越高。企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展就必須完善法人治理結(jié)構(gòu)，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層各司其職，也可考慮引入專家參與決策與監(jiān)督，從而使企業(yè)的行為更趨理性。

2、明確中長期目標(biāo)，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業(yè)中期發(fā)展規(guī)劃，并盡可能量化發(fā)展目標(biāo)；在此基礎(chǔ)上，認(rèn)真制定計劃、季度計劃以及各項費用預(yù)算，用計劃進行控制。以目標(biāo)的制定、目標(biāo)的分解、目標(biāo)體系的形成及目標(biāo)執(zhí)行過程的控制和目標(biāo)結(jié)果的考核，來規(guī)范、引導(dǎo)企業(yè)行為。按照正式計劃程序進行運作的企業(yè)往往具有較高的效率。在計劃過程中企業(yè)可以發(fā)展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業(yè)員工能了解各自工作與企業(yè)總目標(biāo)的關(guān)系，明確各自的責(zé)任和義務(wù)，有利于部門之間、員工之間形成協(xié)同作用，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，要建立定期經(jīng)營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替?zhèn)€人主觀決策。

3、加強組織建設(shè)，完善基本制度

一是要進行組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計。根據(jù)公司目標(biāo)及工作需要，認(rèn)真分析每一個部門的功能，按照權(quán)力、責(zé)任“既無重疊，又無空白”的原則設(shè)置部門和崗位，按“權(quán)責(zé)對應(yīng)，統(tǒng)一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完善的組織結(jié)構(gòu)。二是加強組織制度的建設(shè)。建立部門職能及員工崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，制定員工崗位說明書、崗位工作分析、崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如招聘、晉升、調(diào)級、培訓(xùn)等方面）等企業(yè)基本規(guī)章制度?？偨?jīng)理帶頭尊重制度，遵守制度，強調(diào)制度，這是制度能否長期執(zhí)行下去的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習(xí)慣，形成居安思危、勤儉持家的企業(yè)風(fēng)氣。

4、高度重視人力資源管理，建設(shè)吸引人才、培養(yǎng)人才的企業(yè)環(huán)境

把人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和重點來抓，主要目標(biāo)是建立高效的人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)教育、工作評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現(xiàn)用現(xiàn)找的用人方式。

5、著手建設(shè)以人為本、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化

更多詳細(xì)信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

企業(yè)文化體現(xiàn)的主要是“組織記憶”，它從企業(yè)誕生的第一天起就開始記錄企業(yè)行為，有很強的企業(yè)自身特色。因此企業(yè)要十分注意培養(yǎng)良好的企業(yè)行為習(xí)慣。在信息豐富、變化迅速的現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，應(yīng)營造一種以創(chuàng)新為核心精神的企業(yè)文化，鼓勵個性發(fā)展和人際間的團結(jié)協(xié)作，有以人為本的價值取向，使企業(yè)文化不再只是生產(chǎn)經(jīng)營的副產(chǎn)品，而成為員工自覺創(chuàng)造的結(jié)果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好公司基本建設(shè)的內(nèi)涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把公司文化價值觀念轉(zhuǎn)化成具體的行為準(zhǔn)則及規(guī)范，從企業(yè)的各項制度和經(jīng)營行為中加以體現(xiàn)，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

更多詳細(xì)信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/