第一篇：人力資源管理實(shí)務(wù)案例分析

人力資源管理實(shí)務(wù)案例分析

1、小王是名牌大學(xué)畢業(yè)的，學(xué)歷高能力強(qiáng)，進(jìn)公司兩年多來，領(lǐng)導(dǎo)也很器重他，經(jīng)常會給他創(chuàng)造一些培訓(xùn)機(jī)會。最近單位拿出了一份協(xié)議叫他簽字，說公司接下來準(zhǔn)備派他到國外進(jìn)修，但回來后必須至少再工作3年，否則要承擔(dān)違約金5萬元。5萬可不是小數(shù)字，他表示一時(shí)不能接受。但領(lǐng)導(dǎo)跟他說，其實(shí)公司支付的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，為此領(lǐng)會還跟他粗略地算了一筆賬，此時(shí)小王發(fā)現(xiàn)，單位將機(jī)票之類的差旅費(fèi)都算入培訓(xùn)費(fèi)范圍。結(jié)合勞動合同法分析單位這樣做法是否正確。

答：之所以要對培訓(xùn)費(fèi)專門作出解釋是因?yàn)檫@涉及兩個(gè)關(guān)聯(lián)性問題，一個(gè)是“服務(wù)期”，另一個(gè)是“違約金”。我們知道，以前經(jīng)常有單位亂設(shè)違約金，以損害職工的合法權(quán)益，阻撓職工的自由流動。為此《勞動合同法》第二十二條規(guī)定，用人單位為勞動者提供專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，對其進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的，可以與該勞動者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。勞動者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金。簡而言之，單位提供了培訓(xùn)才可以約定服務(wù)期，進(jìn)而可以約定職工違反服務(wù)期所要承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。但哪些是培訓(xùn)費(fèi)呢？這個(gè)問題不解決，勢必又造成單位亂設(shè)違約金?，F(xiàn)在《實(shí)施條例》解決了這一問題，即進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)而支付的有憑證的培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)期間的差旅費(fèi)用以及因培訓(xùn)產(chǎn)生的用于該勞動者的其他直接費(fèi)用，都可以納入培訓(xùn)費(fèi)的范圍。

2、王某與B公司的合同期是2005年2月20日至2006年1月31日，試用期為2005年2月20日至2005年5月19日（三個(gè)月）。試用期工資為1500元，轉(zhuǎn)正后工資為2500元。王某工作至2005年5月19日，單位認(rèn)為王某不符合錄用條件，與王某解除合同。王某不服，到勞動仲裁委員會申請仲裁。你認(rèn)為此事應(yīng)如何處理。如王某與B公司的合同期是2008年2月20日至2009年１月３１日，試用期為２００８年２月２０日至２００８年５月１９日，此案件又應(yīng)如何處理。

答：勞動合同法實(shí)施前的處理結(jié)果：

一、單位試用期設(shè)定超過時(shí)限，只能設(shè)一個(gè)月，故應(yīng)補(bǔ)第二、第三個(gè)月的工資差價(jià)：（２５００－１５００）＊２＝２０００元

二、補(bǔ)提前一個(gè)月通知的替代金：２５００元 單位共應(yīng)給予支付：２０００＋２５００＝４５００元 勞動合同法實(shí)施后的處理結(jié)果：

一、補(bǔ)第二、三個(gè)月的正式工和試用期的差價(jià)（試用期設(shè)置超時(shí)限）：（２５００－１５００）＊２＝２０００元

二、提前一個(gè)月通知的替代金（第四十條）：２５００元

三、補(bǔ)第一個(gè)月的工資差價(jià)（第二十條）： ２５００＊８０％－１５００＝５００元

四、補(bǔ)違法使用二個(gè)月試用期的賠償費(fèi)（第八十三條）： ２５００＊２＝５０００元 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金（第四十六條二款、第四十七條）：不滿６個(gè)月的，支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償 ２５００＊０．５＝１２５０元 共計(jì)：２０００＋２５００＋５００＋５０００＋１２５０＝１１２５０元 附： 如未按法支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?，根?jù)第八十五條一款、四款，還要加５０％－１００％的賠償金。如果是違法解除，根據(jù)第八十七條，還要加付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)的二倍支付賠償金（２５００）元；如支付了賠償金的，則不再支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

3、某企業(yè)執(zhí)行翻班工作制，按勞動合同約定，小奚每月工資為6500元，2010年10月份，10月1日 正好輪到他上班，10月9日（星期六）加班一天、10月14日（星期四）加班2小時(shí)、10月15日（星期五）加班2小時(shí)，其他時(shí)間正常上班。如果企業(yè)不打算安排調(diào)休，請你計(jì)算小奚在10月份應(yīng)得到多少勞動報(bào)酬？（請?jiān)敿?xì)寫出計(jì)算步驟）

答：10月1日——6500/21.75*3=897 10月9日——6500/21.75*2=598元 10月14日——6500/21.75/8*2*1.5=112元 10月15日——6500/21.75/8*2*1.5=112元 897+598+112+112+6500=8219元

4、“2001年12月初，朱先生應(yīng)聘進(jìn)入某分公司工作，雙方先后簽訂了4份勞動合同，最后1份勞動合同約定合同期限自2008年2月29日起至2011年2月28日止，朱先生擔(dān)任維保部部門經(jīng)理，工資為每月14098元。合同約定公司可根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營及管理的需要調(diào)整他的工作。2009年2月16日，某上海分公司將朱先生的工作崗位調(diào)整為維保銷售主管，薪資調(diào)整為每月7000元，并當(dāng)月進(jìn)行工資發(fā)放等，但遭到朱先生反對。3月15日，公司又借故解除了他的勞動關(guān)系。雙方對支付工資差額及解除勞動合同賠償金有爭議，朱先生向勞動仲裁委申請仲裁，公司是否可以按勞動合同有關(guān)約定調(diào)動朱先生的工作，并降低他的工資標(biāo)準(zhǔn)？

如果要解除勞動合同，請問公司應(yīng)向朱先生支付多少賠償金最為合理？

答： 不可以 勞動合同法規(guī)定企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營及管理的需要調(diào)整他的工作應(yīng)該進(jìn)行雙方協(xié)商，公司無權(quán)單獨(dú)決定。原約定與法律沖突，應(yīng)為無效。如果要解除勞動合同，公司應(yīng)向朱先生支付賠償金要分段計(jì)算，01.12-07.12 6個(gè)月不封頂，08.01-09.02 1.5個(gè)月封頂 應(yīng)（6*14098+1.5*8675）*2=97600.5*2=195201

5、”A公司2008年4月經(jīng)當(dāng)?shù)貏趧硬块T審批對公司發(fā)貨員等崗位執(zhí)行不定時(shí)工時(shí)制。2008年8月，王某到A公司任發(fā)貨員。雙方訂立勞動合同約定王某執(zhí)行不定時(shí)工時(shí)制，月工資1500元。2009年5月23日，王某以個(gè)人原因提出辭職，一個(gè)月后王某辦理了離職手續(xù)。2009年7月16日，王某以公司經(jīng)常按照其加班加點(diǎn)，卻未向其支付加班工資為由向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提起勞動仲裁，要求A公司支付加班工資20412.16元；支付解除勞動合同經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金1500元；額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金750元。

試分析：（1）本案爭議焦點(diǎn)是什么?（2）勞動爭議仲裁委員會將如何作出裁決?“ 答：焦點(diǎn)（1）實(shí)際是否實(shí)行了不定時(shí)工作制，要根據(jù)考勤情況、允許休息情況等核實(shí)，如確實(shí)行了不定時(shí)工作制，要求加班費(fèi)則無理由；焦點(diǎn)（2）王某是個(gè)人辭職還是公司違反勞動合同法38條公司侵權(quán)后辭職，如加班費(fèi)無理由，王又是以個(gè)人原因辭職，則經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金也無理由，故只要公司確按不定時(shí)工作制執(zhí)行，勞動爭議仲裁委員會將不支持王的仲裁請求。

6、”上海某公司招聘銷售主管，錄用條件之一是誠實(shí)說明相關(guān)情況，王先生前往應(yīng)聘，在填寫公司制作的應(yīng)聘人員工作履歷表時(shí)，王先生填寫了曾經(jīng)在某家企業(yè)擔(dān)任過銷售主管的工作經(jīng)歷。公司對王先生的工作經(jīng)歷表示滿意，即與王先生簽訂了為期三年的勞動合同，其中試用期六個(gè)月。試用期間，公司發(fā)現(xiàn)王先生的銷售業(yè)績始終不佳，銷售計(jì)劃難以完成，于是對王先生的工作經(jīng)歷產(chǎn)生了懷疑。經(jīng)過調(diào)查，公司發(fā)現(xiàn)王先生雖然在某家企業(yè)從事過銷售工作，但從未擔(dān)任過銷售主管職務(wù)，于是即以王先生在求職時(shí)提交虛假工作經(jīng)歷為由，解除了王先生的勞動合同。

解除合同后，公司要求王先生立即移交銷售單據(jù)和客戶名單等資料，否則不予辦理退工手續(xù);王先生則表示沒有什么工作資料可以移交，要求公司立即辦理退工手續(xù)，雙方由此進(jìn)入僵持狀況。此后，雙方雖進(jìn)行了多次的聯(lián)系，但均未取得結(jié)果。半年后，公司準(zhǔn)備為王先生辦理退工手續(xù)，卻發(fā)現(xiàn)王先生的勞動手冊從未交公司人事部門，招工登記備案手續(xù)尚未辦理，于是通知王先生盡快將勞動手冊交給公司協(xié)助辦理招、退工手續(xù)。王先生則認(rèn)為公司長時(shí)間未退工已造成自己很大損失，而公司對退工損失卻只字不提，因此拒絕前往公司協(xié)助辦理退工手續(xù)。此后，雙方再次進(jìn)入了僵持狀況。又半年后，王先生向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求公司賠償自解除合同至今不能就業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。

試分析：（1）本案該如何依法處理?（2）法律根據(jù)是什么?“ 答：一，單位可以在試用期間解除王先生的勞動合同，在試用期間發(fā)現(xiàn)王先生有提交虛假工作經(jīng)歷，根據(jù)第26條，企業(yè)可以以勞動合同無效解除 在試用期間王先生銷售計(jì)劃無法完成。以39條第一款。企業(yè)可以解除。解除應(yīng)在15日內(nèi)辦理退工手續(xù) 二，企業(yè)直至半年后為員工辦理退工不妥，企業(yè)以未交工作為由不予辦理退工手續(xù)不妥，如王先生不移交給企業(yè)造成損失可另行追究，退工手續(xù)應(yīng)及時(shí)辦理 直至半年后再退工不可以，對試用期間（39條）解除，應(yīng)在試用期內(nèi)處理。退工時(shí)發(fā)現(xiàn)沒有勞動手冊。本身就是企業(yè)的錯(cuò)，以此為由長時(shí)間不辦理退工手續(xù)，企業(yè)應(yīng)賠償勞動者不能就業(yè)的損失，但勞動者必須提供證據(jù)證明此損失。

7、”未婚先孕的女青年麗麗(化名)，因反悔與公司解除勞動關(guān)系，申請勞動仲裁獲得裁決恢復(fù)勞動關(guān)系，由某醫(yī)藥設(shè)備檢測公司支付她各類經(jīng)濟(jì)損失萬余元。

經(jīng)審理查明，麗麗是在2008年8月16日經(jīng)診斷確診為懷孕，又在同年10月18日登記結(jié)婚。但在2008年8月27日，醫(yī)藥檢測公司與麗麗辦理了工作移交，麗麗填寫的移交單清楚反映雙方勞動關(guān)系解除情況和方式。公司還在非發(fā)薪日支付麗麗當(dāng)月工資，麗麗也領(lǐng)取了補(bǔ)償金并工作至該日，次日公司又開具了退工證明。

（1）請問懷孕女職工可否與公司恢復(fù)勞動關(guān)系？（2）應(yīng)該如何處理這件事情？“ 答：（1）不可以與公司恢復(fù)勞動關(guān)系，麗麗是在2008年8月16日經(jīng)診斷確診為懷孕，8月27日，醫(yī)藥檢測公司與麗麗辦理了工作移交，麗麗填寫的移交單清楚反映雙方勞動關(guān)系解除情況和方式。公司還在非發(fā)薪日支付麗麗當(dāng)月工資，麗麗也領(lǐng)取了補(bǔ)償金，說明麗麗是明知懷孕而對解除合同未提出異議，故不可以恢復(fù)。（2）如在解除或終止合同時(shí)女方未提及懷孕也不知道懷孕，但在解除或終止合同后經(jīng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)證明是在合同履行期間懷孕的，則雙方協(xié)商解除的不予恢復(fù)，因女方可預(yù)見到解除的后果，并為承擔(dān)后果有了準(zhǔn)備，表示同意是個(gè)人真實(shí)意思的表示，法律上是有效的，如果女方是被動到期終止合同，或按勞動合同法第40條、41條被解除，則勞動合同可以恢復(fù)。因員工本身并未同意，盡管領(lǐng)取了補(bǔ)償金，簽了字，也不能改變是被解除或被終止的事實(shí)，故一旦有合同期間處在懷孕期的實(shí)際情況，申請恢復(fù)勞動關(guān)系會得到支持。

8、”胡某與某私營皮革制造廠簽訂了五年期勞動合同。其中約定：勞動過程中出現(xiàn)傷殘，責(zé)任自負(fù)。2008年8月，胡某在操作機(jī)器時(shí)，因皮帶斷裂而砸傷左手，住院治療20多天，需交住院費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)等人民幣共計(jì)52760.80元。出院時(shí)，該廠只支付治療期間工資，醫(yī)療費(fèi)用全部由職工自理。為此，胡某向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出申請，要求該廠支付其全部醫(yī)療費(fèi)用。

試分析：（1）本案該如何依法處理?法律根據(jù)是什么?（2）勞動合同中規(guī)定“傷殘責(zé)任自負(fù)”條款是否有效?為什么？

（3）勞動爭議仲裁委員會應(yīng)如何作出裁決?" 答：根據(jù)勞動合同法第26條第2款的規(guī)定，對“勞動過程中出現(xiàn)傷殘，責(zé)任自負(fù)”這種規(guī)定，視作無效。胡某的傷殘應(yīng)為工傷，所公司應(yīng)支付胡某治療期間全部工資，醫(yī)療費(fèi)用。

9、小王是某公司員工，2006年3月1日他與該公司簽訂了2年勞動合同，但當(dāng)勞動合同期滿后，公司未提出與小王續(xù)簽勞動合同。小王是一個(gè)比較內(nèi)向的員工，不善交流，故也沒有向公司提出續(xù)簽，就這樣過了7個(gè)月，2008年10月的一天，公司突然告知小王第二天不要來上班了，并支付小王勞動合同終止前的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，您作為小王，應(yīng)該如何為自己爭取應(yīng)該所得？公司為此應(yīng)該承擔(dān)哪些補(bǔ)償呢？

答：公司應(yīng)承擔(dān)應(yīng)簽未簽勞動合同的法律責(zé)任： 1.2008年3月1日至2008年10月為應(yīng)簽未簽勞動合同的日期，第一個(gè)月免責(zé)，2008年4月1日至2008年10月應(yīng)支付雙倍工資。2.公司不能以小王勞動合同終止為由解除，所以該解除視作非法解除，應(yīng)承擔(dān)賠償金，即2倍的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。最低工資不含交通補(bǔ)貼100元，所以張某的收入是834.5元，如最低工資是1450元，應(yīng)補(bǔ)足615.50元。

第二篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例

1在一家大型企業(yè)從事HR長達(dá)5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔(dān)任副總?！霸诠?，我總覺得自己是個(gè)誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個(gè)部門的同事都能做，而薪資設(shè)計(jì)，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無?！?/p>

在某國企工作的王經(jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時(shí)，他所在部門經(jīng)常會被遺忘。

王經(jīng)理說：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負(fù)責(zé)人，好像都是老好人，或者業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的人才會去擔(dān)任。可以想象，人力資源部門是個(gè)多么無足輕重的部門。”

問題：從人力資源管理角度分析上述問題產(chǎn)生的原因何在？對你有何啟示？

案例

2D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始 每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因?yàn)橐?年中不時(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng) 理一年到頭的往人才市場跑。

近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資 源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你?”……

問題：試用人力資源管理相關(guān)理論分析D公司出現(xiàn)的問題并提出相關(guān)建議。

某甲到一家公司面試。進(jìn)去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個(gè)問題，請您如實(shí)回答。”10個(gè)問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結(jié)果沒等他開口，那位主考官就對他說：“好，今天的面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個(gè)人給我?guī)нM(jìn)來，好不好？”

問題： 你如何評價(jià)這家公司的招聘方式（利用相關(guān)理論）？說明你的改進(jìn)建議及理由？

案例

4日本西武集團(tuán)是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務(wù)業(yè)的巨頭?，F(xiàn)任總裁堤義明是日本企業(yè)界、財(cái)經(jīng)界和公眾中極具魅力和影響的人物。他逐漸形成一套獨(dú)特的用人哲學(xué)和方法： “不用聰明人”。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態(tài)度。堤義明認(rèn)為，讓自大的人做高層領(lǐng)導(dǎo)會造成員工不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力。第二，聰明人對榮譽(yù)、地位、利益的欲望較常人強(qiáng)烈，易在群體中造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)。第三，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權(quán)，很可能以權(quán)謀私。所以，堤義明認(rèn)為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實(shí)實(shí)地工作，易于出成績。

問題：你如何評價(jià)西武集團(tuán)的選人原則，請用人力資源管理相關(guān)理論加以說明。

案例

5某國營機(jī)械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的其它企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，以提升公司人力資源素質(zhì)。不久，該計(jì)劃書就獲批準(zhǔn)。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員——上至總經(jīng)理、下至一線生產(chǎn)員工，進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)?！睘榇?，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢恢艿呐嘤?xùn)過后，大家議論最多的，便是對培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場培訓(xùn)，是新官上任點(diǎn)的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？

問題：試用相關(guān)理論分析該公司培訓(xùn)中存在的問題，并提出自己的建議。

高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔(dān)任油漆廠廠長助理，以協(xié)助廠長搞好管理工作。

到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。一周后，他發(fā)現(xiàn)員工生產(chǎn)效率低下，工人們怨聲載道，他們認(rèn)為在車間工 作又臟又吵。工廠對他們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報(bào)酬也少得可憐。

高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報(bào)，同時(shí)向他提出 自己想法：“錢廠長，與車間工人們在一起，我發(fā)現(xiàn)他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產(chǎn)效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要?！?/p>

沒想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵(lì)著，而我們是被成就激勵(lì)著。他們所關(guān)心的僅僅是能拿到多少工資。他們根本不關(guān)心內(nèi)在的報(bào)酬?！卞X廠長稍稍停頓了一下，語氣更為激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責(zé)任，他們不全力以赴。問題在于，他們對工作本身根本不關(guān)心?！卞X廠長的一席話使高明頗為吃驚。

于是，高明第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查 問卷，以便確定出工人們的需求。問卷結(jié)果顯示：工人們并不認(rèn)為他們懶惰，只要工作合適，他們并不在乎多做額外 的工作；工人們還要求工作應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，并能激發(fā)他們的潛力。比如：他們希望工作復(fù)雜多樣，并提供良好的回報(bào)。此外，工人們還 表達(dá)了他們樂于在良好的合作關(guān)系中工作，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好。

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，高明得出結(jié)論：導(dǎo)致工人不滿和生產(chǎn)效率低的最主要的原因是：報(bào)酬低、工作單調(diào)和人情冷漠。

問題：

1.根據(jù)相關(guān)激勵(lì)理論，分析油漆廠工人們的主要需求有哪些方面？

2.你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)采取什么措施來激勵(lì)員工們？ 請用相關(guān)激勵(lì)理論說明理由。

第三篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個(gè)競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運(yùn)成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營運(yùn)成本自然要比提供長途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢。西南航空1994年時(shí)，以可載量座位里程為單位計(jì)算的成本約為7.1美分，1998年時(shí)為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。

成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料?！獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因?yàn)樵谖髂虾娇?，他覺得工作“很快樂”?；趯€(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營銷背景的人員擔(dān)任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

基于這個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會增加部門間彼此的了解、當(dāng)然也會再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化．并借機(jī)收集員工對公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會如何讓每天的工作做得更好。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個(gè)案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營策略，然后設(shè)定各部門策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營策略，應(yīng)付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個(gè)過程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項(xiàng)共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價(jià)值；第二，將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個(gè)知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)成功的例證?；蛟S，對一個(gè)眼光長遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。

第四篇：人力資源管理案例分析

中國科技大學(xué)

人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用

——“SAP：少了自負(fù)，多了成功”案例分析報(bào)告

院系：管理學(xué)院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立

班級：中國科大MBA1003班 學(xué)號：SM10204455 姓名：鐘立勝

完成日期：2011年4月5日

目錄 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在問題

1.3 初步原因分析和對策

2.企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理 2.1 人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理

2.2 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用

2.3.1 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響 2.3.2 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響

2.3.2.1 突變戰(zhàn)略 2.3.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競爭力 3.結(jié)論 4.參考文獻(xiàn) 5.致謝

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1.導(dǎo)論

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企業(yè)管理軟件開發(fā)商之一。SAP原來只是一家針對大型主機(jī)的軟件開發(fā)商，20世紀(jì)末期，SAP公司在互聯(lián)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于其他公司，并且如果不采取行動，公司在向世界上很多大公司提供企業(yè)經(jīng)營管理軟件的行業(yè)領(lǐng)袖時(shí)代就將一去不復(fù)返。

SAP公司的首席執(zhí)行官漢索·普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風(fēng)暴會議，制定了一項(xiàng)名為mySAP.com的全新戰(zhàn)略，將所有系列軟件“觸網(wǎng)”，但這一新戰(zhàn)略在實(shí)施七個(gè)月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費(fèi)但銷售收入?yún)s下降了3%。面對不利局面，性格倔強(qiáng)的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨(dú)立解決這個(gè)問題。他先后采取了一系列強(qiáng)而有力的徹底的革新，對企業(yè)的文化及戰(zhàn)略進(jìn)行改革與調(diào)整。

在實(shí)現(xiàn)靈活性方面SAP公司實(shí)施了大的變革舉措：它與一家新興企業(yè)——第一商業(yè)公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯(lián)合開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的B2B商務(wù)軟件。同時(shí)改變過去強(qiáng)迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產(chǎn)品與其它公司的軟件產(chǎn)品之間進(jìn)行隨意的抽取和挑選。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發(fā)言權(quán)的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆斯來負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，并且采取了一項(xiàng)令人吃驚的措施，將公司的市場營銷重心從德國轉(zhuǎn)移到了曼哈頓。

普萊特納目前正在堅(jiān)持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉(zhuǎn)過來，他一直努力推行聯(lián)盟政策，并倡導(dǎo)建立靈活的獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)。普萊特納力圖在全公司內(nèi)全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領(lǐng)導(dǎo)者，推動事情向正確的方向發(fā)展。

1.2 存在問題

在過去的若干年中，SAP公司的首席執(zhí)行官普萊特納在決定企業(yè)戰(zhàn)略方面扮演著至關(guān)重要的角色。過于自負(fù)并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中遇到了一些挫折。兩次大的挫折包括：在mySAP.com戰(zhàn)略實(shí)施七個(gè)月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產(chǎn)品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。對對公司至關(guān)重要的美國地區(qū)，SAP在2000年第一季度的收入實(shí)際下降了3%。不重視市場營銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進(jìn)行競爭 3 時(shí)損失損重。

1.3 初步原因分析與對策

在經(jīng)歷市場營銷的敗局以及“觸網(wǎng)”戰(zhàn)略的失利之后，普萊特納才認(rèn)識到自己及SAP均無法獨(dú)立解決企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略面臨的問題。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用。

企業(yè)在戰(zhàn)略選擇的過程中必須解決與競爭有關(guān)的一系列問題，也就是說，企業(yè)怎樣才能通過競爭來實(shí)現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進(jìn)行競爭、如何進(jìn)行競爭，以及依靠什么去進(jìn)行競爭。本案例中，普萊特納在開始制定戰(zhàn)略時(shí)并不清楚企業(yè)依靠什么競爭優(yōu)勢去繼續(xù)競爭的問題，顯然過去的“工程文化”已無法繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，取而代之的是重新優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源，如將公司的工程師隊(duì)伍穿插到銷售部門當(dāng)中，將客戶組織成為自己的“開發(fā)合作伙伴”，并且進(jìn)一步彌補(bǔ)SAP在市場營銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆利斯來負(fù)責(zé)市場營銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。利用外部人力資源也是SAP公司新戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，重要措施就是推行聯(lián)盟政策，SAP和第一商業(yè)公司結(jié)盟共同開發(fā)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件。第一商業(yè)公司在網(wǎng)絡(luò)軟件的競爭優(yōu)勢是SAP與之合作的重要原因。

2.企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理職能是企業(yè)管理職能的重要組成部分，企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理的重要目的是提升競爭力，獲得競爭優(yōu)勢并提升企業(yè)有效性。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態(tài)度以及績效會產(chǎn)生影響的各種政策、管理實(shí)踐以及制度的總稱。人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績效具有重大影響，需要對隱含在人力資源管理實(shí)踐中的企業(yè)戰(zhàn)略加以認(rèn)真研究分析。有效的人力資源管理實(shí)踐是戰(zhàn)略性的，對員工和客戶的滿意度、創(chuàng)新、生產(chǎn)率以及聲譽(yù)有重大影響。

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化與一體化加速，市場競爭更加激烈，企業(yè)必須制定自己的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。戰(zhàn)略管理是個(gè)過程，是可以幫助企業(yè)迎接競爭性挑戰(zhàn)的手段。候車戰(zhàn)略既可以是一般性的總體競爭戰(zhàn)略，也可以是針對某種特定情況所采取的一些具體的調(diào)整性措施或行動。

戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)而制定的有計(jì)劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動”。［1］戰(zhàn)略性人力資源管理所需要承擔(dān)的任務(wù)就包括：對員工在運(yùn)作這些系統(tǒng)的技能進(jìn)行開發(fā)。［2］。如果將戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略相比較就會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理是將企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理整合優(yōu)化的一種新型管理方式[3]，并且是我國轉(zhuǎn)型期企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要保證。

2.2 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略管理過程的五個(gè)重要組成部分包括：使命、目標(biāo)、內(nèi)部分析、外部分析以及戰(zhàn)略選擇［4］。這五個(gè)部分與戰(zhàn)略制定都有著密切的聯(lián)系。

使命是對組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務(wù)的客戶對象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價(jià)值以及企業(yè)所運(yùn)用的技術(shù)。一個(gè)組織的目標(biāo)是指組織希望取得的中長期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實(shí)施的。

外部分析需要對組織的運(yùn)營環(huán)境進(jìn)行考察來分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會及受到的各種戰(zhàn)略威脅。戰(zhàn)略機(jī)會通常包括尚未開發(fā)的客戶市場，對企業(yè)有幫助的技術(shù)進(jìn)步以及潛在的勞動力資源等。戰(zhàn)略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規(guī)以及競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新等。

內(nèi)部分析須分析組織自身的優(yōu)勢和劣勢，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財(cái)務(wù)、資本、技術(shù)以及人力資源等的數(shù)量與質(zhì)量。外部分析與內(nèi)部分析合在一起就構(gòu)成了SWOT分析。

對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析也需要人力資源管理職能的參與，因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)之一。

在激烈的市場競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略性人力資源管理能夠?yàn)槠髽I(yè)提供競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略人力資源管理是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分, 它包括了組織通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面。創(chuàng)造實(shí)施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境, 使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動態(tài)協(xié)調(diào)。當(dāng)人力資源管理在內(nèi)外兩方面與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí), 就能夠充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的獨(dú)特作用, 增強(qiáng)企業(yè)的競爭力, 進(jìn)而培育和發(fā)展動態(tài)核心競爭能力, 最終達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。

企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略將決定所需要的人力資源。組織戰(zhàn)略是否能得以成功的執(zhí)行，取決于五個(gè)重要變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計(jì)、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、報(bào)酬體系、信息的類型以及 5 信息系統(tǒng)。成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須對工作任務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)和歸類，形成不同的職位；適當(dāng)?shù)娜藛T配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔(dān)的工作相適應(yīng)的知識、技能以及能力；制定績效管理系統(tǒng)以及報(bào)酬系統(tǒng)，引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃而努力。與戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐包括：職位分析與職位設(shè)計(jì)、招募、甄選系統(tǒng)、培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃、績效管理系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)以及勞資關(guān)系管理計(jì)劃等。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用

戰(zhàn)略人力資源管理理論經(jīng)西方企業(yè)界的管理實(shí)踐證明，是企業(yè)獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。戰(zhàn)略人力資源管理就是企業(yè)為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)管理意義重大。

2.3.1 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響

企業(yè)的績效通過向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)來體現(xiàn)，企業(yè)的員工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的重要資源。企業(yè)人力資源設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值以及組織自身價(jià)值。戰(zhàn)略人力資源管理就是要通過人力資源投規(guī)劃進(jìn)行招聘、甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)、解聘等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵(lì)、協(xié)調(diào)員工的工作動機(jī)與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業(yè)組織的產(chǎn)出質(zhì)量與效率。

豪無疑問，企業(yè)經(jīng)營績效與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系緊密，而企業(yè)戰(zhàn)略的制定或調(diào)整均又與戰(zhàn)略性人力資源管理有緊密關(guān)系。組織在制定或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)就必須考慮到組織現(xiàn)有的人力資源是否有能力支撐企業(yè)的新戰(zhàn)略的需要。如果現(xiàn)有人力資源對新戰(zhàn)略的支撐作用非常有限，企業(yè)高層管理者就得考慮采取有力措施也調(diào)整企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，如市場銷售力量不足，就必須從企業(yè)外部引進(jìn)高素質(zhì)的營銷人才，壯大企業(yè)的實(shí)力。

對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行重新培訓(xùn)及培養(yǎng)，也是提升企業(yè)績效的有效手段。對工程文化較重而市場營銷力量較弱的企業(yè)，將工程師放在銷售部門進(jìn)行鍛煉有助于強(qiáng)化企業(yè)與客戶的關(guān)系，加快企業(yè)對市場新需求與新動態(tài)的了解。

2.3.2 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響

企業(yè)通過不斷創(chuàng)新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動，獲得更為持久的競爭優(yōu)勢。人力資源能夠通過突變戰(zhàn)略以及強(qiáng)化企業(yè)競爭力來為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。

2.3.2.1 突變戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略通常預(yù)定戰(zhàn)略和突變戰(zhàn)略兩種，區(qū)別預(yù)定戰(zhàn)略與突變戰(zhàn)略對人力資源管理具有重要意義。所謂“預(yù)定戰(zhàn)略”，是指企業(yè)的高層管理者在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，通過理性決策過程所得出的一個(gè)結(jié)果。企業(yè)所采取的大多數(shù)戰(zhàn)略都屬于預(yù)定戰(zhàn)略。預(yù)定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性人力資源管理所關(guān)注的新重點(diǎn)，在戰(zhàn)略制定過程中人力資源管理必須確認(rèn)和提醒高層管理者與人相關(guān)的經(jīng)營管理問題，并建立人力資源管理系統(tǒng)來幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。

突變戰(zhàn)略是一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略，突變戰(zhàn)略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動所形成的模式”[5］。大多數(shù)突變戰(zhàn)略都是由企業(yè)中層次較低的員工首先認(rèn)識到的，人力資源管理在促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰(zhàn)略能夠迅速傳遞到企業(yè)高層管理者。

2.3.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競爭力

“學(xué)習(xí)型組織”的建立有助于進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個(gè)人能力并在組織內(nèi)部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化所需的能力。構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織” 要求企業(yè)環(huán)境監(jiān)控、情報(bào)搜集、決策過程中不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)以適應(yīng)各種競爭。具有這種學(xué)習(xí)能力的組織可以獲得相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變遷，人力資源在創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢中所扮演的角色日趨重要。只有既有較高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)才能在市場中占據(jù)更有利的位置。美日汽車業(yè)的競爭反映的就是這種情況，汽車的質(zhì)量與成本與一線員工的努力關(guān)系緊密。人力資源在培育和維系企業(yè)競爭優(yōu)勢方面具有越來越突出的重要作用。

３.結(jié)論

企業(yè)高層管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，企業(yè)的人力資源是否對新戰(zhàn)略的執(zhí)行能起支撐作用。戰(zhàn)略性人力資源管理影響到企業(yè)的經(jīng)營績效，影響到企業(yè)競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)，也影響到企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力。只有具有更高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)在能在動態(tài)和不確定性環(huán)境中得到更大的發(fā)展。

4.參考文獻(xiàn)

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·諾伊等，人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢（第五版），中國人民大學(xué)出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致謝

在這篇課程案例分析報(bào)告的撰寫過程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對本文做的精心細(xì)致的指導(dǎo)，在此表示誠摯的謝意。

感謝中國科大管理學(xué)院的所有任課老師和全體同學(xué)所給予的鼓勵(lì)和幫助。在文章的寫作過程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。他們不厭其煩得回復(fù)我對企業(yè)人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。

最后，感謝家人在我撰寫報(bào)告期間給予我的無私支持和幫助，使我能夠安心學(xué)業(yè)和寫作。

第五篇：人力資源管理案例分析

《人力資源開發(fā)與管理》作業(yè)題

案例１：這家企業(yè)為什么留不住人？（１）該企業(yè)在激勵(lì)方面存在哪些主要問題？（２）應(yīng)該如何解決？

問題（1）解析：該企業(yè)在激勵(lì)方面存在的主要問題有：

（1）、公司內(nèi)部管理上存在問題，員工們分有三六九等，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作上缺少激情；

（2）“紅包事件”使得分配不透明，加大了員工間的相互猜疑，大大挫傷員工積極性，不利于公司的穩(wěn)定發(fā)展；

（3）、公司機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，分工不明確，責(zé)任落實(shí)不到位，使工作效率降低、公司效率降低；

（4）考評標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，各自為政，考評混亂。問題2）解析：

解決辦法：取消員工間不同身份，增強(qiáng)收入分配的透明度，積極完善企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確員工職責(zé)，科學(xué)合理分工，考評標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，從而對員工有效的考核，做到有說服力、公平、合理，減少、避免矛盾產(chǎn)生。

……………………………………………………………………… 案例２：白秦銘的跳槽

（１）、薪酬形式有哪些？什么是固定工資制、傭金制，各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？（２）、你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)采取什么樣的改進(jìn)措施，才能留住像白秦銘這樣、業(yè)績突出的銷售人員？ 問題（1）解析：

（1）薪酬形式：計(jì)時(shí)薪酬、計(jì)效薪酬、業(yè)績薪酬、利潤掛鉤薪酬等；（2）、固定工資：是指在即定的時(shí)間內(nèi)為員工發(fā)放固定的薪資。

優(yōu)勢：可以培養(yǎng)出員工較高的忠誠度，員工具有安全感、穩(wěn)定感。

劣勢：是收入與業(yè)績無關(guān)，不利于提高銷售額，并且打擊高績效的員工。

（3）、傭金制：指的是根據(jù)銷售人員的銷售結(jié)果來確定報(bào)酬。

優(yōu)勢：是能夠最大限度的激勵(lì)雇員，并吸引那些高績效的銷售人員，此外可以降低企業(yè)的固定成本。

劣勢：忠實(shí)度不高，沒有穩(wěn)定性、安全感。問題（2）解析：

（1）改進(jìn)企業(yè)薪酬制度；

（2）改善員工的福利待遇，帶薪休假、組織參加活動等；

（3）多給予其職位晉升、培訓(xùn)等機(jī)會，進(jìn)行激勵(lì)；

……………………………………………………………………………

案例３：黃博士被“炒”記

（1）、三家企業(yè)的人力資源部主要犯了哪些錯(cuò)誤?（2）、如果您是這三家企業(yè)的人力資源主管，將如何避免上述錯(cuò)誤?（3）、黃博士在擇業(yè)過程中犯了哪些錯(cuò)誤？

（4）、黃博士的錯(cuò)誤對應(yīng)聘者有何啟示？

問題（1）解析：三家企業(yè)在用人上沒有量體裁衣、人盡其才。第一家企業(yè)主要犯了“只想對上面有個(gè)交代”，讓黃博士來裝門面的錯(cuò)誤，沒有考慮企業(yè)需用什么樣的人才。

第二家企業(yè)主要犯了：沒有對黃博士進(jìn)行崗前培訓(xùn)，在其對企業(yè)沒有了解的情況下，直接讓黃博士寫企劃書，把博士看成了萬能的錯(cuò)誤，沒有量體裁衣。

第三家企業(yè)主要錯(cuò)在：缺乏與員工溝通，沒有真正將黃博士用在該用的崗位，造成學(xué)非所用。

問題（2）解析：避免上述錯(cuò)誤出現(xiàn)重現(xiàn)可以采取以下措施：首先規(guī)范企業(yè)選任程序，規(guī)范制度；其次做好用工計(jì)劃，了解所招之人的長處，再次積極作好崗前培訓(xùn)，做到應(yīng)知應(yīng)會，給予其合適的崗位。問題（3）解析：沒有正確的分析自己，也沒給自己合理的定位，缺少溝通，并且缺乏積極主動性。

問題（4）解析：對應(yīng)聘者的啟示是：在擇業(yè)時(shí)正確的分析自己，給自己合理的定位，積極的與企業(yè)溝通，增強(qiáng)應(yīng)變能力、主動性、積極性結(jié)合自己的能力更好的發(fā)揮自己的長項(xiàng)。