第一篇：做中國企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索者.

做中國企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索者

一、中集集團基本情況

中國國際海運集裝箱(集團股份有限公司(簡稱:中集集團,是一家為全球市場提供物

流裝備和能源裝備的企業(yè)集團,1982年9月創(chuàng)立于深圳,1994年在深圳證券交易所上市,目前主

要股東為中遠集團和招商局集團。主要經(jīng)營業(yè)務(wù)概括為“四大”和“五小”,共九個業(yè)務(wù)板塊。“四大”即集裝箱、道路運輸車輛、能源和化工食品罐式裝備、海洋工程,“五小”即機場設(shè)備、物流服務(wù)、地產(chǎn)、金融、軌道交通裝備。2010年底,中集集團總資產(chǎn)541.31億元,凈資產(chǎn)

162.33億元,2010年銷售額517.68億元,凈利潤30.02億元。在中國以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等國家和地區(qū)擁有200余家子公司,員工超過6.3萬人。

二、中集內(nèi)控體系建設(shè)過程及主要成果

鑒于外部監(jiān)管的要求和企業(yè)健康發(fā)展的需要,2007年6月,中集集團成立了集團內(nèi)控體系建

設(shè)委員會,開始在集團范圍內(nèi)按COSO框架,逐步建立起內(nèi)控體系。國家五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基

本規(guī)范》及其配套應用指引頒布以來,中集集團進一步強化內(nèi)控建設(shè)力度,各業(yè)務(wù)板塊、成員企

業(yè)均成立了內(nèi)控領(lǐng)導機構(gòu)及常務(wù)工作組。截至2011年8月底,中集集團已經(jīng)完成153家全資或控

股子公司的內(nèi)控體系建設(shè),并對與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控系統(tǒng)作自我評估,每年對外發(fā)布年度內(nèi)控

自我評估報告。

在完成內(nèi)控體系建設(shè)過程中,集團共識別出內(nèi)控缺陷10000多條并完成整改;推動了17項基

本制度、129項專業(yè)制度的建設(shè)及更新;推動完成控制環(huán)境類(發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等和控制活

動類(銷售業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)等共24個流程模塊的內(nèi)控文件建立;形成一套獨具中集特色的培訓

教材;制定一套完整的用于項目組織、管理、交流跟蹤的工作模板;打造一支專業(yè)過硬、初具規(guī)

模的內(nèi)控隊伍。

此外,從2009年至今,中集相繼在亞洲、北美、歐洲、澳洲、南美分子公司按中國五部委內(nèi)

控規(guī)范推行企業(yè)內(nèi)控建設(shè),并將內(nèi)控標準與海外下屬企業(yè)實際情況相結(jié)合,獨立設(shè)計了針對歐美

下屬企業(yè)的外文內(nèi)控模板工具,開創(chuàng)了讓洋人遵從“中國薩班斯法案”之先河,提升海外下屬企

業(yè)整體管理水平。在推行之初,首先選擇中方外派團隊較強的泰國公司作為內(nèi)控海外試點,后逐

步推廣到歐美地區(qū),目前已覆蓋海外所有主要分子公司。附錄為美國子公司Vanguard內(nèi)控體系建

設(shè)工作報告。

三、中集內(nèi)控體系建設(shè)創(chuàng)新特色和亮點(一創(chuàng)建內(nèi)控建設(shè)模板,工作流程及方法

一般地,按照5人團隊完成一家中等企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)前后需2個月計算,以中集風控團隊現(xiàn)

有資源配置,全部投入內(nèi)控建設(shè),100多家下屬企業(yè)需要4年多時間才能完成。而實際上,中集集團只用不到1年的時間,不僅按照深圳證監(jiān)局內(nèi)控規(guī)范試點要求,保質(zhì)保量完成100多家下屬企

業(yè)的財務(wù)報告相關(guān)流程的內(nèi)控建設(shè)升級工作,而且,對于非財務(wù)報告相關(guān)的業(yè)務(wù)流程,我們也同

步建設(shè)。我們認為取得這樣成果主要得益于自2007年以來構(gòu)建的內(nèi)控基礎(chǔ),尤其是我們自己通過

學習和摸索建立起的工作模板體系和內(nèi)控方法論。古語說“工欲善其事必先利其器”,中集內(nèi)控

工作模板體系和內(nèi)控方法論就是我們的內(nèi)控利器,是中集軟實力和核心競爭力的體現(xiàn)。

1、形成覆蓋內(nèi)控體系建設(shè)全方位的工作模板,使內(nèi)控工作模板化、標準化 我們已熟練掌握COSO風控框架知識,并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新了交互成果、審核技巧、針對性改善

建議,例如在風險控制矩陣中加入風險類型、風險應對策略等融合風險控制的理念和措施,使企

業(yè)對風險點和內(nèi)控差距的理解全面,措施有效。根據(jù)九個業(yè)務(wù)板塊、不同商業(yè)模式的現(xiàn)狀,在每

個板塊中,各選取一家代表性下屬企業(yè),先建立內(nèi)控模板,然后復制推廣到同一板塊內(nèi)的其他下

屬企業(yè),大大節(jié)省了人工成本,提高了內(nèi)控工作效率和規(guī)范化水平。中集內(nèi)控體系建設(shè)模板分為三類: 第一類:項目管理類模板。用于各內(nèi)控建設(shè)項目的督導和管理。包括內(nèi)控建設(shè)督導通知模板、組織建設(shè)模板、工作計劃模板、推進方案模板、溝通報告模板、培訓課件模板、項目質(zhì)量評估模板、缺陷整改通知模板等等。

第二類:制度類模板。用于各企業(yè)梳理現(xiàn)有制度建設(shè)及流程清單情況。包括基本制度模板、專業(yè)制度模板、分權(quán)手冊模板、不相容職務(wù)清單模板、流程框架模板等等。第三類:內(nèi)控文件類模板(海外下屬企業(yè)建英文模板。主要用于各板塊各下屬企業(yè)高效率

地完成內(nèi)控文件體系建設(shè)。包括內(nèi)控流程模板、風險矩陣模板、穿行測試文件清單模板、抽樣底

稿模板、風險矩陣匯總模板、內(nèi)控缺陷匯總模板。

2、建立了內(nèi)控建設(shè)“三步走”方法論

我們學以致用,在中集內(nèi)控建設(shè)實踐中不斷創(chuàng)新提高,自己設(shè)計了中集內(nèi)控體系建設(shè)“三步走”方法論,編制了適合中集情況的系列培訓教材,大幅度提升了內(nèi)控工作效率,有效克服了時

間緊、任務(wù)重、資源少的困難。

第一步:內(nèi)控文件編制。通過集團內(nèi)控督導組遠程指導下屬企業(yè)完成,既大大地提前了下屬

企業(yè)啟動內(nèi)控建設(shè)工作時間,而且切實地貫徹執(zhí)行了“內(nèi)控建設(shè)是企業(yè)自己的事”這一原則要求。

第二步:現(xiàn)場審核及差距識別。這一步由集團內(nèi)控督導組到下屬企業(yè)現(xiàn)場完成。下屬企業(yè)完

成風險矩陣編制及內(nèi)控缺陷識別后,向集團申請審核把關(guān),集團接收申請后,遠程審核下屬企業(yè)

提交內(nèi)控文件質(zhì)量,對偏差比較大的,遠程指導修改完善。對具備審核條件的,派出2-5人團隊,奔赴下屬企業(yè)現(xiàn)場,同時開展內(nèi)控文件審核及內(nèi)審、干部監(jiān)察等工作?，F(xiàn)場審核重點在于檢查下

屬企業(yè)對控制活動描述完成情況,通過訪談、穿行測試驗證控制活動的存在性、真實性,進而審

核內(nèi)控體系設(shè)計缺陷識別是否充分、足夠,缺陷定量、定性是否準確,整改建議是否恰當有效。

第三步:缺陷整改及抽樣測試。這一步同樣由下屬企業(yè)自己完成,集團內(nèi)控督導組一般通過

遠程指導、協(xié)助,并在今后的現(xiàn)場審計或?qū)ｍ棛z查時,核實其自報整改情況的真實和準確性。通

過這一步工作,下屬企業(yè)完成所有重大、重要缺陷及大部分一般缺陷的整改,把風險控制到下屬

企業(yè)可接受的程度。

3、開發(fā)了具有中集特色的,滿足內(nèi)控不同階段需要的系列培訓教材

通過對這些系列、規(guī)范的培訓教材的宣講和學習,下屬企業(yè)相關(guān)人員能夠快速學習內(nèi)控基本

知識,掌握內(nèi)控建設(shè)方法和技巧,并在此基礎(chǔ)上,自主完成內(nèi)控體系建設(shè)工作,提高內(nèi)控人才培

養(yǎng)的效率,節(jié)省時間和成本。系列自制培訓教材包括: ?內(nèi)控培訓系列之一:中集內(nèi)控建設(shè)宣導及體系知識培訓 ?內(nèi)控培訓系列之二:中集內(nèi)控體系建設(shè)三步走方法論 ?內(nèi)控培訓系列之三:內(nèi)控體系流程編制方法培訓 ?內(nèi)控培訓系列之四:內(nèi)控體系風險矩陣編制方法培訓 ?內(nèi)控培訓系列之五:抽樣測試底稿編制方法 ?內(nèi)控培訓系列之六:內(nèi)控體系整改計劃編制方法 ?內(nèi)控培訓系列之七:內(nèi)控體系知識點介紹 ?《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》介紹(二建設(shè)植入型內(nèi)部控制

內(nèi)控要植入業(yè)務(wù),將內(nèi)控的要求融入到企業(yè)日常業(yè)務(wù)流程中,有效避免流程重疊、流程孤島、流程缺失等流程管理問題;形成內(nèi)控手冊,確保流程的準確性和可執(zhí)行性;不斷提升內(nèi)控團隊自

身素質(zhì),協(xié)同作戰(zhàn),幫助企業(yè)提供管理增值服務(wù)。

我們開展內(nèi)控建設(shè),絕不為了內(nèi)控而內(nèi)控。以前一些下屬企業(yè)內(nèi)控建設(shè)完成后,出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象。造成這種情況的原因之一就是體系本身存在“兩層皮”甚至“多層皮”。比如:很多

企業(yè)早已建立起ISO質(zhì)量體系、安全體系、人力資源體系、ERP流程體系等等。

為避免造成流程重疊、交叉,我們沒有簡單地按照中介公司提供的做法,即不管下屬企業(yè)現(xiàn)

有體系如何,圍繞固有模式的風險矩陣,梳理建立內(nèi)控流程。而是通過消化、評估公司現(xiàn)有管理

體系文件,把內(nèi)控要求、內(nèi)控標準、技術(shù)要求植入現(xiàn)有體系中,使現(xiàn)有體系符合內(nèi)控要求。

這樣做的好處:把內(nèi)控融入現(xiàn)有管理體系和業(yè)務(wù)流程,內(nèi)控體系更容易落地生根,開花結(jié)果。

(三將組織建設(shè)和考核問責作為內(nèi)控落地的保證

中集把建立和有效運行內(nèi)控體系作為一把手工程,強調(diào)組織保障。集團、業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)、職能部門整個線條上的各級負責人,層層簽訂內(nèi)控建設(shè)責任狀,確保內(nèi)控體系設(shè)計和運行責

任落地;同時率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績效考核KPI。集團作出內(nèi)控考核結(jié)論后,立刻落實獎懲。今年成為證監(jiān)會首批內(nèi)控試點單位后,更進一步強調(diào),下屬企業(yè)如果被判斷為內(nèi)控失效就一

票否決。

1、把建立和有效運行內(nèi)控體系作為“第一把手工程”

中集內(nèi)控建設(shè)啟動之初,集團總部即發(fā)文成立了內(nèi)控體系建設(shè)委員會。麥伯良總裁任委員會

主席,從集團層面建立起內(nèi)控建設(shè)為“第一把手工程”的認識。接著,各板塊、下屬企業(yè)均成立

了內(nèi)控領(lǐng)導機構(gòu)及常務(wù)工作組、內(nèi)控領(lǐng)導機構(gòu)由板塊、下屬企業(yè)總經(jīng)理掛帥,各職能部門經(jīng)理為

組員;常務(wù)工作組中,各職能部門經(jīng)理為主要流程負責人。麥伯良總裁在內(nèi)控規(guī)范試點動員大會

上明確提出:“管理者是內(nèi)控體系的第一責任人,集團我是責任人,各板塊總經(jīng)理是責任人,各

企業(yè)總經(jīng)理是責任人?！?/p>

2、各級負責人層層簽訂責任狀

集團、業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)、職能部門整個線條上的各級負責人,按照分層管理的原則層層

簽訂責任狀,鄭重承諾:“如本單位在集團內(nèi)控檢查和外部審計師審計中發(fā)現(xiàn)重大缺陷隱瞞不報

或不整改,被判內(nèi)控失效,本人承擔第一責任。在年度考核中一票否決,并接受集團處罰”。確

保內(nèi)控體系設(shè)計、建設(shè)和運行責任落地。

3、率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績效考核體系

為使內(nèi)控責任落地,中集率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績效考核KPI,明確由審計監(jiān)察部負責

設(shè)計考核指標并實施內(nèi)控考核。中集的內(nèi)控考核主要從內(nèi)控建設(shè)的過程、結(jié)果和集團導向三個層

面進行考核,比如考核下屬企業(yè)是否有效建立和運行內(nèi)控體系(內(nèi)控組織建設(shè)、制度流程建設(shè)、風險矩陣編制、穿行測試、抽樣測試等、下屬企業(yè)內(nèi)控缺陷整改情況、下屬企業(yè)因為內(nèi)控缺陷

造成的經(jīng)營成果損失程度等。

4、推動企業(yè)內(nèi)控失效問責機制的建立與實施

在內(nèi)控建設(shè)與運行過程中,形成了內(nèi)控周報、月報制度,每月的內(nèi)控進展向內(nèi)控委員會當面

匯報,內(nèi)控建設(shè)和審計報告直接報集團總裁,根據(jù)領(lǐng)導批示及時跟進整改,并按要求將相關(guān)資料

報送深圳證監(jiān)局。每季度匯編內(nèi)控內(nèi)審案例發(fā)至各級管理層,切實引起了各級管理層重視,教育

了干部,風險得到了及時揭示。針對存在的問題,推動集團職能管理部門和各下屬企業(yè)開展自查

自糾工作,達到了以點帶面的效果。

在此基礎(chǔ)上,相關(guān)管理層先后對違規(guī)銷售、違規(guī)提傭、違規(guī)收取貨款、資產(chǎn)損失、私設(shè)小金

庫等內(nèi)控缺陷的責任人,給予了集團范圍內(nèi)通報批評、罰款、降職、勸退等處罰,通過問責手段

保證內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。

四、下一步工作規(guī)劃

1、充分發(fā)揮內(nèi)控作為中集集團管控六大支柱之一的作用

按照五部委《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及其配套指引的要求,結(jié)合中集集團實際情況,集團將內(nèi)

控內(nèi)審體系作為中集集團管控六大支柱之一,繼續(xù)推行內(nèi)控建設(shè)工作,逐步促進企業(yè)增值。

2、視時機引入IT工具系統(tǒng),支持內(nèi)控體系運行

通過內(nèi)控IT工具系統(tǒng)的引入和使用,可以將內(nèi)控體系維護、內(nèi)控測試、缺陷整改、內(nèi)控考核、成果匯報及溝通等管理活動集成起來,為公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)、維護、測評、文檔管理以及

實時監(jiān)控提供平臺,從而提高公司內(nèi)控工作的效率和效果,降低成本,同時增加內(nèi)控工作的透明度,使內(nèi)控工作持續(xù)優(yōu)化。

3、建立風險管理體系,提升集團風險管理水平

建立風險管理體系,并與內(nèi)控內(nèi)審體系有機銜接;建立風險管理IT系統(tǒng),覆蓋主要風險管理環(huán)節(jié);實現(xiàn)關(guān)鍵風險監(jiān)控與預警,支持領(lǐng)導決策;建立包括公司治理-風險管理-合規(guī)遵從的三位一體的全面管控體系;實現(xiàn)風險管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)合,逐步形成內(nèi)嵌式的管控系統(tǒng);從風控的視角改造和優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程,對風險管控情況進行持續(xù)監(jiān)控。

第二篇：做中國企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索者

做中國企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索者

一、中集集團基本情況

中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（簡稱：中集集團），是一家為全球市場提供物流裝備和能源裝備的企業(yè)集團，1982年9月創(chuàng)立于深圳，1994年在深圳證券交易所上市，目前主要股東為中遠集團和招商局集團。主要經(jīng)營業(yè)務(wù)概括為“四大”和“五小”，共九個業(yè)務(wù)板塊?！八拇蟆奔醇b箱、道路運輸車輛、能源和化工食品罐式裝備、海洋工程，“五小”即機場設(shè)備、物流服務(wù)、地產(chǎn)、金融、軌道交通裝備。2010年底，中集集團總資產(chǎn)541.31億元，凈資產(chǎn)162.33億元，2010年銷售額517.68億元，凈利潤30.02億元。在中國以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等國家和地區(qū)擁有200余家子公司，員工超過6.3萬人。

二、中集內(nèi)控體系建設(shè)過程及主要成果

鑒于外部監(jiān)管的要求和企業(yè)健康發(fā)展的需要，2007年6月，中集集團成立了集團內(nèi)控體系建設(shè)委員會，開始在集團范圍內(nèi)按COSO框架，逐步建立起內(nèi)控體系。國家五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套應用指引頒布以來，中集集團進一步強化內(nèi)控建設(shè)力度，各業(yè)務(wù)板塊、成員企業(yè)均成立了內(nèi)控領(lǐng)導機構(gòu)及常務(wù)工作組。截至2011年8月底，中集集團已經(jīng)完成153家全資或控股子公司的內(nèi)控體系建設(shè)，并對與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控系統(tǒng)作自我評估，每年對外發(fā)布內(nèi)控自我評估報告。

在完成內(nèi)控體系建設(shè)過程中，集團共識別出內(nèi)控缺陷10000多條并完成整改；推動了17項基本制度、129項專業(yè)制度的建設(shè)及更新；推動完成控制環(huán)境類（發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等）和控制活動類（銷售業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)等）共24個流程模塊的內(nèi)控文件建立；形成一套獨具中集特色的培訓教材；制定一套完整的用于項目組織、管理、交流跟蹤的工作模板；打造一支專業(yè)過硬、初具規(guī)模的內(nèi)控隊伍。

此外，從2009年至今，中集相繼在亞洲、北美、歐洲、澳洲、南美分子公司按中國五部委內(nèi)控規(guī)范推行企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，并將內(nèi)控標準與海外下屬企業(yè)實際情況相結(jié)合，獨立設(shè)計了針對歐美下屬企業(yè)的外文內(nèi)控模板工具，開創(chuàng)了讓洋人遵從“中國薩班斯法案”之先河，提升海外下屬企業(yè)整體管理水平。在推行之初，首先選擇中方外派團隊較強的泰國公司作為內(nèi)控海外試點，后逐步推廣到歐美地區(qū)，目前已覆蓋海外所有主要分子公司。附錄為美國子公司Vanguard內(nèi)控體系建設(shè)工作報告。

三、中集內(nèi)控體系建設(shè)創(chuàng)新特色和亮點

（一）創(chuàng)建內(nèi)控建設(shè)模板，工作流程及方法

一般地，按照5人團隊完成一家中等企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)前后需2個月計算，以中集風控團隊現(xiàn)有資源配置，全部投入內(nèi)控建設(shè)，100多家下屬企業(yè)需要4年多時間才能完成。而實際上，中集集團只用不到1年的時間，不僅按照深圳證監(jiān)局內(nèi)控規(guī)范試點要求，保質(zhì)保量完成100多家下屬企業(yè)的財務(wù)報告相關(guān)流程的內(nèi)控建設(shè)升級工作，而且，對于非財務(wù)報告相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，我們也同步建設(shè)。我們認為取得這樣成果主要得益于自2007年以來構(gòu)建的內(nèi)控基礎(chǔ)，尤其是我們自己通過學習和摸索建立起的工作模板體系和內(nèi)控方法論。古語說“工欲善其事必先利其器”，中集內(nèi)控工作模板體系和內(nèi)控方法論就是我們的內(nèi)控利器，是中集軟實力和核心競爭力的體現(xiàn)。

1、形成覆蓋內(nèi)控體系建設(shè)全方位的工作模板，使內(nèi)控工作模板化、標準化

我們已熟練掌握COSO風控框架知識，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新了交互成果、審核技巧、針對性改善建議，例如在風險控制矩陣中加入風險類型、風險應對策略等融合風險控制的理念和措施，使企業(yè)對風險點和內(nèi)控差距的理解全面，措施有效。根據(jù)九個業(yè)務(wù)板塊、不同商業(yè)模式的現(xiàn)狀，在每個板塊中，各選取一家代表性下屬企業(yè)，先建立內(nèi)控模板，然后復制推廣到同一板塊內(nèi)的其他下屬企業(yè)，大大節(jié)省了人工成本，提高了內(nèi)控工作效率和規(guī)范化水平。

中集內(nèi)控體系建設(shè)模板分為三類：

第一類：項目管理類模板。用于各內(nèi)控建設(shè)項目的督導和管理。包括內(nèi)控建設(shè)督導通知模板、組織建設(shè)模板、工作計劃模板、推進方案模板、溝通報告模板、培訓課件模板、項目質(zhì)量評估模板、缺陷整改通知模板等等。

第二類：制度類模板。用于各企業(yè)梳理現(xiàn)有制度建設(shè)及流程清單情況。包括基本制度模板、專業(yè)制度模板、分權(quán)手冊模板、不相容職務(wù)清單模板、流程框架模板等等。

第三類：內(nèi)控文件類模板（海外下屬企業(yè)建英文模板）。主要用于各板塊各下屬企業(yè)高效率地完成內(nèi)控文件體系建設(shè)。包括內(nèi)控流程模板、風險矩陣模板、穿行測試文件清單模板、抽樣底稿模板、風險矩陣匯總模板、內(nèi)控缺陷匯總模板。

2、建立了內(nèi)控建設(shè)“三步走”方法論

我們學以致用，在中集內(nèi)控建設(shè)實踐中不斷創(chuàng)新提高，自己設(shè)計了中集內(nèi)控體系建設(shè)“三步走”方法論，編制了適合中集情況的系列培訓教材，大幅度提升了內(nèi)控工作效率，有效克服了時間緊、任務(wù)重、資源少的困難。

第一步：內(nèi)控文件編制。通過集團內(nèi)控督導組遠程指導下屬企業(yè)完成，既大大地提前了下屬企業(yè)啟動內(nèi)控建設(shè)工作時間，而且切實地貫徹執(zhí)行了“內(nèi)控建設(shè)是企業(yè)自己的事”這一原則要求。

第二步：現(xiàn)場審核及差距識別。這一步由集團內(nèi)控督導組到下屬企業(yè)現(xiàn)場完成。下屬企業(yè)完成風險矩陣編制及內(nèi)控缺陷識別后，向集團申請審核把關(guān)，集團接收申請后，遠程審核下屬企業(yè)提交內(nèi)控文件質(zhì)量，對偏差比較大的，遠程指導修改完善。對具備審核條件的，派出2-5人團隊，奔赴下屬企業(yè)現(xiàn)場，同時開展內(nèi)控文件審核及內(nèi)審、干部監(jiān)察等工作。現(xiàn)場審核重點在于檢查下屬企業(yè)對控制活動描述完成情況，通過訪談、穿行測試驗證控制活動的存在性、真實性，進而審核內(nèi)控體系設(shè)計缺陷識別是否充分、足夠，缺陷定量、定性是否準確，整改建議是否恰當有效。

第三步：缺陷整改及抽樣測試。這一步同樣由下屬企業(yè)自己完成，集團內(nèi)控督導組一般通過遠程指導、協(xié)助，并在今后的現(xiàn)場審計或?qū)ｍ棛z查時，核實其自報整改情況的真實和準確性。通過這一步工作，下屬企業(yè)完成所有重大、重要缺陷及大部分一般缺陷的整改，把風險控制到下屬企業(yè)可接受的程度。

3、開發(fā)了具有中集特色的，滿足內(nèi)控不同階段需要的系列培訓教材

通過對這些系列、規(guī)范的培訓教材的宣講和學習，下屬企業(yè)相關(guān)人員能夠快速學習內(nèi)控基本知識，掌握內(nèi)控建設(shè)方法和技巧，并在此基礎(chǔ)上，自主完成內(nèi)控體系建設(shè)工作，提高內(nèi)控人才培養(yǎng)的效率，節(jié)省時間和成本。系列自制培訓教材包括：

? 內(nèi)控培訓系列之一：中集內(nèi)控建設(shè)宣導及體系知識培訓 ? 內(nèi)控培訓系列之二：中集內(nèi)控體系建設(shè)三步走方法論 ? 內(nèi)控培訓系列之三：內(nèi)控體系流程編制方法培訓 ? 內(nèi)控培訓系列之四：內(nèi)控體系風險矩陣編制方法培訓 ? 內(nèi)控培訓系列之五：抽樣測試底稿編制方法 ? 內(nèi)控培訓系列之六：內(nèi)控體系整改計劃編制方法 ? 內(nèi)控培訓系列之七：內(nèi)控體系知識點介紹 ? 《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》介紹

（二）建設(shè)植入型內(nèi)部控制

內(nèi)控要植入業(yè)務(wù)，將內(nèi)控的要求融入到企業(yè)日常業(yè)務(wù)流程中，有效避免流程重疊、流程孤島、流程缺失等流程管理問題；形成內(nèi)控手冊，確保流程的準確性和可執(zhí)行性；不斷提升內(nèi)控團隊自身素質(zhì)，協(xié)同作戰(zhàn)，幫助企業(yè)提供管理增值服務(wù)。

我們開展內(nèi)控建設(shè)，絕不為了內(nèi)控而內(nèi)控。以前一些下屬企業(yè)內(nèi)控建設(shè)完成后，出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象。造成這種情況的原因之一就是體系本身存在“兩層皮”甚至“多層皮”。比如：很多企業(yè)早已建立起ISO質(zhì)量體系、安全體系、人力資源體系、ERP流程體系等等。

為避免造成流程重疊、交叉，我們沒有簡單地按照中介公司提供的做法，即不管下屬企業(yè)現(xiàn)有體系如何，圍繞固有模式的風險矩陣，梳理建立內(nèi)控流程。而是通過消化、評估公司現(xiàn)有管理體系文件，把內(nèi)控要求、內(nèi)控標準、技術(shù)要求植入現(xiàn)有體系中，使現(xiàn)有體系符合內(nèi)控要求。

這樣做的好處：把內(nèi)控融入現(xiàn)有管理體系和業(yè)務(wù)流程，內(nèi)控體系更容易落地生根，開花結(jié)果。

（三）將組織建設(shè)和考核問責作為內(nèi)控落地的保證

中集把建立和有效運行內(nèi)控體系作為一把手工程，強調(diào)組織保障。集團、業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)、職能部門整個線條上的各級負責人，層層簽訂內(nèi)控建設(shè)責任狀，確保內(nèi)控體系設(shè)計和運行責任落地；同時率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績效考核KPI。集團作出內(nèi)控考核結(jié)論后，立刻落實獎懲。今年成為證監(jiān)會首批內(nèi)控試點單位后，更進一步強調(diào)，下屬企業(yè)如果被判斷為內(nèi)控失效就一票否決。

1、把建立和有效運行內(nèi)控體系作為“第一把手工程”

中集內(nèi)控建設(shè)啟動之初，集團總部即發(fā)文成立了內(nèi)控體系建設(shè)委員會。麥伯良總裁任委員會主席，從集團層面建立起內(nèi)控建設(shè)為“第一把手工程”的認識。接著，各板塊、下屬企業(yè)均成立了內(nèi)控領(lǐng)導機構(gòu)及常務(wù)工作組、內(nèi)控領(lǐng)導機構(gòu)由板塊、下屬企業(yè)總經(jīng)理掛帥，各職能部門經(jīng)理為組員；常務(wù)工作組中，各職能部門經(jīng)理為主要流程負責人。麥伯良總裁在內(nèi)控規(guī)范試點動員大會上明確提出：“管理者是內(nèi)控體系的第一責任人，集團我是責任人，各板塊總經(jīng)理是責任人，各企業(yè)總經(jīng)理是責任人。”

2、各級負責人層層簽訂責任狀

集團、業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)、職能部門整個線條上的各級負責人，按照分層管理的原則層層簽訂責任狀，鄭重承諾：“如本單位在集團內(nèi)控檢查和外部審計師審計中發(fā)現(xiàn)重大缺陷隱瞞不報或不整改，被判內(nèi)控失效，本人承擔第一責任。在考核中一票否決，并接受集團處罰”。確保內(nèi)控體系設(shè)計、建設(shè)和運行責任落地。

3、率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績效考核體系

為使內(nèi)控責任落地，中集率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績效考核KPI，明確由審計監(jiān)察部負責設(shè)計考核指標并實施內(nèi)控考核。中集的內(nèi)控考核主要從內(nèi)控建設(shè)的過程、結(jié)果和集團導向三個層面進行考核，比如考核下屬企業(yè)是否有效建立和運行內(nèi)控體系（內(nèi)控組織建設(shè)、制度流程建設(shè)、風險矩陣編制、穿行測試、抽樣測試等）、下屬企業(yè)內(nèi)控缺陷整改情況、下屬企業(yè)因為內(nèi)控缺陷造成的經(jīng)營成果損失程度等。

4、推動企業(yè)內(nèi)控失效問責機制的建立與實施

在內(nèi)控建設(shè)與運行過程中，形成了內(nèi)控周報、月報制度，每月的內(nèi)控進展向內(nèi)控委員會當面匯報，內(nèi)控建設(shè)和審計報告直接報集團總裁，根據(jù)領(lǐng)導批示及時跟進整改，并按要求將相關(guān)資料報送深圳證監(jiān)局。每季度匯編內(nèi)控內(nèi)審案例發(fā)至各級管理層，切實引起了各級管理層重視，教育了干部，風險得到了及時揭示。針對存在的問題，推動集團職能管理部門和各下屬企業(yè)開展自查自糾工作，達到了以點帶面的效果。

在此基礎(chǔ)上，相關(guān)管理層先后對違規(guī)銷售、違規(guī)提傭、違規(guī)收取貨款、資產(chǎn)損失、私設(shè)小金庫等內(nèi)控缺陷的責任人，給予了集團范圍內(nèi)通報批評、罰款、降職、勸退等處罰，通過問責手段保證內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。

四、下一步工作規(guī)劃

1、充分發(fā)揮內(nèi)控作為中集集團管控六大支柱之一的作用

按照五部委《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及其配套指引的要求，結(jié)合中集集團實際情況，集團將內(nèi)控內(nèi)審體系作為中集集團管控六大支柱之一，繼續(xù)推行內(nèi)控建設(shè)工作，逐步促進企業(yè)增值。

2、視時機引入IT工具系統(tǒng)，支持內(nèi)控體系運行

通過內(nèi)控IT工具系統(tǒng)的引入和使用，可以將內(nèi)控體系維護、內(nèi)控測試、缺陷整改、內(nèi)控考核、成果匯報及溝通等管理活動集成起來，為公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)、維護、測評、文檔管理以及實時監(jiān)控提供平臺，從而提高公司內(nèi)控工作的效率和效果，降低成本，同時增加內(nèi)控工作的透明度，使內(nèi)控工作持續(xù)優(yōu)化。

3、建立風險管理體系，提升集團風險管理水平建立風險管理體系，并與內(nèi)控內(nèi)審體系有機銜接；建立風險管理IT系統(tǒng)，覆蓋主要風險管理環(huán)節(jié)；實現(xiàn)關(guān)鍵風險監(jiān)控與預警，支持領(lǐng)導決策；建立包括公司治理-風險管理-合規(guī)遵從的三位一體的全面管控體系；實現(xiàn)風險管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)合，逐步形成內(nèi)嵌式的管控系統(tǒng)；從風控的視角改造和優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程，對風險管控情況進行持續(xù)監(jiān)控。

第三篇：企業(yè)內(nèi)部控制體系設(shè)計

企業(yè)內(nèi)部會計控制

1.我國企業(yè)內(nèi)部會計控制的現(xiàn)狀

1.1我國企業(yè)內(nèi)部會計控制的基礎(chǔ)薄弱

部分企業(yè)尚未建立有效的內(nèi)部控制制度，或者內(nèi)部會計控制制度不完善，沒有形成整體系統(tǒng)。其原因在于企業(yè)的治理階層還沒有意識到內(nèi)部會計控制的重要性，或者對內(nèi)部會計控制存有誤解，片面認為內(nèi)部會計控制只是企業(yè)成本控制、會計資料完整性控制、資產(chǎn)安全性控制，致使內(nèi)部會計控制制度流于形式。

1.2內(nèi)部會計控制的執(zhí)行與監(jiān)督、檢查、考核體制不健全

良好的內(nèi)部會計控制不僅要求制度化，同時應配有相應的檢查與考核制度。目前，有些企業(yè)內(nèi)部會計控制制度的執(zhí)行與檢查流于形式，沒有建立整套的評判考核制度，獎懲制度也沒有制度化。此外，內(nèi)部會計控制的監(jiān)督體制也不健全，各職能部門、各個崗位之間缺乏必要的協(xié)調(diào)與監(jiān)督，各行其是，導致會計信息不能得到快速傳遞與交流，不僅影響到工作的正常完成，同時對內(nèi)部審計也極為不利。

1.3內(nèi)部審計制度的建設(shè)滯后

人們普遍認為內(nèi)部會計控制本身是一種事前、事中、事后的全過程控制過程，它的檢查與監(jiān)督主要由內(nèi)部審計完成。因此，企業(yè)應當建立一個不依附于任何職能部門，獨立自主的內(nèi)部審計機構(gòu)，獨立執(zhí)行其審計監(jiān)督任務(wù)。目前，我國一些上市公司和企業(yè)并沒有設(shè)計自身獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，內(nèi)審負責人通常是由企業(yè)的財務(wù)負責人兼任，這樣做不僅不符合制度規(guī)定，并且造成治理層和會計人員對內(nèi)部審計的毫不重視，削弱了內(nèi)部審計的獨立性與嚴厲性，影響內(nèi)部會計控制的質(zhì)量。

2.我國企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題

2.1不相容職責未分離

《會計法》中明確規(guī)定：出納人員不得兼管稽核、會計檔案、收入、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。但有的企業(yè)以人員精簡為由，讓出納人員兼管報銷工作，財務(wù)專用印鑒也由出納一人保管，嚴重違反了《會計法》的規(guī)定。這種做法不但容易造成工作中的差錯，而且為職業(yè)犯罪提供了便利條件。

2.2物資采購管理不善

有的企業(yè)不按照生產(chǎn)需要安排采購，造成了物資積壓浪費，加重管理成本和資金成本；有的企業(yè)材料入庫、出庫手續(xù)不全，材料管理部門長期不與財務(wù)部門對賬。

2.3內(nèi)部會計控制制度未及時更新

企業(yè)已有的內(nèi)部控制制度一般都是為那些重復發(fā)生的業(yè)務(wù)類型設(shè)計的，對新增業(yè)務(wù)、不經(jīng)常發(fā)生或未預料到的業(yè)務(wù)類型可能沒有控制能力?，F(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部會計控制提出了新的挑戰(zhàn)。企業(yè)處在經(jīng)常變化的環(huán)境之中，經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變可能會削弱控制制度的控制力，甚至使內(nèi)部控制制度失效。

2.4人員素質(zhì)低

內(nèi)部控制制度是由人建立的，還要由人來執(zhí)行，因此，企業(yè)人員素質(zhì)是決定內(nèi)部會計控制制度執(zhí)行效果的重要因素。

如果企業(yè)員工心理上、技能上和行為方式上未能達到內(nèi)部控制的基本要求，對內(nèi)部控制程序或措施誤解、誤判，那么，即使內(nèi)部控制制度再完善，也很難充分發(fā)揮作用，因為內(nèi)部控制不能防止工作人員粗心大意、精力分散、理解錯誤、判斷失誤等情況發(fā)生。

3.提高內(nèi)控會計制度有效性的對策

3.1建立健全企業(yè)的管理機構(gòu)，明確管理權(quán)責

建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，實行規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是我國企業(yè)改革的方向。現(xiàn)代企業(yè)制度中股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理層這種規(guī)范的法人治理機構(gòu)為內(nèi)部控制的建立、職責分工與制約提供了基本的組織框架，但內(nèi)部控制的運作還必須在這一組織框架下設(shè)立滿足企業(yè)內(nèi)部管理需要的職能機構(gòu)，明確其管理職能和報告關(guān)

系。嚴格劃分各職能機構(gòu)的責任權(quán)限，遵循不相容職務(wù)相分離原則，對經(jīng)濟活動的授權(quán)、簽發(fā)、核準、執(zhí)行和記錄每一步均由相對獨立的人員或部門實施，從而保證企業(yè)各項資產(chǎn)的安全和完整。也從根本上杜絕高層管理人員集決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身現(xiàn)象的發(fā)生。事實上我國一些企業(yè)負責人在資金調(diào)撥、資產(chǎn)處理、對外投資方面出現(xiàn)重大問題的重要原因之一在于重疊任職，主要體現(xiàn)在董事長和總經(jīng)理為一人，董事會和總經(jīng)理班子人員重疊任職，權(quán)力無約束，董事會缺乏獨立性。因此，完善內(nèi)部控制首先要在組織機構(gòu)設(shè)置和人員配備方面做到董事長與總經(jīng)理分設(shè)，避免人員重疊。

3.2建立合理的企業(yè)組織機構(gòu)系統(tǒng)，進行有效的組織控制來源《環(huán)球市場信息導報》 作者：霍春玲企業(yè)應建立健全企業(yè)內(nèi)部會計控制的規(guī)章制度，包括股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理及其以下各基層管理和業(yè)務(wù)經(jīng)管部門及人員的內(nèi)控權(quán)限、職責義務(wù)范圍、履行方法及其獎懲內(nèi)容、辦法等各項內(nèi)容都應以科學合理的制度形式固定下來，尤其是各部門及經(jīng)辦人員的內(nèi)控目標及具體內(nèi)容應具體詳盡、科學合理。及時準確地查錯防弊，應由財會部門協(xié)助企業(yè)管理當局制定相應的授權(quán)批準程序、辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位必需分離。相關(guān)機構(gòu)及人員應當相互制約、加強款項收付的稽核等相關(guān)的規(guī)章制度，各資金使用部門應嚴格遵守授權(quán)與批準程序及權(quán)限范圍的規(guī)定，會計部門及人員應嚴格履行審查監(jiān)督職責。同時，重塑內(nèi)部審計控制程序。少企業(yè)的內(nèi)審部門或只注重對會計資料的審計，或只根據(jù)紀檢部門的工作安排，把精力放在案件的偵查或?qū)徲嬌?，沒能把內(nèi)審的工作置于內(nèi)部控制系統(tǒng)中，影響了內(nèi)部審計對內(nèi)部控制制度建設(shè)作用的發(fā)揮。

3.3提高會計人員的業(yè)務(wù)技術(shù)和職業(yè)道德水平

目前，我國企業(yè)中一些會計人員文化水平、學歷層次較低，也有一些會計人員雖有一定核算業(yè)務(wù)水平，但長期忽視學習新業(yè)務(wù)和新的會計法規(guī)，對一些新出臺的會計制度不了解，致使單位會計工作水平低下。所以當務(wù)之急是對現(xiàn)有的會計人員實行考核上崗，不合格的一律不得上崗，并切實加強會計人員的培訓工作，不斷提高會計人員的業(yè)務(wù)水平。同時，加強對會計人員后續(xù)教育，要特別重視對那些業(yè)務(wù)能力差的會計人員進行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)培訓，使他們熟悉相關(guān)法律、法規(guī)及規(guī)章制度，提高工作能力，減少會計業(yè)務(wù)處理的技術(shù)錯誤。同時增強職業(yè)道德。會計職業(yè)道德自律機制的建立，就是要求會計人員能夠依據(jù)一定的職業(yè)道德原則和規(guī)范自覺自愿地遵守各項會計政策和法規(guī)。

第四篇：高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制三維體系

高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制三維體系

及其外部保障環(huán)境系統(tǒng)研究

摘要：影響高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的核心要素是企業(yè)內(nèi)部的資金、人才、技術(shù)。建立一套以資金控制為中心，以價值運動為主線，以資金、人才、技術(shù)協(xié)調(diào)發(fā)展為目標的內(nèi)部控制三維體系，在支持體系中，由政府行為發(fā)揮功能，對其他三個關(guān)鍵要素分別影響，滿足高新技術(shù)企業(yè)對資金、人才、技術(shù)要素的控制，而隨著各個要素(資金、人才、技術(shù)等)的自由流動，最終形成了以資金流多元流動為鏈條的高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制三維體系及其外部保障環(huán)境系統(tǒng)。

高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制本身是一個以控制環(huán)境為基礎(chǔ)，風險評估為依據(jù)，監(jiān)控為保證的有機整體。在高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)同時存在著“物流”與“資金流”兩種流轉(zhuǎn)形式，它們的流轉(zhuǎn)是否合理有效，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部控制是否有效。相應地，還應建立一整套包括政策、資金、技術(shù)、人力資源、產(chǎn)業(yè)發(fā)展在內(nèi)的完善高效的支持體系作為保障，而這些環(huán)境的建立和優(yōu)化必須以政府行為作為導向和重心。只有如此，才能完善高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制機制，促進高新技術(shù)企業(yè)快速和可持續(xù)發(fā)展。

一、高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制的核心因素

(一)資金

高新技術(shù)企業(yè)集研究、開發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易和服務(wù)等多種活動于一身，其資金運動過程相對復雜，其資金運動主要呈現(xiàn)三大特點：

1.資金流入的多渠道性。高新技術(shù)企業(yè)的高風險性，使得穩(wěn)健派的投資者望而卻步，造成其資金的籌集難度較高，企業(yè)不得不從多方面設(shè)法籌集資金，形成了資金從投資者、銀行、風險投資公司多方面進入企業(yè)的情況。

2.無形資產(chǎn)所占比重較大。高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品具有技術(shù)密集型的特性，資金進入企業(yè)后，主要用于研究、開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營等不同環(huán)節(jié)，并多以專利權(quán)、非專利技術(shù)、軟件、商標等形式的資產(chǎn)存在，因此，無形資產(chǎn)所占比重較大。

3.用于研發(fā)活動的資金較多。高新技術(shù)企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品具有高層次性、先導性和創(chuàng)新性，所以企業(yè)不斷將資金投入技術(shù)的研發(fā)活動，以實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，占領(lǐng)或擴大市場份額，保持其立于不敗之地。

正是由于高新技術(shù)企業(yè)資金運動的特殊性，致使其不得不面對籌集資金渠道狹窄，政府資金有限且效率不高，商業(yè)銀行因為規(guī)避風險的特性而惜貸、通貨膨脹、財政金融政策等引起的利率水平變化而導致投資成本上升的現(xiàn)實局面。有關(guān)資料表明：我國每年有專利技術(shù)7萬多項，省部級以上科技成果3萬多項，但專利技術(shù)實現(xiàn)率僅為10%左右，得到足夠的資金支持并且轉(zhuǎn)化為商品、形成規(guī)模效益的僅占5%—7%，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占制造業(yè)產(chǎn)值的比重為12.2%，占國民生產(chǎn)總值的比重為3%左右。相比之下，發(fā)達國家科技成果產(chǎn)業(yè)化率達到12%，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占制造業(yè)產(chǎn)值的比重為30%，占國民生產(chǎn)總值的比重為15%左右。

(二)人才

人力資源是高新技術(shù)企業(yè)提高其管理質(zhì)量的關(guān)鍵因素。企業(yè)在高科技領(lǐng)域中的發(fā)展和創(chuàng)新，不僅需要先進的機器設(shè)備和生產(chǎn)手段，更需要能夠滿足研發(fā)需要的技術(shù)人才和管理人才。只有具備符合高新技術(shù)開發(fā)要求的人才，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力才能不斷提高；只有搞好企業(yè)人力資源的管理和控制，企業(yè)才能取得成功。根據(jù)高新技術(shù)的特性其人才主要包括高技術(shù)人才、高層管理人才兩類，高新技術(shù)企業(yè)的管理者大多是技術(shù)人才，這些人往往缺乏豐富的管理經(jīng)驗和科學的理財意識，使得企業(yè)發(fā)展受阻，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。同時，這些人才的穩(wěn)定性與傳統(tǒng)行業(yè)相比較差。據(jù)外企服務(wù)公司下屬的咨詢公司2004年市場調(diào)查結(jié)果顯示，高新技術(shù)企業(yè)的員工全部職位的總體離職率為13.5%，相當于傳統(tǒng)行業(yè)的1.73倍。而高新技術(shù)人才的培養(yǎng)時間比較長，企業(yè)需要投入大量的財力、物力，頻繁的人才流動給企業(yè)造成了一定的損失，使得高新技術(shù)企業(yè)面臨著人才斷層、后繼乏人的潛在危機。因此，提高高新技術(shù)企業(yè)人才的管理力度和防止人才流失對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

(三)技術(shù)

高新技術(shù)企業(yè)是建立在高技術(shù)、新技術(shù)基礎(chǔ)上的，其最主要特征就是技術(shù)密集，技術(shù)創(chuàng)新性強，新的技術(shù)發(fā)明是高新技術(shù)企業(yè)成立的首要條件。高新技術(shù)企業(yè)必須不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新或通過市場獲取新技術(shù)，以保證企業(yè)的成長和發(fā)展。而要達到技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)資金的投入是最重要的保障之一。目前，高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)資金投入呈逐年遞增的趨勢，但是研發(fā)資金的投入多依靠政府的政策性支出，投入渠道單一化，很難保證資金投入的數(shù)量。從企業(yè)角度來看，我國企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費支出占全國研發(fā)經(jīng)費支出的比例小于美國10多個百分點，且美國企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費主要來自市場渠道，而我國企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費相當一部分來自政府支出?？偟膩砜?，我國非政府來源的研發(fā)資金所占比例較低，政府來源的研發(fā)資金所占比例較高，這種狀況需要高新技術(shù)企業(yè)拓寬資金的籌集渠道，促進資金籌集方式的多元化，加大研發(fā)資金的投入力度，實施研發(fā)資金的有效控制，確保技術(shù)創(chuàng)新，以達到占領(lǐng)和擴大市場份額的目的。

二、高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制的特點

(一)內(nèi)部控制以資金控制為核心

高新技術(shù)企業(yè)集研究、開發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易和服務(wù)等多種活動于一身，其資金運動過程相當復雜。因此，對高新技術(shù)企業(yè)的資金進行有效的管理控制對于企業(yè)來說相當重要。

(二)內(nèi)部控制以人本管理為重點

高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理具有員工素質(zhì)高、流動性較大、追求高報酬、員工獨立性強等特點，必然要求企業(yè)為留住人才而投入大量資金，以激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)的目標而努力工作。另外，企業(yè)需要用資金來吸引和挖掘人才，輔之以高薪金和高福利，并對其進行定期培訓。這些都要求企業(yè)貫徹以資金控制為保障，以人為本的內(nèi)部控制思想，為創(chuàng)造性思維的發(fā)揮營造良好的控制環(huán)境、完善的風險評估機制、有效的控制程序和方法，從而為企業(yè)總體目標的實現(xiàn)奠定更為堅實的基礎(chǔ)。

(三)內(nèi)部控制以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)

高新技術(shù)企業(yè)主要在于技術(shù)含量高，具有獨創(chuàng)性。只有不斷的技術(shù)創(chuàng)新才是企業(yè)的發(fā)展和存在的前提。技術(shù)的管理控制，是由企業(yè)的高技術(shù)性決定的，要求企業(yè)能夠快速有效的開發(fā)新技術(shù)，合理運用新技術(shù)，盡快擴散到產(chǎn)品中，并保持技術(shù)創(chuàng)新。

(四)內(nèi)部控制評價融合財務(wù)與非財務(wù)指標

內(nèi)部控制評價體系中，不僅要依靠財務(wù)指標，同時也應結(jié)合多種非貨幣性的綜合管理水平的非財務(wù)指標，比如新產(chǎn)品開發(fā)情況，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整對企業(yè)的影響等背景信息。綜合計分卡、經(jīng)濟增加值、自由現(xiàn)金流量等廣泛應用，就體現(xiàn)了企業(yè)評價方法發(fā)展的一種方向。總之，企業(yè)只有將財務(wù)指標結(jié)合起來進行內(nèi)部控制的綜合評價，才能全面、系統(tǒng)地分析出每個企業(yè)內(nèi)部控制的績效情況。

(五)內(nèi)部控制的風險意識增強

高新技術(shù)企業(yè)具有高風險高收益特性。為此，要求內(nèi)部控制從預測、決策、計劃、分析、評價等各個環(huán)節(jié)都要對風險有足夠認識，采用正確的方法加以計量，以確定其對項目及企業(yè)的影響。內(nèi)部控制風險預警模型主要由因素分析、預警指標選擇、指標數(shù)據(jù)的取得、指標權(quán)重的確定和模型的構(gòu)建等內(nèi)容組成。

三、高新技術(shù)企業(yè)資金流流轉(zhuǎn)控制

高新技術(shù)企業(yè)資金控制上的缺失直接影響到人才的引入和培養(yǎng)，技術(shù)的開發(fā)與創(chuàng)新，最終阻礙了企業(yè)的整體發(fā)展和核心競爭力的提升。因此，迫切需要建立和完善一個基于資金流流轉(zhuǎn)控制的內(nèi)部控制系統(tǒng)，具體包括籌資控制、投資預算控制、營運控制。

(一)籌資控制

高新技術(shù)企業(yè)的融資有多種方式，包括銀行借款、發(fā)行債券和股票，吸收風險投資等。當產(chǎn)品符合市場的需求，需要進行批量生產(chǎn)時，可以選擇吸收風險投資的方式籌集所需資金，此時高新技術(shù)企業(yè)應對吸收風險投資全過程進行控制和管理，風險投資公司也可以選派綜合性人才進入高新技術(shù)企業(yè)的管理層，參與其重大經(jīng)營決策并監(jiān)督其日常經(jīng)營活動及資金流動，實現(xiàn)與高新技術(shù)企業(yè)共同管理，以期控制和降低投資的風險。當企業(yè)的生產(chǎn)相對穩(wěn)定發(fā)展時，可以尋求過渡性融資，還可通過上市從資本市場上直接融資。伴隨著企業(yè)管理的逐漸完善，企業(yè)的融資渠道、融資規(guī)模有了大規(guī)模的拓展，此時企業(yè)應制定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)政策，選擇資金成本最小、資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)的融資組合，使資本結(jié)構(gòu)處于最佳狀態(tài)，降低資本成本，提高資金效益，完善籌資全過程的內(nèi)部控制，提高企業(yè)資金的管理控制能力。

(二)投資預算控制

由于高新技術(shù)企業(yè)的風險較高、項目周期較長，會出現(xiàn)盲目投資、資產(chǎn)投向不合理、投資效益不理想、投資期滿無法回收的情況。鑒于此，高新技術(shù)企業(yè)對投資項目應慎重選擇，對外投資可以采取兼并、聯(lián)營的方式，也可以采取在證券市場上購買股票、債券等方式，但無論采用何種方式，都應該進行審慎的分析，根據(jù)企業(yè)當時的狀況和外部經(jīng)濟政治環(huán)境，充分考慮決策的風險性，力爭企業(yè)能夠得到較大的收益。在保證企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營運轉(zhuǎn)良好的情況下，加強對外投資管理，健全和完善對外投資的相關(guān)制度和程序，加強投資項目立項、評估、決策、實施、投資處置等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，強化對外投資管理，以降低投資風險。

(三)營運控制

伴隨著資金的籌集和運用，高新技術(shù)企業(yè)應制定長遠而有效的戰(zhàn)略計劃，避免盲目擴張和發(fā)展，決策者應根據(jù)環(huán)境變化、行業(yè)發(fā)展趨勢，競爭對手實力變化及企業(yè)的發(fā)展周期調(diào)整資本運營戰(zhàn)略。針對資金使用過程中出現(xiàn)的實際脫離預算的差異進行認真分析、糾正，規(guī)避財務(wù)風險，對資金實施全面預算管理；企業(yè)必須保有一定資金用于R&D，以保證技術(shù)的先進性，使產(chǎn)品不斷推陳出新，保持企業(yè)的市場競爭力；要控制企業(yè)的研發(fā)成本，實施有效的成本監(jiān)控體系；加強對

企業(yè)的盈利收入、籌資與投資、固定資本金、流動資本金和其他資本金的管理和控制。

由此，本文構(gòu)建了以資金流多元流動為鏈條的高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制三維體系，如下圖所示。

四、高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制的外部環(huán)境支持體系分析

(一)政策支持環(huán)境

政策支持環(huán)境是高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制的外部環(huán)境中最重要的一個子系統(tǒng)，它是對高新技術(shù)企業(yè)資金、人才、技術(shù)及產(chǎn)業(yè)支持環(huán)境發(fā)展提供指導、支持與協(xié)調(diào)的一種重要的管理方式和實施機制。同時通過資金、人才、技術(shù)及產(chǎn)業(yè)等環(huán)境反饋的信息，進一步轉(zhuǎn)變政府職能，改進與完善政府行為，為高新技術(shù)企業(yè)營造一個良好的外部激勵約束機制。它主要包括國家針對高技術(shù)企業(yè)制定的財政激勵政策和政府扶持政策等。

一直以來，各級政府都比較重視高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展，給予了許多政策傾斜與資金投入。以黑龍江省為例，2007年黑龍江省科技經(jīng)費投入總額為93億元，其中，研究與開發(fā)經(jīng)費總額為60.5億元。可見，黑龍江省各級政府對高新技術(shù)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展較為重視，地方財政給予了大力扶持。但是，其投入力度仍低于一些發(fā)達省市，發(fā)展后勁相對不足，應采取積極措施，加快政府支持環(huán)境的建設(shè)。

(二)資金支持環(huán)境

資金是高新技術(shù)企業(yè)的命脈。高新技術(shù)企業(yè)的資金支持環(huán)境己成為企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營、擴張資本實力，實現(xiàn)持續(xù)、快速發(fā)展的助推器。充足的資金支持有利于人才的有效開發(fā)和利用。企業(yè)需要用資金來吸引和挖掘人才，為員工創(chuàng)造有利于其體現(xiàn)自身價值的環(huán)境，從而實現(xiàn)與保障人力資源的內(nèi)部控制。同時，良好的資金支持環(huán)境使得資金合理有效地轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新的投入，創(chuàng)造技術(shù)成果，從而形成良性的技術(shù)控制機制。

(三)人力資源環(huán)境

人才是高新技術(shù)企業(yè)的主體，人力資源對于高新技術(shù)企業(yè)的成長起著至關(guān)重要的作用。影響高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的人力資源環(huán)境主要是指一個國家或地區(qū)科研人才的儲備、科技人員的素質(zhì)和人才政策環(huán)境等方面。高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展主要靠人力資本，只有擁有一支高素質(zhì)的科研隊伍和管理核心才能創(chuàng)造出更多的資本，帶動企業(yè)的良性發(fā)展。同時，人才是企業(yè)技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，人才質(zhì)和量的不斷發(fā)展使得技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境呈現(xiàn)動態(tài)的發(fā)展趨勢。

目前，我國缺乏大量的科研技術(shù)人才，更需要良好的人才政策環(huán)境以創(chuàng)造人才和留住人才。據(jù)統(tǒng)計近年來本科畢業(yè)生留在黑龍江省就業(yè)的大約是70％左右，碩士以上畢業(yè)生留在黑龍江省就業(yè)的不足60％，盡管黑龍江省的科技潛力較高，但并沒能轉(zhuǎn)化為直接的生產(chǎn)力，要留住更多的人才，還必須為他們提供良好的科研條件，生活環(huán)境等。

(四)技術(shù)支持環(huán)境

技術(shù)是高新技術(shù)企業(yè)的核心。高新技術(shù)企業(yè)的技術(shù)支持環(huán)境主要是國家及地方政府對高新技術(shù)企業(yè)的基礎(chǔ)研究、產(chǎn)業(yè)化研究和競爭前研究的支持等。高新技術(shù)企業(yè)在注重技術(shù)的研究、引進與消化的同時，也促進了人才的培養(yǎng)和使用，技術(shù)環(huán)境的不斷改善使得人才的創(chuàng)新意識不斷增強，科研能力不斷提高，為專業(yè)人才和管理人才提供更為廣闊的發(fā)展空間。同時技術(shù)的提高會引導企業(yè)的投資方向，將更多的投資機會展現(xiàn)在企業(yè)面前，從而增進資金積累，推動技術(shù)創(chuàng)新。最終，技術(shù)支持環(huán)境不斷改善促進了高新技術(shù)企業(yè)資金與人才內(nèi)部控制的不斷優(yōu)化與升級。

五、結(jié)論

綜上所述，從我國高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制實際需要出發(fā)，深入分析高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制的核心因素——資金、技術(shù)、人才，并建立支撐高新技術(shù)企業(yè)資金、人才、技術(shù)內(nèi)部控制的外部環(huán)境保障體系。該體系包括的子系統(tǒng)有：政策支持環(huán)境、資金支持環(huán)境、技術(shù)支持環(huán)境、人力資源支持環(huán)境。

在支持體系中，由政府行為發(fā)揮功能，對其他三個關(guān)鍵要素分別影響，滿足高新技術(shù)企業(yè)對資金、人才、技術(shù)要素的控制，而隨著各個要素(資金、人才、技術(shù)等)的自由流動，最終形成了以資金流多元流動為鏈條的高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制三維體系及其外部保障環(huán)境系統(tǒng)。

第五篇：企業(yè)內(nèi)部培訓體系建設(shè)

企業(yè)內(nèi)部培訓體系建設(shè)

縱觀現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，也不難看出，企業(yè)之間的競爭歸根到底也是人才的競爭，從某種意義來講，也是企業(yè)培訓的競爭；未來企業(yè)，獲得優(yōu)于競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學得更快。重視培訓、重視員工全面素質(zhì)的提升和企業(yè)文化的認同，把企業(yè)建成學習型組織，通過提高企業(yè)核心競爭力，從而最終實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”，是企業(yè)獲得發(fā)展的最根本手段。越來越多的企業(yè)意識到培訓對企業(yè)發(fā)展的重要性，也投入了大量的時間、精力在培訓上，但是培訓效果往往不盡人意，員工認為培訓是浪費時間，部門管理者又納悶為什么培訓之后工作績效仍然上不去，高層管理者痛惜培訓資金的投入和培訓效果的不均衡。到底是哪里出了問題？華恒智信專家顧問認為，設(shè)計一套完整的、針對性培訓體系是非常必要的，且在培訓體系的實施過程中，企業(yè)也必須引起足夠的重視，否則再好的培訓體系也只能束之高閣，起不到應有的作用。

根據(jù)華恒智信多年咨詢實踐經(jīng)驗和理論研究經(jīng)驗總結(jié)，結(jié)合多家企業(yè)的實際管理現(xiàn)狀，我們認為，有效實施企業(yè)培訓體系，高效組織企業(yè)內(nèi)部培訓，可以從以下三個方面進行思考和改進：即培訓規(guī)劃、現(xiàn)場組織以及培訓服務(wù)。三個方面的互相配合，組成了一場高校培訓的完整流程。許多培訓組織者常常忽視其中的某一環(huán)節(jié)，或是割斷了三者之間的聯(lián)系，導致培訓有效性的偏失。

一、培訓整體規(guī)劃

培訓規(guī)劃主要是確定一場培訓的總體框架安排，搭好框架后，其他工作才能在此基礎(chǔ)上進行。規(guī)劃的具體內(nèi)容包括：培訓對象、培訓內(nèi)容、培訓講師、培訓方式等諸方面。根據(jù)經(jīng)驗，培訓規(guī)劃一般需要在一場培訓前2—3個月左右開始進行。

1、培訓對象方面，不同崗位、不同級別、不同階段的員工，需求的知識、技能、關(guān)注點也不盡相同。因此，企業(yè)培訓的第一步，要像細分市場一樣，細分培訓對象，把同一知識、同一水平層面的員工安排在一起培訓，這樣就可以避免學員接受課程深淺不一的情況，有利于培訓現(xiàn)場的充分交流和溝通，提高培訓的效率和滿意度。

2、培訓內(nèi)容層面，需要通過調(diào)研，了解人員工作中的難點和亟需解決的問題，確定培訓重點。如營銷培訓，就包括營銷原理、推銷技巧、渠道開發(fā)、客戶維護等內(nèi)容，就需要了解人員希望講解的重點是哪部分，是理論傳授還是實戰(zhàn)演練，希望掌握哪些技能等。

3、尋找培訓講師時，需要基本上遵循“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的市場價值規(guī)律。隨著培訓市場的發(fā)展，企業(yè)采取與知名顧問公司合作是一個緩解講師挑選問題的有效解決方法：因為顧問公司作為專職機構(gòu)，它對講師的篩選和使用比較嚴格，它能根據(jù)企業(yè)實際需要選擇合適的人選。同時，顧問公司還能站在專業(yè)立場，為企業(yè)提供配套的服務(wù)。當然，對顧問公司的考察也要慎重，要根據(jù)其聲譽、受訓客戶、培訓歷史等進行綜合考察。

4、培訓方法方面要盡力避免講師一言堂的現(xiàn)象存在。結(jié)合實際工作特點，多采取調(diào)動學員參與熱情的培訓方式，如案例討論、情景模擬、角色扮演、小組活動、雙向互動等，培訓要有很強的操作性，使人員能即學即用。

二、培訓的現(xiàn)場準備

作為一個培訓組織者，要保證課程圓滿的完成，現(xiàn)場組織工作是必不可少的。這時工作不到位，也可能會使辛辛苦苦準備的培訓達不到期望效果。在現(xiàn)場組織中，需要注意的問題主要有現(xiàn)場的溝通協(xié)調(diào)與現(xiàn)場應急事件的準備工作。

在培訓過程中，組織者要及時與老師、學員溝通交流，指出講師培訓的優(yōu)缺點和學員反映情況，并與講師協(xié)調(diào)改進，這時組織者要做的工作主要有以下幾個方面。首先，加強學員興奮點。如果老師的講課很受學員歡迎，培訓組織者就要把學員興奮點及時反饋給講師，讓其重點加強。如果學員對現(xiàn)場培訓意猶未盡，這時可以適當延長培訓時間、安排課下座談研討等形式，讓培訓效果最佳。其次，把握主題方向。培訓過程中，講師講課或者學員討論，出現(xiàn)跑題甚至是企業(yè)避諱的話題；或者講師講課層次混亂、內(nèi)容含混不清時。培訓組織者就要隨時提醒講師，調(diào)整講話內(nèi)容或?qū)哟伟才?，使培訓按照事先?guī)劃的進行。最后，協(xié)調(diào)培訓形式：培訓形式要與學員的具體情況相匹配，在培訓中如果學員對培訓形式（如游戲、討論等）不認可，表現(xiàn)出不耐煩；或者學員對培訓形式所表現(xiàn)的主題不明白，接受起來有難度，這樣就需要及時調(diào)整培訓形式。

作為培訓組織者，一定要有課講砸了的心理準備和應急措施。一旦出現(xiàn)講課效果與期望出入很大，學員反映很差時，應急補救措施就派上用場了。通常的措施主要有調(diào)換培訓形式、縮短培訓時間、切換培訓主題等（如下圖所示）。如果這些措施還不能奏效，就要果斷取消培訓，把它作為一個深刻的教訓銘記在心。其中最為重要的是后勤保障的安排。如培訓教材的復印、發(fā)放；培訓器材的調(diào)換準備；人員飲食服務(wù)；培訓紀律的強調(diào)；衛(wèi)生打掃、現(xiàn)場緊急情況處理等等，這些都需要安排具體人員來解決。

三、后期反饋與服務(wù)

做好培訓跟蹤應用，把培訓同其他制度、措施結(jié)合起來，培訓才會帶來高績效。檢查培訓效果，培訓結(jié)束后，及時檢查培訓效果，對講師的水平和培訓組織情況讓學員打分評價。同時，通過培訓現(xiàn)場測評、會后交流分享、結(jié)合工作寫培訓心得等形式，加深學員對課程內(nèi)容的理解。把培訓用于實踐，把培訓內(nèi)容及時用于工作中，促使人員形成良好的行為習慣。如針對時間管理/目標管理課程，就要急學先用，把學員的時間安排，目標設(shè)定和達成作為檢查學員日常工作的工具。針對銷售技巧培訓，也要通過定期的人員模擬實戰(zhàn)演練趁熱打鐵，強化培訓效果。

對培訓組織者來說，把培訓規(guī)劃、現(xiàn)場組織和培訓服務(wù)這三大要素做好，培訓成功的概率將明顯增大，學員的滿意度也會直線上升。除此外，領(lǐng)導的支持、學習型的企業(yè)文化也是一場成功培訓必不可少的因素。對一個企業(yè)來說，要確保培訓效果長期有效，就需要建立系統(tǒng)的培訓體系，使培訓與績效薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等制度密切掛鉤，提高學員學習的自主性，由“要我學”變“我要學”，這樣培訓的效力才能有效發(fā)揮，企業(yè)才有持久的競爭力。