第一篇：企業(yè)管理論文

食堂管理問題

這次的論文就來寫寫關(guān)于食堂存在的一些問題，民以食為天，我想在校的學(xué)生是時(shí)刻關(guān)注著食堂的一舉一動(dòng)。剛查了一下食堂的定義，即“食堂是指設(shè)于機(jī)關(guān)、學(xué)校、廠礦等企事業(yè)單位、為供應(yīng)其內(nèi)部職工、學(xué)生等就餐的非盈利性場所。”也就是說食堂對于學(xué)校內(nèi)部的學(xué)生來說是非盈利的，是服務(wù)場所，但也許正是因?yàn)檫@個(gè)原因才導(dǎo)致了我校食堂出現(xiàn)的諸多問題，歸根到底管理不力占了很大的因素。

先來說說我所經(jīng)歷的事件，我記得有一次去東院食堂二吃飯，當(dāng)時(shí)差不多十一點(diǎn)半，人挺多的，當(dāng)時(shí)我是要的地三鮮的菜，但是當(dāng)時(shí)的師傅給我上成燒茄子了，于是我就要求換，可能是人多吧，那師傅就沒有理我，我心想什么菜都一樣，而且人又多，所以就沒有換。

我想也許我的可能是意外于是我又去河工大的論壇搜集了一些問題，沒想到還真有幾個(gè)跟我有相同遭遇的，且看下面的事件?！笆虑榘l(fā)生在不到半小時(shí)前，剛剛上完最后一節(jié)課，準(zhǔn)備去食堂吃飯，打飯時(shí)出了一非常讓人不淡定的事情，一看上去很慈祥的大媽非常無情的給我的卡多干掉3大洋，雖然多劃掉的錢不多，可咱也不是隨便讓人剁噠滴魚。wokao，真特么慘，我問他菜價(jià)，確定多劃錢后，告訴了他，他倒好反過來說我沒有劃上，看那姿勢準(zhǔn)備在對我卡虎視眈眈，特么的里面的錢還暫時(shí)不是你們食堂的。尼瑪也太心急了吧！！我就告訴他，沒有劃上怎么你們的機(jī)器不叫呢?。∷恢笔悄菐拙湓?，就認(rèn)定我沒有劃上了，后面幾個(gè)同學(xué)都看到了明明尼瑪多劃了錢，還說沒劃上，特么的什么意思??！你不相信可以查查卡的消費(fèi)記錄??！誰稀罕你們食堂的那一頓飯。真特么的不讓人淡定！一會兒來了一個(gè)年輕小伙子隔壁打飯的，說你明天再來吧。我無奈走到一邊去吃飯了，想等一會兒人少了再去找他，畢竟耽擱其他同學(xué)用餐也不是很好。等吃完飯。。更特么的無語，那地方連人帶飯都消失的無影無蹤了！！這尼瑪是什么心態(tài)呀~~~我說你本來對這破食堂印象就不是很好，這下特么以后不想見到他了，以前開玩笑說地震先震倒宿舍，特么現(xiàn)在特想震倒食堂，第一個(gè)就震倒食堂??！

我平時(shí)不是很在意劃掉多少錢的，畢竟價(jià)錢是人家訂的，食堂提供飯菜，本來應(yīng)該謝謝人家，可這樣子的事情怎么讓我們開心吃飯呀！！告誡大一學(xué)弟學(xué)妹：下次劃錢注意一下看給你劃掉多少，至少自己心里明白用掉多少錢，不要傻呵呵的任人魚肉。那個(gè)刷卡的機(jī)器，劃掉錢不會響的（我劃完就沒有響），沒有劃掉才會響的，不要他們食堂說沒有劃掉就再劃一次，不合他們理論，不服就去查消費(fèi)記錄??！遇到這樣的事情我特么的無語了?。　?/p>

——lency2011

那就來分析分析這個(gè)問題，理順一下它的來龍去脈，你會發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問題，一，食堂的刷卡機(jī)有問題。二，食堂的服務(wù)人員不負(fù)責(zé)任。先說第一個(gè)問題，首先我們要了解一下食堂的管理制度，不過很遺憾，我沒有搜索到我們學(xué)校的管理制度，不過在百度百科搜索到了一篇，因?yàn)槲腋杏X食堂的管理制度大同小異，所以我就用這篇的管理制度來分析我們學(xué)校存在的問題，其中第九條規(guī)定：“學(xué)校每天都要對食堂管理、環(huán)境衛(wèi)生、個(gè)人衛(wèi)生、后勤服務(wù)等工作進(jìn)行全面督導(dǎo)檢查，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找不足，改進(jìn)工作?！边@里提到后勤服務(wù)和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)查找不足，既然這個(gè)制度提到了這些問題那么為什么執(zhí)行不了？或者說是管理人員監(jiān)管不力？我想原因是三，一，有學(xué)生的問題，如果每次出現(xiàn)這種情況都能及時(shí)的上報(bào)，那么相關(guān)的管理人員必定會注意到，那就勢必會及時(shí)解決。二，服務(wù)人員的疏忽，身為一個(gè)服務(wù)領(lǐng)域的成員，首先想到的是顧客的利益，只有把顧客看中那么你的生意才能有后續(xù)的發(fā)展。在這里，就是服務(wù)人員沒有責(zé)任心，也或者說是服務(wù)人員沒有把學(xué)生當(dāng)成顧客。三，管理者的問題，首先，食堂的服務(wù)人員有沒有參加過培訓(xùn)？其次，如果出現(xiàn)這種問題有沒有及時(shí)的解決，也就是執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)。要想從根本上解決這一類問題就得從三方面做起，學(xué)生要有自我保護(hù)意識，服務(wù)人員要有較強(qiáng)的責(zé)任心，管理人員要有好的執(zhí)行力。三管齊下，相信這一類的問題會很快得到解決。

還有就是食堂漲價(jià)的問題，這個(gè)我可是深有體會，基本上一學(xué)期總有些菜會漲價(jià)，你說漲價(jià)就漲吧，但是提供的量也抽水了，對此我真是很無語，還有就是二樓的包子，雖然沒有明著漲價(jià)，但是存在隱形漲價(jià)，包子的質(zhì)量在不斷減小，個(gè)頭越來越??！記得有一次中午去打飯，就突然感覺芹菜四塊錢給那么點(diǎn)點(diǎn)，還不如外面東北菜館的芹菜六塊錢的三分之一呢，上學(xué)期開學(xué)菜價(jià)平均漲了五毛了，這學(xué)期又漲了五毛，別說北航五毛雞蛋了，工菜漲價(jià)給的能吃飽也行?。≌娴奶屓藷o語了！

這件事情反映出食堂瘋狂漲價(jià)問題，我查閱了一些資料，其實(shí)拿學(xué)校食堂來說，食堂飯菜是缺乏彈性的，食堂在學(xué)校基本上是壟斷地位，因此，食堂壟斷地位的不可動(dòng)搖和學(xué)生需求價(jià)格彈性過小必然導(dǎo)致食堂利用壟斷力來提高價(jià)格，獲得高額壟斷利潤。對于食堂來說，在一定限度和一定時(shí)期內(nèi)，瘋狂漲價(jià)是追求利潤最大化的理性選擇！這些涉及到了經(jīng)濟(jì)問題就不在多說，那就說說怎么解決 這些問題。首先我認(rèn)為學(xué)校要采取透明的采購制度，成本提高，漲價(jià)的時(shí)候能讓學(xué)生有個(gè)心理準(zhǔn)備。其次，學(xué)校應(yīng)該建立一些專項(xiàng)資金，以應(yīng)對突發(fā)性的成本漲價(jià)。管理者應(yīng)該跟供應(yīng)商簽署一些這方面的合同保障。食堂漲價(jià)總體來說是不可避免的的，但是這些措施我想會一定程度上減緩它漲價(jià)的速度。再有就是食堂的衛(wèi)生問題，真的，最重要的就是衛(wèi)生，你可以不好吃，但總得干干凈凈吧？我就總感覺食堂特別會省水，尤其是餐具，就沒有不帶油的，筷子用衛(wèi)生紙一擦全是菜湯兒。還有就是去北院吃飯的時(shí)候總感覺筷子是粘的。而且是沾手的那種粘，你說這讓人摸了還有什么食欲？

又或者說吃出過小強(qiáng)，我一個(gè)同學(xué)就吃出來了一個(gè)整的！在一樓回民那塊。還吃出過煙頭，前幾天的事。

我想我就這個(gè)問題最多了，也是同學(xué)們反應(yīng)最多的一個(gè)問題。我仔細(xì)看了看那篇食堂管理制度其中“

三、置食品的櫥柜、貨架應(yīng)當(dāng)保持清潔，無霉斑、鼠跡、蒼蠅、蟑螂；倉庫應(yīng)當(dāng)通風(fēng)良好。禁止存放有毒、有害物品及個(gè)人生活用品。食品應(yīng)當(dāng)分類、分架、隔墻、離地存放，并定期檢查、處理變質(zhì)或超過保質(zhì)期的食品。

四、食品原料在使用前必須洗凈，蔬菜應(yīng)當(dāng)與肉類、水產(chǎn)品類分池清洗，禽蛋在使用前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行清洗，必要時(shí)進(jìn)行消毒處理。

五、原料、半成品、成品的刀、墩、板、桶、盆、筐、抹布以及其他工具、容器必須標(biāo)志明顯，并做到分開使用，定位存放，用后洗凈，保持清潔?！彼怨芾砣藛T應(yīng)該建立一個(gè)監(jiān)督制度，要讓員工有責(zé)任心的去打掃衛(wèi)生，去維護(hù)好食堂的衛(wèi)生，我感覺這是個(gè)很簡單的問題，所以如果措施到位的話應(yīng)該就能解決

以上就是學(xué)校食堂出現(xiàn)的一些問題以及解決方法，我想如果管理人員制定的制度好，執(zhí)行力強(qiáng)的話，那么我們學(xué)校食堂的問題就游刃而解了。

第二篇：企業(yè)管理論文

企業(yè)管理論文

摘要：生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)是人類最基本的活動(dòng)，世界上絕大多數(shù)人都在從事生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)，人類最早的管理活動(dòng)就是對生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)的管理。生產(chǎn)與運(yùn)作管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，對企業(yè)的運(yùn)營有著不可忽視的作用，本文通過介紹生產(chǎn)與運(yùn)作管理的基本概況，描述其實(shí)際應(yīng)用及其重要性，探討企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理的戰(zhàn)略制定與實(shí)施，把握其發(fā)展趨勢，來更好的認(rèn)識與運(yùn)用生產(chǎn)與運(yùn)作管理的相關(guān)知識，以實(shí)現(xiàn)高效、靈活、準(zhǔn)時(shí)、清潔的生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意服務(wù)。從而更加具體而實(shí)際的為企業(yè)服務(wù)。

【關(guān)鍵字】

生產(chǎn)運(yùn)作與管理發(fā)展動(dòng)向發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)想

一、生產(chǎn)與運(yùn)作管理基本概況

1、生產(chǎn)與運(yùn)作管理的定義：

所謂生產(chǎn)與運(yùn)作管理，是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、提高企業(yè)經(jīng)營效益，對生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制等一系列管理工作的總稱。

2.生產(chǎn)運(yùn)作管理的基本內(nèi)容

生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：包括產(chǎn)品或服務(wù)的選擇和設(shè)計(jì)、生產(chǎn)設(shè)施的定點(diǎn)選擇、生產(chǎn)設(shè)施布置、服務(wù)交付系統(tǒng)設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)。生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行：主要涉及生產(chǎn)計(jì)劃與控制。計(jì)劃主要解決生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少和何時(shí)出產(chǎn)的問題，包括預(yù)測對本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，確定產(chǎn)品和服務(wù)的品種與產(chǎn)量，編制生產(chǎn)計(jì)劃，做好資源的組織，人員班次安排，統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)進(jìn)展情況等。控制主要解決如何保證按計(jì)劃完成任務(wù)的問題，包括生產(chǎn)進(jìn)度控制，采購程序控制和庫存控制等。生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)：

主要涉及設(shè)備和設(shè)施的維護(hù)管理。特別對于一些資產(chǎn)密集型的企業(yè)，如石油化工、電力和航空等行業(yè)，設(shè)備和設(shè)施的運(yùn)行維護(hù)效率直接決定企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益。

3、生產(chǎn)與運(yùn)作管理的發(fā)展軌跡：

從泰勒的科學(xué)管理理論，到梅奧的行為科學(xué)理論，再到?jīng)Q策模型和科學(xué)決策的出現(xiàn)，生產(chǎn)與運(yùn)作管理理論不斷的發(fā)展和豐富，體現(xiàn)在內(nèi)涵進(jìn)一步拓展、組織的多樣化發(fā)展、方法日漸科學(xué)、手段自動(dòng)化以及實(shí)踐的豐富化。

從傳統(tǒng)生產(chǎn)管理到生產(chǎn)運(yùn)作管理學(xué)，不僅僅是名稱的變化，而是其研究的外延和內(nèi)涵已有非常大的變化，它將凡是有投入——轉(zhuǎn)換——產(chǎn)出的組織的活動(dòng)都納入其研究范圍，不僅包括工業(yè)制造企業(yè)、而且包括了服務(wù)業(yè)、社會公益組織及市政府機(jī)構(gòu)，特別是隨著國民經(jīng)濟(jì)中第三產(chǎn)業(yè)所占比重越來越大，對其運(yùn)作的管理日益重要，也成為運(yùn)作管理研究的重要內(nèi)容。不僅如此，現(xiàn)代生產(chǎn)與運(yùn)作管理內(nèi)涵范圍不僅局限于生產(chǎn)過程的計(jì)劃、組織與控制，而且還包括運(yùn)作戰(zhàn)略的制定、運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)、運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)行等多個(gè)層次的內(nèi)容。

二、生產(chǎn)與運(yùn)作管理的實(shí)際運(yùn)用及其重要性

生產(chǎn)運(yùn)作管理是對提供產(chǎn)品、服務(wù)的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行、控制和管理，它作為管理的一個(gè)重要領(lǐng)域，對許多行業(yè)的發(fā)展都具有重要的意義，是企業(yè)價(jià)值鏈的主要環(huán)節(jié)，是企業(yè)市場鏈的主要活動(dòng)，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵內(nèi)容。

結(jié)合實(shí)際來看，隨著中國改革開放以來，在八十年代陸續(xù)從日本引進(jìn)

了全面質(zhì)量管理到現(xiàn)在正在興起的豐田的經(jīng)營生產(chǎn)方式。全球范圍內(nèi)大市場的形成與發(fā)展，加劇了企業(yè)之間在國內(nèi)外市場的激烈競爭，迫使企業(yè)全方位地增強(qiáng)自身的競爭力以求得生存和發(fā)展，從而要求企業(yè)在生產(chǎn)管理上必須尋求新的理論和技術(shù)，以適應(yīng)全新的競爭形式。此外，信息技術(shù)的飛速發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用，正改變著企業(yè)生產(chǎn)與管理的面貌，信息技術(shù)已經(jīng)成為改善生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品質(zhì)量和增加經(jīng)濟(jì)效益的主要力量，近幾年來出現(xiàn)的一些適應(yīng)新競爭形式的新型生產(chǎn)方式，例如精益生產(chǎn)方式、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)等等，都是在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的支持下才能得以實(shí)現(xiàn)，應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)來改善管理工作，正在成為生產(chǎn)與運(yùn)作管理中需要高度重視的新課題，并將持續(xù)產(chǎn)生更大的影響，涌現(xiàn)出更多的改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)的新型管理方式和技術(shù)。

制造業(yè)企業(yè)環(huán)境的變化，使傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式越來越不適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形成了較大的威脅，嚴(yán)重時(shí)將導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)，因此必須對原來形之有效的生產(chǎn)與運(yùn)作管理必須進(jìn)行重大的調(diào)整和變革，以適應(yīng)當(dāng)前和未來的競爭需要，抓住經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的機(jī)遇，通過對企業(yè)內(nèi)部資源和能力進(jìn)行整合，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭能力，抓住發(fā)展機(jī)遇，規(guī)避和克服威脅，制定出符合要求的生產(chǎn)戰(zhàn)略。

三、生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略

企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的總體戰(zhàn)略包括五種：（1）自制或購買。這是企業(yè)決定生產(chǎn)某種產(chǎn)品或企業(yè)提供某種服務(wù)時(shí)，企業(yè)需要建造相應(yīng)的設(shè)施，采購所遇的設(shè)備、原材料，配備相應(yīng)的管理人員、研究人員、工人等。

（2）低成本和大批量。采用這種戰(zhàn)略需要選擇標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，這種戰(zhàn)略往往需要高的投資來購買高效設(shè)備，如同當(dāng)年福特汽車公司建造T型生產(chǎn)線一樣，這種戰(zhàn)略應(yīng)該用于需求量很大的產(chǎn)品或服務(wù)，只要市場需求量大，采用低成本和高產(chǎn)量的戰(zhàn)略就可以戰(zhàn)勝競爭對手，取得成功，尤其是在消費(fèi)水平還不高的地區(qū)。（3）多品種和小批量。對于個(gè)性化的產(chǎn)品，只能采取多品種小批量生產(chǎn)戰(zhàn)略，當(dāng)今世界消費(fèi)多樣化、個(gè)性化，企業(yè)只有采取這種戰(zhàn)略才能立于不敗之地，但是多品種、小批量生產(chǎn)的效率難以提高，對大眾化的產(chǎn)品不應(yīng)該采取這種戰(zhàn)略，否則，遇到才用低成本和大批量戰(zhàn)略的企業(yè)，就無法去競爭。

（4）高質(zhì)量。質(zhì)量問題尤其重要，無論是采用低成本、大批量還是多品種、小批量的戰(zhàn)略企業(yè)，都必須保證質(zhì)量，在當(dāng)今市場中，價(jià)廉質(zhì)劣的產(chǎn)品是沒有銷路的，有形的產(chǎn)品和無形的服務(wù)都是為滿足人們的需求的，達(dá)不到一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就談不上滿足人們的需求，使顧客滿意才是最終的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（5）混合策略，將上述幾種策略綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)多品種、低成本高質(zhì)量，現(xiàn)在人們提出的“大規(guī)模定制生產(chǎn)”，既可以滿足多用戶多種多樣的需求，又具有大量生產(chǎn)的高效率，是一種新的生產(chǎn)方式。

企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理戰(zhàn)略是從市場競爭和企業(yè)總體戰(zhàn)略的角度來確定的企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)追求的目標(biāo)，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理戰(zhàn)略是和企業(yè)的發(fā)展和命運(yùn)密切相關(guān)的，企業(yè)要通過對內(nèi)外部經(jīng)營條件及其變化趨勢的分析，尋找關(guān)鍵的戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略機(jī)會和戰(zhàn)略實(shí)力，為企業(yè)制定生產(chǎn)運(yùn)作管理戰(zhàn)略提供依據(jù)。例如：聯(lián)想2005年1月宣布它將收購IBM

PCD時(shí)，國內(nèi)很多人 都用“蛇吞象”來形容它的舉動(dòng)。實(shí)際上，在此之前，聯(lián)想就已經(jīng)經(jīng)歷了“多元化”、“國際化”等過程。在 聯(lián)想實(shí)行多元化的時(shí)代，曾試圖通過大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)等業(yè)務(wù)來成為“像IBM一樣的服務(wù)提供商”，像“ 思科一樣的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商”，“像美國在線一樣的網(wǎng) 絡(luò)運(yùn)營服務(wù)商”，“像雅虎一樣的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商”。它曾經(jīng)學(xué)習(xí)IBM和惠普向服務(wù)轉(zhuǎn)型，學(xué)習(xí)三星和索尼向 家庭綜合娛樂進(jìn)軍，學(xué)習(xí)英特爾、微軟向核心技術(shù)突破。在那個(gè)階段，聯(lián)想試驗(yàn)一種新的做與過去不同事情的策略，但最后證明在新的領(lǐng)域內(nèi)，聯(lián)想都未能有大的作為。2004年制定新三年規(guī)劃時(shí)，聯(lián)想決心改變這 種搖擺不定的做法，重新確立了自己的“第一 類業(yè)務(wù)”即核心業(yè)務(wù)——個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品，其中包括筆記本電腦、服務(wù)器、外部設(shè)備等等業(yè)務(wù)。同時(shí)，以手機(jī)為代表的移動(dòng)通訊設(shè)備則列為二類業(yè)務(wù)，而早先提出的包括“IT服務(wù) ”、“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”之類的“新”戰(zhàn)略已經(jīng)暫時(shí)性地退卻到了“第三類業(yè)務(wù)”中。此后，聯(lián)想的電腦業(yè)務(wù)重新得到了發(fā)展。

四、生產(chǎn)與運(yùn)作管理的未來發(fā)展趨勢

隨著時(shí)代的不斷發(fā)展、知識的不斷更新以及環(huán)境的不斷變化，都會使傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式越來越不適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形成了較大的威脅，嚴(yán)重時(shí)將導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)，因此必須對原來行之有效的生產(chǎn)與運(yùn)作管理進(jìn)行重大的調(diào)整和變革，以適應(yīng)當(dāng)前和未來的競爭需要，同時(shí)牢牢把握住經(jīng)濟(jì)全球化帶來的機(jī)遇，通過對企業(yè)內(nèi)部資源和能力進(jìn)行整合，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，抓住發(fā)展機(jī)遇，規(guī)

避困難和風(fēng)險(xiǎn)，制定出符合要求的生產(chǎn)戰(zhàn)略，充分?jǐn)U展生產(chǎn)運(yùn)作管理在企業(yè)生產(chǎn)過程中的效用。而在這個(gè)過程當(dāng)中，企業(yè)的生產(chǎn)管理領(lǐng)域的創(chuàng)新必然會遇到一些問題，例如，管理的對象是否夠多夠全？管理是否做到制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化？管理是否充分尊重人、培養(yǎng)人和發(fā)展人的潛能？是否已經(jīng)充分利用信息技術(shù)并建立廣泛的網(wǎng)絡(luò)？這就要求未來的生產(chǎn)運(yùn)作管理進(jìn)一步的人性化、智能化、集成化、開放化和綠色化，在尊重和發(fā)揮人的最大潛能的基礎(chǔ)上，不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)效用最大化。

參考文獻(xiàn)

1、陳榮秋，馬士華編，《生產(chǎn)運(yùn)作管理》，高等教育出版社，2001年

2、劉麗文編，《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》，清華大學(xué)出版社，2003年

3、陳榮秋等，生產(chǎn)運(yùn)作管理的理論與實(shí)踐，中國人民大學(xué)出版社2002。

4.李玉峰.試論現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理新理念[J].現(xiàn)代商業(yè),2008,(02).

第三篇：企業(yè)管理論文

蘭洋集團(tuán)作為一家以房地產(chǎn)開發(fā)和投資管理為主體、集多行業(yè)經(jīng)營為一體的多元化綜合性企業(yè)，集團(tuán)化發(fā)展和規(guī)模型經(jīng)營的特性，要求企業(yè)管理者必須具備一定的品德素能、專業(yè)知識素能和管理藝術(shù)、方法、技巧素能，才能扛得起管理責(zé)任，拿得下管理任務(wù)，把執(zhí)行的工作落實(shí)到位。

一、蘭洋管理者應(yīng)具備的品德素能

蘭洋集團(tuán)是一個(gè)還在創(chuàng)業(yè)發(fā)展中的企

業(yè)，十年艱辛創(chuàng)業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。它的后續(xù)管理者必須傳承蘭洋以人為本、精益求精、志懷高遠(yuǎn)、自強(qiáng)不息的企業(yè)精神，發(fā)揚(yáng)蘭洋高嚴(yán)細(xì)實(shí)的企業(yè)作風(fēng),做蘭洋人、說蘭洋話、辦蘭洋事、樹立起“蘭洋是我家，發(fā)展靠大家”的思想品徳、具備把蘭洋事業(yè)做大做強(qiáng)的專業(yè)技能素質(zhì)，并在實(shí)際工作中體現(xiàn)出來。

蘭洋集團(tuán)的管理分崗位管理、基層管理、部門管理、集團(tuán)管理，從上到下，上一級管下一級，下一級為上一級負(fù)責(zé)。其目的就是要把企業(yè)的系統(tǒng)工程任務(wù)落實(shí)到位，最終達(dá)成目標(biāo)任務(wù)。因此，要求每一個(gè)管理者要身在蘭洋、心系蘭洋、忠于蘭洋、忠于蘭洋事業(yè)，加強(qiáng)品德修養(yǎng)和專業(yè)學(xué)習(xí)，使自己具備良好個(gè)人品德素能，否則就難以扛起管理任務(wù)重?fù)?dān)。

一個(gè)管理者只有首先具備了品質(zhì)素能，才能真正站在公司大局角度，胸懷大局，把握大勢，著眼大事，緊貼公司大局發(fā)展總目標(biāo)，恪守職守、履職盡責(zé)，肩扛責(zé)任，抓好本職，在蘭洋集團(tuán)平臺上展現(xiàn)才華，放出光彩，畫出璀璨蘭洋夢畫，同時(shí)也提升自己人生價(jià)值。

人的優(yōu)良品德決非是先天造就、而是在長期接受品行教育和自我不斷修養(yǎng)中逐步形成的。在經(jīng)濟(jì)企業(yè)里工作，經(jīng)常會直接或間接的遇到國家、集體和個(gè)人利益的矛盾問題，有的人不能正確處理這種利益關(guān)系，往往會犯損公利己的錯(cuò)誤。因此，品德乃為政之基，慎行乃用權(quán)之道，常修“七慎七防”之德、把好“慎”與“防”雙向關(guān)口尤為重要：一要慎“始”，謹(jǐn)防“下不為例”。“萬事皆有初、欲善終，當(dāng)慎始”。慎始是廉潔的第一道防線，絕對不能被沖垮，損公利已一旦有了第一次，必然會有第二次或更多次，下不為例也就成為常例。二要慎“微”，謹(jǐn)防“積小成大”。禍患積于忽微，小惡終成大疾。違法事再小也決不可為之，要“去小惡以保本質(zhì)，積小善以成大德”。三要慎“腐”，謹(jǐn)防“自我放縱”。“莫見乎隱，莫顯乎微，故君子慎其腐地”，管理者與經(jīng)濟(jì)打交道，要抵得住誘惑，耐得住寂寞，拒得住腐杇，不要一失足成千古恨。四要慎“好”，謹(jǐn)防“自誤前程”。嗜好之心，人皆有之，但不能將自己的興趣、愛好、習(xí)慣恣情放縱，被人投其所好而利用，走上岐途。五要慎“權(quán)”，謹(jǐn)防“權(quán)力濫用”。作為管理者要恪守“做官先做人，萬事民為先”的人生信條，權(quán)力與責(zé)任是相輔相成的，監(jiān)用權(quán)必棄責(zé)任于不顧。六要慎“欲”，謹(jǐn)防“任性放縱”。嗜欲之覆天，廉政之心生。欲望是人生的一種動(dòng)力，無欲不可，而縱其欲則毀其心。欲其身，到最后就會墜入“欲不可除，如娥撲燈，焚身乃止”的可悲境地。七要慎“終”，謹(jǐn)防“前功盡棄”?！?終不有初，鮮克有終”。一個(gè)人做到慎始不難，對管理者而言，愈到身邊之暇，愈要“珍重晚來風(fēng)景好，黃花老圍高秋，謹(jǐn)慎走好人身每一步?！?/p>

以上“七慎七防”，很多人認(rèn)為這是國家政府部門人的事，與我們非公企業(yè)貼得不緊，涉及不及，然人之品德修養(yǎng)人人皆同之。近幾年《感動(dòng)中國》英雄模范人物中百分之七十以上都是普通老百姓而非官位之人，站在品德修養(yǎng)角度，“慎”與“防”，是形成人生高尚品德的“擋浪墻”，慎者亦為防，防而必慎之，慎與防遙相呼應(yīng)、相輔相成。

二、蘭洋管理者應(yīng)具備的專業(yè)知識素能

管理是一種實(shí)踐，也是對不同學(xué)科進(jìn)行不同學(xué)科實(shí)踐的管理。專業(yè)學(xué)科管理本身就要求管理者必須運(yùn)用不同的專業(yè)知識素能進(jìn)行管理。俗話講，內(nèi)行管內(nèi)行，才能管到點(diǎn)子上。從我們公司管理者講還有少數(shù)人身在管理崗位，并不具備業(yè)務(wù)管理的知識素能。因此總是執(zhí)行力不高，把管理任務(wù)執(zhí)行不到位。如今的蘭洋集團(tuán)己經(jīng)從單一品種經(jīng)營走上了多元化技術(shù)型經(jīng)營，管理者不具備專業(yè)知識素能就難以擔(dān)當(dāng)專業(yè)學(xué)科管理重任。

第一、要按照自己的管理職責(zé)努力學(xué)習(xí)鉆研專業(yè)知識，管什么要懂什么，比如管行政就應(yīng)清楚做那些事，怎么做，做到什么程度；管專業(yè)技術(shù)，就應(yīng)知道怎樣把執(zhí)行的任務(wù)從始至終確保質(zhì)量完咸任務(wù)；管財(cái)務(wù)就應(yīng)保證一切財(cái)務(wù)往來符合國家財(cái)經(jīng)制度、財(cái)經(jīng)紀(jì)律規(guī)定，怎樣節(jié)支增效保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。搞管理不能當(dāng)甩手掌柜，更不要長期當(dāng)門外漢，既不管又不理，一問三不知！

第二要努力學(xué)習(xí)掌握管理技能。管理技能包括的面廣內(nèi)容豐富：其一要具備業(yè)務(wù)指導(dǎo)技能。即對任務(wù)執(zhí)行者要進(jìn)行全方位的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，避免執(zhí)行錯(cuò)位、方向走偏、執(zhí)行不力、任務(wù)受阻；其二要具備組織協(xié)調(diào)技能。能動(dòng)員全體執(zhí)行人員積極性、共同完成執(zhí)行任務(wù)；其三要具備督檢查技能。使執(zhí)行人員經(jīng)常能“照鏡子”找差距，“洗洗澡”開展批評，及時(shí)督促整改執(zhí)行過程中發(fā)生和出現(xiàn)的各種矛盾和問題，使執(zhí)行順利推進(jìn)

第四篇：企業(yè)管理論文

企業(yè)管理

一個(gè)企業(yè)的蓬勃發(fā)展和歷久彌新所需要的并不僅僅是優(yōu)秀的員工和卓越的領(lǐng)導(dǎo)，它更需要是一個(gè)企業(yè)擁有適合自己并適合這個(gè)時(shí)代的管理體系。而我在這篇文章中所講的是一個(gè)屬于20世紀(jì)剛剛發(fā)展起來的新興理論——質(zhì)量文化管理。質(zhì)量文化是質(zhì)量管理發(fā)展到一定階段的必然表現(xiàn)，是質(zhì)量管理理論發(fā)展與實(shí)踐的高級階段。質(zhì)量文化是企業(yè)文化的一部分，是企業(yè)文化中涉及質(zhì)量方面的那一部分，一般包括質(zhì)量價(jià)值觀、質(zhì)量意識、質(zhì)量態(tài)度等，體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和員工素質(zhì)上①。它是文化的一部分但也與質(zhì)量管理密不可分。質(zhì)量文化既是質(zhì)量與文化的剖離，又是質(zhì)量與文化的結(jié)合。在我看來質(zhì)量文化是企業(yè)最必不可少的。

一、中國產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)文化現(xiàn)狀

中國企業(yè)處于蓬勃發(fā)展期但也處于摸索探尋期，它的現(xiàn)狀令人憂心。

（一）中國產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)狀

眾所周知，中國是世界有名的“制造工廠”，但令人遺憾的是我們僅僅只是“制造”卻沒有“質(zhì)造”。我國出口的產(chǎn)品多以價(jià)格取勝，而非質(zhì)量。中國產(chǎn)品質(zhì)量差的事實(shí)似乎在我們國人和諸多的外國人的心目中已經(jīng)成型。今年日本出現(xiàn)一新詞——爆買，這一詞是針對中國游客赴日瘋狂購買而產(chǎn)生的，中國人爆買的東西中最被大肆宣揚(yáng)的是馬桶蓋和電飯鍋，究其原因是因?yàn)槿肇浀馁|(zhì)量和適用度較國貨好。同時(shí)就在今年9月初進(jìn)行的“質(zhì)量利劍”的活動(dòng)中，中國質(zhì)檢總局在僅僅兩個(gè)月的時(shí)間中共檢查生產(chǎn)企業(yè)6702家，查處案件440件，涉案貨值1086萬元。這時(shí)間之短，涉案數(shù)量之大，足以從正面展現(xiàn)出中國產(chǎn)品的質(zhì)量之差。但我們已經(jīng)越來越重視質(zhì)量問題這是一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)。我們都知道世界有三大質(zhì)量獎(jiǎng)，但我們中國的質(zhì)量獎(jiǎng)也終究是千呼萬喚始出來，首屆中國質(zhì)量獎(jiǎng)于2013年12月16日進(jìn)行頒獎(jiǎng)。同時(shí)中國有專門關(guān)于質(zhì)量問題的《中國質(zhì)量報(bào)》以及每一都會提出的“質(zhì)量之光”的評比，評比涉及質(zhì)量事件、人物、企業(yè)、①孟浩，趙仁信：《基于企業(yè)文化的中國企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)研究》，《企業(yè)改革與管理》2015年06期。F276 熱詞、品牌、地標(biāo)產(chǎn)品、城市等等。

（二）中國企業(yè)文化現(xiàn)狀

中國一直標(biāo)榜千年文化古國，在企業(yè)文化方面我們確實(shí)豐富多彩，但卻沒有多少企業(yè)是能夠真正的做到以文化管理企業(yè)。當(dāng)然，我在這里所說的企業(yè)文化是指企業(yè)的精神文化而非物質(zhì)、行為、制度文化以及中國所特有的口號文化、酒桌文化。中國的企業(yè)文化總是與傳統(tǒng)的儒家文化息息相關(guān)，但急躁的我們總是圖快圖利，而放棄儒家精髓中的“仁”、“義”、“禮”。再看看我們口中的日本鬼子，他們的企業(yè)發(fā)展建設(shè)就處于世界領(lǐng)先位置，同時(shí)他們將企業(yè)文化中的精神文化與日本傳統(tǒng)的武士道精神結(jié)合的很好。

二、以出行看中國企業(yè)與外國企業(yè)的質(zhì)量文化

質(zhì)量文化是質(zhì)量管理理論發(fā)展與實(shí)踐的高級階段。以下所講的波音公司、豐田公司還有中國航天科技集團(tuán)公司都是這么做的。

（一）日本豐田公司的質(zhì)量文化

出行對于現(xiàn)代社會而言是必不可少的，關(guān)于出行我們首先想到的第一就是私家車。不同的人對于私家車的喜愛各不相同，有的注重性能，有的注重外表，有的注重安全，也有的注重質(zhì)量。關(guān)于質(zhì)量，我相信絕大多數(shù)人想到的都是日本的豐田汽車。他以自身卓越的性能和優(yōu)良的品質(zhì)贏得了世界的關(guān)注，躍身成為僅次于美國通用汽車的世界第二大汽車公司?；蛟S很多人認(rèn)為豐田公司之所以成功是因?yàn)樽龅搅藢τ诠具M(jìn)行了質(zhì)量管理，但我卻不這么認(rèn)為，我認(rèn)為他們是做到了質(zhì)量文化管理。豐田已經(jīng)將對于質(zhì)量的追求融入到了企業(yè)文化中，已經(jīng)將質(zhì)量文化融入到了員工的心理以及行為中。豐田公司的精神即是“豐田綱領(lǐng)”，其中有一條是這么寫的：切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)健。這條綱領(lǐng)在我的眼中就是他們追求質(zhì)量的一種方式。其次，他們實(shí)行全面質(zhì)量管理。同時(shí)，對于經(jīng)營理念中對于產(chǎn)品的理念是以零缺陷為最終目標(biāo)，追求高質(zhì)量。這就要求一代又一代的豐田人以此為目標(biāo)進(jìn)行對汽車的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。在我的對豐田公司進(jìn)行進(jìn)一步了解之后，他們的有一項(xiàng)規(guī)定十分讓我震驚, 公司規(guī)定任何一位作業(yè)人員在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時(shí)都有權(quán)停止全線生產(chǎn), 以便糾正質(zhì)量偏差, 消除產(chǎn)生質(zhì)量缺陷的原因。當(dāng)然以上所講的作業(yè)人員指的不是技術(shù)人員而是任何一位普通的生產(chǎn)線工作人 2 員。當(dāng)然這其中讓我驚訝的不僅僅只是公司的規(guī)定，一個(gè)公司做出這樣的規(guī)定固然不同尋常，但在我看來員工可以做到這樣的魄力去停止整條生產(chǎn)線更讓人震驚。對比之下，假設(shè)在中國也有一家公司有這樣的規(guī)定，到底會有多少人因?yàn)樵谏a(chǎn)是因?yàn)樽约喊l(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量有問題而去停止生產(chǎn)線？我想會這樣做的人只是少數(shù)，或許我們會因?yàn)橹皇巧a(chǎn)線出問題，是技術(shù)人員在設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題與我們無關(guān)而不去理會；或許我們會不想去承擔(dān)生產(chǎn)線停工以后的后果而不去理會等等。但在豐田公司敢于這么做的原因是因?yàn)樗麄児镜囊呀?jīng)將質(zhì)量文化作為一種精神文化融入企業(yè)和員工中。當(dāng)員工給予了一個(gè)企業(yè)文化的認(rèn)同感以及歸屬感時(shí)，這個(gè)企業(yè)的文化才會“活”過來。因此，豐田人會在發(fā)生汽車質(zhì)量問題的第一時(shí)間去停止生產(chǎn)線。在查閱資料之后，我才了解到豐田公司制造汽車所需的零部件非常多，但他們80%以上的零部件源自他們的協(xié)作企業(yè)。于是就形成了一個(gè)以豐田公司為主體的，協(xié)作企業(yè)逐漸輻射開來的豐田體系。大部分零部件源自協(xié)作企業(yè)這也增加了豐田公司對于外部協(xié)作企業(yè)的依賴性。因此無論是哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到豐田公司的整體運(yùn)營，但直到現(xiàn)在豐田公司依舊處于世界領(lǐng)先地位，這就證明他們所運(yùn)用的準(zhǔn)時(shí)化的理念將危險(xiǎn)系數(shù)降到極低。他們除了準(zhǔn)時(shí)化的理念以外，還有為了確保零部件質(zhì)量而提出的“絕不把不良品傳交給下一工序”的原則。物以類聚，人以群分。文化的沖擊與侵蝕是最難以阻擋的。當(dāng)一個(gè)足夠強(qiáng)大的牽頭企業(yè)以質(zhì)量文化作為他們的企業(yè)文化時(shí)，其與之關(guān)聯(lián)的企業(yè)就會同樣以質(zhì)量文化作為他們的企業(yè)文化，更不要說著這樣的企業(yè)文化確實(shí)是值得學(xué)習(xí)的。

看完日本，再看看中國，似乎尋找不到這樣的好例子。就拿2014年獲得“質(zhì)量之光”的北汽福田汽車股份有限公司來說，他們以質(zhì)量問題響應(yīng)機(jī)制作為獲獎(jiǎng)緣由，與安世亞太公司合作，構(gòu)建集團(tuán)質(zhì)量信息系統(tǒng)平臺。但我卻未曾在網(wǎng)上尋找到這個(gè)平臺，可能這只是一個(gè)還未完成的項(xiàng)目。其次，中國的國產(chǎn)汽車質(zhì)量并不過硬，其中較好的幾家汽車多是合資企業(yè)。

（二）美國波音公司的質(zhì)量文化

說起美國波音公司我們更加不陌生了，畢竟這是和歐洲空中客車公司共同壟斷全球大型客運(yùn)飛機(jī)的兩大巨頭。中國的各款軍事飛機(jī)雖足夠奪人耳目，但民用飛機(jī)的市場依舊有兩大飛機(jī)巨頭壟斷，在各個(gè)飛機(jī)場難以見到國產(chǎn)飛機(jī)的身影。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在中國大陸各大民用飛機(jī)場現(xiàn)行服役的飛機(jī)中，波音飛機(jī)有483架，空客飛機(jī)有380架。

對于有民用飛機(jī)而言，質(zhì)量是關(guān)鍵。畢竟我們不想要坐時(shí)常因?yàn)橘|(zhì)量原因而發(fā)生空難的飛機(jī)。而且因?yàn)轱w機(jī)造價(jià)高，且民用飛機(jī)可靠性要求高，使用次數(shù)多，服役時(shí)間長，這對于質(zhì)量的要求就更加高了。因此，波音公司想要一直處于壟斷地位除了其科技水平過硬，其質(zhì)量水平也要足夠高?？ㄉし评藸柺沁@樣說的：我們公司文化的核心就是講改進(jìn)質(zhì)量意識融入我們個(gè)體和集體所做的每一件事情之中，將質(zhì)量意識貫穿于產(chǎn)品和服務(wù)的壽命之中。波音公司實(shí)行AQS管理即先進(jìn)質(zhì)量體系，以比ISO900更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。同時(shí)對于工作人員進(jìn)行終身培訓(xùn)，對每一個(gè)工人的工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，對生產(chǎn)出來的飛機(jī)進(jìn)行長時(shí)間且細(xì)致的質(zhì)量檢查。例如：波音747-400S型大型客機(jī)研制后，進(jìn)行了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn)、1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這樣一步步對于質(zhì)量的追求，使得他們的質(zhì)量管理理念同實(shí)踐和諧的結(jié)合到一起，產(chǎn)生了獨(dú)屬于波音公司的質(zhì)量文化，也幫助著波音公司立于不敗之地。

細(xì)數(shù)中國的民用飛機(jī)制造公司似乎無法搶占波音和空客的地位。但可喜的是，中國的C919飛機(jī)是中國第二種自主設(shè)計(jì)、研制的大型商用飛機(jī)，與今年的11月2日正式下線。

（三）中國航天科技集團(tuán)公司的質(zhì)量文化

在民用飛機(jī)和汽車上似乎都沒有看到中國什么優(yōu)質(zhì)的中國本土汽車和飛機(jī)的影子，這十分令人惋惜。但我在中國的航天領(lǐng)域中看到這樣一個(gè)閃光點(diǎn)：就是中國航天科技集團(tuán)的“質(zhì)量問題雙歸零”。雙歸零指的是質(zhì)量歸零和技術(shù)歸零，而歸零指的是發(fā)生的質(zhì)量問題內(nèi)部解決。從1990年開始的不斷摸索，到現(xiàn)在的雙歸零已經(jīng)可以為中國的航天事業(yè)保駕護(hù)航。雙歸零已真正的融入了航天企業(yè)基因，成為了航天企業(yè)文化的一部分。近日，由中國航天科技集團(tuán)公司主導(dǎo)制定的國際標(biāo)準(zhǔn)ISO 18238 Space systems-Closed Loop Problem Solving Management（航天質(zhì)量問題歸零管理）由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO正式發(fā)布。還有中國近年來蒸蒸日上的航天事業(yè)都代表著這一具有中國特色的管理理論已經(jīng)同中國的實(shí)際相互結(jié)合，成為該公司的質(zhì)量文化。

三、關(guān)于質(zhì)量文化的總結(jié) 管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯而在于果?！倍豁?xiàng)文化的形成不在于他多么的美好動(dòng)聽，而在于他可以于是實(shí)踐相結(jié)合，同時(shí)以自己的方式引領(lǐng)企業(yè)走向輝煌。在我看來質(zhì)量文化就是這樣。或許每個(gè)企業(yè)的質(zhì)量文化都不相同，但他們都引導(dǎo)著企業(yè)走向成功。

第五篇：企業(yè)管理論文

公司簡介：

馬自達(dá)汽車公司是日本最著名汽車品牌之一，日本第二大汽車制造商，是世界著名汽車品牌，是世界上唯一研發(fā)和生產(chǎn)轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車公司。2008年《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)排名中名列第二百五十五位。

馬自達(dá)公司創(chuàng)立于1920年，它的創(chuàng)始人為松田。該公司原名東洋軟木工業(yè)公司，1927年改稱東洋工業(yè)公司。1984年公司以創(chuàng)始人松田的姓氏命名，翻譯時(shí)則采用“松田”的音譯“馬自達(dá)”。在九十年代之前，馬自達(dá)汽車公司始終在日本國內(nèi)排名僅在豐田、日產(chǎn)之后,也是世界知名的日本汽車品牌之一。自2000年開始，馬自達(dá)公司通過實(shí)施“新千年計(jì)劃”，使公司的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段。2002年開始，馬自達(dá)公司先后推出了馬自達(dá)

6、馬自達(dá)3，馬自達(dá)2，馬自達(dá)8，RX-8，CX-7等一系列新車型，在世界各地都取得了不俗的銷售業(yè)績。

馬自達(dá)如此的發(fā)展速度，得益于馬自達(dá)的研發(fā)能力。1967年和汪克爾公司簽訂協(xié)議，取得轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)權(quán)利，從而開始了馬自達(dá)公司的迅猛發(fā)展期。從1967年到1979年，公司累計(jì)生產(chǎn)馬自達(dá)轎車1000萬輛，1987年起在美國的工廠開始生產(chǎn)馬自達(dá)汽車，生產(chǎn)能力為24萬輛，到2002年，馬自達(dá)已累計(jì)生產(chǎn)汽車超過3500萬輛。從汪克爾公司引進(jìn)轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)后，馬自達(dá)公司就進(jìn)行了技術(shù)改進(jìn)和研究，研制成功了電子控制6進(jìn)氣口的轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)。這種發(fā)動(dòng)機(jī)采用微機(jī)控制發(fā)動(dòng)機(jī)負(fù)載狀態(tài)，自動(dòng)調(diào)整怠速裝置和廢氣再循環(huán)裝置，使發(fā)動(dòng)機(jī)工作平穩(wěn)，從而降低油耗，減少廢氣的排出。馬自達(dá)現(xiàn)在投放市場的轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)汽車rx5、rx7和rx8轎跑車，深受用戶的歡迎。

企業(yè)戰(zhàn)略：

作為一家極富盛名的汽車生產(chǎn)商，馬自達(dá)自然有它發(fā)展的原因。一個(gè)企業(yè)若想獲得長期的發(fā)展而沒有一個(gè)好的戰(zhàn)略目標(biāo)是白談，而僅僅是賺錢的工具罷了。為了馬自達(dá)在汽車行業(yè)里能得到長期的繁榮與發(fā)展。馬自達(dá)的早期戰(zhàn)略（1975年到2000年）主要有以下四個(gè)方面。

（1）切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)識別系統(tǒng)的開發(fā)和管理。馬自達(dá)公司為此專門成立

了以總經(jīng)理為主任，各部門和所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人為委員，決定和處

理有關(guān)重大問題。行動(dòng)委員會下設(shè)籌劃小組，由行動(dòng)委員會委員、企業(yè)策劃部長為顧問和各類專業(yè)人員為成員組成，主持有關(guān)日常

工作。并授權(quán)委托一流水平設(shè)計(jì)公司代理企業(yè)識別系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和

導(dǎo)入，馬自達(dá)公司把規(guī)范編制的企業(yè)識別手冊作為企業(yè)基本的規(guī)

章制度和培訓(xùn)教材，并且通過全員培訓(xùn)，逐步地把企業(yè)識別系統(tǒng)

推廣和應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面和整個(gè)過程之中。這使得馬自

達(dá)形成了立體的企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)富有強(qiáng)大的凝聚力

與創(chuàng)造力，為馬自達(dá)的責(zé)任與服務(wù)：積極聽取客戶意見，用我們的熱情、自信和速度提供超越用戶期待的、富有創(chuàng)意的產(chǎn)品和服

務(wù)打下了基礎(chǔ)。

（2）精心地設(shè)計(jì)開發(fā)企業(yè)識別標(biāo)志。企業(yè)識別標(biāo)志的專用品牌標(biāo)準(zhǔn)名

稱為MAZDA，不但明確地指稱了企業(yè)，而且明確地指稱了企業(yè)生

產(chǎn)經(jīng)營的所有產(chǎn)品。全新的MAZDA含義體現(xiàn)了企業(yè)作為市場和

客戶的聯(lián)系中介，必須提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的經(jīng)營宗旨。

這為馬自達(dá)后來的行業(yè)服務(wù)提供了有力的直到方向。全新字體圖

形的形象造型同馬自達(dá)汽車的形象造型整體一致，無論穩(wěn)定感、可靠感、依賴感還是立體感、動(dòng)態(tài)感、速度感，都非常強(qiáng)烈有力，形象地表現(xiàn)和展示了企業(yè)及其產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)先、創(chuàng)造開拓的新面

貌。企業(yè)識別標(biāo)志的標(biāo)準(zhǔn)色彩為鈷藍(lán)色，不僅清新、明朗、輕快、舒暢，而且直觀地表現(xiàn)和展示了企業(yè)及其產(chǎn)品的高新科學(xué)技術(shù)含

量和現(xiàn)代審美文化內(nèi)涵。70年代，馬自達(dá)公司重新制定和實(shí)施了

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的三大戰(zhàn)略性主導(dǎo)原則：“創(chuàng)造的進(jìn)取性，高度的品

質(zhì)感、豐富的人本性”。企業(yè)識別系統(tǒng)正是通過企業(yè)名稱、標(biāo)志圖

形、標(biāo)準(zhǔn)色彩及其標(biāo)準(zhǔn)組合，把三大戰(zhàn)略性主導(dǎo)原則具體地轉(zhuǎn)化

為主的，既直觀可感又親切動(dòng)人的企業(yè)識別形象。

（3）開發(fā)以企業(yè)識別標(biāo)志為中心的視覺識別系統(tǒng)。視覺識別基礎(chǔ)系統(tǒng)

主要包括了五大基本項(xiàng)目；企業(yè)識別系統(tǒng)標(biāo)志及其變體、所屬部

門和企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)名稱，產(chǎn)品和部件的標(biāo)準(zhǔn)名稱日語、英語、阿拉

伯?dāng)?shù)目字等，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色彩及其色塊、色帶。視覺應(yīng)用

系統(tǒng)主要包括了八大基本項(xiàng)目：辦公事務(wù)用品，標(biāo)識和路牌。車

輛和船舶，容器和包裝，制品和部件，建筑物和設(shè)備，制服和制

帽，廣告和產(chǎn)品手冊。這些使得企業(yè)形成了自主的品牌使用標(biāo)識，并形成了完整的識別體系，不論是管理上還是營銷，還是文化等

形象都構(gòu)成了獨(dú)特的馬自達(dá)魅力。

（4）以企業(yè)識別標(biāo)志為中心，視覺識別系統(tǒng)為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了開發(fā)行為

識別系統(tǒng)和理念識別系統(tǒng)。行為識別系統(tǒng)特別強(qiáng)調(diào)了以智能化促

進(jìn)社會文明進(jìn)步的奮斗步伐，突出領(lǐng)先世界的創(chuàng)新活力和員工培

訓(xùn)兩大項(xiàng)目。馬自達(dá)公司巨款投入，建立了廣島、橫濱、加利福

尼亞、密歇根、黑森五大基地為主的設(shè)計(jì)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，廣島、北海

道兩大基地為主的性能測試網(wǎng)絡(luò)，廣島、東京、名古屋、大阪、福岡、畸玉六大基地為主的員工培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。理念識別系統(tǒng)特別強(qiáng)

調(diào)了以高科技創(chuàng)造新價(jià)值的發(fā)展戰(zhàn)略，突出了跨越世紀(jì)的總體戰(zhàn)

略和社會責(zé)任兩大項(xiàng)目。馬自達(dá)公司大力設(shè)計(jì)開發(fā)了保護(hù)環(huán)境、防治污染的新一代綠色汽車。

經(jīng)過以上四個(gè)戰(zhàn)略的運(yùn)作發(fā)展。馬自達(dá)取得了驚人的業(yè)績。1991年，馬自達(dá)公司研制成功世界上第一臺氫燃料轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)。隨后，又推出了這種發(fā)動(dòng)機(jī)的轎車HR —X。此外馬自達(dá)公司還贊助海內(nèi)外科技開發(fā)項(xiàng)目、教育發(fā)展事業(yè)、保護(hù)環(huán)境工程。并且設(shè)計(jì)專項(xiàng)資金，贊助國際文化交流事業(yè)、體育運(yùn)動(dòng)、汽車比賽。這些額外的企業(yè)形象付出使得馬自達(dá)公司如虎添翼，年銷售總額突破50億美元、100億美元大關(guān)。1991年，全公司銷售總額和利潤分別高達(dá)193.2億美元和1.9億美元。在世界500家最大工業(yè)公司中，排名第57位。馬自達(dá)626連續(xù)7年榮獲同類型世界最佳汽車殊譽(yù)。

戰(zhàn)略的變革：

得到快速馬自達(dá)由于急速追求產(chǎn)量、產(chǎn)品技術(shù)和市場擴(kuò)張的擴(kuò)張，在九十年代的日本經(jīng)濟(jì)泡沫沖擊下，馬自達(dá)一度陷入了困境。1995年，該公司首度出現(xiàn)經(jīng)營性巨額虧損并一度名列日本第二虧損企業(yè)，虧損最高達(dá)1552億日元，而此種虧損一直持續(xù)了6年。在歐美強(qiáng)大的并購趨勢下，馬自達(dá)并入福特公司。并于2000年11月領(lǐng)導(dǎo)制定了馬自達(dá)“新世紀(jì)計(jì)劃”，旨在建立能夠適應(yīng)不同市場

需求的汽車公司，通過強(qiáng)大的產(chǎn)品陣容來確保未來的持續(xù)發(fā)展。該計(jì)劃有4個(gè)核心：市場、產(chǎn)品、財(cái)政和人才培養(yǎng)。新的計(jì)劃實(shí)施后，產(chǎn)量下降了15%。2002年，馬自達(dá)實(shí)現(xiàn)凈利潤6500萬美元，是1982年以來盈利最多的一年。為了適應(yīng)汽車行業(yè)的高速發(fā)展，在馬自達(dá)再創(chuàng)騎藍(lán)天技術(shù)的指導(dǎo)下，堅(jiān)持自己的雙轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，取得了可喜得的成績。先后推出了馬自達(dá)

6、馬自達(dá)3，馬自達(dá)2，馬自達(dá)8，RX-8，CX-7等車型，并在全球各地取得了不錯(cuò)的業(yè)績。這些都是堅(jiān)持著“技術(shù)的馬自達(dá)”的結(jié)果。為了堅(jiān)守自身的獨(dú)特品牌技術(shù)，馬自達(dá)與2007年提出了《Zoom-Zoom可持續(xù)宣言》，可持續(xù)發(fā)展Zoom-Zoom是指將駕乘愉悅與環(huán)保安全性能的協(xié)調(diào)，為所有的顧客提供讓人心潮澎湃的駕駛體驗(yàn)。作為其中一環(huán)，為了減少作為全球變暖主要原因的二氧化碳的排放，馬自達(dá)設(shè)定了到2015年為止在全球范圍內(nèi)銷售的馬自達(dá)車平均油耗比2008年降低30%這一目標(biāo)。這將通過更新動(dòng)力系統(tǒng)和使用新型平臺以及輕量化等手段來實(shí)現(xiàn)。馬自達(dá)今后仍將向顧客提供‘一見傾心、駕乘愉悅、愛不釋手’的車。

戰(zhàn)略與理念：

馬自達(dá)的企業(yè)理念是：“堅(jiān)持改革創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁而持續(xù)之發(fā)展”；創(chuàng)造新價(jià)值，以最好的汽車產(chǎn)品和最滿意的服務(wù)把喜悅和感動(dòng)帶給用戶；積極聽取客戶意見，用我們的熱情、自信和速度提供超越用戶期待的、富有創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務(wù)。自馬自達(dá)引進(jìn)轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)以來，經(jīng)過自己的創(chuàng)新研究形成了獨(dú)特的雙轉(zhuǎn)子應(yīng)用系統(tǒng)，盡管多個(gè)汽車公司已經(jīng)放棄了該型發(fā)動(dòng)機(jī)，但馬自達(dá)還是有鐘情于轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)的愛好者。馬自達(dá)雙轉(zhuǎn)子跑車的暢銷就是最好的證明。在許多車型里，無不包含著馬自達(dá)人對技術(shù)，質(zhì)量與服務(wù)的追求。如Mazda2具有“炫動(dòng)造型、靈準(zhǔn)操控、精睿設(shè)計(jì)、堅(jiān)實(shí)安全、卓越環(huán)?！?。再者就是馬自達(dá)2010的汽車安全隱患而召回，都是對消費(fèi)者的至上的承諾與保障。以及2007年的zoom宣言更是提出了汽車與環(huán)境的環(huán)保計(jì)劃，不斷的在節(jié)能上下功夫，其實(shí)它本身的發(fā)動(dòng)機(jī)就有很好的節(jié)能，但馬自達(dá)人還是在不斷的追求。現(xiàn)任馬自達(dá)社長給公司的寄語是：為了創(chuàng)造新價(jià)值，我們將以奮發(fā)的熱情和精湛的技術(shù)不斷地去迎接挑戰(zhàn)。這就是一個(gè)汽車企業(yè)在其行業(yè)的本質(zhì)要求下以自己的理念指導(dǎo)自己的企業(yè)行為。戰(zhàn)略與成長：

一個(gè)企業(yè)成長的原因有很多，如企業(yè)文化，資源，地理位置，政策，戰(zhàn)略等。但我們也看到，在各種條件具備的情況下，戰(zhàn)略是支撐著企業(yè)成長與前發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，并圍繞著戰(zhàn)略所進(jìn)行的經(jīng)營指導(dǎo)，是企業(yè)成長的根本原因之一。這里的戰(zhàn)略不是一個(gè)獨(dú)立的部分，而是涵蓋了企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)部分。有行政管理，企業(yè)文化，人才資源以及市場戰(zhàn)略等。每一個(gè)能經(jīng)住風(fēng)雨而沒倒下的都有其戰(zhàn)略在支撐著。馬自達(dá)的發(fā)展就是有一個(gè)強(qiáng)有力可行的戰(zhàn)略指導(dǎo)著；雖然九十年代的金融危機(jī)中遭到重大挫折，但其行業(yè)本質(zhì)未變，依然有一流的技術(shù)與人才支撐著。為后來馬自達(dá)的復(fù)出與后期發(fā)展奠定的基礎(chǔ)。這都得益于馬自達(dá)對技術(shù),人才和理念，文化及公司管理的重大戰(zhàn)略改革。在新的戰(zhàn)略提出下，馬自達(dá)人根據(jù)需求及可持續(xù)發(fā)展的要求，在以發(fā)揮員工自主創(chuàng)新及團(tuán)隊(duì)合作等企業(yè)文化下，在馬自達(dá)長期的品牌榮譽(yù)下。在新的歷史時(shí)期馬自達(dá)將走得更遠(yuǎn)。

戰(zhàn)略與挑戰(zhàn)：

馬自達(dá)自來一直堅(jiān)守這自己獨(dú)特的理念與企業(yè)宗旨，使其成為一家有名的汽車制造商。馬自達(dá)的成功可以看到，一個(gè)好的的企業(yè)在其本質(zhì)先提下以獨(dú)到的戰(zhàn)

略時(shí)期成功的關(guān)鍵。但同時(shí)也應(yīng)看到市場的風(fēng)云變換，不論是哪個(gè)企業(yè)，還是哪個(gè)行業(yè)，離開了市場相當(dāng)于放棄企業(yè)的發(fā)展之路。對于上世紀(jì)90年代初就進(jìn)入中國市場的馬自達(dá)來說，要提升中國市場表現(xiàn)，所需要的不僅僅是獨(dú)特鮮明的技術(shù)。雖然進(jìn)入中國時(shí)間很早，但規(guī)模實(shí)力有限的馬自達(dá)在中國發(fā)展卻受制于前大股東福特、強(qiáng)勢中方合資伙伴的制約，在合資公司的股權(quán)與話語權(quán)非常有限。這也使得馬自達(dá)在中國投資、新產(chǎn)品與新技術(shù)的引進(jìn)上謹(jǐn)慎而緩慢。

而且產(chǎn)品線單薄，馬自達(dá)在華兩家合資企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，汽車市場稍有風(fēng)吹草動(dòng)，首先受沖擊。而且馬自達(dá)大多是中高檔轎車，其主要市場在大城市里，對于快速發(fā)展的中小城市，沒有像大眾那樣有很大的份額。其次在一些中檔車上近期在購買層次上也不是很好。這都是馬自達(dá)在當(dāng)前與未來的發(fā)展路上所應(yīng)解決的問題，戰(zhàn)略問題應(yīng)站在更高的角度。因此，首先馬自達(dá)應(yīng)該先解決目前的汽車銷路上的阻礙，擴(kuò)大營銷的手段，可以在已有的車上增加價(jià)值含量以吸引更多的顧客，必要的宣傳以及價(jià)格戰(zhàn)也是必要的。其次改變單薄產(chǎn)品線，加大多元化產(chǎn)品的研究，推出適合不同追求的消費(fèi)人群的產(chǎn)品。中國的經(jīng)濟(jì)在很長一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)增長的，特別是一些中低消費(fèi)者，他們的購買力正逐步提升，這是一個(gè)潛在的市場；可以在這方面做一些考慮，以獨(dú)特的產(chǎn)品吸引這群逐年增長的消費(fèi)者。這將是新時(shí)期的戰(zhàn)略需要。