第一篇：豐田生產(chǎn)方式中所歸納的“七種浪費(fèi)”

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的“七種浪費(fèi)”（一

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的“七種浪費(fèi)”，主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，但是產(chǎn)生這些浪費(fèi)的深層次的原因是什麼?如果僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的浪費(fèi)，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末。為了使消除浪費(fèi)的活動深入有效地開展下去，我們首次提出管理工作中的“七種浪費(fèi)”的概念，來引導(dǎo)大家共同叁與這項(xiàng)工作。

1管理工作不能“等”

在管理工作中，等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級的指示

上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎麼辦?聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。

等待下級的匯報

任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實(shí)就做決定或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。

等待對方的回復(fù)

我已與對方聯(lián)系過，什麼時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份檔送給對方，這

記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎麼辦?你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系

職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，認(rèn)為多等一會有什麼了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對於這種浪費(fèi)，我們認(rèn)為，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費(fèi)，就需要用X理論去加強(qiáng)管理，例如對於較重要的工作，可以用5W1H來進(jìn)行計畫分解，然後進(jìn)行控制、檢查和考核。實(shí)際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。

2把無序變有序

“沒有規(guī)榘，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。

職責(zé)不清造成的無序

由於制度、管理等方面的原因，造成某項(xiàng)工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費(fèi)。某個部門某個人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那麼，今後這項(xiàng)工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無序

素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。

有章不循造成的無序

隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。

業(yè)務(wù)流程的無序

直線職能制的縱向部門設(shè)置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項(xiàng)工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實(shí)施。通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支援流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項(xiàng)管理規(guī)定，也許會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象：公司的各項(xiàng)規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實(shí)施時就會造成無序。

這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問題之一。

3協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便於組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項(xiàng)基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費(fèi)：

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力

由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處於部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力

對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實(shí)，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

資訊傳遞的協(xié)調(diào)不力

資訊流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些資訊的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。資訊沒有分類匯總，停滯在分散之中；資訊沒有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；資訊不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計畫的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把資訊視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力

絕大多數(shù)的管理活動，不是一個部門所能獨(dú)立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由於縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些中斷點(diǎn)，如果不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運(yùn)行，會造成後續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

即使對於大連三洋制冷有限公司這樣的管理水平較高的企業(yè)，協(xié)調(diào)也是非常令人傷腦筋的。在三洋制冷，為了解決協(xié)調(diào)問題，把我們生產(chǎn)管理部設(shè)定為生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)聯(lián)工作的總協(xié)調(diào)部門，後又給予部分指揮許可權(quán)，雖然理順了一些工作，但協(xié)調(diào)成本太高。目前，我們正在嘗試進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少縱向的職能部門數(shù)量，通過對部長課長的授權(quán)，建立專案責(zé)任制，逐步打通橫向業(yè)務(wù)流程中的瓶頸，分階段地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組和再造 4讓閑置的“動”起來

我們把管理工作中的庫存浪費(fèi)稱之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊┅┅形成人浮於事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費(fèi)。

固定資產(chǎn)的閑置

過於樂觀地估計了市場形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷於擴(kuò)大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費(fèi)，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費(fèi)最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因?yàn)樗麄円呀M織做大，創(chuàng)造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識地夸大預(yù)期效果。

職能的閑置或重疊

公司在進(jìn)行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰都不負(fù)責(zé)。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程式復(fù)雜化形成的重疊

在某些情況下，對於一些不重要的任務(wù)，上級其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什麼會出現(xiàn)這種浪費(fèi)?上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢於授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

人員的閑置

人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由於工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級“人浮於事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其他部門，請?zhí)峤弧痢劣嫯?、總結(jié)和報表，於是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。而該秘書有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。

資訊的閑置

在當(dāng)今競爭日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的資訊，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的資訊，經(jīng)過匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在資訊閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從資訊的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的浪費(fèi)，并進(jìn)行根除。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費(fèi)。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費(fèi)。

5應(yīng)付現(xiàn)象最常見

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見到的。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作

在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實(shí)的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實(shí)際效果可想而知。為什麼國內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低?因?yàn)樵S多企業(yè)都可以把來人擺平，即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內(nèi)部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項(xiàng)，整改後自然獲得通過。應(yīng)付一下也能過，那麼認(rèn)真干什麼。

應(yīng)付檢查

公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙於情面不予指出，就會形成空對空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松後緊

在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認(rèn)真，則將對後續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

應(yīng)付造成虎頭蛇尾

在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，後面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什麼事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費(fèi)現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制，以減少浪費(fèi)。

6拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生

低效的含義包括：

工作的低效率或者無效率

相對於管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯誤的工作是一種負(fù)效率

沒有一次把事情做好就是最大的浪費(fèi)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi)，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費(fèi)。

我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。

低效率是由什麼原因造成的呢? 管理者的低素質(zhì)

學(xué)習(xí)能力的不足，危機(jī)意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定叁差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。

方法不當(dāng) 人員安排不得當(dāng)，會導(dǎo)致低效率，計畫安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點(diǎn)工作無人做┅┅

固步自封的僵化思想 過去的成功經(jīng)驗(yàn)、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進(jìn)腳步，成為整個組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

7管理必須真正有“理”可依

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費(fèi)用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費(fèi)，否則就會受到懲罰?！袄怼痹谄髽I(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計畫”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)不合理

管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，或者我們理解錯了，那麼結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運(yùn)算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。

計畫編制無依據(jù)

公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計畫，缺乏可執(zhí)行性。對於非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計畫沒有圍繞中長期計畫進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計畫編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。對於這種計畫，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

計畫執(zhí)行不嚴(yán)肅

上級沒通知我，我不知道計畫的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實(shí)際情況變化過快，使計畫無法執(zhí)行；由於前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計畫無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由於執(zhí)行有困難而不予落實(shí)，按照自己想像的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計畫後根本不看，計畫的內(nèi)容是什麼都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

計畫檢查不認(rèn)真

反正計畫考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計畫出現(xiàn)了偏差，要麼是計畫報高了，要麼是計畫漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項(xiàng)落實(shí)多費(fèi)事啊。

計畫考核不到位

由於無法了解和掌握計畫的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實(shí)施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題後，措施不到位，致使下期的計畫中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。

投入產(chǎn)出不匹配

目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高?投資回報率是多少?已經(jīng)知道要得不償失，但因?yàn)橐呀?jīng)向總公司提交了計畫，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費(fèi)。

這些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費(fèi)經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動力。

某公司連續(xù)若干年都沒有完成公司計畫，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無比。經(jīng)了解後才知道：該企業(yè)所在的集團(tuán)制定了三年後銷售收入突破一百億的發(fā)展目標(biāo)，再分解成年度目標(biāo)，把指標(biāo)下達(dá)給下屬企業(yè)。由於該公司不是按照實(shí)際情況而是按照總公司的要求來制定經(jīng)營計畫的，各主要指標(biāo)都訂得非常高，缺乏資料的支援，不太具有可行性。而根據(jù)公司計畫進(jìn)行的職能部門計畫和月度分解計畫和實(shí)際差得很遠(yuǎn)，為了編制計畫而在湊數(shù)字，導(dǎo)致在計畫編制時就對計畫的完成沒有多大信心。由於目標(biāo)指標(biāo)不合理，使計畫不具有可實(shí)施性，在執(zhí)行、檢查和考核過程中，大家都是心中有數(shù)，走個過場而已。甚至如果執(zhí)行職能計畫，例如采購物資和設(shè)備，反而會造成更大的浪費(fèi)。因此，到年終時大家都完不成計畫，法不責(zé)眾，人人心安理得，喪失了追求，對企業(yè)的發(fā)展危害巨大。

管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，但是解決起來也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣後松一陣，容易形成反復(fù)，而如果不能對管理工作中的浪費(fèi)形成共識，活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費(fèi)活動的艱巨性和長期性要有清醒的認(rèn)識。但是，管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去

第二篇：豐田生產(chǎn)方式中所歸納的七種浪費(fèi)

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的七種浪費(fèi)

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的“七種浪費(fèi)”，主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，但是產(chǎn)生這些浪費(fèi)的深層次的原因是什么?如果僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的浪費(fèi)，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末。為了使消除浪費(fèi)的活動深入有效地開展下去，我們首次提出管理工作中的“七種浪費(fèi)”的概念，來引導(dǎo)大家共同叁與這項(xiàng)工作。

1管理工作不能“等”。

在管理工作中，等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦?聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。

等待下級的匯報。任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實(shí)就做決定或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。

等待對方的回復(fù)。我已與對方聯(lián)系過，什么時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份檔送給對方，這記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎么辦?你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，認(rèn)為多等一會有什么了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對于這種浪費(fèi)，我們認(rèn)為，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費(fèi)，就需要用X理論去加強(qiáng)管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進(jìn)行計劃分解，然后進(jìn)行控制、檢查和考核。實(shí)際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。

2把無序變有序。

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。

職責(zé)不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，造成某項(xiàng)工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費(fèi)。某個部門某個人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項(xiàng)工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。/ 7

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的七種浪費(fèi)

業(yè)務(wù)能力低下造成的無序。素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。

有章不循造成的無序。隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。

業(yè)務(wù)流程的無序。直線職能導(dǎo)致的縱向部門設(shè)置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項(xiàng)工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實(shí)施。通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項(xiàng)管理規(guī)定，也許會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象：公司的各項(xiàng)規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實(shí)施時就會造成無序。

這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問題之一。

3協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力。

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項(xiàng)基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費(fèi)：

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力。由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實(shí)，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

資訊傳遞的協(xié)調(diào)不力。資訊流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些資訊的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。資訊沒有分類匯總，停滯在分散之中；資訊沒有得到充 2 / 7

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的七種浪費(fèi)

分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；資訊不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把資訊視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力。絕大多數(shù)的管理活動，不是一個部門所能獨(dú)立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由于縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些中斷點(diǎn)，如果不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運(yùn)行，會造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

即使對于大連三洋制冷有限公司這樣的管理水平較高的企業(yè)，協(xié)調(diào)也是非常令人傷腦筋的。在三洋制冷，為了解決協(xié)調(diào)問題，把我們生產(chǎn)管理部設(shè)定為生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)聯(lián)工作的總協(xié)調(diào)部門，后又給予部分指揮許可權(quán)，雖然理順了一些工作，但協(xié)調(diào)成本太高。目前，我們正在嘗試進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少縱向的職能部門數(shù)量，通過對部長課長的授權(quán)，建立專案責(zé)任制，逐步打通橫向業(yè)務(wù)流程中的瓶頸，分階段地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組和再造。

4讓閑置的“動”起來。

我們把管理工作中的庫存浪費(fèi)稱之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊┅┅形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費(fèi)。

固定資產(chǎn)的閑置。過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴(kuò)大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費(fèi)，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費(fèi)最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因?yàn)樗麄円呀M織做大，創(chuàng)造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識地夸大預(yù)期效果。

職能的閑置或重疊。公司在進(jìn)行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰都不負(fù)責(zé)。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復(fù)雜化形成的重疊。在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會出現(xiàn)這種浪費(fèi)?上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

人員的閑置。人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，3 / 7

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的七種浪費(fèi)

就開始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其他部門，請?zhí)峤弧痢劣媱潯⒖偨Y(jié)和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。而該秘書有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。

資訊的閑置。在當(dāng)今競爭日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的資訊，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的資訊，經(jīng)過匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在資訊閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從資訊的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的浪費(fèi)，并進(jìn)行根除。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費(fèi)。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費(fèi)。

5應(yīng)付現(xiàn)象最常見。

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見到的。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作。在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實(shí)的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實(shí)際效果可想而知。為什么國內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低?因?yàn)樵S多企業(yè)都可以把來人擺平，即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內(nèi)部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項(xiàng)，整改后自然獲得通過。應(yīng)付一下也能過，那么認(rèn)真干什么。

應(yīng)付檢查公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認(rèn)真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

應(yīng)付造成虎頭蛇尾。在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費(fèi)現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制，以減少浪費(fèi)。/ 7

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的七種浪費(fèi)

6拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生。低效的含義包括：

工作的低效率或者無效率相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯誤的工作是一種負(fù)效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費(fèi)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi)，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費(fèi)。

我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。低效率是由什么原因造成的呢? 管理者的低素質(zhì)。學(xué)習(xí)能力的不足，危機(jī)意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定叁差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。

方法不當(dāng)。人員安排不得當(dāng)，會導(dǎo)致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點(diǎn)工作無人做┅┅

固步自封的僵化思想。過去的成功經(jīng)驗(yàn)、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進(jìn)腳步，成為整個組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

7管理必須真正有“理”可依。

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費(fèi)用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費(fèi)，否則就會受到懲罰?！袄怼痹谄髽I(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)不合理。管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，或者我們理解錯了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運(yùn)算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。

計劃編制無依據(jù)。公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去 5 / 7

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的七種浪費(fèi)

制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅。上級沒通知我，我不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實(shí)際情況變化過快，使計劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實(shí)，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃后根本不看，計劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

計劃檢查不認(rèn)真。反正計劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計劃出現(xiàn)了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項(xiàng)落實(shí)多費(fèi)事啊。

計劃考核不到位。由于無法了解和掌握計劃的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實(shí)施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。

投入產(chǎn)出不匹配。目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高?投資回報率是多少?已經(jīng)知道要得不償失，但因?yàn)橐呀?jīng)向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費(fèi)。

這些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費(fèi)經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動力。

某公司連續(xù)若干年都沒有完成公司計劃，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無比。經(jīng)了解后才知道：該企業(yè)所在的集團(tuán)制定了三年后銷售收入突破一百億的發(fā)展目標(biāo)，再分解成目標(biāo)，把指標(biāo)下達(dá)給下屬企業(yè)。由于該公司不是按照實(shí)際情況而是按照總公司的要求來制定經(jīng)營計劃的，各主要指標(biāo)都訂得非常高，缺乏資料的支持，不太具有可行性。而根據(jù)公司計劃進(jìn)行的職能部門計劃和月度分解計劃和實(shí)際差得很遠(yuǎn)，為了編制計劃而在湊數(shù)字，導(dǎo)致在計劃編制時就對計劃的完成沒有多大信心。由于目標(biāo)指標(biāo)不合理，使計劃不具有可實(shí)施性，在執(zhí)行、檢查和考核過程中，大家都是心中有數(shù)，走個過場而已。甚至如果執(zhí)行職能計劃，例如采購物資和設(shè)備，反而會造成更大的浪費(fèi)。因此，到年終時大家都完不成計劃，法不責(zé)眾，人人心安理得，喪失了追求，對企業(yè)的發(fā)展危害巨大。

管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán) 6 / 7

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的七種浪費(fèi)

重得多，但是解決起來也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果不能對管理工作中的浪費(fèi)形成共識，活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費(fèi)活動的艱巨性和長期性要有清醒的認(rèn)識。但是，管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。

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第三篇：豐田生產(chǎn)方式中所歸納的七種浪費(fèi)

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的“七種浪費(fèi)”

出處：2 作者： 『金品質(zhì)-管理新思維』 2004年07月27日

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的七種浪費(fèi)，主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，但是產(chǎn)生這些浪費(fèi)的深層次的原因是什麼?如果僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的浪費(fèi)，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末。為了使消除浪費(fèi)的活動深入有效地開展下去，我們首次提出管理工作中的七種浪費(fèi)，來引導(dǎo)大家共同叁與這項(xiàng)工作。

管理工作中，等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面：等待上級的指示，上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎麼辦?聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實(shí)就做決定或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。我已與對方聯(lián)系過，什麼時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份檔送給對方，這 記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎麼辦?你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，認(rèn)為多等一會有什麼了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對於這種浪費(fèi)，我們認(rèn)為，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用理論激勵員工去消除等待的浪費(fèi)，就需要用理論去加強(qiáng)管理，例如對於較重要的工作，可以用來進(jìn)行計畫分解，然後進(jìn)行控制、檢查和考核。實(shí)際上，理論都不能從根本上解決問題，相輔相成也許更好一些。把無序變有序，沒有規(guī)榘，不成方圓，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。

1.職責(zé)不清造成的無序

由於制度、管理等方面的原因，造成某項(xiàng)工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費(fèi)。某個部門某個人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那麼，今後這項(xiàng)工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從無序恢復(fù)到有序的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作

2.有章不循造成的無序

隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。

3.業(yè)務(wù)流程的無序

直線職能制的縱向部門設(shè)置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項(xiàng)工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實(shí)施。通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支援流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項(xiàng)管理規(guī)定，也許會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象：公司的各項(xiàng)規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實(shí)施時就會造成無序。這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問題之一。

4.協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便於組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項(xiàng)基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費(fèi)：

5.工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力

由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處於部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題

6.上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力

對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實(shí)，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。資訊流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些資訊的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。資訊沒有分類匯總，停滯在分散之中；資訊沒有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；資訊不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計畫的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把資訊視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

7.業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力

絕大多數(shù)的管理活動，不是一個部門所能獨(dú)立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由於縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些中斷點(diǎn)，如果不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運(yùn)行，會造成後續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

即使對於大連三洋制冷有限公司這樣的管理水平較高的企業(yè)，協(xié)調(diào)也是非常令人傷腦筋的。在三洋制冷，為了解決協(xié)調(diào)問題，把我們生產(chǎn)管理部設(shè)定為生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)聯(lián)工作的總協(xié)調(diào)部門，後又給予部分指揮許可權(quán)，雖然理順了一些工作，但協(xié)調(diào)成本太高。目前，我們正在嘗試進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少縱向的職能部門數(shù)量，通過對部長課長的授權(quán)，建立專案責(zé)任制，逐步打通橫向業(yè)務(wù)流程中的瓶頸，分階段地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組和再造

第四篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

認(rèn)真讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》，實(shí)在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產(chǎn)企業(yè)能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到實(shí)際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學(xué)的理論，一個成功的管理方法就應(yīng)該把好的東西“拿過來”，轉(zhuǎn)變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。

豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，首先，我們的產(chǎn)品應(yīng)該適應(yīng)市場需求，在買方市場的環(huán)境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎(chǔ)，把重點(diǎn)放在降低成本，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，提高真正效率，將企業(yè)賴以生存的利益最大化；其次，我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式中倡導(dǎo)的以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求產(chǎn)品的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，將“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”結(jié)合到我們實(shí)際的生產(chǎn)當(dāng)中靈活運(yùn)用；最后，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不可少，對內(nèi)，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優(yōu)爭先，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，對外，重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進(jìn)，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠(yuǎn)的回報。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。

我們一定要從豐田生產(chǎn)方式中吸取它的營養(yǎng)來充實(shí)自己，使我們變得更加強(qiáng)大！

第五篇：《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。

——麻省理工學(xué)院

讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文, 收益良多, 能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運(yùn)營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。

全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)——杜絕浪費(fèi)

豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價值的浪費(fèi)，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設(shè)計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)——準(zhǔn)時化、自動化。

準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。

自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。

利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)?！白詣踊?，不是單純的機(jī)械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

第三，豐田生產(chǎn)方式的體系

根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時的日本是無法適應(yīng)的，因?yàn)闆]有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來，日本人對沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費(fèi)市場了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時，當(dāng)時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四，福特方式的本質(zhì)。

豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長時代。

第五，低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時，經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。

第六，反復(fù)自問

豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。

例如：豐田公司反復(fù)問5個“為什么”

你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：

(1)“為什么機(jī)器停了？”

“因?yàn)槌?fù)荷，保險絲斷了。”

(2)“為什么超負(fù)荷了呢？”

“因?yàn)檩S承部分的潤滑不夠。”

(3)“為什么潤滑不夠？”

“因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠?。?/p>

(4)“為什么吸不上油來呢？”

“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動了?！?/p>

(5)“為什么磨損了呢？”

“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑?！?/p>

反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。

通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。