第一篇：唐僧憑什么是領(lǐng)導

中國經(jīng)濟正面臨的10大尖銳問題 厲以寧

第一個問題: 新常態(tài)和適應(yīng)新常態(tài)

究竟什么叫新常態(tài)？用最簡單的語言來概括就是按經(jīng)濟規(guī)律辦事，不做違背經(jīng)濟規(guī)律的事情。前幾年我們熱衷的高速增長，實際上是不符合經(jīng)濟規(guī)律的，因為實踐已經(jīng)證明，高速增長會帶來五個重要的弊端： 第一個弊端，資源過渡消耗。第二個弊端，生態(tài)破壞。第三個弊端，產(chǎn)能過剩。第四個弊端，低效率。

第五個弊端，錯過結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，科技創(chuàng)新的大好時機。

2008年國際上發(fā)生了金融危機，在這個過程中，許多發(fā)達的西方國家，比如說美國、德國、日本都在抓緊技術(shù)創(chuàng)新，而我們錯過了這個機會，我們這個時候仍然要大力追求GDP的增長，這樣我們在結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟方式、發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和技術(shù)創(chuàng)新方面感到錯過了時機。我們再進一步考察，適應(yīng)新常態(tài)是怎么適應(yīng)呢？首先要適應(yīng)中高速增長，而不要再走過去的追求GDP的增長、超高速。因為“超高速”不符合經(jīng)濟規(guī)律，經(jīng)濟越發(fā)展、基數(shù)越大，每增長1%他所代表的內(nèi)涵、內(nèi)容遠遠超過了過去GDP低的時候。我們應(yīng)該認識到，適應(yīng)新常態(tài)就是要適應(yīng)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，經(jīng)濟方式的逐步轉(zhuǎn)變，這里一定要由市場規(guī)律來決定。

第二個問題: 第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值突破的GDP51%的意義

今年第三季度結(jié)束的時候，國家統(tǒng)計局公布了中國的經(jīng)濟現(xiàn)狀，第三產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值達到了51%。今天，發(fā)達國家第三產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值一般要占到60%到70%，2015年第三季度，中國的第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值到了51%，這是中國轉(zhuǎn)向后工業(yè)化時期的開始。

轉(zhuǎn)向后工業(yè)化時期實際上說明了這樣一個問題，我們更應(yīng)該注意到經(jīng)濟的變化，第二產(chǎn)業(yè)為主的時代，經(jīng)濟增長是可以上去的，不一定上到那么高，但各種情況不一樣。到了第三產(chǎn)業(yè)占優(yōu)勢的時代，西方發(fā)達國家能維持3%，頂多4%，他們認為已經(jīng)是很了不起了。很多國家還停留在3%以下，所以中國在這個階段應(yīng)該注意到，關(guān)鍵還是在結(jié)構(gòu)調(diào)整，在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，而不再我們剛才所說的，要追求數(shù)量性的擴張，結(jié)構(gòu)調(diào)整在這里應(yīng)該講一個情況，它比總量要重要。1840年，中國和英國發(fā)生了鴉片戰(zhàn)爭，當時中國的GDP是全世界第一，比英國多多了，可是結(jié)構(gòu)不一樣，英國1770年就已經(jīng)開始了工業(yè)化，到鴉片戰(zhàn)爭的時候工業(yè)化進行了70年。英國的GDP首先是鋼鐵、機械制造、蒸汽機、鐵路建設(shè)，英國棉紡織品是用機器紡織，打到世界。而中國的GDP雖然大，但以農(nóng)業(yè)為主，農(nóng)產(chǎn)品為主，還加上少數(shù)的手工藝品，中國的棉布生產(chǎn)是手工制造的。

中國向英國出口茶葉、絲綢、瓷器、桐油、豬鬃，而英國向外出口的主要是西歐大陸，出口的產(chǎn)品是蒸汽機、鋼鐵，結(jié)構(gòu)方面表明了比總量更說明問題，因為英國的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重新組合以后，他是站在技術(shù)進步的前列。另一個重要的結(jié)構(gòu)，大家容易忘記的是人類資本的結(jié)構(gòu)。中國那個時候號稱4千萬人，英國那個時候才一兩千萬人左右，論人力資源的數(shù)量遠遠超過他。英國小學已經(jīng)普及了，英國當時還創(chuàng)辦了很多中學，也新建了一些大學，每年培養(yǎng)出大量的科學研究人員、工程師，經(jīng)濟管理人員，金融方面的專業(yè)人員，而中國鴉片戰(zhàn)爭的時候是什么樣子？大多數(shù)是文盲，少數(shù)讀書人讀的是四書五經(jīng)為了考科舉，中國有幾個人懂近代的科學技術(shù)，有幾個人懂現(xiàn)代的金融？所以結(jié)構(gòu)問題是非常重要的，不調(diào)整結(jié)構(gòu)實際上我們是跟不上的。

第三個問題: 大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)和繼續(xù)推進工業(yè)化并重，這是我們當前最重要的

為什么并重？因為中國并沒有實現(xiàn)工業(yè)化，一個國家實現(xiàn)工業(yè)化主要看什么？主要是看高端的、成套裝備的制造能力，高端的成套裝備生產(chǎn)在經(jīng)濟中應(yīng)該占據(jù)突出地位，中國離這個距離還遠。我們強調(diào)繼續(xù)實現(xiàn)工業(yè)化，正是要把中國經(jīng)濟推上新臺階，因為高端成套設(shè)備制造在中國還不如西方的發(fā)達國家。

在這個過程中，第三產(chǎn)業(yè)也要發(fā)展，第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要是靠什么呢？第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要靠消費者，消費者有兩條，第一條是消費者有足夠的收入，這樣才能擴大消費，這就叫做消費能力，我們現(xiàn)在人均的收入還在世界上至少是中后，但是要發(fā)展的話，消費能力是最重要的。二是要有消費意愿，這就要靠怎么讓消費者愿意購買。而愿意購買非常重要的是愿意在國內(nèi)購買，跑到國外買對中國的經(jīng)濟影響沒有太大。

我講講最近我在河北進行調(diào)研的時候，被一批企業(yè)家圍住了，讓我講幾句話，很簡單我講了四句話： 1，讓產(chǎn)品更個性化。就是要根據(jù)消費者的習慣、愛好，要個性化，他喜歡買的、愿意買的。

2，讓服務(wù)業(yè)更加人性化。服務(wù)業(yè)在第三產(chǎn)業(yè)中是占重要地位的，但服務(wù)一定要人性化，擺個面孔在那兒，愛買不買，這樣的情況下人家就不來了。所以讓產(chǎn)品更個性化，讓服務(wù)業(yè)更人性化，這是我們創(chuàng)造市場、創(chuàng)造新產(chǎn)品銷路的重要方面。

3，把品牌打到國外。中國的制造業(yè)很多是國內(nèi)有名的，在國際上沒有名，所以一定要把品牌打到國際市場，將來的競爭實際上是品牌的競爭，品牌是靠技術(shù)創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新而維持住的。

4，把顧客留在國內(nèi)。這不僅是企業(yè)本身的問題，而且和國家外國產(chǎn)品進口的關(guān)稅有關(guān)系。

和他們講四句話是：讓產(chǎn)品更個性化、讓服務(wù)業(yè)更人性化、把品牌打到國外、把顧客留在國內(nèi)，這可能對深圳的企業(yè)家也有所啟發(fā)。我們一定要背水一戰(zhàn)把中國的制造業(yè)搞上去，這是對的。但是光有決心不行，一定要有行動。該關(guān)的關(guān)，該停的停，該重組的重組，要下這樣的決心。這里面既包括對國有企業(yè)改革的希望，也有對民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的希望。

第四個問題: 中國應(yīng)該注意到，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都需要改革和轉(zhuǎn)型

國有企業(yè)轉(zhuǎn)型、改革分兩個層次。第一個層次就是國有資本的管理，國有資本的管理專門成立國有資本、基金公司也好、投資公司也好、運行公司也好。高層只管資本，資本怎么運行他管，這樣的目的是提高資源配置效率。

國有企業(yè)第二個層次的改革是在企業(yè)。怎么改？讓國有企業(yè)獨立經(jīng)營，你是我的投資者，你派董事組成董事會以后服從董事會的決議，所以行業(yè)不同，股權(quán)的比例不可能一樣，在中國來說，今天國家管資本，讓資本變活，產(chǎn)生資源配置效率，這是上層的改革。下層的改革是國有企業(yè)股份制，根據(jù)投資情況組成了董事會，因為行業(yè)不同，國家控股的大小是不一樣的，這是根據(jù)情況來定的。主要的獨立經(jīng)營，健全的法人治理結(jié)構(gòu)，健全的法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會要起作用，董事會要起作用，還要有職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人在全世界企業(yè)發(fā)展過程中都是一個必經(jīng)的階段。因為原來都是家族企業(yè)，家族企業(yè)最后到了第二代，能不能維持？還可以。到了第三代，企業(yè)能不能再這樣下去？一定要看職業(yè)經(jīng)理人制度是否產(chǎn)生，職業(yè)經(jīng)理人有一個供給方和需求方，雙方才能取得協(xié)調(diào)，這樣的話管理效率就提高了。

現(xiàn)在中國還沒有職業(yè)經(jīng)理人市場，職業(yè)經(jīng)理人不可能像一般的工作者拿一個自己的簡歷到處上門走。所以這需要有職業(yè)經(jīng)理人的建設(shè)或是獵頭公司。跟他去登記，他幫你去找、他幫你去談。

職業(yè)經(jīng)理人制度是慢慢在德國推廣開來的，這個對我們今天民營企業(yè)來說是有借鑒，今后的民營企業(yè)走職業(yè)經(jīng)理人是因為他有潛力，潛力在哪里？他有過去國資委主管企業(yè)，他退休、辭職以后可以加入職業(yè)經(jīng)理人隊伍，一定要有職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人是責任制、任期制。所以我們說，轉(zhuǎn)型是很重要的。

還有一個問題，民營企業(yè)同樣需要轉(zhuǎn)型，我在廣東調(diào)查民營企業(yè)，有的企業(yè)感到產(chǎn)權(quán)是不清，產(chǎn)權(quán)不清問題三個兒子都在父親經(jīng)營的時候出過力，父親死了產(chǎn)權(quán)怎么分？分的話誰出力多少沒記錄，所以爭得不可開交。民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型必須產(chǎn)權(quán)清楚，過去對家庭成員是含糊的，矛盾就出在家屬、成員爭奪產(chǎn)權(quán)，這樣的企業(yè)還能搞好嗎？每天處于內(nèi)亂中，所以民營企業(yè)第一條先得根據(jù)家族成員的情況，誰出過多少力氣，在這個上面要清清 楚楚。第二是早日選定接班人，中國無非兩個辦法選接班人，一個辦法就是從賢，誰最賢我挑誰；二是親，誰跟我最親，三個兒子中我最喜歡哪個兒子我就選誰。這都是有毛病的。

正確的做法是親中選賢，親中選最賢的，如果要選親，賢中選親，賢當中誰和我最親，這都不行問題，維持一段還要出問題。最后也是職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人可以經(jīng)過考察、推薦、試用，最后職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化為合股人，企業(yè)就延續(xù)下去了，這都是國外的一些經(jīng)驗，對我們來說很多地方可以做參考。

中國有中國的國情，究竟在什么樣的程度上做？先別著急，先把職業(yè)經(jīng)理人的市場形成，這樣就能適應(yīng)第三產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展，也適應(yīng)制造業(yè)的進一步發(fā)展。

第五個問題: 在中國看到一、二、三產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的重大意義

中國的經(jīng)濟如何保持中高速的增長，一二三產(chǎn)業(yè)一定要協(xié)調(diào)發(fā)展。中國是農(nóng)業(yè)大國，農(nóng)業(yè)不發(fā)展，全世界誰供應(yīng)得起這么多人消耗這么多糧食？

二是工業(yè)，工業(yè)剛才已經(jīng)講過了，工業(yè)中是什么問題？工業(yè)中主要是制造業(yè)，特別是高端的制造業(yè)，高端成套設(shè)備的制造業(yè)應(yīng)該加以快速發(fā)展，不然我們始終是世界的制造中心，但不是高端的。而且創(chuàng)造是西方的。制造業(yè)要認識到自己的壓力，壓力在哪兒？中低端的產(chǎn)品成本不如東南亞，高端的產(chǎn)品技術(shù)不如西方發(fā)達國家，這就是壓力，所以說第二產(chǎn)業(yè)也一定要搞好，要協(xié)調(diào)發(fā)展。

三是第三產(chǎn)業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，剛才講過商業(yè)、零售、消費、服務(wù)業(yè)都需要進一步發(fā)展。

第六個問題: 結(jié)構(gòu)調(diào)整和科技創(chuàng)新只有進行時，沒有終點

我們一定要設(shè)法讓更多的人能夠參加到創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的潮流。比如說現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)一些新的創(chuàng)業(yè)者根本就不用上班，也沒有企業(yè)，就在自己家里定合同，按合同完成任務(wù)，收入也增加了，而且可以選擇留下知識將來創(chuàng)業(yè)用，這是一種新的情況。鼓勵一般的回鄉(xiāng)農(nóng)民推行三個清單，三個清單就是簡政放權(quán)，這個非常重要：第一個清單是負面清單，規(guī)定了什么行業(yè)不能進去，什么行業(yè)限制進入，這是負面清單。第二個清單叫做權(quán)利清單，權(quán)利清單就是法律沒有授給你的不能做，法律授給你才能做，不然政府就違法的。第三個清單叫做責任清單，責任清單就包括政府、政府下屬的部門，在執(zhí)法、執(zhí)政的時候必須按程序辦，必須按規(guī)定的日期批，這就可以制止亂作為和不作為。

這三個清單對我們下一步創(chuàng)業(yè)是重要的，結(jié)構(gòu)調(diào)整通過新企業(yè)的不斷出現(xiàn)，第三產(chǎn)業(yè)有沒有大量的個人從事服務(wù)工作，服務(wù)性的企業(yè)？這就便于開展了。

第七個問題: 新常態(tài)下的宏觀調(diào)控

經(jīng)濟要走市場化的道路，但是宏觀經(jīng)濟調(diào)控又是必須存在的，這兩個不矛盾，主要是方式要轉(zhuǎn)變。除非在緊急情況下，宏觀調(diào)控今后是注重在微調(diào)、預調(diào)、定向調(diào)。什么叫做微調(diào)？就是做輕度的調(diào)整。預調(diào)是發(fā)現(xiàn)問題即將來臨，預先采取一些防止措施。定向調(diào)就是結(jié)構(gòu)性調(diào)整，不是大水漫灌，而是采取有的放矢，是什么問題就解決什么問題。

所以在調(diào)控的過程中，應(yīng)該根據(jù)具體情況來做，非到緊急狀態(tài)，一般不要采取過大的措施。今后宏觀調(diào)控的方式要把政府的作用結(jié)合起來，政府的第一個作用是執(zhí)法，法授權(quán)依法治國。二是政府的任務(wù)是經(jīng)濟保持基本穩(wěn)定，宏觀調(diào)控在這個地方。另外政府的宏觀調(diào)控在某種程度上起到集中引領(lǐng)的作用，規(guī)劃的作用，為了使將來怎么樣走，方向在哪里都定得清楚，這樣的話，我們對宏觀調(diào)控的學習應(yīng)該是經(jīng)常性的。

第八個問題: 新人口紅利

現(xiàn)在一般都說，中國的人口紅利已經(jīng)用完了，這話不準確。舊的人口紅利的確是在消耗的過程中?，F(xiàn)在勞動力不好找，甚至有經(jīng)濟學家預言，十年之后找不到保姆了。舊的人口紅利的確是在消失，工資的上升這是必然，因為物價在上升。要創(chuàng)造新人口紅利，新人口紅利是三個來源：一是看清楚今天大量的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者將來成為中國的新人口紅利，上千萬人在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，有10%的人多少能成就點事業(yè)，百分之

一、千分之一能成為大的企業(yè)家，這就能對中國經(jīng)濟產(chǎn)生重大的影響，這就是新人口紅利的第一個方面。二是大量職業(yè)技術(shù)學校畢業(yè)的學生，他們找工作能發(fā)揮自己的專長，將來也有可能進一步提升為熟練工人。三是農(nóng)民，現(xiàn)在在很多地方的農(nóng)民開始學家庭農(nóng)場的思想，農(nóng)民要學技術(shù)，農(nóng)民要懂得管理，這是西方農(nóng)業(yè)發(fā)展的結(jié)果。這也是將來中國要走的路。這樣就可以說中國不僅將會有新的紅利，而且中國的人口多，新人口紅利數(shù)量也是驚人的。

還有一點要注意到，藍領(lǐng)、白領(lǐng)工人的界限正在逐步消失，《北京青年報》頭版登過一篇報道，北京的環(huán)衛(wèi)工人坐在計算邊上操作，這就產(chǎn)生了一個問題，這些技工過去憑體力去掃馬路、清垃圾的，現(xiàn)在計算機指揮，正在運用機械設(shè)備在做。危險的工作由機器人去做，所以藍領(lǐng)和白領(lǐng)的界限將來會逐步消失。

第九個問題: 當前農(nóng)村的兩個突出問題

我這次帶了政協(xié)的調(diào)研組到陜西調(diào)研，發(fā)現(xiàn)漢中市遇到一個新情況：漢中市是漢江流入丹江口的水庫，所以上面下了死命令，原有的工廠污染的全遷走，保證漢江水的清潔。漢江兩岸的農(nóng)田不準打農(nóng)藥、不準使化肥，漢中又是一個貧困縣。怎么扶貧？就要因地制宜了。

漢中市的西鄉(xiāng)縣我們?nèi)タ戳?，西鄉(xiāng)縣把沿江、沿河兩邊的山林、丘陵和農(nóng)田改成種茶樹，因為有很好的茶葉，把茶樹作為他的主要的產(chǎn)品就變了，打工的人就回到老家，要么種茶樹，要么做茶工，而且茶樹是不用使化肥也不打農(nóng)藥的。這完全是可以因地制宜脫貧的。

二是現(xiàn)在農(nóng)村現(xiàn)在一個陋習影響越來越大，什么陋習呢？送份子錢、送紅包，同村的人婚喪嫁娶都得送，所以負擔不了，外出深圳打工的陜西漢中的民工春節(jié)不回家，春節(jié)過了悄悄回家，為什么？怕送紅包。

第十個問題: 發(fā)揮第三種調(diào)節(jié)的作用

我們都知道市場調(diào)節(jié)是第一種調(diào)節(jié)，政府調(diào)節(jié)是第二種調(diào)節(jié)，那就要問了，有沒有第三種調(diào)節(jié)？肯定有，怎么說有呢？因為市場的出現(xiàn)不過是幾千年的事情，幾千年前就有商品交換，所以市場不過幾千年前的事情。政府調(diào)節(jié)，那就更晚了。那在漫長的歲月中什么力量在調(diào)節(jié)？人類社會在調(diào)節(jié)，是道德力量的調(diào)節(jié)。

我們可以這么說，有市場、有政府以后，我們認為這種情況下，道德力量調(diào)節(jié)是起著重要的作用，我們把這點要認識得很清楚，道德調(diào)節(jié)實際上就是一種文化調(diào)節(jié)，沒有文化調(diào)節(jié)那是不行的。道德調(diào)節(jié)首先是自律，自律是自己對自己文化、道德的約束，互相幫助也是一種民間的傳統(tǒng)，也體現(xiàn)著道德力量的調(diào)節(jié)。

這里我們可以進一步認識到，我們都在談效率，效率有兩個基礎(chǔ)，效率的一個基礎(chǔ)是物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)就是這樣的意思，要有一定的物質(zhì)技術(shù)，沒有物質(zhì)技術(shù)是不可能有效率的，這是對的，但是效率有另一個基礎(chǔ)是什么呢？那就是效率的道德基礎(chǔ)，重要的問題在，如果僅僅有效率的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，只能產(chǎn)生常規(guī)效率，超常規(guī)效率從哪里來，超常規(guī)效率是道德基礎(chǔ)產(chǎn)生的。提問&回答

【提問】：怎么使市場在配置中發(fā)揮決定性的作用？

【厲以寧】：我講了對宏觀調(diào)控的解釋，對負面清單、權(quán)利清單、責任清單的解釋，可以回答這個問題。

【提問】：股票上市從過去的審批制到核準制，審批的本質(zhì)沒有變化。

【厲以寧】：我是《證券法》起草組的組長，整個國家是這樣，首先把《證券法》立好了，以后有重要的內(nèi)容可以慢慢往里補、慢慢往里加，當時是這樣的思想，證券在西方國家那么多年，中國解放前有，但也不發(fā)達，后來解放后就停了四十年左右，把最新的東西學到手，根據(jù)中國的情況應(yīng)該加什么，什么時候加，要看大家的智慧。

【提問】：現(xiàn)在我們對外貿(mào)易企業(yè)的訂單越來越少，怎么辦？

【厲以寧】：這個問題同樣我也不能代表回答，我只能說一定要懂得新產(chǎn)品、新功能。講個故事，光華管理學院深圳班研究生在課堂討論的時候提出一個問題，出一個難題。

一個生產(chǎn)木頭梳子的工廠找四個推銷員到和尚廟里推銷梳子，第一個回來了一把沒賣掉。怎么一把都沒賣掉？他說因為和尚，光頭，沒頭發(fā)，用梳子有什么用。第二個銷售員銷掉了好幾十把。為什么他能銷掉好幾十把？他說我對和尚說，木頭梳子第一功能是梳頭，第二功能是經(jīng)常用木頭梳子刮頭皮，止癢、活血、醒腦、美容養(yǎng)顏，銷了幾十把。第三個銷售員銷了好幾百把。說我到廟里觀察一番，香客很多，很虔誠，有的跪在地上磕頭，磕頭香灰掉到頭發(fā)上有點臟。他就去找方丈，你看你廟里的香客多虔誠，你得關(guān)心、關(guān)懷他們。怎么關(guān)懷呢？佛堂前面放點木頭梳子，頭發(fā)亂了梳一下，香灰彈一下，他就定了幾百把。

而第四個銷售員銷了好幾千把。他說我直接找方丈，經(jīng)常有人向廟里捐錢，經(jīng)常有人向你送東西，你廟里出去辦事有公共關(guān)系要打通，你要有禮品回贈人家，最好的禮品是木頭梳子。方丈笑了，誰要木頭梳子？他說木頭梳子可以刻字，把廟的對聯(lián)刻上字，方丈刻一些日常一善，以善為本，人家會作為紀念品留下，辦事更方便了，捐錢、送禮的人更多了，就訂了幾千把。

這就表明一點，產(chǎn)品為什么銷售不了，不一定新產(chǎn)品有新功能。今天的手機用戶和十多年前的手機用戶是不一樣的，因為當時只有一個通話功能，今天有多少功能，可以攝影、可以上網(wǎng)，可以做其他。這樣就打開新銷路了。關(guān)鍵在于產(chǎn)品要有新功能，新功能就打開銷路了，我們把這四點都看清楚了，我們就說，你有沒有產(chǎn)品增加新功能，能不能使產(chǎn)品變成一種更能宣傳？這些都是可以學的，木頭梳子都有第二功能，我們的產(chǎn)品就更好。

第二篇：唐僧為什么可以當領(lǐng)導

唐僧為什么可以當領(lǐng)導.txt永遠像孩子一樣好奇，像年輕人一樣改變，像中年人一樣耐心，像老年人一樣睿智。我的腰閃了，惹禍的不是青春，而是壓力。。。當女人不再癡纏，不再耍賴，不再喜怒無常，也就不再愛了。

關(guān)鍵字：領(lǐng)導技能 領(lǐng)導者

領(lǐng)導可不是誰都可以當?shù)模敽昧司透y，在我們一般人看來要當好領(lǐng)導，就要能力超出常人，處處高人一籌。然而在小說《西游記》里的唐僧卻是個例外，手無縛雞之力，非但不能降妖服魔，還經(jīng)常錯怪好人，整個就象一個累贅，但就是這樣一個最不中用的人，卻是整個西天取經(jīng)團隊中的領(lǐng)導，并且率領(lǐng)眾人完成了取經(jīng)大業(yè)，說起來也算的上是一個合格的領(lǐng)導。這不能不讓人感到費解：為什么象唐僧這樣的人能成為領(lǐng)導呢？

這個問題是我在一家大型公司上班的第一天，經(jīng)理給我們提出來的，至今對我的觸動很大。記得當時員工們的回答可謂五花八門，有人說唐僧有背景，是金蟬子轉(zhuǎn)世；有人說他會念緊箍咒，通過念緊箍咒制服了最厲害的孫悟空就控制了整個團隊；有人說他是奉了圣旨等等，公司經(jīng)理給我們的答案是，我們說的這些都有些道理，但最重要的卻是唐僧有兩個其他人所不具備的特點，那就是目標始終如一，信念從未動搖。我們都恍然。確實如此，隊伍中幾乎所有的人都曾打過退堂鼓，孫悟空回過幾次花果山，老豬面對誘惑和困難隨時都想撂挑子，忠厚的沙憎和白龍馬能力不強沒有主見，只是服從命令，在團隊出問題的時候，他們也想到過放棄。然而唐僧沒有，就是到了孑然一人時，他也沒有考慮過停止取經(jīng)的腳步。面對無數(shù)的困難和誘惑，他的目標始終沒有改變過，無論是妖魔還是美色。在一個團隊里領(lǐng)導就是整個團隊的靈魂，唐僧就是靠他的靈魂在凝聚著這個取經(jīng)隊伍?？梢哉f，在這樣一個隊伍里，他是當之無愧的也是唯一能勝任的領(lǐng)導。

讓我們回想一下，在日常的生活中也不乏象孫悟空、豬八戒一樣有能力的人，他們本領(lǐng)高強，目空一切，除了時常闖點禍，卻干不出什么有意義的事情來。相反，我們身邊的很多事業(yè)有成的人，他們并不都是能力出眾，甚至有些人還是人們眼中的弱者，但他們就向唐僧取經(jīng)那樣，不管別人的非議和重重困難，認準一個目標，始終堅持不懈從不動搖，最后成就了事業(yè)，反成了一些能力強的人的領(lǐng)導。這樣的例子在我們的身邊就有很多，一些小學都沒有畢業(yè)的老總卻可以領(lǐng)導著大學生甚至博士生，很多殘疾人能帶領(lǐng)著四肢健全的員工干事業(yè)?？梢娛刮覀兂晒Φ囊蛩刂校R能力和其他的外部條件往往不是最重要的，堅強的信念和執(zhí)著的追求才是其中的關(guān)鍵。

多想想自己吧，可能我們各方面的條件比不上別人，但只要有唐僧那種精神，我們也可以成功，也可以當領(lǐng)導。

文章來源： 阿里巴巴

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第三篇：淺談唐僧背后的領(lǐng)導管理藝術(shù)

淺談唐僧背后的領(lǐng)導管理藝術(shù)

淺談唐僧背后的領(lǐng)導管理藝術(shù)

一、問題的提出

唐僧在很多人眼里是一個軟弱無能的凡人，除了會打坐念經(jīng)別的什么都不會。對于他最終能夠取得真經(jīng)，許多人都認為是他三個徒弟的功勞。但是，如果我們仔細分析，會發(fā)現(xiàn)，唐僧其實和劉邦、宋江一樣，他是天生的領(lǐng)導者。他的身上處處體現(xiàn)了一個成功領(lǐng)導者所應(yīng)該具備的管理者素質(zhì)。試想，如果沒有唐僧的統(tǒng)一領(lǐng)導，孫悟空、豬八戒和沙和尚三個人是無法進行和諧、有效率的團隊合作的。筆者希望通過對唐僧領(lǐng)導方式的分析，找出其背后隱藏的有啟發(fā)意義的領(lǐng)導者管理藝術(shù)。

二、唐僧團隊的組成

要分析唐僧是怎樣管理好他的團隊，我們必須首先對其領(lǐng)導的團隊有所了解。雖然只有三名下屬，但事實上，唐僧的團隊是一個企業(yè)團隊的濃縮版。三名下屬各有特點，各具所長。眾所周知，大徒弟孫悟空可以72變，可以說是一名技術(shù)型人才。他不僅手上“有活”，在必要的時候，他還是師傅的好助手，代替唐僧布置任務(wù)給兩個師弟，扮演主管的角色。而二徒弟豬八戒雖沒有孫悟空那般“武藝”，但是，能36變的他也算是個高素質(zhì)的人才。他還有自己的特殊優(yōu)勢，就是他出眾的人際關(guān)系處理能力。在大師兄與師傅之間產(chǎn)生矛盾的時候，他總能及時打圓場，軟化兩者之間的關(guān)系。在化緣和問路兩件事情上更是處理得妥妥當當。在很多人的眼里，三徒弟沙和尚是三人之中最沒能耐，可有可無的人，但其實，若是缺少了他，那師徒三人是不可能完成西天取經(jīng)的任務(wù)的。他勤勤懇懇，任勞任怨，是個非常好的任務(wù)執(zhí)行者。像挑擔喂馬這種事情，他總能一絲不茍地執(zhí)行好，從不抱怨。當然，唐僧團隊中不可或缺的還有唐僧的坐騎白龍馬。它就相當于是整個團隊中先進的硬件設(shè)施，良好的后勤給整個團隊的工作提供了保障。當整個隊伍“整合”完畢了，唐僧團隊上路了。

三、領(lǐng)導管理藝術(shù)理論

（一）領(lǐng)導素質(zhì)理論

早期的領(lǐng)導理論研究都著重在找出杰出領(lǐng)導者所具有的某些共同的特性或品質(zhì)上，稱為特性論(或品質(zhì)論)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導特質(zhì)論認為，領(lǐng)導特質(zhì)是天生的，Sir.F.Galton早在1869年就認為領(lǐng)導者的特質(zhì)是天生的。在早期美國管理學家Edwin E.Ghiselli提出了八種個性特征和五種激勵特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八種個性特征為：才智、首創(chuàng)精神、督察能力、自信心、決斷力、適應(yīng)性、性別、成熟程度等，五種激勵特征為：對工作穩(wěn)定的需求、對金錢獎勵的需求、對指揮別人權(quán)力的需求、對自我實現(xiàn)的需求、對事業(yè)成就的需求等。在1969年Gibb的研究認為天才領(lǐng)導者應(yīng)該具有7種特質(zhì)：善于言辭、外表英俊、高超智力、充滿自信、心理健康、支配趨向、外向敏感等。后來，Stogclill等認為領(lǐng)導者的特質(zhì)應(yīng)包括16種特質(zhì)。

（二）領(lǐng)導行為理論

行為理論研究的真正萌芽開始于19世紀40年代，那時，許多管理心理學家在調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導者在領(lǐng)導過程中的領(lǐng)導行為與他們的領(lǐng)導效率之間有密切的關(guān)系，基于此，為了尋求最佳的領(lǐng)導行為，許多機構(gòu)對此進行過大量的研究。首先是俄亥俄州立大學Hemphill（1941）等因素分析的方法，從多種領(lǐng)導行為因素中抽出了兩個基本因素，發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導行為的兩個互相獨立的維度（抓組織和關(guān)心人），并采用了量表作為測量工具來評定這兩個維度的領(lǐng)導行為。

二次大戰(zhàn)以后，以E.Fleishman（1948）為首的美國俄亥俄州立大學的一批研究人員，對領(lǐng)導的效能進行了大量的研究。他們使用了多種問卷，做了大量測量后，發(fā)現(xiàn)總是有兩種領(lǐng)導行為突顯出來，這兩種領(lǐng)導行為被稱為“創(chuàng)立結(jié)構(gòu)”和“關(guān)懷體諒”。創(chuàng)立結(jié)構(gòu)是指那些把重點直接放在完成組織績效上的領(lǐng)導行為。關(guān)懷體諒，是指信任下級，友愛溫暖，關(guān)懷下級個人福利與需要。

在1964年，Blake與Mouton在以往領(lǐng)導行為研究的基礎(chǔ)上，提出了著名的“管理方格理論”，他們用縱坐標表示對人的關(guān)心程度，橫坐標表示對生產(chǎn)的關(guān)心程度。兩者按程度大小各分成九等分，從而形成一個方格圖。這樣，在理論上能組合成81種不同的領(lǐng)導方式，在這81種領(lǐng)導方式中，可以選取5種典型的領(lǐng)導方式。

從領(lǐng)導關(guān)心任務(wù)達成和關(guān)心下級需要兩個角度來考慮領(lǐng)導者的行為類型的思想引起許多研究人員的興趣，美國之外的許多其他研究人員也對此進行了有益的探索和研究。

日本學者三隅二不二在20世紀60年代在吸取了前人研究成果的基礎(chǔ)上，提出了著名的PM理論。該理論也是從兩個維度來分析領(lǐng)導行為的，在形式上與俄亥俄州立大學的校正矩陣相似，但是把群體作為一個整體的角度出發(fā)研究領(lǐng)導行為和群體行為。該理論認為，群體具有兩種功能：一種功能是實現(xiàn)群體的特定目標，即績效（Performance，用P表示），另一種功能是改善群體自身的正常運轉(zhuǎn)，即維持（Maintain，用M表示）。PM理論認為，領(lǐng)導者的作用就在于執(zhí)行這兩種團體機能。因此，領(lǐng)導者的行為也就包括這兩個因素。這樣，不論M因素多么強，也總包含著某種程度的P因素，同樣的道理，不管P因素多么強，也總包括M因素。此外P和M兩方面都強或兩方面都弱的情況也是存在的。參照Blake和Mouton（1964）管理方格圖的思想，如果以P為橫坐標，M為縱坐標，并在P和M坐標中點，各一條線，就可劃分出PM、Pm、Mp、pm四種領(lǐng)導類型。

我國于80年代，徐聯(lián)倉等人對PM理論進行了研究，并根據(jù)我國國情對PM量表進行標準化。后來凌文輇等還探討了領(lǐng)導行為評價的中國模式問題，增加了品德維度。也有近期董燕等人(1996)對軍隊初級指揮官PM領(lǐng)導行為類型研究并且表明軍隊領(lǐng)導行為的類型以及情景因素等方面與企業(yè)比較有其不同的特點。

（三）領(lǐng)導權(quán)變理論

權(quán)變理論學者們針對前兩種理論研究的不足，在研究領(lǐng)導與績效的關(guān)系時把情境因素考慮在內(nèi)。權(quán)變理論方面比較有代表性的有Fred fiedler模型、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境領(lǐng)導理論、Graeo提出的領(lǐng)導成員交換理論、Robert House提出的路徑—目標理論、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的領(lǐng)導者參與模型等。

Fred fiedler在研究領(lǐng)導時將領(lǐng)導風格分為關(guān)系取向和任務(wù)取向，并考慮了領(lǐng)導者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力三種情境。通過調(diào)查研究得出結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導者在領(lǐng)導者——成員關(guān)系比較好、任務(wù)結(jié)構(gòu)比較高和職位權(quán)力比較強的情境和和領(lǐng)導者——成員關(guān)系差、任務(wù)結(jié)構(gòu)低和職位權(quán)力弱的情境下工作會取得比較好的工作績效，關(guān)系取向的領(lǐng)導會在中等條件下取得比較好的工作績效。

Psul Hersey & Kenneth Blanchard與Fred fiedler對領(lǐng)導維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領(lǐng)導方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導方式比較有效。

日常工作中，由于時間壓力，領(lǐng)導者往往與下屬中少部分人建立特殊關(guān)系，這些個體就成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領(lǐng)導更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán);而其他人員則成為圈外人士，根據(jù)這種現(xiàn)象，George Graeo提出了領(lǐng)導者---成員交換理論。領(lǐng)導者—成員交換理論預測，“圈內(nèi)”地位的下屬得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意。

根據(jù)下屬參與決策的程度，Vector Vroom&Phillip Yetton提出了領(lǐng)導者參與決策模型。該理論認為領(lǐng)導行為必須根據(jù)具體情況加以調(diào)整。該理論將完全獨裁到群體決策設(shè)定為五個等級，領(lǐng)導者可根據(jù)權(quán)變因素調(diào)整自己的行為。在該理論中，共有12個權(quán)變因素：質(zhì)量要求、承諾要求、領(lǐng)導者信息、問題結(jié)構(gòu)、承諾的可能性、目標一致性、下屬的沖突、下屬的信息、時間限制、地域的分散、激勵——時間、激勵——發(fā)展。

四、唐僧背后的領(lǐng)導管理藝術(shù)

一、（一）適度分權(quán)、精神激勵——對孫悟空的管理

在對孫悟空的管理過程中，唐僧將有利、有禮、有節(jié)這六個字發(fā)揮到了極致。唐僧深知孫悟空是其手上的一員大將，是否能充分發(fā)揮好他的文韜武略將決定著整個西天取經(jīng)任務(wù)的成敗。于是乎，他決定，為孫悟空的水平發(fā)揮創(chuàng)造良好的條件與環(huán)境。當大家遇到危險的時候，他總是將艱巨的除妖斬孽的任務(wù)鄭重地交給大徒弟。當孫悟空說“去去就來”的時候，他從來就是“快去快回”，未曾有過過多干涉。很多時候就，唐僧對孫悟空也是充分放權(quán)。一旦決定了對付妖魔的策略，孫悟空完全有權(quán)力給自己的兩個師弟分派任務(wù)。就這樣，這個技術(shù)型人才每次都能從領(lǐng)導那里得到能夠充分展現(xiàn)自身才能的工作。當然，在孫悟空屢立戰(zhàn)功的時候，唐僧也不忘在各國國君面前稱贊這個大徒弟。這給了孫悟空莫大的精神鼓勵，讓他得到了信成就感和自我實現(xiàn)感。讓他對未來的工作有了更多的信心和決心。在很大程度上，唐僧這種側(cè)面的精神鼓勵法比正面的鼓勵更具有激勵作用。他在別人面前對下屬的贊揚不僅長了手下的面子，還提醒了他，在將來的工作中要更加兢兢業(yè)業(yè)，不能松懈。這樣的做做法，又拉近了師徒之間的關(guān)系。師父的贊不絕口，再加上好幾次看到師父挑燈為自己縫襪補衣，讓孫悟空逐漸被唐僧所感動，從內(nèi)心開始接受這個俗胎凡體的管教。這就導致了，好幾次在和師傅有矛盾被趕出團隊后，只要唐僧口氣一軟，孫悟空立馬不計前嫌回到隊伍當中，繼續(xù)為整個團隊賣力工作。這背后揭示出了師徒二人之間已經(jīng)不能分割的濃濃情誼。雖然，唐僧給了孫悟空一個莫大的展現(xiàn)自己實力的舞臺，但他深知，自己這個武功了得的徒弟從來都是不服管教的，一有機會，他就有可能濫用自己的本事，到處胡作非為。因此，在必要的時候，唐僧仍然會拿出自己領(lǐng)導者的特權(quán)“緊箍咒”。這就好比，管理學中的放權(quán)藝術(shù)。在必要的時候，領(lǐng)導者應(yīng)該能將一些任務(wù)委派給有能力的下屬，并且為下屬工作的開展創(chuàng)造合適的環(huán)境和條件。當然，在委派任務(wù)之后，同樣要將相應(yīng)的責任和義務(wù)明確給下屬，對其充分說明他所能掌控的人、事、物，以及他身上所要肩負的職責。但是，放權(quán)并不等于完全放任下屬隨意開展工作。領(lǐng)導者必須時時關(guān)注，當下屬不能很好完成工作或是其過度利用職權(quán)的時候，授權(quán)者應(yīng)該及時做出是否要收權(quán)或是對其實行懲罰的決策。否則，整個任務(wù)的進行將會離其正常軌道越來越遠，最終走向失敗。而當下屬能夠很妥善地運用手中被賦予的權(quán)力出色完成任務(wù)時，領(lǐng)導者也應(yīng)該及時肯定其工作成果和能力，并且能做出一定的獎勵，以此乘熱打鐵，給下屬能全心全意奮力進行下一項工作打入一記強心針。在激勵到下屬的同時，又能處理好同其的關(guān)系，這不失為一舉兩得的事情。

（二）應(yīng)才適用、以情服人——對豬八戒的管理

豬八戒和孫悟空不同，他在技術(shù)上比不上大師兄，但是，他有自己所獨有的特點，那就是出色的人際交往能力。唐僧就充分地利用了他的這個優(yōu)點，應(yīng)才適用，將技術(shù)含量不高但是溝通能力要求頗高的化緣和問路的工作交由他負責。同時，在關(guān)鍵時刻，也會把一些具有挑戰(zhàn)性的工作指派給他，比如協(xié)助孫悟空斬妖除魔。可以說，在管理豬八戒之前，唐僧是充分對他的性格優(yōu)勢做了分析的。他充分了解到，一個領(lǐng)導者的手下，不能只有同一類人才，他所需要的是全方位的，有各種特質(zhì)的人才。而管理這些不同的人才，他也需要運用不同的方法來激勵他們工作。將他們安排在最適合自己的崗位上才是能發(fā)揮他們強項的關(guān)鍵所在。于是，唐僧給豬八戒安排了適合他的工作，并且，也強調(diào)了工作的重要性。有了適合自己的工作，豬八戒干的很開心也很舒心。這種應(yīng)才適用的方法將整個團隊的效率提升到了最大。在西天取經(jīng)的途中，豬八戒好幾次都犯了他好色的毛病。每當這個時候，唐僧沒有責怪，而是動之以情，曉之以理，幫豬八戒分析其中的錯誤，讓他逐步意識到自己的錯誤。這種以情服人的方式讓豬八戒十分受用，讓豬八戒能夠堅持在西天取經(jīng)的道路上，最終功德圓滿。唐僧對豬八戒的管理充分體現(xiàn)了管理中的批評他人的藝術(shù)。在批評豬八戒的時候，他沒有直接譴責，而是旁敲側(cè)擊，用婉轉(zhuǎn)的方式指出他的不足，完全保留了他的面子。也許，有人會覺得這樣的方法只是隔靴搔癢，不能讓豬八戒真正意識到自己的錯誤。但是，事實上，在經(jīng)過多次“教育”之后，豬八戒的思想是被逐步潛移默化地影響了。他嚷嚷著要回高老莊娶媳婦的次數(shù)也明顯減少了。豬八戒也逐漸將自己的生活重心轉(zhuǎn)移到了工作上來，全力支持大師兄的工作。

（三）平等對待、充分信任——對沙和尚的管理

沙和尚是三個徒弟中最老實本分，最勤勤懇懇的一個。是團隊中最為標準的執(zhí)行者。他沒有孫悟空強大的技術(shù)實力，也沒有豬八戒圓滑的溝通技巧，他唯一有的就是踏踏實實工作的精神。但是，這并沒有遭到唐僧的不滿和另類對待。對于自己的三徒弟，唐僧對他是同樣的關(guān)懷。他會在晚上夜深人靜的時候為他縫補鞋襪，在沙和尚受到孫悟空和豬八戒欺負的時候站出來為他化解矛盾。在受難時，唐僧也絲毫沒有要拋棄沙僧的念頭，反而念念不忘要孫悟空去先去救他出來?？梢哉f，唐僧是以一種公平的心態(tài)來對待沙和尚的。他明白，沒有沙和尚默默無聞的奉獻，整個團隊也不可能走到最后。要順利完成任務(wù)，隊伍中是需要這樣勇于付出，不斤斤計較的人的。由于沙僧的這些特質(zhì)，唐僧對其充分信任，對他的行為也基本沒有干涉。在對沙和尚的管理過程中，唐僧至始至終扮演了監(jiān)督者的角色。不可否認，沙僧是三個徒弟之中對佛法悟性最高的。自從被師父從混沌中救出來之后，在他的心中就充滿了感激。他變得一心向善，毫無私心雜念。因此，唐僧給了他充分的自由，他相信，憑著沙和尚自身的力量和悟性，他一定能修成正果。作為師父，他所要做的就是在三徒弟迷茫的時候為他指引方向。果不其然，在整個西行途中，沙和尚從未退縮過，始終如一地扮演著自己挑擔后勤的工作，必要時，還會協(xié)助兩個師兄一起鏟妖除魔，并且從不邀功。

結(jié)論：總的來說，整個西天取經(jīng)能夠成功，與唐僧這個領(lǐng)導者出色的領(lǐng)導密不可分。作為一個領(lǐng)導者，他能夠根據(jù)每個徒弟的特點，運用適當?shù)姆绞揭龑Т蠹夜餐瑓f(xié)作，協(xié)力邁向大家共同的目標。這其中，還有一點也很至關(guān)重要，那就是，在整個過程中，唐僧一直在給三個徒弟灌輸組織的愿景，那就是要去西天取得真經(jīng)，完成這樣一個前無古人，后無來者的豐功偉業(yè)。這樣的一個宏大目標也在一定程度上激勵了所有成員克服各種困難。他自身堅定不移的精神也深深折服了三個徒弟，促使他們心甘情愿地跟隨師父去完成這個常人難以想象的好大工程。也許，筆者的分析還不夠全面，但是，希望文章仍能給某些人以一定的啟發(fā)，并幫助他們完善自己的領(lǐng)導方式。

第四篇：唐僧為什么可以領(lǐng)導孫悟空

小時候讀西游記總有一個疑問——那個唐僧那么無能，為什么孫悟空非要帶著他去取經(jīng)呢？如果孫悟空自己去取經(jīng)，不就麻煩少多了么？后來長大了，工作了，先被人領(lǐng)導，之后又領(lǐng)導別人，總算明白了，原來唐僧領(lǐng)導孫悟空是有道理的，如果不是這樣，取經(jīng)這項偉大的事業(yè)就不能成功了。唐僧究竟有什么東西，是孫悟空沒有的呢？究竟是什么因素讓唐僧是一個領(lǐng)導，而孫悟空只是一個打工者呢

1.“崇高信念”第一個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丟掉性命都不會眨眼，而孫悟空就不會了，他能力很強，但是他沒有堅定不移的信念，多次打退堂鼓。沒有信念的人，就不能給別人以信心，就不能給別人以動力，遇到困難就容易退縮，領(lǐng)導者都膽怯了，退縮了，團隊就會散掉；而信念不夠崇高也不行，自私自利的信念，小富即安的信念，都讓別人離你而去。我們對比一下水滸里的宋江，一個沒有崇高信念的人，最后被招安了，他的最高理想就是這樣，所以他就葬送了他的團隊?，F(xiàn)在有些企業(yè)家總是抱怨員工忠誠度不足，剛剛學會點業(yè)務(wù)，就跳槽了，剛剛結(jié)交幾個客戶，就自己去開公司了。這當然有社會的因素，有員工本身的原因，但是企業(yè)家也要自己檢討一下自己，你自己是否有崇高的信念。一個企業(yè)的終極目標是為老板創(chuàng)造更多的利潤，并留下最多的錢給他的子女；而另一個企業(yè)的終極目標是為社會提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)家更是在去世之后把多數(shù)個人財產(chǎn)捐給社會；請問哪一個更配擁有忠誠的員工？

2.“無能”也是一種領(lǐng)導者的財富。第二個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“無能”?！盁o能”也是一種領(lǐng)導者的財富！唐僧那么無能，于是他就會欣賞有本事的人，能夠包容能人們的其他缺點，才能找到三個有本事的徒弟來保護自己。如果唐僧神通廣大，孫悟空就不會愿意跟著他了，正是因為唐僧無能，所以孫悟空就有了用武之地，就使得他可以充分實現(xiàn)自己的價值。我們看看能力很強的孫悟空，他本人在花果山的徒子徒孫，全部都是飯桶，沒有一個有用的。他本事太大，他就瞧不起其他有本事的人，于是其他有本事的人就不喜歡跟著他。他自己太強，他的團隊就變成一群飯桶。西游記有一章，孫悟空和唐僧鬧翻了，自己搞了一個假團隊打算去取經(jīng)——幸好沒去，要不然見到厲害的妖怪，把孫悟空捉住，誰去救他呢？誰去搬救兵呢？他自己的團隊都是飯桶，只好看著自己的領(lǐng)導送死。而唐僧就不會，別看他什么都不會，但是他卻很安全。當年司馬懿抓住蜀國的小兵，問他諸葛亮每天都干些什么，小兵想這個不算情報吧，就說丞相凡是責罰20杖以上的軍法事宜，都要親自監(jiān)督。司馬懿就知道了，諸葛亮肯定會被累死?！芨傻念I(lǐng)導，敵人沒來，自己就累死了，而唐僧這個無能的長生肉，卻還能一直很安全。中國很多企業(yè)都有一個非常能干的老板，同時帶著一群飯桶員工。開始創(chuàng)業(yè)的時候，為了生存，可能是必須的，但是一旦生存問題解決了，企業(yè)家就要考慮怎么給員工搭建讓他們發(fā)揮自己價值的平臺，同時去尋找那些彌補自己不足的員工；而不是事必躬親，甚至在一些專業(yè)問題上不懂裝懂，這樣一方面自己筋疲力盡，忙于應(yīng)付，自然沒有發(fā)展的余力；另一方面，員工也被矮化成“手腳”，企業(yè)就陷入了發(fā)展瓶頸。有些老板說，不成呀，我不放心呀，如果公司依賴于一個孫悟空，萬一他使壞，我怎么辦呀？呵呵，緊箍咒呢？要建立制度約束——千萬別忘了這個。

3.“仁德”第三個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“仁

德”。唐僧的仁德之心對妖怪都會憐憫性命，自然不會惡意算計自己的下屬，克扣他們的工資，欺騙他們加班，對他們進行洗腦教育，利用他們承擔法律責任，規(guī)避自身風險等等，唐僧雖然利用三個徒弟保護自己，但是又絕對沒有惡意剝削他們的意思，而是帶領(lǐng)他們一同努力，共同成長，一起成功。最后，唐僧的三個徒弟也都有了自己的成就，唐僧沒有像趙匡胤一樣，“杯酒釋兵權(quán)”，或者“飛鳥死，走狗烹”。對比孫悟空，他的這種意識就差遠了，他后來成了斗戰(zhàn)勝佛，而他花果山的猴子們呢？還是一群猴子罷了。日本有一家企業(yè)，把員工的父親們都請到公司里來和管理者座談，企業(yè)老板對所有管理者說，當你們不知道該怎么對待自己的下屬的時候，就回想一下今天，這些員工的父親把孩子托付給你們，是希望你們可以教他們成長，帶領(lǐng)他們成功。你們要想一想自己是否對得起這樣的托付。中國的很多老板可能是受到了《資本論》的影響，認為做老板的只有剝削工人，才能夠賺到錢，而且理所應(yīng)當?shù)恼J為資本的原始積累必須是骯臟的。其實，一個真正的領(lǐng)導是帶領(lǐng)員工創(chuàng)造新的價值，帶領(lǐng)他們一同成功的。國內(nèi)有一個企業(yè)家曾自豪的說，我不想說我賺了多少錢，我只想告訴各位，我們創(chuàng)造了幾十個百萬富翁和千萬富翁。

4.“人際關(guān)系”，第四個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是——“人際關(guān)系”。唐僧的前生就是釋迦牟尼佛的弟子了，而孫悟空天生地造的一個沒有任何關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的石猴子，雖然也拜了一個師父，但是和師兄弟關(guān)系都不好，還被師父趕走了；和牛魔王拜把子，后來又鬧翻了；和東海龍王是鄰居，還搶了人家的東西；和二郎神等一些天官天將是同事，可是不給人家面子，后來還大鬧天宮踢了很多人的屁股?？傊?，孫悟空的人際關(guān)系不大好。而唐僧就不同了。他見到神仙就磕頭，沒有任何仇家。他不僅是如來佛的弟子，還是唐王李世民的拜把兄弟。人神兩屆的高層關(guān)系他都有了。人際關(guān)系不僅僅是好，而且還都是高層關(guān)系，通天的關(guān)系呀，這樣的人做老板，就會順風順水。社會是由人構(gòu)成的，這個地球如果沒有了人，一切財富，一切物質(zhì)都沒有任何意義。人是這個世界上最本質(zhì)的資源，是所有財富的創(chuàng)造者。一個老板，要懂得對外創(chuàng)造人際關(guān)系資源，對內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)人才資源。

唐僧比孫悟空多了什么東西呢，那就是有崇高信念，無能但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人際關(guān)系，所以唐僧可以做領(lǐng)導，來領(lǐng)導孫悟空，而孫悟空雖然是我們心目中的英雄，但是他自己做不成偉大的事業(yè)，他必須要依靠一個唐僧一樣的領(lǐng)導來帶領(lǐng)。從這個意義上看，唐僧才是英雄，至少應(yīng)該是我們企業(yè)家崇拜的英雄。

第五篇：唐僧愛情故事

唐僧愛情故事

演員：唐僧、師太、如去、孫悟空、豬八戒

師太：大家好（眨眼睛嫵媚狀），我就是人見人愛花見花開，有沉魚落雁、閉月羞花之貌的（停

頓）滅絕師太。說實在的，我對愛情確實有許多的渴望。想體會月上柳梢頭,、人約黃昏后的浪漫，也為了逃避修煉而找借口！于是今天，在這美麗的鳳雛園里，我就要與唐唐見面了~（踮腳尋找狀）

唐：阿彌陀佛（雙手合十）。如今已是2012，唐僧我也用飄柔了(甩頭發(fā))。愛情來了，它像風像霧又像雨，擋也擋不住。（羞澀狀）唐：師太~~~~

師：唐唐~~~~ 唐：（不敢抬頭正視）師太如今可好，一別都快500年了。師：喲西。

唐：昨晚（繼續(xù)羞澀）。。我在微博上@你的呢，看到?jīng)]？ 師：喲西西。

唐：今天，當著觀眾的面，我要用一首歌向你表白。師：納尼？

唐：only u（大話西游里的）~~啊以啊以喲（忐忑里的）啊以啊以喲。師太，你就從了老衲吧！師：貧尼。。（低頭，雙手緊握，羞答答狀）

如去：（邊走上臺邊說）Hello，我叫如去，是如來的第二百五十代傳人，在我看來，人生最大的痛苦莫過于青春沒有了，青春痘還在（指著自己的臉）。我已暗戀我小師妹幾千年了，如果有人敢搶我的小師妹，是男人，我就打斷他的三條腿（手指作3），是公狗，我就打斷它的（手擺弄）。。它（手作5）五條腿。（轉(zhuǎn)身看到唐僧）是個男人！

如：大膽！你這個不要臉的唐僧，看我怎么收拾你。（與唐僧開始對峙轉(zhuǎn)圈圈）

唐：大哥（讀成大葛），你就成全我吧，為了和師太在一起，我已在佛前苦苦求了500年了。如：不行，師妹怎么能與你這個吊絲在一起，啊~~我要殺了你。（把刀架在唐僧脖子上）師：大師兄，你要殺唐僧就先殺了我（毅然決然擋在唐僧前）

唐：（輕輕拉開小師妹）畫外音：當時那把刀離我的喉嚨只有0.01公分，但是四分之一炷香之后，那把刀的主人的小師妹將會徹底地愛上我，因為我決定說一個謊話。雖然本人生平說了無數(shù)的謊話，但是這一個我認為是最完美的……

如：你再愛我小師妹我就把你給殺了?。ㄔ俅闻e刀）唐：你應(yīng)該這么做，我也應(yīng)該死。（甩頭發(fā)擺造型）【曾經(jīng)，有一份真誠的愛情放在我面前，我沒有珍惜，等我失去的時候我才后悔莫及。人世間最痛苦的事莫過于此?！浚ㄒ陨嫌媚暇┰捒焖僦v）。咳咳，（繼續(xù)普通話緩慢講）如果上天能夠給我一個再來一次的機會，我會對師太說三個字：我愛你。如果非要在這份愛上加個期限，我希望是……一 萬 年！

如：不行不行就不行。小師妹，跟我走（拉小師妹光速下臺）

唐：師太~~~（痛苦狀，后靈光一閃突然停止呼喊），阿彌陀佛，一按電話鍵千軍萬馬來相見。！唐：（打電話韓語）喲不塞喲，悟空?。?/p>

師傅思密達，快來相救吧！再喊上豬豬哦（退下）*****************************************************************************（孫悟空上）

孫：人在江湖飄呀，誰能不挨刀呀（注意旋律）。

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豬：猴哥，俺老豬來了。（撞在悟空身上）孫：呆子！這么晚才來！

豬：路上被逮了，差點當成豬流感給剁了，好不容易才逃出來的。（氣喘噓噓）唐：徒兒們，都來了嗎？

孫、豬：師傅！請受徒兒一拜?。ㄚw本山小品里那倆學徒的語氣）唐：徒兒，想死你們了。（三人相拉轉(zhuǎn)一周，蹦蹦跳跳）（同時音樂《好想好想》）（音樂停）

唐：徒兒，你們還記得當年那個師太嗎？她就要成為我人生另一半了，可半路殺出個吊絲，腫么辦！孫：師傅莫怕，有俺老孫在！豬：師傅莫怕，有俺老豬在?。ㄈ擞H切握手）（三人小走幾步）

唐：如去施主，貧僧唐三藏，今日來叫門，是想與你一決高下，還請施主行個方便（如去上）

如：前日我不殺你，今日還來叫門（鄙視狀），休怪我打到你腎虧。

豬：師傅！（語氣突然溫和起來說廣告）別擔心，有六味地黃丸，治腎虧，不含糖。孫：大膽，妖怪?？旆帕宋?guī)煾道掀牛蝗?，讓你吃俺老孫一棒。（舉起棒）唐：阿彌陀佛，悟空，出家人要斯文，你靠后，讓為師來。孫：師傅？！……（唐僧點頭示意孫退下）（孫、豬在一旁剝香蕉吃，孫快快吃，豬慢慢吃）唐：阿彌陀佛，讓我們來個決斷吧！黃：哈哈……

（練幾招，站穩(wěn)，戴墨鏡，擦鼻子。各種動作）

豬：（喊叫一邊還在嚼香蕉）師傅fighting！你不是一個人在戰(zhàn)斗！你不是一個人！你不是人！…… 唐：葵花點穴手！

（如去猙獰定住，被幾人扛下）

唐：阿彌陀佛（手合十），哦耶?。ㄗ鯲動作，去吃豬的香蕉，走向?qū)O悟空）悟空啊，吃香蕉要剝香蕉皮，吃完香蕉不要將香蕉皮扔在地上（將香蕉皮扔在地上，悟空痛苦狀）砸到小朋友多不好啊，就算砸不到小朋友砸到花花草草也不好啊！……

（師太濃妝艷抹上）孫：師傅，你媳婦來了。

唐：媳婦兒！（踩到香蕉皮，倒了，迅速站起）

（唐走向小師妹，小師妹扇了唐一巴掌！）師：怎么這么晚才來救人家，以為你不要人家了

唐：哦多該（韓語）~~現(xiàn)在開始我只疼你一個人，寵你愛你，不會騙你，(拉著師太的手緩緩下臺，并且一直嘰里呱啦說個不停，像大話西游里的唐僧一樣)答應(yīng)你的每一件事情我都會做到，對你講的每一句話都是真話，不許欺負你罵你要相信你，有人欺負你，我會第一時間出來幫你，你開心的時候我會陪著你開心，你不開心我哄你開心，永遠覺得你最漂亮，做夢都會夢見你，在我的心里只有你

（孫、豬郁悶地跟在師傅后面繼續(xù)吃香蕉）

旁白響起：唐僧的愛情故事告訴我們，在愛情面前眾生平等。只要有愛，師太也可以變成你媳婦兒！

謝幕