第一篇：班長崗位職責(zé)及如何晉升

以下是我晉升的時候最喜歡的一篇文章希望能與你分享管理者的成功：

好主管 要強(qiáng)悍 不兇悍

領(lǐng)袖不是天生的，他是由許多特質(zhì)共同組合而造就，這其中包括熱忱，為一個明確的目標(biāo)而努力的決心，即強(qiáng)而有力的溝通技巧。

以下是成功領(lǐng)導(dǎo)人教戰(zhàn)守則：

1、充分授權(quán)：

分派工作的結(jié)果往往不太成功的原因，通常是由於操之過急，經(jīng)驗傳遞的工作本來就需要按部就班、循序漸進(jìn)。主管經(jīng)過數(shù)年（甚至更久、更長的時間）的工作累積，才發(fā)展出來一套工作法則，是不可能在短短時間內(nèi)，就讓接手的人能夠駕輕就熟地加以運(yùn)用。

2、重視人才培育：

人才的培育計劃就像所有的商業(yè)活動一樣，都是為了達(dá)成某一些確切的目標(biāo)而設(shè)計，一個訓(xùn)練計劃如果毫無目標(biāo)，到頭來也將一無所有。

3、創(chuàng)造滿足：

在工作崗位上不快樂的人，往往不會有好的工作表現(xiàn)，心情（情緒）起伏不定。因此，除非主管能滿足部屬的主要需求，意即對工作的滿足感，否則事業(yè)將會失去動力，并損失金錢。讓部屬能快樂地工作，可以了解什麼是他們的工作動機(jī)，金錢、認(rèn)同感、安全感、歸屬感、成就感、良好的工作環(huán)境、有升遷的機(jī)會、有學(xué)習(xí)成長的空間等，都可能是激勵他們工作的原動力。

4、靈活應(yīng)變：

瞬息萬變的商業(yè)活動里，規(guī)劃是整個行政管理上一項非常重要的功能，但公司的經(jīng)營策略，不能拿來像金科玉律一樣死板的奉行。所以各階層的管理者，不論職位高低，在公司采取各種應(yīng)變措施，以面對外部環(huán)境的各種壓力時，都必須要讓自己具備更大的彈性應(yīng)對能力。

5、鼓勵創(chuàng)新：

鼓勵所屬工作成員的創(chuàng)意，利用研討會的方式來做腦力激蕩，以產(chǎn)生一些策略性規(guī)劃的構(gòu)想，大家一起動腦筋，想想看有什麼新點子，也許從一些略帶趣味性的主題開始，將所有的構(gòu)思都紀(jì)錄下來，然后提出下列問題：「你們覺得有哪些新市場，公司可以開始嘗試考慮開發(fā)？該如何改善對客戶的服務(wù)？」要求員工有任何構(gòu)想便要提出來，同時，絕對不允許任何人隨意批評其他人所提出的任何建議。在處理這些構(gòu)想時，寧可將它重新修改加以利用，也不要輕言予以否決；這樣做可以增加成員們的信心，并且使他們勇於思考、創(chuàng)新構(gòu)想。每一位工作人員都是具有創(chuàng)意的人，問題只在於主管如何將它們激發(fā)出來。

6、「會不會」不同於「行不行」： 技能和知識可以經(jīng)由教育與訓(xùn)練而學(xué)會，但工作態(tài)度（專業(yè)、敬業(yè)）卻沒有辦法教，只能用設(shè)立榜樣的方式讓成員互相模仿，一但立下好榜樣，工作成員自然生氣勃勃，忠實、樂於付出，而且會自動自發(fā)。

7、勇於解決紛爭：

人事方面的問題必須立刻加以研判、盡快解決，假如忽略它，那麼小問題會變成大問題，大問題則會在最后演變成一個全面性的危機(jī)。請記住，問題是永遠(yuǎn)不會自動消失的，如果有必要，找顧問（沒有利害關(guān)系的人）來幫忙「溝通、整合」。

8、重視效率：

當(dāng)有壓力產(chǎn)生時，要設(shè)法幫助每一個成員減輕壓力，不過要先弄清楚，壓力是來自成員的負(fù)責(zé)任，還是缺乏效率所引起的，或是成員努力不夠的關(guān)系呢？

9、說清楚、搞明白：

處理工作成員惡劣行為的表現(xiàn)時，態(tài)度要堅定，但不要咄咄逼人。當(dāng)對某一位工作成員進(jìn)行輔導(dǎo)或是懲戒時，要明確的表示這一切與一個人的個性喜好沒有關(guān)系，更不要用諷刺的語氣來批評他們，也不要做任何人身攻擊，但是要求對方也非得改進(jìn)它們的工作表現(xiàn)不可。利用一些問題來幫助他們了解毛病出在哪兒，并達(dá)成共識。

10、勇於溝通：

溝通有向上溝通、平行溝通、向下溝通，對部屬說的事，不要比對公司股東說的還要少，這兩者對公司都投下了相同的賭注。做一位管理的人，就一定要記得自己不僅是一個管理者，也是一位溝通者。此外，在任何溝通方法上，沒有比面對面溝通效果要來的好。

11、練習(xí)在會議中說話：

許多企業(yè)主、領(lǐng)導(dǎo)者、管理人在需要站出來面對一群人說話時，會一下子變得張口結(jié)舌，講不出話來，其實對群體講話的技巧就像其他管理技巧一樣，只要依照一套簡單規(guī)則去做，便不會有問題，沒有人天生即是杰出的演說家，即使是專家有時也會緊張。更要記得在說話前一定要做深呼吸的動作。

千萬不要把「作風(fēng)強(qiáng)硬」與「作風(fēng)兇悍」混為一談。如果為了個人的利益和需要，而犧牲了周遭人的權(quán)益，那就是一個「作風(fēng)兇悍」的管理人。反之，一個「作風(fēng)強(qiáng)硬」的管理人會嚴(yán)格要求部屬達(dá)到工作目標(biāo)，而不會侵犯工作成員的權(quán)利和需求。

班組長崗位職責(zé)

一、班組建設(shè)責(zé)任

1、帶領(lǐng)、指導(dǎo)、監(jiān)督本班組人員學(xué)習(xí)、遵守本廠各項規(guī)章制度，積極響應(yīng)公司和廠部的各項號召

2、合理組織本班組人員接受、完成生產(chǎn)任務(wù)；

二、生產(chǎn)質(zhì)量責(zé)任

1、接受技術(shù)質(zhì)檢部的監(jiān)督，執(zhí)行相關(guān)產(chǎn)品的改善改進(jìn)工作。

2、負(fù)責(zé)作業(yè)過程的自檢

3、負(fù)責(zé)本班組員工崗位技術(shù)和質(zhì)量的學(xué)習(xí)，不斷提高員工的生產(chǎn)技術(shù)水平和質(zhì)量意識。

三、生產(chǎn)進(jìn)度責(zé)任

1、接受生產(chǎn)任務(wù)后，及時安排、組織生產(chǎn)；

2、因故不能按時完成任務(wù)時要及時上報

四、安全、衛(wèi)生責(zé)任

1、學(xué)習(xí)、帶領(lǐng)、組織、監(jiān)督本班組安全文明生產(chǎn)工作

2、責(zé)任本班組作業(yè)區(qū)的場地、設(shè)備、工具的衛(wèi)生；

2、具體職責(zé)

2.1、執(zhí)行生產(chǎn)調(diào)度指令，向班組員工傳達(dá)貫徹上級及生產(chǎn)技術(shù)部的有關(guān)決定精神。

2.2、負(fù)責(zé)班組人員管理，生產(chǎn)調(diào)度工作，銜接、協(xié)調(diào)和其它工序的工作。2.3、。

2.4、監(jiān)督、落實員工應(yīng)該履行的工作職責(zé)。

2.5、組織實施安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)的管理、監(jiān)督工作。

2.6、以質(zhì)量控制工作為中心，組織相關(guān)操作人員按生產(chǎn)工藝文件及工藝 紀(jì)律要求和設(shè)備操作規(guī)程進(jìn)行生產(chǎn)。

2.7、負(fù)責(zé)組織實施班組場地及設(shè)備清潔衛(wèi)生工作。2.8、負(fù)責(zé)本班組設(shè)備的管理工作。

2.9、負(fù)責(zé)生產(chǎn)原材料的領(lǐng)用、結(jié)轉(zhuǎn)、退庫及消耗控制管理。2.10、負(fù)責(zé)本班組生產(chǎn)原始記錄、日報表的準(zhǔn)確，及時填報。2.11、負(fù)責(zé)本班組產(chǎn)品質(zhì)量符合質(zhì)量要求。

2.12、負(fù)責(zé)本班組生產(chǎn)任務(wù)按計劃要求完成。

3、權(quán)限

3.1、有權(quán)對生產(chǎn)管理，生產(chǎn)質(zhì)量控制方面的工作向生產(chǎn)部和質(zhì)量部提出 建議。

3.2、對存在安全隱患和運(yùn)行故障的設(shè)備，有權(quán)向車間或生產(chǎn)技術(shù)部 反映，待維修人員消除隱患及故障后再行生產(chǎn)。

3.4、有權(quán)對不履行工作職責(zé)，不遵守勞動紀(jì)律的人員按規(guī)定進(jìn)行 處罰。

3.5、對生產(chǎn)工藝要求不明確的生產(chǎn)計劃，有權(quán)拒絕執(zhí)行。

4、責(zé)任

4.1、對本工種安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)組織領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。4.2、對機(jī)臺設(shè)備、輔助工裝、模具人為損壞負(fù)管理責(zé)任。

4.3、對工傷事故負(fù)領(lǐng)導(dǎo)管理責(zé)任。

4.4、對不能按時完成車間下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)和材料消耗定額負(fù)領(lǐng)導(dǎo)管理責(zé)任。

班組長在生產(chǎn)管理中的地位

一個班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組公司生產(chǎn)管理的直接指揮和組織

班組長

者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。

在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。

班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。班組長在生產(chǎn)管理中的責(zé)任

簡單的說，有以下幾個方面：

1、提高產(chǎn)品質(zhì)量

質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的

班組長培訓(xùn)

產(chǎn)品而努力。

2、提高生產(chǎn)效率

提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘員工生產(chǎn)積極性、改進(jìn)操作方法和管理流程，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。

3、降低生產(chǎn)成本

降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。

4、防止工傷和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。生產(chǎn)班組長崗位職責(zé)

一、遵守執(zhí)行上級有關(guān)安全施工的規(guī)章制度和安全措施，安全操作規(guī)程，負(fù)責(zé)解

班組長

決本班組在施工中存在的不安全問題切實保障安全施工。

二、負(fù)責(zé)組織班組安全活動、每周進(jìn)行一次安全活動、并總結(jié)本班組的安全工作，做班前講安全、班后檢查安全、所安全情況列為交接班的一項重要內(nèi)容、安排生產(chǎn)必須布置安全工作。

三、經(jīng)常向組員進(jìn)行安全教育，監(jiān)督查組嚴(yán)格執(zhí)行各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度，負(fù)責(zé)對新工人進(jìn)行崗安全操作規(guī)程和安全知識的教育、并指定專人帶領(lǐng)施工、新工人未經(jīng)考核試驗合格不安排上崗。

四、經(jīng)常檢查施工場的安全情況，經(jīng)常檢查維護(hù)生產(chǎn)設(shè)備工具和安全防護(hù)設(shè)施，正確使用勞動防護(hù)用品，及時糾正違章冒作業(yè)。

五、掌握班組工有的身體，思想，技術(shù)；狀況合理分配工作。

六、發(fā)生工傷事故就告、并保護(hù)現(xiàn)場。參加事故的調(diào)查分析。班組長在生產(chǎn)管理中的作用

班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組[1]長有三個重要作用：

1、班組長影響著公司生產(chǎn)決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標(biāo)利潤的最終實現(xiàn)。

2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。

3、班組長是生產(chǎn)的直接組織者和生產(chǎn)的勞動者，所以班組長既應(yīng)該是技術(shù)骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。

中國許多企業(yè)混亂的生產(chǎn)現(xiàn)場令人堪憂，有人常常埋怨員工素質(zhì)太差，其實天底下的員工都差不多，在生產(chǎn)一線上真正有著顯著差異的則是班組長。

班組長不合格，失效的不只是一個基層管理崗位，而是整個生產(chǎn)現(xiàn)場！

對于一線班組長來說，天天要用到管理技能，如果無法得到相應(yīng)的培訓(xùn)，不能勝任工作。

最終，遇受損失的不光是班組長自身，還有企業(yè)！培訓(xùn)班組長的意義就在于維持并改善生產(chǎn)現(xiàn)場的狀況！

培育班組長的根本目就是為了打造企業(yè)的基層管理團(tuán)隊！

在當(dāng)今充滿變數(shù)，充滿競爭的環(huán)境下，不培育員工就是透支員工的未來；不培訓(xùn)班組長就是不想搞好企業(yè)！

但如何成體系、有方法地培育企業(yè)合格的班組長是當(dāng)今中國一個不小的管理課題，為此，國企尤其是央企一直在探索途徑；民企也奮起直追地改進(jìn)方法！

讓我們先從班組長的選拔入手。一名優(yōu)秀的員工并不一定適合當(dāng)基層管理者。

一名未來的班組長，最重要的品格就是責(zé)任心，其次是管理潛質(zhì)。要對新晉升的班組長進(jìn)行全面的考評與選拔，并及時地進(jìn)行晉升培訓(xùn)。

“帶好”的管理內(nèi)涵，不只強(qiáng)調(diào)了企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的主動性，示范性，還強(qiáng)調(diào)了相關(guān)制度的建立，企業(yè)文化的陶冶，班組長自身的努力。

企業(yè)要從生活上關(guān)心班組長，要有相應(yīng)的薪酬和考核制度讓班組長得到實惠。要從管理上關(guān)注班組長，把他們視為企業(yè)的管理基礎(chǔ)；

更要從事業(yè)上關(guān)懷他們，為他們的長期發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。只有班組長全面成長了，企業(yè)才有可能持續(xù)經(jīng)營。班組長在生產(chǎn)管理中的職責(zé)

班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長的職責(zé)主要包括：

1、勞務(wù)管理

人員的調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、員工的情緒管理、新進(jìn)員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。

2、生產(chǎn)管理職責(zé)

生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量、制造成本、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。

3、輔助上級

班組長應(yīng)及時、準(zhǔn)確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。班組長的類型

隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次。現(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：

1、生產(chǎn)技術(shù)型

生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機(jī)器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的學(xué)習(xí)。

2、盲目執(zhí)行型

盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。

3、大撒把型

在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。

4、勞動模范型

在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的學(xué)習(xí)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。

5、哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

總之，現(xiàn)在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。如何做好班組長

首先，你應(yīng)當(dāng)知道自己在企業(yè)里所扮演的角色。準(zhǔn)確的把握自己的權(quán)利和義務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望以及員工對你的期望。準(zhǔn)確的講來有三個方面：

1、對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握

班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。

如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當(dāng)然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識或不了解下級群眾。

2、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時候作為下級的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議。現(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。

3、了解下級對你的期望值

下級對上級有以下五個方面的期望：

1)、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計劃經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯當(dāng)成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

2)、關(guān)心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。

3)、目標(biāo)明確。目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。

4)、準(zhǔn)確發(fā)布命令。班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

5)、及時指導(dǎo)。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo)，因為上司的及時指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。

6)、需要榮譽(yù)。作為班組長還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。

一般來講，做好生產(chǎn)現(xiàn)場的班組長應(yīng)當(dāng)了解以上的問題，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須更仔細(xì)，更準(zhǔn)確的了解公司的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣以及員工的性格特征，物料的過去、現(xiàn)在、將來的情況，車間設(shè)備的使用狀況。精益生產(chǎn)體系中班組長的角色認(rèn)知

1、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中是廠長權(quán)力大，班組長權(quán)利??；精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長個人的權(quán)力大，工廠廠長權(quán)利小。

2、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長聽領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)，遇到問題必須及時請示。精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長自己拿出方案，遇到問題必須獨(dú)當(dāng)一面。

3、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長是產(chǎn)品質(zhì)量的總責(zé)任人，班組不設(shè)置質(zhì)檢員崗位；傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中一般都設(shè)置專職質(zhì)檢員，出了質(zhì)量問題班組長會推卸責(zé)任，埋怨指責(zé)質(zhì)檢員沒有仔細(xì)檢查。

4、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的大部分班組長接受上級廠長或上級生產(chǎn)計劃，是計劃的執(zhí)行者；精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長日本的班組長是生產(chǎn)計劃命令下達(dá)者同時也是執(zhí)行人。

5、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長都是自己親自做工程分析、工序分配、生產(chǎn)線布局、人員安排；

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長都是技術(shù)部門做工程分析、工序分配、生產(chǎn)線布局。

6、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長都非常善長快速培養(yǎng)多能工；

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長不懂或者不善于快速培養(yǎng)多能工。

7、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長都必須用父母的心態(tài)去對待自己的員工（“孩子”），孩子的錯是父母的錯，員工的錯是班長的責(zé)任；

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長通常都認(rèn)為員工的錯是他自己的責(zé)任。

8、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長全部是全能工，本班組和本廠內(nèi)的所有工序和設(shè)備都能熟練操作；

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長通常只能操作少數(shù)設(shè)備和工序，全能工很少。

9、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長都是自己做首件樣品，邊做樣品、邊確認(rèn)質(zhì)量、邊寫工藝分析、邊做工序分配。

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長極少這樣做。

10、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長都會保養(yǎng)本班的設(shè)備和維修排除常見故障；

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長極少能達(dá)到這樣的水平，即便達(dá)到了也不會去做這些事情。

11、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長都工資高，（科長以上待遇），權(quán)利大，責(zé)任大

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的大部分班組長工資比科室人員低，權(quán)利小、責(zé)任大（執(zhí)行力差的責(zé)任大部分都拿班組長當(dāng)替罪羊。

12、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長反對加班，認(rèn)為加班是班長無能的表現(xiàn)，特殊情況加班必須支付雙倍工資給員工，同時加班必須完成規(guī)定的工作指標(biāo)；

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的大部分班組長都加班加點無私奉獻(xiàn)。

13、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長從不罵人和說臟話，對員工分派任何事要說“請”和“謝謝”等用語。

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的大部分班組長經(jīng)常訓(xùn)斥員工或者用語言侮辱員工，甚至罵人。（經(jīng)調(diào)查有三分之一員工辭職是因為這個原因）

14、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長都拼命利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)外語，都會用外語和客戶做簡單的交流。（這點特別受客戶的喜愛，經(jīng)常帶來以外的大訂單）

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的大部分班組長認(rèn)為學(xué)習(xí)外語無用，從而很少有人學(xué)習(xí)外語，即便會簡單外語的人見了外國客戶也不會主動用外語問候客戶。

15、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長都會制作技術(shù)工藝書和編制設(shè)備工序排列圖。

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的大部分班組長很少有人學(xué)習(xí)運(yùn)用這些基本工作技能。

16、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長都會設(shè)計生產(chǎn)節(jié)拍和熟練平衡調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的大部分班組長絕大部分不知道節(jié)拍對生產(chǎn)效率的決定性意義，甚至沒有聽說過什么是“節(jié)拍”？

17、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長“護(hù)犢子”，下屬犯了錯主動自己“抗”；傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的大部分班組長不愿意替下屬承擔(dān)責(zé)任，有時甚至推卸責(zé)任給員工。

18、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長僅僅是班組計件工資的統(tǒng)計人；精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長是班組團(tuán)體計件工資的分配人。

19、精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長每天都要親自給班員講課做培訓(xùn)；傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長幾乎沒有人這樣做。

20、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長批評人一般都是當(dāng)眾羞辱員工。精益生產(chǎn)體系（日企）中的班組長都是個別批評，耐心啟發(fā)教育。

21、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長碰到問題喜歡馬上尋找解決的辦法，很少從制度的角度思考今后如何徹底避免同樣問題再次發(fā)生。

22、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式體系企業(yè)中的班組長遇到問題喜歡馬上報告，同時等待上級來調(diào)查處理。現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)體系（日企）中的班組長遇到問題習(xí)慣問題在現(xiàn)場解決，找出對策再吃飯。班組長崗位工作職責(zé)

工作職責(zé) 職責(zé)細(xì)分

1．生產(chǎn)任務(wù)分配（1）主持班前例會，向生產(chǎn)工人布置生產(chǎn)任務(wù)，提出相關(guān)技術(shù)要求和質(zhì)量要求

（2）主持班后會，總結(jié)當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)的完成情況，發(fā)現(xiàn)重大問題及時研究解決

2．生產(chǎn)現(xiàn)場指揮（1）按生產(chǎn)指標(biāo)對班組生產(chǎn)進(jìn)行現(xiàn)場指揮，完成生產(chǎn)定額

（2）監(jiān)督、檢查班組各項工作，做好生產(chǎn)任務(wù)和班組各項工作檢查

（3）對班組生產(chǎn)情況進(jìn)行巡檢，及時解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題

3．班組物料控制（1）負(fù)責(zé)班組內(nèi)原輔材料的領(lǐng)取、退庫工作

（2）對生產(chǎn)中物料的使用情況及不良品進(jìn)行控制

（3）對班組內(nèi)產(chǎn)成品的繳庫情況進(jìn)行管理

4．班組生產(chǎn)統(tǒng)計（1）記錄班組內(nèi)員工工時，準(zhǔn)確核算員工的績效工資

（2）實時記錄員工的產(chǎn)量，做好班組生產(chǎn)產(chǎn)量的統(tǒng)計工作

5．其他工作（1）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與相關(guān)部門的關(guān)系

（2）及時與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，匯報班[2][3][4]組生產(chǎn)情況

（3）完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)

第二篇：電工班長及電工崗位職責(zé)

電工班長崗位職責(zé)

1、模范執(zhí)行崗位職責(zé)、操作規(guī)程和各項規(guī)章制度，承上啟下，及時完成上級領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的各項工作任務(wù)。

2、工作中要以身作則，技術(shù)上要精益求精、嚴(yán)格要求，并能及時解決技術(shù)上疑難問題，協(xié)助上級領(lǐng)導(dǎo)作好班組成員管理和思想教育、技術(shù)培訓(xùn)工作。

3、管理使用好本班組負(fù)責(zé)范圍的設(shè)備、工具、儀器、儀表，使用設(shè)備經(jīng)常處于高效、低耗、安全運(yùn)行的良好技術(shù)狀態(tài)，工具做到安全使用可信，儀器、儀表清晰、準(zhǔn)確。

4、對所轄配電室設(shè)備要嚴(yán)格做到三干凈、三良好，設(shè)備干凈、值班室干凈、配電室干凈，設(shè)備運(yùn)行性能良好、安全性能良好、操作性能良好。

5、搞好班組建設(shè)、合理安排日常工作，維修做到迅速及時，保證質(zhì)量，不出問題，使工作開展的有條不紊，抓好安全和防火工作，做好本班組人員的考勤和考核工作。

6、負(fù)責(zé)制定本班組設(shè)備的年、月檢修保養(yǎng)和所需設(shè)備、備品計劃，并負(fù)責(zé)整理和存放有關(guān)設(shè)備的技術(shù)資料，能及時發(fā)現(xiàn)和收集設(shè)備的缺陷和隱患，并提出改進(jìn)意見和組織處理。

電工崗位職責(zé)

1、負(fù)責(zé)本公司、本車間的高、低壓線路、電機(jī)和電氣設(shè)備的安裝、修理與保養(yǎng)工作。

2、認(rèn)真學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)的電力技術(shù)，熟悉所轄范圍內(nèi)的電力、電氣設(shè)備的用途、構(gòu)造、原理、性能及操作維護(hù)保養(yǎng)內(nèi)容。

3、嚴(yán)格遵守部頒電路技術(shù)規(guī)程與安全規(guī)程，保證安全供電，保證電氣設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

4、經(jīng)常深入現(xiàn)場，巡視檢查電氣設(shè)備狀況及其安全防護(hù)，傾聽操作工的意見，嚴(yán)禁班上睡覺。

5、認(rèn)真填寫電氣設(shè)備大、中修記錄（檢修項目、內(nèi)容、部位、所換零部件、日期、工時、備件材料消耗等項）積累好原始資料。

6、按試車要求參加所修設(shè)備的大、中修的試車驗收工作。

7、掌握所使用的工具、量具、儀表的使用方法并精心保管，節(jié)約使用備件、材料、油料。搞好文明生產(chǎn)，做好交接班記錄。

第三篇：班長崗位職責(zé)及操作規(guī)程

班長崗位職責(zé)及操作規(guī)程

生產(chǎn)班長是各班組生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、產(chǎn)量、現(xiàn)場衛(wèi)生、紀(jì)律的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)本班組正常生產(chǎn)工作。

上班前：

1、組織本班組全體員工召開開班前會，檢查到崗情況和各崗位人員的精神狀態(tài)，避免帶病

上崗和酒后上崗；

2、檢查各崗位的設(shè)備運(yùn)行情況；

3、根據(jù)生產(chǎn)要求調(diào)度、安排好本班組生產(chǎn)。

生產(chǎn)過程：

1、根據(jù)巡查制度及各崗位安全技術(shù)操作規(guī)程，隨時隨地進(jìn)行車間巡查，掌握本班組生產(chǎn)情

況及各設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)；

2、配合車間主管及公司領(lǐng)導(dǎo)巡查工作，對有關(guān)問題如實上反；

3、配合主檔、機(jī)修、做好爐頭回火、更換爐頭及緊急停電、停氣、停水的處理工作，如遇

生產(chǎn)不正常，及時幫助車長調(diào)整工藝參數(shù)和機(jī)臺調(diào)試保證生產(chǎn)正常進(jìn)行；

4、工作中的5個勤檢口：

一、產(chǎn)品質(zhì)量

二、各項記錄是否按要求進(jìn)行填寫

三、各項記錄是否按要求進(jìn)行填寫

四、崗位員工安全、技術(shù)操作情況和精神狀態(tài)

五、水、電、氣使用情況和安全隱患

下班前：

1、組織本班組產(chǎn)量的稱重、驗收及擺放工作；

2、收集和審核本班組各項記錄表，整理后送辦公室；

3、檢查本班組下班前衛(wèi)生和垃圾處理工作；

4、檢查本班員工，按交接班的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行交接班；

5、配合接班、班長做好交接工作，清點人員，統(tǒng)一下班。

第四篇：客服組長崗位職責(zé)及晉升流程

客服組長晉升流程

崗位職責(zé)：

●負(fù)責(zé)監(jiān)督及管理所屬團(tuán)隊成員的工作，確保提供用戶7*24小時服務(wù)，以保證IVR客服熱線、游戲論壇、ICS和客服郵件、IM頻道等服務(wù)渠道的正常運(yùn)作，并保證服務(wù)質(zhì)量達(dá)到客戶滿意；

●通過日報、周報，及時整理工作情況統(tǒng)計和相關(guān)工作明細(xì)記錄；

●對于突發(fā)事件及時考慮各方面影響，迅速做出判斷并指導(dǎo)員工應(yīng)對；

●負(fù)責(zé)所轄團(tuán)隊人員考核和績效面談。保證考核時效性和面談有效性，并對后續(xù)結(jié)果做跟進(jìn)。對于員工日常反饋的建議給予足夠的重視并及時的進(jìn)行跟進(jìn)答復(fù)，確保日常工作順利實施；

●對骨干人員進(jìn)行培養(yǎng)，確保團(tuán)隊內(nèi)的人才儲備；

●日常管理（日常行為規(guī)范管理，特殊需求問題等）；

崗位目的：

●管理所屬客服小組，使其達(dá)到部門規(guī)定的運(yùn)營指標(biāo)，包括工作效率、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、HR指標(biāo)等。負(fù)責(zé)一線日常管理工作、團(tuán)隊建設(shè)，在質(zhì)檢、知識管理、培訓(xùn)等各方面與相關(guān)人員密切溝通，共同提高一線的服務(wù)技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)，協(xié)助上級對本組進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，確保隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展。

晉升規(guī)則：

●此次客服部組長競聘由“工作能力表現(xiàn)”、“PM成績”、“面試考評”、“經(jīng)理評分”、“同事打分”五項綜合評選。

●參與客服部組長競聘人員，必須是轉(zhuǎn)正員工。能力表現(xiàn)

：40% PM成績

：10%（平均分60分以下：0分；平均分60分-70分：6分；平均分70分-80分：8分；80分以上：10分）

面試考評

：30%（取平均分）經(jīng)理評分

：10%

同事打分

：10%（取平均分）

晉升流程：

詳見附件

相關(guān)表格如下：

1、競聘報名表：

詳見附件

2、面試考評表：

詳見附件

3、同事打分表：

說明：按100分評分再折算成10% 詳見附件

說明：組長競聘上崗后，試用期為一個月，一個月后按工作情況和能力表現(xiàn)決定是否轉(zhuǎn)正。

第五篇：班長崗位職責(zé)

班長崗位職責(zé)范文

1.交接班時提前到達(dá)工作崗位，認(rèn)真查驗運(yùn)行記錄，做好交接班手續(xù)，與帶班長一起在運(yùn)行記錄上簽字。

2.每日檢查運(yùn)行記錄，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。

3.認(rèn)真貫徹執(zhí)行場內(nèi)各項規(guī)章制度，負(fù)責(zé)全班所屬人員的考勤記錄工作。

4.工作時要定時巡視檢查所屬工作單位、部位、線路及設(shè)備運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)隱情,及時組織人員排除。

5.工程部各班班長要針對其崗位的特殊性，嚴(yán)格檢查全班人員執(zhí)行本崗位安全操作規(guī)程，以及執(zhí)行各項制度的情況，做好相應(yīng)的工作。

生產(chǎn)部班長崗位職責(zé)

1.按生產(chǎn)調(diào)度的計劃要求，安排本班員工的加工任務(wù)，合理配置人員與輔助機(jī)具，帶頭按質(zhì)按量完成任務(wù)。

2.負(fù)責(zé)本班的現(xiàn)場管理，協(xié)調(diào)生產(chǎn)同其他班組協(xié)作關(guān)系。

3.負(fù)責(zé)車床的日常保養(yǎng)及定期保養(yǎng)。

4.負(fù)責(zé)本班學(xué)員的安全及質(zhì)量培訓(xùn)管理(包括學(xué)員)。

5.負(fù)責(zé)本班員工的調(diào)配、考核及考勤工作。

___組織本班員工對作業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行整理、清掃。

7.每班對設(shè)備的保養(yǎng)進(jìn)行檢査。

8.完成生產(chǎn)調(diào)度安排的其他工作。

電工室班長崗位職責(zé)

1.在總務(wù)科科長領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)電工室的行政、業(yè)務(wù)等管理工作。

2.科學(xué)安排工作，合理用工，按照有關(guān)規(guī)定，搞好設(shè)備、線路的定期維修保養(yǎng)，保證供電設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.教育電工嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，防止發(fā)生差錯事故，保證安全生產(chǎn)和工作質(zhì)量。

4.負(fù)責(zé)電氣材料的領(lǐng)用，協(xié)助科長做好外包工程的質(zhì)量監(jiān)督及預(yù)決算審查。

5.做好節(jié)約用電、合理用電、安全用電工作，經(jīng)常宣傳安全、節(jié)約用電知識，并制止違章用電行為。

6.搞好與醫(yī)療設(shè)備管理科的協(xié)作，及時完成醫(yī)療儀器設(shè)備的外線路安裝工作。

7.掌握全院供電線路情況，督促檢查制度的落實，緊密配合醫(yī)療、教學(xué)、科研工作，開展技術(shù)革新。

8.認(rèn)真執(zhí)行《電工室工作制度》，完成科長布置的臨時任務(wù)。