第一篇：項目成本控制實施細則

項目成本管理實施細則一、一般規(guī)定

第一條 為了加強成本管理，降低消耗，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，提升市場競爭力，特制定本細則。

第二條 項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、監(jiān)督、考核、整理成本資料與編制成本報告。

第三條 項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經(jīng)理部承擔的成本責任與風險應(yīng)在“項目管理目標責任書”中明確。目標成本在“項目管理目標責任書”中處于核心地位，該項指標在項目管理目標責任考核中未能完成的，行使“一票否決”。

第四條 公司應(yīng)建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配臵生產(chǎn)要素，實施動態(tài)管理的環(huán)境和條件。

第五條 項目經(jīng)理部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理是項目成本控制的第一責任人。

二、成本計劃

第六條 項目經(jīng)理部應(yīng)按照實事求是、適當先進、一貫配比原則編制成本計劃。

第七條 項目中標后，投標人員應(yīng)與計劃成本分析領(lǐng)導(dǎo)小組、項目管理人員進行相互交底。同時項目管理人員要對標書進行認真評估，掌握本項目整體盈虧情況，確定項目的主要盈利點和虧損點，為項目經(jīng)理部進行科學(xué)安排施組、優(yōu)化施工工藝、管理創(chuàng)新、有針對性的進行二次經(jīng)營、資源控制、風險鎖定與轉(zhuǎn)移等項工作的開展奠定堅實基礎(chǔ)。

第八條 項目經(jīng)理部在進場前必須認真細致地做好施工調(diào)查，對當?shù)貏趧恿r格、材料價格、設(shè)備租賃價格、沿線施工環(huán)境、社會施工力量分布等進行詳細調(diào)查。

第九條 項目經(jīng)理部在標書分析、施工調(diào)查和施工圖認真研究的前提下，必須對施工組織進行科學(xué)的分析，弄清主次矛盾，找出關(guān)鍵，制定最經(jīng)濟合理的施組方案。這個方案必須合理安排各種資源的投入順序、數(shù)量、比例，進行科學(xué)的工程排隊，組織平行交叉流水作業(yè)，均衡生產(chǎn)，充分提高對時間、空間、各種資源的利用，使其達到保證工程安全質(zhì)量、加快施工速度、縮短工期取得全面經(jīng)濟效益的企業(yè)理想目標。項目部制定的施組方案應(yīng)形成文字性材料，并報上一級工程專家委員會審核后實施。

第十條 項目經(jīng)理部管理層應(yīng)在標書分析、施工調(diào)查、實施性施組方案和招標文件中的工程量清單基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部定額，確定該項目的目標成本。當項目某些環(huán)節(jié)或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照本企業(yè)類似工程施工經(jīng)驗或招標文件所提供的計量依據(jù)計算出目標成本。項目目標成本必須在工程開工前編制完成。

第十一條 項目目標成本編制完成再經(jīng)上級項目管理部門審核通過后，以此為基礎(chǔ)，公司管理層應(yīng)與項目經(jīng)理部管理層簽訂“項目管理目標責任書”，作為對其進行監(jiān)督、考核的主要依據(jù)之一。

第十二條 項目經(jīng)理部根據(jù)確定的目標成本應(yīng)按工程特點分項分

部進行成本分解，為其工程成本核算、監(jiān)督、考核提供依據(jù)；同時還應(yīng)按成本項目進行分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接費的構(gòu)成，為施工生產(chǎn)要素的成本核算、監(jiān)督、考核提供依據(jù)。

第十三條 項目經(jīng)理部應(yīng)編制“目標成本控制措施表”，并將各分項分部工程成本控制目標、重點和要求及各成本要素的控制目標、重點和要求，落實到成本控制的責任者，并在表中明確對成本控制措施、方法和時間應(yīng)進行檢查，使其根據(jù)形勢的發(fā)展不斷修正、完善。

三、成本控制

第十四條 項目經(jīng)理部應(yīng)堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。

第十五條 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)成本控制目標要求，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配臵、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。應(yīng)加強現(xiàn)場管理，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強施工定額管理，現(xiàn)場工、料、機消耗及以費率取費的各項費用均不得超出內(nèi)部定額。

第十七條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強施工任務(wù)單管理，應(yīng)切實貫徹靈活、機動的人力資源政策，合理用工，控制人工費的消耗。

第十八條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強材料費用的控制，尤其是鋼材、水泥等主材和大堆料的管理與使用，避免浪費、使項目效益大量流失的情況發(fā)生。材料采購應(yīng)嚴格按計劃進行，防止積壓，形成毀損；大宗物資應(yīng)采用招標辦法進行采購，過程應(yīng)公開透明；應(yīng)健全材料管理制

度，加強計量檢驗和定期盤點工作；應(yīng)抓好材料修舊利廢、節(jié)約代用和回收利用工作；材料人員的經(jīng)濟利益應(yīng)與項目經(jīng)理部使用物資的質(zhì)量、單價及管理情況掛鉤，條件允許的項目應(yīng)建立內(nèi)部索賠制度。

第十九條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強機械費用的控制。應(yīng)合理配備主輔施工機械，明確劃分使用范圍和作業(yè)任務(wù)，提高其利用率和使用效率；應(yīng)加強機械設(shè)備的維修、保管；應(yīng)合理確定機械設(shè)備的進場和退場時間；要加強機械設(shè)備的臺班計量管理，要防止超計量的可能，機械費用的支付應(yīng)與實際完成的工程數(shù)量掛鉤。

第二十條 項目經(jīng)理部應(yīng)對間接費用嚴格控制。在執(zhí)行國家及上級部門的財經(jīng)法規(guī)、制度的前提下，對管理層各職能部門實行責任費用考核；對辦公費、差旅費、招待費的支付應(yīng)按公司內(nèi)部規(guī)定嚴格執(zhí)行。

第二十一條 項目經(jīng)理部在成本控制過程當中應(yīng)當加強項目風險管理。要對各種自然風險、價格風險、技術(shù)風險、工期風險、安全風險、質(zhì)量風險、社會風險、國際風險、內(nèi)部決策與管理風險等進行預(yù)測、辨識、分析、判斷、評估，并采取相應(yīng)對策，如風險回避、控制、分隔、分散、轉(zhuǎn)移、自留及利用等活動，要使項目實際成本始終處于可控范圍之內(nèi)；項目經(jīng)理部必須建立風險管理制度和方法體系。特別是加強對材料價格、工期、質(zhì)量的風險控制。

第二十二條 項目經(jīng)理部必須加強安全控制，必須堅持“安全第一，預(yù)防為主”的方針，減少、消除由于安全事故導(dǎo)致項目成本加大情況發(fā)生。

第二十三條 項目經(jīng)理部必須加強質(zhì)量管理，必須堅持“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”循環(huán)工作方法，不

斷改進過程控制，嚴格按施工規(guī)范文明施工，提高工程質(zhì)量一次驗收合格率，減少、消除由于工程項目質(zhì)量達不到設(shè)計要求而增加的返工損失。

第二十四條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強對分包成本的管理。要選用信譽好、實力強、工程質(zhì)量高的協(xié)作隊伍；分包合同的簽訂必須在分包工程開工前完成，各項條款嚴密，工程細目、單價、數(shù)量要量化準確，計量原則與撥款方式要明確；加強分包合同履約的過程控制，動態(tài)監(jiān)控，減少、轉(zhuǎn)移、回避風險；加強對分包方材料發(fā)放控制；加強對分包方驗工計價管理，當月已完工程符合質(zhì)量要求的才予計量。

第二十五條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關(guān)法規(guī)，及時進行索賠。

四、成本核算

第二十六條 項目經(jīng)理部進行成本核算時應(yīng)堅持權(quán)責發(fā)生制、實質(zhì)重于形式、配比性、重要性、一貫性的原則。

第二十七條 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)財務(wù)制度和會計制度的有關(guān)規(guī)定，在企業(yè)職能部門的指導(dǎo)下建立成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、對象、方法、內(nèi)容、責任及要求，并設(shè)臵核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)。

第二十八條 施工過程中項目成本核算，項目部宜以每月為一核算期，在月末進行；作業(yè)層根據(jù)分項分部工程特點，盡量縮短核算周期（每日、每循環(huán)）。

第二十九條 核算對象應(yīng)按分項或分部工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本界定范圍相一致。

第三十條 項目成本核算應(yīng)堅持工程部門工程量統(tǒng)計、驗工部門價

值量計算與財務(wù)部門實際成本歸集“三同步”的原則，三部門核算期內(nèi)應(yīng)及時溝通交流情況。財務(wù)部門應(yīng)按分項或分部工程設(shè)臵工程數(shù)量、計量價值等管理臺帳，完善內(nèi)控制度。

第三十一條

項目經(jīng)理部應(yīng)在成本核算的基礎(chǔ)上，編制月度項目成本報告。

第三十二條 項目經(jīng)理與成本核算負責人應(yīng)對核算信息的真實性負責，對提供虛假信息的將追究其的經(jīng)濟、行政乃至法律責任。

五、成本分析

第三十三條 項目經(jīng)理部進行成本分析應(yīng)堅持客觀性、重要性、及時性、相關(guān)性、一貫性、明晰性的原則。

第三十四條 項目經(jīng)理部在成本核算的基礎(chǔ)上每核算期內(nèi)應(yīng)進行成本分析，并將分析結(jié)果形成文件，為成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系、變更索賠工作的開展、企業(yè)以后相似項目的經(jīng)營投標等提供依據(jù)。

第三十五條 項目經(jīng)理部應(yīng)在每核算期分項分部成本的累計偏差和相應(yīng)目標成本余額的基礎(chǔ)上，預(yù)測分析后期成本的變化趨勢和狀況；根據(jù)偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務(wù)的成本。

第三十六條 項目經(jīng)理部應(yīng)將成本核算、分析、預(yù)測信息在全體員工中進行溝通，增強全員成本意識，使全體員工明確各自在成本控制過程中的地位和作用，并群策群力尋求改善成本的對策與途徑。

第三十七條 項目經(jīng)理部（指揮部）應(yīng)將成本分析報告、預(yù)測報告隨核算報告一同按季度報送公司財會部。

第三十八條 項目經(jīng)理部進行成本分析可采用下列方法：

1、按照量價分離的原則，用對比分析影響成本節(jié)超的主要因素。

包括：實際工程量與預(yù)算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發(fā)生額與計劃支出額的對比分析。

2、在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響時，可采用連環(huán)替代法或差額計算法進行成本分析。

六、成本監(jiān)督與考核

第三十九條 項目經(jīng)理部進行成本監(jiān)督與考核應(yīng)堅持獎罰分明、獎懲兌現(xiàn)的原則。

第四十條 項目成本監(jiān)督、考核應(yīng)分層進行：公司對項目經(jīng)理部的成本管理進行監(jiān)督與考核；項目經(jīng)理部對項目內(nèi)部各崗位及作業(yè)層成本管理進行監(jiān)督與考核。

第四十一條 項目成本監(jiān)督、考核內(nèi)容應(yīng)包括：目標成本完成情況監(jiān)督、考核，成本管理工作業(yè)績監(jiān)督、考核。

第四十二條 項目成本監(jiān)督、考核的時間應(yīng)采取定期與不定期方法相結(jié)合。

第四十三條 項目成本監(jiān)督、考核應(yīng)按照下列要求進行：

1、公司對項目經(jīng)理部進行監(jiān)督考核時，應(yīng)以“項目管理目標責任書”確定的責任目標成本為依據(jù)。考核主體為公司項目主管部門，相關(guān)部門配合。

2、項目經(jīng)理部應(yīng)以控制過程的監(jiān)督考核為重點，控制過程的考核應(yīng)與竣工考核相結(jié)合。

3、各級成本監(jiān)督考核應(yīng)與進度、質(zhì)量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系。

4、項目成本監(jiān)督考核的結(jié)果應(yīng)形成文件，為獎罰責任人提供依據(jù)。

5、公司、項目經(jīng)理部根據(jù)有關(guān)制度、合同規(guī)定，對監(jiān)督考核結(jié)果必須獎懲兌現(xiàn)，賞罰分明。

第四十四條 對項目經(jīng)理部的成本監(jiān)督應(yīng)實行預(yù)警報告制度，虧損額達核算期內(nèi)目標5%及以上的項目，應(yīng)把原因分析向集團公司工程管理中心報備。

第四十五條 公司對各子分公司項目經(jīng)理部成本管理的監(jiān)督檢查職責如下：

1、公司應(yīng)對各子分公司項目經(jīng)理部成本管理情況定期不定期的進行監(jiān)督檢查，檢查依據(jù)為《成本管理實施細則》、《資金管理實施細則》等有關(guān)規(guī)定，每次檢查后都應(yīng)有檢查工作底稿，對發(fā)現(xiàn)的問題有書面整改建議，事后有督促、有回訪、有記錄。公司應(yīng)對各子分公司項目經(jīng)理部建立健全風險預(yù)警機制，當發(fā)現(xiàn)重大、異常問題和不良趨勢時應(yīng)及時向該項目部的子分公司主要領(lǐng)導(dǎo)通報，同時向公司報告，并采取相應(yīng)手段促使該項目部限期改正。

監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容：各子分公司材料采購價格是否合理；分包合同是否及時簽訂，履行是否嚴格；分包單價是否合理；驗工計價程序是否合規(guī)，工程數(shù)量是否符合實際情況；資金管理是否嚴格，有無超撥情況，債權(quán)債務(wù)是否及時清理，民工工資是否及時發(fā)放；間接費用的支付是否合法合規(guī)；工程質(zhì)量、安全是否平穩(wěn)可靠；施組是否科學(xué)、現(xiàn)場管理是否規(guī)范；工期能否保證；責任成本管理體系是否建立并有效執(zhí)行。

2、公司應(yīng)對所屬子分公司項目部的成本控制承擔監(jiān)管責任，由于公司指揮部監(jiān)管缺位、監(jiān)管不力子分公司項目經(jīng)理部虧損的，公司對指揮部考核時，將視各子、分公司項目部虧損情況，扣減公司指揮部

領(lǐng)導(dǎo)班子承包兌現(xiàn)獎，并按一定比例扣減指揮部經(jīng)費計劃。

3、各子分公司項目經(jīng)理部每個季度末應(yīng)將詳細的財務(wù)決算上報集團公司項目經(jīng)理部。

七、附則

第四十六條 各單位根據(jù)各自實際情況，制定項成本核算與監(jiān)督考核周期。

第四十七條 本細則由公司財會部負責解釋。第四十八條 本細則自發(fā)布之日起實施。

第二篇：施工項目實施階段的成本控制

施工項目實施階段的成本控制

[摘要] 本文闡述了施工項目的成本預(yù)測、成本計劃和成本動態(tài)控制，結(jié)合項目管理的體會,立足于客觀，上升于理論，提出施工項目實施階段成本控制的觀點，旨在與項目管理中的同仁相互交流。

關(guān)鍵詞：成本預(yù)測 成本計劃 成本動態(tài)控制

施工項目成本是施工企業(yè)為完成施工項目任務(wù)所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和，它包括施工過程 中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值及以工資補償費形式分配給勞動者個人消耗的那部分活勞動消耗所創(chuàng)造的價值。施工項目成本按經(jīng)濟用途分析其構(gòu)成，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是構(gòu)成施工項目實體的費用，包括材料費用、人工費、機械使用費、其它直接費；間接成本是企業(yè)為組織和管理施工項目而分攤到項目上的經(jīng)營管理性費用。按成本與施工所完成的工程量關(guān)系分析其構(gòu)成，它由固定成本與變動成本組成，其中固定成本與完成的工程量多少無關(guān)，而變動成本則隨工程量的增加而增加。

施工項目成本控制，就是在其施工過程中，運用必要的技術(shù)和管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。施工企業(yè)應(yīng)以施工項目成本控制為中心進行施工項目管理。

施工項目成本控制的全過程包括施工項目成本預(yù)測、成本計劃的編制和實施、成本核算和成本分析等主要環(huán)節(jié)，而以成本計劃的實施為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，進行施工項目成本控制，必須具體研究每個環(huán)節(jié)的有效工作方式和關(guān)鍵控制措施，從而取得施工項目整體的成本控制效果。

1、施工項目成本預(yù)測與計劃

施工項目成本的事前控制，是施工項目成本形成之前的預(yù)控制，它的任務(wù)是通過成本預(yù)測估計出施工項目的成本目標，并通過成本計劃的編制作出成本控制的規(guī)劃。因此施工項目成本的事前控制的目的是提出一個可行的成本控制實施綱領(lǐng)和作業(yè)設(shè)計。

1.1 成本控制目標的預(yù)測

1.1.1 預(yù)測的依據(jù)

施工項目成本目標預(yù)測的首要依據(jù)是施工企業(yè)的利潤目標對企業(yè)降低工程成本的要求。企業(yè)依據(jù)經(jīng)營決策研究經(jīng)營利潤目標后，便對企業(yè)降低成本提出了總目標。每個施工項目的降低成本率水平應(yīng)等于或高于企業(yè)的總降低成本率水平，以保證降低成本總目標的實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上才能確定施工項目的降低成本目標和成本目標。

施工項目的合同價格。施工項目的合同價格，是所能取得的收入總額。施工項目的目標成本就是合同價格與目標利潤之差。這個目標成本降低額就是企業(yè)利潤目標分配到該項目的降低成本要求。根據(jù)目標成本降低額，求得目標成本降低率，再與企業(yè)的目標成本降低率進行比較，如果前者大于或等于后者，則目標成本降低額可行，否則，應(yīng)予調(diào)整。

施工項目成本估算。成本估算是根據(jù)市場價格或定額價格對成本發(fā)生的社會水

平作出估計，它既是合同價格的基礎(chǔ)，又是目標成本決策的依據(jù)，是量入為出的標準，這是最重要的依據(jù)。

施工企業(yè)同類施工項目的降低成本水平。這個水平，代表了企業(yè)的成本控制水平，是該施工項目可能達到的成本水平，可用以與成本控制目標相比較，從而作出成本目標決策。

棲萊高速公路項目和鋪子灣提防項目，就是這樣進行項目成本目標預(yù)測,使得項目最終為企業(yè)獲得比較滿意的經(jīng)濟收益。

1.1.2 預(yù)測的程序

第一步，進行施工項目成本估算，確定可以得到補償?shù)纳鐣骄降某杀?。在競爭激烈的?jīng)濟市場中，根據(jù)實物估算法進行科學(xué)地計算，改變了計劃經(jīng)濟時代僅憑概算定額或預(yù)算定額來計算的作法。

第二步，根據(jù)合同承包價格計算施工項目的承包成本，并與結(jié)算成本進行比較。一般承包成本應(yīng)低于估算成本。如高于估算成本，應(yīng)對工程索賠和降低成本作出可行性分析。

第三步，根據(jù)企業(yè)利潤目標提出的施工項目降低成本要求，企業(yè)同類工程的降低成本水平，以及合同承包成本，作出降低成本目標決策，計算出降低成本率，對降低成本率水平進行評估，在評估的基礎(chǔ)上作出決策。

第四步，根據(jù)降低成本率決策目標，計算出決策降低成本額目標和決策施工項目成本目標，在此基礎(chǔ)上定出項目經(jīng)理部責任成本目標。

1.2 成本計劃

施工項目成本計劃由項目經(jīng)理部進行編制，從而規(guī)劃出實現(xiàn)項目經(jīng)理成本承包目標的實施方案。施工項目成本計劃的關(guān)鍵內(nèi)容是降低成本措施的合理設(shè)計。

1.2.1 成本計劃的編制步驟

第一步，項目經(jīng)理部按項目經(jīng)理的成本承包目標確定施工項目的成本控制目標和降低成本控制目標，后兩者之和應(yīng)低于前者。

第二步，按分部分項工程對施工項目的成本控制目標和降低成本目標進行分解，確定各分部分項工程的目標成本。

第三步，按分部分項工程的目標成本實行施工項目內(nèi)部成本承包，確定各承包隊的成本承包責任制。

第四步，由項目經(jīng)理部組織各承包隊確定降低成本技術(shù)組織措施，并計算其降低成本效果，編制降低成本計劃，與項目經(jīng)理降低成本目標相對比，經(jīng)過反復(fù)降低成本措施進行修改而最終確定降低成本計劃。

第五步，編制降低成本技術(shù)組織措施計劃表，降低成本計劃表和施工項目成本計劃表。

1.2.2 降低成本的技術(shù)組織措施設(shè)計

降低成本的措施從技術(shù)方面和組織方面進行全面設(shè)計。這是因為，成本的形成與技術(shù)因素和組織因素有關(guān)系。技術(shù)措施從施工作業(yè)所涉及的生產(chǎn)要素方面進行設(shè)計，以降低生產(chǎn)消耗為宗旨。組織措施從經(jīng)濟管理方面，尤其是施工管理方面進行策劃，以降低固定成本，消滅非生產(chǎn)性損失，提高生產(chǎn)效率和組織管理效果為宗旨。降低成本是一個綜合性指標，不能從單方面考慮，而應(yīng)當從企業(yè)運行機制的全方位著眼。

從費用構(gòu)成的要素方面考慮，首先降低材料費用。因為材料費用占工程成本的大部分，其降低成本的潛力最大。而降低材料費用首先抓住關(guān)鍵性的主材，因為它們的品種少，所占費用比重大，故不但容易抓住重點，而且易見成效。降低材料費用最有效的措施是改善設(shè)計或采用代用材料，它比改進施工工藝更有效，潛力更大。而在降低材料成本措施的設(shè)計中，ABC分類法和價值分析的應(yīng)用，可以提供有效的科學(xué)手段。

降低機械使用費的主要途徑是設(shè)計出提高機械利用率和機械效率，以充分發(fā)揮機械生產(chǎn)能力的措施。因此，科學(xué)的機械使用計劃和完好的機械狀態(tài)是必須重視的。隨著施工機械化程度的不斷提高，降低機械使用費的潛力越來越大。所以，必須做好施工機械使用的技術(shù)經(jīng)濟分析。

降低人工費用的根本途徑是提高勞動生產(chǎn)率。提高勞動生產(chǎn)率必須通過提高生產(chǎn)工人的勞動積極性實現(xiàn)。提高工人勞動積極性與適當?shù)姆峙渲贫取⒓钷k法、責任制及思想工作有關(guān)，要正確應(yīng)用行為科學(xué)的理論。

降低間接成本的途徑是：

一、由各業(yè)務(wù)部門進行費用節(jié)約承包；

二、縮短工期。

重視降低質(zhì)量成本的措施計劃。施工項目質(zhì)量成本包括內(nèi)部質(zhì)量損失成本、外部質(zhì)量損失成本、質(zhì)量預(yù)防成本和質(zhì)量鑒定成本。降低質(zhì)量成本的關(guān)鍵是內(nèi)部質(zhì)量成本，而其根本途徑是提高工程質(zhì)量，避免返工和修補。

1.2.3 降低成本計劃的編制必須以施工規(guī)劃為基礎(chǔ)

在施工規(guī)劃中，施工方案必須含有降低成本措施設(shè)計。其施工進度計劃所設(shè)計的工期，必須與成本優(yōu)化相結(jié)合。施工總平面圖無論對施工準備費用支出還是對施工中的經(jīng)濟性，都有重大影響。因此，施工組織設(shè)計既要作出技術(shù)設(shè)計，也要作

出成本設(shè)計。只有在施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上編制的成本計劃，才是有可靠基礎(chǔ)的、可操作的成本計劃，也是考慮慎密的成本計劃。

通過三峽水電項目、棲萊高速公路項目和鋪子灣提防項目的實踐，得出結(jié)論，近乎水電、公路和堤防都符合上述規(guī)律。

2、施工項目成本的動態(tài)控制

施工項目成本計劃執(zhí)行中的控制環(huán)節(jié)包括：施工項目計劃成本責任制的落實，施工項目成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)，施工項目成本核算等。

2.1 落實計劃成本責任制

成本計劃確定以后，就按計劃的要求，采取目標分解的辦法，由項目經(jīng)理部分配到各職能人員、單位工程承包班子和承包班組，簽定成本承包合同。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。確保成本承包目標的實現(xiàn)。

為了保證承包成本目標的實現(xiàn)，一般應(yīng)做好以下幾點：

1）項目管理班子職能人員責任明確，實行歸口控制。由技術(shù)人員抓技術(shù)措施落實，以節(jié)約工料，減少機械停置時間；由計劃人員抓組織措施落實，控制工期，增加產(chǎn)值，以降低間接成本；由定額員或勞資員簽發(fā)并管理承包任務(wù)書，減少非生產(chǎn)用工和無產(chǎn)值用工，管好班組，控制用工；由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料員抓材料的節(jié)約，做好訂購、采買、驗收、保管、領(lǐng)退料、修舊利廢、節(jié)約代用等工作；由質(zhì)量管理人員控制質(zhì)量成本；由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算及成本分析，防止開支差錯、超付和欠收；由財務(wù)人員把好收支關(guān)，進行債權(quán)務(wù)處理，綜合工程成本；預(yù)算人員除做好概（預(yù)）算工作以外，還應(yīng)對設(shè)計變更等經(jīng)濟問題加強管理，及時辦理增減帳手續(xù)，經(jīng)常進行兩算對比，抓工程索賠。

2）項目經(jīng)理與外施隊簽訂承包合同，實行“四保、四包”?！八谋！笔怯身椖拷?jīng)理部對外施隊保證：任務(wù)安排的連續(xù)性、料具按時供應(yīng)、技術(shù)指導(dǎo)及時、合同兌現(xiàn)；“四包”是由外施隊對項目經(jīng)理部包質(zhì)量、包工期、包安全、包成本；然后，工資總額與“四包”指標掛勾；利潤超額完成部分按規(guī)定比例提成。

2.2 加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證成本計劃的實現(xiàn)。

1）項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，該圖不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可用以分析成本偏差。成本偏差有三種：

實際偏差＝實際成本－承包成本

計劃偏差＝承包成本－計劃成本

目標偏差＝實際成本－計劃成本

應(yīng)盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。

2）根據(jù)成本偏差，用因果分析圖分析產(chǎn)生的原因，然后設(shè)計糾偏措施，制定對策，協(xié)調(diào)成本計劃，并對責任的執(zhí)行情況應(yīng)進行考核。

2.3 加強成本核算

建立施工項目成本核算制是當前施工項目管理的中心課題。用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算,是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。成本核算的信息關(guān)系如圖2所示。

由圖可見，施工項目成本核算是施工項目經(jīng)濟核算的一個分系統(tǒng)，它與統(tǒng)計核算、會計核算、業(yè)務(wù)核算均有密切關(guān)系，因此，要搞好施工項目成本核算，應(yīng)做到以下幾點：

1）在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，建立嚴密的成本核算組織體系，各業(yè)務(wù)人員均承擔成本核算責任。還把施工項目的經(jīng)濟核算與企業(yè)的經(jīng)濟核算、承包隊的經(jīng)濟核算，乃至班組的經(jīng)濟核算關(guān)系處理好，實行分級核算和分口核算。

2）把施工項目的成本核算基礎(chǔ)扎在業(yè)務(wù)核算上，首先 做好實物核算，做好原始記錄，以保證成本核算的準確性與可靠性。

3）分期搞好施工“三算”：開工前搞好預(yù)算，對施工圖預(yù)算和施工預(yù)算進行兩算對比，以便對盈虧作出預(yù)測；在施工中搞好會計核算、工程價款結(jié)算和內(nèi)部承包結(jié)算，確保收入兌現(xiàn)；竣工后抓好施工項目成本竣工結(jié)算。

4）為成本核算創(chuàng)造外部條件和內(nèi)部條件。外部條件包括定價方式、承包方式、價格狀況及經(jīng)濟法規(guī)；內(nèi)部條件包括經(jīng)濟核算制度，定額、計量、信息流通體系等基礎(chǔ)工作，指標體系的建立，考核方法，成本項目劃分，成本臺帳的建立等。

第三篇：建筑項目成本控制

建筑項目成本控制

一旦項目目標確定，如何控制成本，節(jié)約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內(nèi)就成為項目成本管理者的首要任務(wù)。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經(jīng)驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。

（一）人工費項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內(nèi)部承包分包勞務(wù)的單位中擇優(yōu)選擇1～2家信譽良好、價格低廉的勞務(wù)承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工，定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結(jié)構(gòu)工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復(fù)用工的發(fā)生。

（二）材料費材料費占建筑工程的造價比例一般在60％左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招標采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風險。采購每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應(yīng)商或廠家來供應(yīng)材料。

2.切實執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度：施工班組嚴格實行限額領(lǐng)料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。

3.周轉(zhuǎn)材料及料具的管理：周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復(fù)使用的材料，如模板、木枋。周轉(zhuǎn)材料重復(fù)使用的次數(shù)越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉(zhuǎn)材料的管理，就是要力求其投入量少，重復(fù)使用次數(shù)多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經(jīng)常保養(yǎng)，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉(zhuǎn)料具一般按件（噸）每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數(shù)量不夠影響工期。

4.輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

三）機械使用費機械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理配備施工機械，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉(zhuǎn)。

（四）臨時設(shè)施費臨時設(shè)施以滿足使用為目標，盡可能的使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復(fù)使用的材料。

（五）項目管理費用根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短。從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標的組織保證。

（六）分包工程有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎(chǔ)、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應(yīng)專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽定協(xié)議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業(yè)中標后再通過招標選定分包單位。

（七）質(zhì)量工程質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)省費用。又如外墻的垂直度是在結(jié)構(gòu)施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個重點。

（八）工期項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。

（九）施工技術(shù)技術(shù)與經(jīng)濟是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發(fā)揮技術(shù)對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術(shù)經(jīng)濟的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

（十）索賠的管理項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業(yè)權(quán)益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。

三、項目成本分析

項目成本分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經(jīng)濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實現(xiàn)項目的贏利。

（一）月度經(jīng)濟活動分析項目經(jīng)理部預(yù)算員（或統(tǒng)計員）每月末對公司和業(yè)主上報當月完成產(chǎn)值的報表，對外報量作為當月回收工程款的依據(jù)，對內(nèi)報量作為項目成本核算的依據(jù)，報表必須詳細列出當月施工完成的具體部位和工程量，編制內(nèi)部報量預(yù)算書，并對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析。

由項目勞資員作當月人工費支出報表，材料員作當月材料耗用報表，機械管理員作當月機械費用、水電費用報表，然后匯總到項目成本員作項目當月發(fā)生成本的報表，再與當月內(nèi)部報量扣除項目應(yīng)上繳公司的費用（即項目當月收入）對比，得出當月成本盈虧的數(shù)額。由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)的人員（項目副經(jīng)理、勞資員、預(yù)算員、材料員、機管員、施工員等）召開項目當月的經(jīng)濟活動分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導(dǎo)下月的施工生產(chǎn)及成本控制目標。

（二）年（半年）度經(jīng)濟活動分析每半年和一年末根據(jù)項目完成的施工產(chǎn)值作半年或的成本報表，再對項目半年和一年發(fā)生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

（三）階段經(jīng)濟活動分析階段性的經(jīng)濟活動分析一般包括地下室結(jié)構(gòu)完工、主體結(jié)構(gòu)完工、裝修工程完工（即項目竣工）的經(jīng)濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經(jīng)驗和知識。

項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預(yù)結(jié)算部門對項目部結(jié)算資料審核，公司財務(wù)部門對項目成本資料進行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目全額承包責任狀》的精神，結(jié)合項目其他指標的完成情況確認項目贏利的兌現(xiàn)額度，并報公司領(lǐng)導(dǎo)及主管部門領(lǐng)導(dǎo)批準后對項目經(jīng)理及經(jīng)理部的全體人員給予獎勵。

第四篇：地鐵車站項目成本控制

淺析地鐵車站項目成本控制

王麗娜

中鐵一局集團天津建設(shè)工程有限公司

摘要：地鐵施工技術(shù)復(fù)雜，風險較大，受影響因素眾多，成本控制必須采取各種手段并行貫穿整個施工管理的全過程。不斷提高項目成本管理水平，采取有效的項目成本管理手段，對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展，極其重要。

關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；過程

1概述

地鐵市場的蓬勃發(fā)展，各施工企業(yè)對地鐵市場的競爭日趨激烈。同時，近年來伴隨著全民質(zhì)量、安全意識和建設(shè)單位對工程質(zhì)量、安全文明施工要求逐漸提高，使項目成本管理已成為決定施工企業(yè)是否在市場競爭中站住腳，能否長期向前發(fā)展的關(guān)鍵因素。施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費用，周轉(zhuǎn)材料的攤消費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。成本管理就是要通過有效地計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等工作，實現(xiàn)設(shè)定的成本控制目標，降低成本費用，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，為企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益。項目成本管理貫穿于整個項目的施工過程，是一個動態(tài)的管理過程。以下本人結(jié)合天津站交通樞紐工程軌道換乘中心（49-60軸）車站施工，談一下對成本管理的認識。

2工程概況 天津站交通樞紐工程軌道換乘中心（49-60軸）工程位于后廣場東側(cè)既有新兆路地下，主體為軌道換乘中心工程地鐵2號線天津站站后渡線段及地鐵2號線大里程盾構(gòu)井，長約80m，寬15.3～20.5m。主體結(jié)構(gòu)為地下四層矩形鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，基坑渡線段深約24.8米，端頭井段基坑深26.3米，頂板覆土

2.3米，地下負一、二層采用明挖法順作法施工，開挖深度約為12.5m，地下負三、四層采用蓋挖逆作法施工。

3車站施工項目成本管理措施

3.1根據(jù)施工圖紙核算工程數(shù)量

以施工組織設(shè)計為依據(jù)編制項目施工成本計劃。目前地鐵工程施工招標為清單項目招標，合同工程量中的鋼筋數(shù)量、混凝土數(shù)量均存在不同程度的差別，最終導(dǎo)致合同工程量與結(jié)算工程量出入較大。中標后，項目部需盡快組織技術(shù)人員、計劃合約人員對工程施工圖進行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標工程量的出入。工程量確定后，組織技術(shù)人員編制項目施工的總體性施工組織設(shè)計，確定項目組織機構(gòu)、人機配置、技術(shù)施工方案、進度計劃等，以此確定項目管理費用成本和清單項目基價，與量結(jié)合后編制出項目的施工成本計劃，并以此成本計劃作為項目成本控制目標基線。

因為本工程涉及到的主體結(jié)構(gòu)地下負一、二層采用明挖法順作法施工，開挖深度約為12.5m，地下負三、四層采用蓋挖逆作法施工。施工工序比較多，并且涉及到地鐵車站施工中不同的施工工藝，導(dǎo)致工程量的計算、措施費的測定等均有不同的不確定性。

3.2項目成本分解細化，重點關(guān)注成本風險系數(shù)大的分部分項工程

車站施工中風險因素大的分部分項工程主要有：基坑開挖、基坑降水、管線切改、周邊建筑物保護等。根據(jù)項目施工成本計劃的組成結(jié)構(gòu)對工程成本進行詳細分解，對此部分工程項目部需做到心中有底，設(shè)置風險警戒線，并據(jù)工地情況上浮或下調(diào)，做到科學(xué)、公正。

3.3制定成本管理辦法，實行工程項目成本責任制

為使項目成本控制有效進行，項目部要制定工程項目成本管理辦法。成本管理辦法應(yīng)包括以下內(nèi)容：責任成本管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、勞務(wù)用工管理辦法等。做到分包隊伍驗工計價依據(jù)充分，有章可查，杜絕計價中隨意性事發(fā)生，驗工計價時工作量由現(xiàn)場技術(shù)人員、施工人員、合同計量人員共同參與確定，并由技術(shù)人員出具工程量確認單經(jīng)部門負責人復(fù)核后，由合同計量人員出具驗工計價單，再由技術(shù)負責人及各部門負責人復(fù)核簽字，最后項目經(jīng)理簽字，黨工委書記會簽工作后完成結(jié)算。項目經(jīng)理是工程成本控制第一責任人，項目部要成立以項目經(jīng)理為組長，項目副經(jīng)理、項目技術(shù)為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負責人和各部門負責人，并和各部門負責人簽訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務(wù)成本管理合同；將項目成本層層分解責任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節(jié)約并積極主動為創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益而努力，實現(xiàn)全員全方位成本管理控制體系。

3.4將成本管理遍普及到項目管理的每個過程

3.4.1加強對勞務(wù)隊伍的管理

一是嚴把勞務(wù)隊伍進場關(guān)，進場前從各方面了解各勞務(wù)隊的業(yè)績、合同信用程度等，然后對勞務(wù)隊伍中人、機械及技術(shù)能力進行嚴格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍；二是在使用勞務(wù)隊時做到先簽合同后進場，先干活后付款，根據(jù)合同單價及其所完成的工程數(shù)量及時結(jié)賬付款，規(guī)定勞務(wù)隊定期或在要求期限內(nèi)與工程管理部門核算當期完成工程量，并及時簽字認可，超過期限者一律作廢，做到勞務(wù)費當月完成當月結(jié)；三是嚴禁向勞務(wù)隊伍提前支付勞務(wù)費或借款。這一系列作法都有效控制了勞務(wù)成本費用，并避免了與勞務(wù)隊發(fā)生各類糾紛。

3.4.2嚴格原材料成本控制

眾所周知，項目施工中材料費占建設(shè)工程總造價的 60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料價格是成本控制的關(guān)鍵，也是確保工程項目取得良好經(jīng)濟效益的核心。在保證原材料質(zhì)量的前提下，項目部嚴抓原材料成本控制。除業(yè)主指定的鋼材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，項目部對其余各主要原材料實行公開招標制度，邀請省內(nèi)外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標，項目部依據(jù)報價擇優(yōu)選購，做到貨比三家、質(zhì)比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質(zhì)量，也達到了降低工程成本目的，實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益。

材料進場后，下一步就要嚴格控制材料消耗。項目部每月堅持召開成本分析會，重點對每月材料消耗進行分析。將實際消耗量與設(shè)計消耗量對比，若在合理消耗范圍則證明現(xiàn)場控制得當；否則就要進行深一步的原因分析：是勞務(wù)隊伍管理不善造成的，還是項目部管理制度有問題? 是施工方案有待進一步優(yōu)化，還是進場材料丟失或數(shù)量與賬單不符？原因找到后則可以采取針對性的措施，后期即可避免或減少相關(guān)的材料消耗。

3.4.3強化設(shè)備費用核算制度和設(shè)備管理

為有效進行施工機械費用的控制，項目部推行機械設(shè)備租賃管理和單機車核算制度。一是加強機械設(shè)備的合同化管理，嚴格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設(shè)備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設(shè)備操作人員簽訂上崗合同，與大型設(shè)備機長簽訂目標責任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務(wù)定額》、《機械設(shè)備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴格這些制度的執(zhí)行和落實力度；二是將機械設(shè)備的運轉(zhuǎn)成本、完成臺班任務(wù)與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴格兌現(xiàn)對機械設(shè)備盈虧的獎懲，有效激發(fā)廣大機駕人員的工作責任心和主動性。通過加強日常的維護、保養(yǎng)，保證了機械設(shè)備的完好率在95%以上。

3.4.4嚴抓質(zhì)量

工程質(zhì)量是工程施工的重中之重，是良好經(jīng)濟效益的前提。樁基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節(jié)約材料和人工。項目部必須以質(zhì)量為中心，確保工程優(yōu)質(zhì)合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，有效控制了工程成本流失。防水質(zhì)量是地鐵施工的一個關(guān)鍵質(zhì)量指標，但同時也是施工的重、難點所在。項目部從管理上和技術(shù)方案上較好地解決了這個問題：首先制定了《質(zhì)量控制責任表》，對各分部分項工程有哪

些工序、每道工序由誰來負責、做到什么標準、完成情況的考核標準均進行了明確規(guī)定，做到了人人心中有質(zhì)量，人人都來抓質(zhì)量；其次，從施工方案上進行了優(yōu)化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數(shù)量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進度。

3.4.5加快進度

項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。但是由于地鐵施工的系統(tǒng)性及復(fù)雜性，有些因為業(yè)主方面的原因?qū)е逻M度滯后，如協(xié)調(diào)不到位、線路或總體方案調(diào)整等；有些因為施工方自身估計不足或組織不利等原因?qū)е逻M度滯后。對業(yè)主原因造成的進度滯后，要收集好相關(guān)的證據(jù)材料便于日后的索賠工作的開展；為避免自身原因造成的進度滯后，要充分考慮周邊環(huán)境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經(jīng)濟損失。

3.4.6確保施工安全

事故是最大的浪費，安全是最大的節(jié)約。一個安全事故給項目造成的經(jīng)濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進度、造成的消極影響短時間內(nèi)無法消除。地鐵明挖車站施工中應(yīng)特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護、高大腳手架、模板等作業(yè)安全。此類施工方案執(zhí)行前應(yīng)經(jīng)專家評審?fù)ㄟ^，并交底下發(fā)至每個操作人員，現(xiàn)場嚴格按交底內(nèi)容執(zhí)行。項目部要以“安全第一、預(yù)防為主”為原則，加強施工現(xiàn)場安全管理，防止安全事故發(fā)生，從抓安全生產(chǎn)方面進行成本控制。

3.4.7嚴把工程結(jié)算關(guān)

對所發(fā)生的工程費用做到日清、周結(jié)、月匯總及時做好工程結(jié)算是項目成本管理穩(wěn)步有序進行的關(guān)鍵，為做到資金的合理調(diào)配與使用，項目部要制定工程費用日清、周結(jié)、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發(fā)生的人工、機械、材料等費用發(fā)生情況每月進行分類匯總，送交項目負責人。項目負責人將工程結(jié)算價款與施工預(yù)算以及成本分解情況進行認真的比較對比，總結(jié)工程成本發(fā)生情況，若發(fā)現(xiàn)超支，則及時查找原因，進行糾正。

結(jié)束語

總之，成本管理是項目施工中最舉足輕重的環(huán)節(jié)，關(guān)系到企業(yè)的命運，好的經(jīng)濟效益和社會效益是永立于建設(shè)市場的不破真理。項目部應(yīng)通過進行認真的成本控制，積累了成本管理經(jīng)驗，不斷的提高項目施工成本管理水平。

第五篇：項目成本控制六步走

項目成本控制六步走！

建筑企業(yè)效益的關(guān)鍵，是如何合理的控制企業(yè)的工程成本。只有科學(xué)、合理地把握工程成本的構(gòu)成，才能有效的對工程成本加以控制。

以下就建筑企業(yè)工程成本控制的相關(guān)問題計劃進行淺析“六步走”，僅供參考。

01

工程質(zhì)量成本

1、質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本（返工、停工等引起的費用）、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用。工程質(zhì)量的保證往往會引起成本的變化，但不能因此而把質(zhì)量與成本對立起來。

（1）長期以來，不少企業(yè)不能充分認識質(zhì)量和成本之間的辨證關(guān)系，對工程成本關(guān)心不夠，質(zhì)量是上去了，而工程所付出的質(zhì)量成本也隨之而上，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足。

（2）另一種情況是企業(yè)片面追求經(jīng)濟效益，而忽視了質(zhì)量，當時利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，同時對企業(yè)產(chǎn)生了不良的社會影響。

2、從質(zhì)量成本管理上要效益，是企業(yè)的一種明智、重要的管理目標，工程質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時則屬于質(zhì)量過盛。

02

工程安全成本

安全成本的合理投入是減少工程成本的必要手段。

不少施工企業(yè)，為了減少工程成本，施工中往往忽視了安全的必要投入而造成安全事故的發(fā)生，事故前減少了工程安全施工的成本，一旦事故發(fā)生，10倍、30

倍、甚至上百倍的安全成本都要賠進去。

這樣的例子并不少見，但往往這種輔助施工，施工企業(yè)并不太重視，不投入的后果就是工程的事故也在不斷發(fā)生。

03

臨建設(shè)施成本

臨建設(shè)施費用應(yīng)根據(jù)工程項目的具體情況編制，主要應(yīng)考慮以下幾點：

1、工程項目施工年限較長的，臨時建房適宜就地取材修建或購置現(xiàn)有的臨建設(shè)施。

2、屬工程前期的施工項目，施工期限較短，可采用租房的手段。若在工程后期，該企業(yè)無后續(xù)工程，可將修建的住房及臨建設(shè)施有償轉(zhuǎn)讓給后續(xù)的施工企業(yè)，以降低工程成本。

3、在施工企業(yè)所建造的工程中，工期都較短，流動性較大，臨建住房可采用可拆性房屋，每次工程逐步攤銷，以達到臨時住房設(shè)施成本最小化。

04

施工工期成本

工期成本是為完成合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用，適當提前竣工工期是控制成本的一種有效手段。工程施工管理中，工期的管理是一項很重要的管理，它不僅是施工企業(yè)為實現(xiàn)合同工期取得信譽的重要條件，也是施工企業(yè)合理控制成本的重要保證。

1、施工方案的質(zhì)量控制

對建設(shè)項目中工程量大、施工難度高，或?qū)φ麄€建設(shè)項目的完成起關(guān)鍵作用的、甚至會影響全局的關(guān)鍵岸終頁工程，為了進行技術(shù)和資源的準備工作、施工進程的順利開展和現(xiàn)場的合理布置，必須：

（1）確定合理的施工程序、順序與工藝流程，兼顧工藝的先進性和經(jīng)濟上的合理性的施工方法，選擇既能滿足工程的需要、又能發(fā)揮其效能的施工機械。

（2）通過技術(shù)、組織、經(jīng)濟、管理等方面進行全面分析，綜合考慮，科學(xué)、合理地編制，經(jīng)過分析比較后選擇最佳的施工方案。

（3）在施工過程中，需要采取一系列正確與科學(xué)的檢測監(jiān)控措施、手段與方法來保證施工方案的科學(xué)與合理，從而保證合同、設(shè)計要求和規(guī)范規(guī)定的質(zhì)量標準。

2、施工環(huán)境的質(zhì)量控制

項目施工環(huán)境包括項目周圍的一切有關(guān)的事物，如項目所需要的技術(shù)、資源、產(chǎn)品及性質(zhì)、購買者與競爭對手還有項目存在的自然因素，如地理位置、項目建設(shè)中所處的經(jīng)濟、政治和自然氣候條件等等。

項目是在一定的項目背景下進行的，項目背景直接或間接地對項目產(chǎn)生影響。項目實施過程中的管理工作，要將主旨放在研究項目的施工組織計劃的制定、施工計劃的安排、建成投產(chǎn)時間和工程質(zhì)量標準，工程成本核算以及施工管理物資供應(yīng)計劃與管理等方面。

05

人力資源成本

人的因素是至關(guān)重要的，合理的、有效地管理人才、使用人才、充分發(fā)揮其主動性、創(chuàng)造性是施工管理者必須思考的問題。

1、由于市場競爭，業(yè)主一般都傾向合理低標中標，現(xiàn)實中大多數(shù)施工企業(yè)都是以利潤很低的價格去競標、投標，然后采取在工程中爭取變更索賠。

但是，現(xiàn)在業(yè)主的反索賠防范能力逐漸加強，于是采取風險承包、總承包甚至不平等合同條款給施工（投標）單位又帶來一個個產(chǎn)生利潤空間的屏障。在質(zhì)量不能降低，安全又必須保證的情況下，施工企業(yè)人員工資與業(yè)主單位的人員工資日益懸殊。

因此，人才流向了業(yè)主、流向經(jīng)濟和福利待遇好的單位，施工企業(yè)不斷培養(yǎng)人才，人才卻不斷流失。

2、施工企業(yè)工作的環(huán)境艱苦，勞動強度大，經(jīng)濟和福利待遇較低。

3、施工企業(yè)的包袱沉重，難以普遍提高有關(guān)人員的經(jīng)濟和福利待遇。

4、人員結(jié)構(gòu)趨于老化和不合理，由于時代在不斷進步，知識的更新、計算機運用的不斷發(fā)展，多數(shù)45歲以上的職工難以適應(yīng)。

5、工程施工項目走南闖北，工作條件艱苦，老弱職工難以勝任。

根據(jù)當前的市場情況，人力資源共享是減輕施工企業(yè)負擔的最佳辦法。

任何一個企業(yè)都有其特殊性，抓住重要人才，提高人才待遇，尤其是現(xiàn)場的管理人員要根據(jù)施工企業(yè)的人員素質(zhì)情況因人而定，不宜大材小用，不宜太少，更不能臃腫。管理人員不夠用，生產(chǎn)上不去，也會導(dǎo)致成本增大。

06

材料費用成本

1、材料用量的控制

有的施工企業(yè)由于低價中標或過于追求利潤，工程中偷工減料，經(jīng)甲方驗收不合格，或是質(zhì)量問題暴露后，發(fā)生的返工費用必然大于正常成本，而且施工企業(yè)信譽受損，給企業(yè)帶來無形的損失。

2、合理選材

材料的選擇原則上是按設(shè)計要求和合同要求來確定，質(zhì)量過高，成本增加。在總包項目工程中，對于用材設(shè)計的不合理，施工單位應(yīng)及時與設(shè)計單位及業(yè)主協(xié)商，按照相應(yīng)的使用年限配套選材，這樣既可以保證工程質(zhì)量同時又可以降低成本。

3、材料價格的合理控制

首先在材料質(zhì)量同等的情況下貨比三家，就近取材。如今市場材料更新速度加快，科研專家在研制一種另一批老產(chǎn)品時，除質(zhì)量優(yōu)先外，價格也應(yīng)相對優(yōu)先。

因此，不僅設(shè)計單位要注意建筑市場的新動向，我們施工企業(yè)也必須高度關(guān)注，只有抓住機遇，才有贏得利潤的可能。

建筑企業(yè)要想在這個激流勇進的社會占領(lǐng)一席之地，就必須提高自身的競爭力，加強工程施工的管理，提高施工質(zhì)量，牢牢抓住這些容易浪費成本的環(huán)節(jié)，最終提升工程項目的利潤空間！