第一篇：公務(wù)員人力資源管理案例分析

公務(wù)員?能級制?改革能否突破制度瓶頸

最近，全國國稅系統(tǒng)正推廣的公務(wù)員能級管理制度改革，此次改革始于幾年前的南京市地稅局試點(diǎn)。作為整個改革的一個步驟，湖北省枝江市國稅局不久前開展了?能級制?改革試點(diǎn)，引起外界特別是廣大公務(wù)員的關(guān)切。由南京市地稅局而至枝江市國稅局，?能級制?改革試點(diǎn)對公務(wù)員管理體制改革的?破冰?意義已逐漸凸顯出來。其堅持激勵保障與監(jiān)

督約束并重，堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)共存的理念與《公務(wù)員法》精神的暗合，更使其成為時下各方關(guān)注的熱點(diǎn)。

公務(wù)員管理制度

改革的原動力

自公務(wù)員制度產(chǎn)生以來，公務(wù)員便始終處在一種層級管理的組織構(gòu)架中。為保證權(quán)力等級和職位秩序，與職務(wù)、級別相對應(yīng)的職數(shù)通常呈現(xiàn)出頭尖腳寬的金字塔形狀。其中，高職務(wù)者享有高級別，工資報酬也相應(yīng)較高，但是高職務(wù)者的數(shù)量是有限的。據(jù)統(tǒng)計，目前中國有公務(wù)員500萬人，其中只有8%的是副處級職務(wù)以上，92%的公務(wù)員職務(wù)層次都在科級以下，絕大多數(shù)公務(wù)員長期得不到晉升。

如果公務(wù)員只能依靠職務(wù)的提升來獲取更多的收入，這就必然帶來兩個直接后果：

一者，爭取職務(wù)而不是提高業(yè)績，成為公務(wù)員職業(yè)發(fā)展的頭等目標(biāo)，由此，官場潛規(guī)則便會大行其道；二者，由于政府部門的領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)比例很小，注定只有少部分人能晉升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，而多數(shù)人被排除在外。由于公務(wù)員的收入是與職務(wù)掛鉤的，這也意味著多數(shù)人的收入狀況處于一個較低的水平。長此以往，素質(zhì)高、能力強(qiáng)的公務(wù)員會因自身價值貢獻(xiàn)得不到高收益而利用公共權(quán)力擴(kuò)大?在職消費(fèi)?，或者過度使用公共權(quán)力導(dǎo)致腐敗，抑或離開政府部門形成人才流失。

現(xiàn)有公務(wù)員制度的瓶頸和由此而造成的激勵機(jī)制的缺失等，無疑是?能級 制?改革的原動力。

?能級制?改革破冰

從枝江市國稅局試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)來看，?能級制?改革主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

首先是劃分能力類別、能力范圍和能力等級。即根據(jù)履行崗位職責(zé)所需要的能力性質(zhì)不同，將能力劃分為不同的類別；根據(jù)履行崗位職責(zé)所需要的能力，按照組織和個人雙重需要的原則，確認(rèn)能力范圍；最后根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，把能力劃分為不同等級，簡稱為能級。按照改革方案，將國稅工作職位分為行政執(zhí)法、專業(yè)技術(shù)和行政管理三類，三類職位從高至低設(shè)臵能級一至七級。以枝江這樣的縣級市，最高的能級級別為三級，達(dá)到三級須具備的條件是：?取得能級四級滿4年、工作年限滿27 年、大學(xué)?？萍耙陨蠈W(xué)歷，或任正科級職務(wù)，且具有良好的專業(yè)理論知識和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，熟練掌握本職崗位專業(yè)知識、政策法規(guī)和制度規(guī)定，工作成績突出。?另外，?任副科級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)滿5年、任副科級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)滿7年的，具有博士研究生學(xué)歷工作年限滿10年的，可以破格評定為能級三級。?方案特別強(qiáng)調(diào)，首次評級不受逐級評定條件的限制。

其次是組織能級測評。目前，能級測評采取兩種方式，考試或考核。在考試方式下，首先確定考試的知識點(diǎn)，再采用筆試和情景摸擬測試兩種方法進(jìn)行考試。在考核方式下，采用組織考核、群眾民主測評和專業(yè)資格考核等3個方面?？荚嚦煽兣c考核成績綜合形成能力測評總分，作為能級評定的依據(jù)。

第三，確定能級津貼。不同能級的干部享受不同的能級津貼，高能級干部享受高津貼，低能級干部享受低津貼，不同能級之間的能級津貼差距不等，能級越高，能級之間的津貼差距越大。

第四，按能配臵和考核公務(wù)員。從理論上說，對一般干部實(shí)行按能上崗，即根據(jù)崗位對能級類別和能級高低的要求，在結(jié)合干部意愿的基礎(chǔ)上配臵符合要求的干部；對領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行競爭上崗，即對空缺的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)規(guī)定相應(yīng)的能級和其他要求，由符合條件的干部競爭，最終由組織確定合適人選。對于考核能力績效，同樣的工作水平應(yīng)區(qū)別干部能級不同，適用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，對高能級干部應(yīng)適用更高的考核標(biāo)準(zhǔn)，對低能級干部適用更低的考核標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)踐中，如何按能合理的配臵和考核公務(wù)員，仍在進(jìn)一步探索。

能級管理的新意

在媒體對枝江市國稅局試點(diǎn)的報道中，最吸引讀者眼球的兩個標(biāo)題可能是?普通職工與局長同級?和?不‘升官’能 ‘升級’?。其實(shí)，這并不新鮮。在《國家公務(wù)員暫行條例》第十條的規(guī)定中，我們不難發(fā)現(xiàn)，科級正(副)職、主任(副主任)科員和科員的級別最高可同為九級，并且，在科員這一職務(wù)上，可實(shí)現(xiàn)由十四級至九級的提升。

然而，此次試點(diǎn)也蘊(yùn)涵著一定的新意。與目前時間間隔較長且名額有限的調(diào)級相比，能級制對公務(wù)員，尤其是擔(dān)任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的公務(wù)員具有更明顯的激勵作用。在能級制的制度設(shè)計中，每個能級可以容納足夠數(shù)量的公務(wù)員而不至于造成擁擠的局面，每個公務(wù)員的能級一經(jīng)確定便不因職位的改變而變化，這樣，公務(wù)員能夠?qū)ξ磥淼牟糠质杖胗蟹€(wěn)定的預(yù)期，也緩釋了職業(yè)發(fā)展對公務(wù)員造成的心理壓力，此為其一。其二，因?yàn)槟芗壍氖状卧u定不受逐級評定條件的限制，而且，能級考核定期進(jìn)行，某一次的能級評定并不能受用終身，所以，普通公務(wù)員也可以在能級的首次評定中獲得一個高起點(diǎn)，并為了保持這一狀況或爭取更高的能級而自覺地進(jìn)行自我能力的提升。

除了激勵作用，?能級制?還初步實(shí)現(xiàn)管理理念和管理制度創(chuàng)新。能級管理提倡能力本位的管理理念，把能力作為管理的根本價值追求和根本立足點(diǎn)，突出個人能力在自我發(fā)展和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的重要作用，在一定程度上起到了突破?官本位 ?、?權(quán)本位?、?錢本位?等傳統(tǒng)價值觀念的作用。能級管理制度按照?能者有其位?的思想，有利于打破人情原則、關(guān)系原則，實(shí)行按照能力高低選人用人。也有人認(rèn)為，實(shí)行能級管理，開拓了公務(wù)員的職業(yè)發(fā)展空間，輔以相應(yīng)經(jīng)濟(jì)待遇，一定程度上有?高薪養(yǎng)廉?的效果。

能否突破制度瓶頸

從一定程度上來講，?能級制?為公務(wù)員提供了有效的激勵，開辟了提高公務(wù)員收入的第二條通道，這也是對世界各國的公務(wù)員薪酬制度的發(fā)展趨勢的回應(yīng)。然而，試點(diǎn)的標(biāo)志性意義似乎不應(yīng)被放大，因?yàn)槟芗壷票旧磉€存在著不完善的地方，它能在多大程度上解決公務(wù)員制度的瓶頸問題仍未可知。

首先，高職務(wù)公務(wù)員不應(yīng)當(dāng)然地具有高能級，能級評定必須與個人績效掛鉤。在試點(diǎn)中，正科級公務(wù)員當(dāng)然地被評定為能級三級，這是不適當(dāng)?shù)?，測評 擔(dān)任不同職務(wù)的公務(wù)員的職業(yè)素質(zhì)及工作績效應(yīng)采用不同的測評指標(biāo)體系。比如，應(yīng)單獨(dú)針對正科級職務(wù)制定不同能級的測評標(biāo)準(zhǔn)。不同能級體現(xiàn)的是同一職務(wù)上不同個人的比較，而不是不同職務(wù)上不同個人的比較，因?yàn)椴煌殑?wù)上的工作績效由于職務(wù)層次的不同是無法進(jìn)行比較的。如此以來，可以有能級七級的科長，也可以有能級三級的科員。另外，不同職務(wù)的公務(wù)員在基本工資和其他待遇上已有較大的差別，如若再遵照試點(diǎn)中的辦法，那反而會增加能級評定中的不公平度并將能級制打上?官本位?的烙印。

其次，能級制就其實(shí)質(zhì)而言體現(xiàn)的是品位分類的原則，品位分類是以?人?為中心的分類。能級評定的核心條件是公務(wù)員的工齡、學(xué)歷、任職年限等，并且級隨人走，這些都是品位分類的典型標(biāo)志。

在試點(diǎn)中，公務(wù)員的薪酬體系為基本工資、能級津貼、績效報酬和崗位津貼，很顯然，能級津貼是與體現(xiàn)職位分類原則的績效報酬和崗位津貼相區(qū)別的一部分薪酬。而且，經(jīng)歷試點(diǎn)的公務(wù)員也承認(rèn)，能級津貼與資歷有關(guān)，帶有一定的個人色彩。試點(diǎn)中還有一個規(guī)定，即只有具備了相應(yīng)的能級才能競聘相應(yīng)的崗位，這就產(chǎn)生了一個問題：既然能級評定與資歷有關(guān)，那么如此規(guī)定的結(jié)果會不會形成資歷與職務(wù)的捆綁關(guān)系，又返回到?按資排輩?的老路上去而與試點(diǎn)的初衷背道而馳呢？

由此，不得不認(rèn)為，?能級制?改革并沒有突破品位分類的藩籬。將這一品位分類因素納入到現(xiàn)行的職位分類系統(tǒng)中，將是今后?能級制?發(fā)展的方向。即針對不同職務(wù)建立健全科學(xué)的職務(wù)能級和工作績效的指標(biāo)體系，通過嚴(yán)格的考核機(jī)制和量化手段，在考核結(jié)果和能級水平之間建立明確的對應(yīng)的量化關(guān)系。照此思路，能級津貼就應(yīng)與績效報酬合并。

能級制實(shí)質(zhì)上應(yīng)反映品位分類和職務(wù)分類的結(jié)合，這是當(dāng)今世界公務(wù)員分類制度發(fā)展的總趨勢，相應(yīng)的，公務(wù)員的薪酬體系也必然體現(xiàn)出這種趨勢。

三、美國公務(wù)員培訓(xùn)的主要經(jīng)驗(yàn)

美國聯(lián)邦政府高度重視公務(wù)員的培訓(xùn)工作，經(jīng)過100多年的探索，形成了比較成熟的公務(wù)員培訓(xùn)制度，到目前為止仍然是西方發(fā)達(dá)國家公務(wù)員培訓(xùn)制度中最典型最成功的制度之一，在公務(wù)員培訓(xùn)方面有許多值得我們學(xué)習(xí)的做法和需要借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

（一）培訓(xùn)理念先進(jìn)，把公務(wù)員培訓(xùn)定位于戰(zhàn)略層次

1883年《文官制度法》的通過，奠定了美國聯(lián)邦政府建立以?才能?制度為原則的文官人事制度革新基礎(chǔ)。進(jìn)入新世紀(jì)以來，更是把人才的培訓(xùn)列為二十一世紀(jì)七大產(chǎn)業(yè)之一，并把培訓(xùn)高素質(zhì)公務(wù)員隊伍放在首要的戰(zhàn)略地位。政府從戰(zhàn)略高度看待領(lǐng)導(dǎo)人員的培訓(xùn)，實(shí)施與政府使命和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的系統(tǒng)培訓(xùn)，并將中高級公務(wù)員培訓(xùn)作為國家人力資本的戰(zhàn)略性投資行為。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人員價值的擴(kuò)大將增強(qiáng)整個政府的績效，對領(lǐng)導(dǎo)人員的投資是一種既有利于公務(wù)員本人也有利于政府的雙贏手段，所以美國政府及相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都追求一流的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)政府應(yīng)該提供資源、條件，并采取激勵措施，幫助雇員提升能力素質(zhì)，以滿足政府機(jī)構(gòu)績效目標(biāo)的需要。

（二）培訓(xùn)原則強(qiáng)調(diào)實(shí)用，注重培養(yǎng)公務(wù)員核心能力

美國公務(wù)員培訓(xùn)的首要原則是實(shí)用，培訓(xùn)工作講求實(shí)效。培訓(xùn)內(nèi)容與公務(wù)員工作或事業(yè)相關(guān)，通過培訓(xùn)挖掘公務(wù)員潛在能力，既有利于提高公務(wù)員的工作效率，也有利于公務(wù)員的個人發(fā)展，尤其注重能力的培訓(xùn)和公務(wù)員的職業(yè)規(guī)劃。他們認(rèn)為，教育和培訓(xùn)的區(qū)別在于?教育重點(diǎn)解決為什么的問題，培訓(xùn)重點(diǎn)解決怎么做的問題?。早在1979年，他們就提出了高級行政人員應(yīng)具備的五項核心能力:領(lǐng)導(dǎo)變革的能力、領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)能力、結(jié)果導(dǎo)向能力、對組織敏銳能力、建立聯(lián)盟與溝通能力，在培訓(xùn)目標(biāo)上注重以上五種能力的培養(yǎng)。培訓(xùn)工作注重實(shí)用性主要體現(xiàn)在以下幾方面: 1.培訓(xùn)前進(jìn)行系統(tǒng)的需求調(diào)查。

由政府官員、專家學(xué)者和普通百姓組成調(diào)查組，從用人單位需求和個人需求出發(fā)，調(diào)查政府和官員面對的現(xiàn)實(shí)問題。根據(jù)調(diào)查結(jié)果有針對性地制定培訓(xùn)規(guī)劃，以達(dá)到實(shí)用有效的培訓(xùn)目的。

2.從公務(wù)員培訓(xùn)實(shí)用性原則出發(fā)，培養(yǎng)一支專兼職結(jié)合的優(yōu)秀教師隊伍。專職教師一般必須具有博士學(xué)位和較多學(xué)術(shù)成果，對于教師的選擇既要求學(xué)術(shù)性又強(qiáng)調(diào)應(yīng)用性，鼓勵教師承擔(dān)政府的研究課題，為政府提供咨詢。兼職教師一般選擇政府部門或公共機(jī)構(gòu)中具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高級管理者，他們在政治生 5 涯中與大學(xué)保持著密切聯(lián)系，大學(xué)也需要其走上講臺，以彌補(bǔ)大學(xué)老師在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)方面的不足。

3.注重課程的實(shí)用性。

在教學(xué)內(nèi)容上把模式分析作為從實(shí)際通向?qū)W科理論的橋梁。培訓(xùn)內(nèi)容既有憲法和法律方面的知識，也有專業(yè)技能方面的培訓(xùn)。在教學(xué)方法上，把政府管理中有代表性的具體事例引入課堂，以學(xué)員為主體，以解決實(shí)際問題為出發(fā)點(diǎn)，有利于鍛煉學(xué)員解決實(shí)際問題的綜合分析能力和決策能力。

（三）培訓(xùn)內(nèi)容豐富，滿足不同層次培訓(xùn)對象需求

美國公務(wù)員培訓(xùn)的內(nèi)容主要根據(jù)培訓(xùn)對象和工作需要而定，同時也注意到未來發(fā)展的需要，注重對中高級公務(wù)員進(jìn)行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)，使其具有伸縮性、想象力、適應(yīng)力、前瞻性。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)基本以此為原則，在培訓(xùn)內(nèi)容上形成各自的特色和優(yōu)勢。比如美國聯(lián)邦行政學(xué)院通常將領(lǐng)導(dǎo)人員的主要培訓(xùn)內(nèi)容分成三個層次，第一是技術(shù)性培訓(xùn)，主要包括各種專業(yè)知識的傳授和訓(xùn)練，特別是對美國治理國家的制憲基礎(chǔ)作系統(tǒng)的全面培訓(xùn);第二是團(tuán)隊行為訓(xùn)練，主要包括角色意識和交流溝通的訓(xùn)練;第三是戰(zhàn)略思維和價值觀的培訓(xùn)，主要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)才能和與時俱進(jìn)的精神。此外，聯(lián)邦行政學(xué)院對后備高級公務(wù)員還進(jìn)行個人保健、生活方式以及個人財務(wù)狀況等方面的評價和輔導(dǎo)。

（四）培訓(xùn)方式靈活，著力提高培訓(xùn)效果

美國公務(wù)員培訓(xùn)廣泛采用案例教學(xué)、情景模擬、現(xiàn)場觀摩、參與式教學(xué)、體驗(yàn)式教學(xué)、理論講授、討論會、小組教學(xué)、個人教練等方式。

1.案例教學(xué)。

案例教學(xué)是美國公務(wù)員培訓(xùn)中應(yīng)用最為廣泛的教學(xué)方法，在公共行政教學(xué)中案例教學(xué)所用的時間占課堂教學(xué)總時數(shù)的1/3至1/2。案例教學(xué)通常的做法是：由老師提出一個比較典型的管理問題和政策問題，然后給學(xué)員提供政策問題或管理問題發(fā)生的背景，并指出該問題所面臨的困境以及可能的解決方案。案例教學(xué)體現(xiàn)了以學(xué)生為主體、以解決實(shí)際問題為出發(fā)點(diǎn)的特點(diǎn)，有利于鍛煉學(xué)員的綜合分析能力和決策能力。眾所周知，哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院擁有世界上最大的公共行政和政策案例庫，并且每年新編30-40個案例進(jìn)行案例庫的補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)了案 例的與時俱進(jìn)?？夏岬蠈W(xué)院案例內(nèi)容一般來自政府高級官員的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，但是所有的案例都具有綜合性和沖突性的特征，可以讓學(xué)員臵身其中思考辨析，所有的案例都能讓學(xué)員站在領(lǐng)導(dǎo)人員的角度思考如何解決問題，實(shí)現(xiàn)了理論聯(lián)系實(shí)際和能力的有效提升。

2.模擬教學(xué)。

一般招聘政府官員特別是高級官員來做兼職教員，組織學(xué)員在情景模擬中扮演角色，培養(yǎng)學(xué)員的管理技能。

3.現(xiàn)場觀摩課。

組織學(xué)員到政府機(jī)關(guān)或大型企業(yè)的工作現(xiàn)場去感受工作環(huán)鏡，了解工作情況，接觸管理人員，通過現(xiàn)場觀察、咨詢了解和實(shí)操訓(xùn)練，提高實(shí)際工作能力和解決實(shí)際問題的能力。學(xué)員在學(xué)習(xí)過程中不僅接受豐富的理論知識，還進(jìn)行大量的練習(xí)，如量化分析、統(tǒng)計、政策分析等。

4.體驗(yàn)式教學(xué)。

通過親身實(shí)踐解決實(shí)際工作問題的方式來增強(qiáng)管理的知識和技能。通常的做法是：在培訓(xùn)期間安排學(xué)員到某一單位做實(shí)地調(diào)查，或幫助某一機(jī)構(gòu)解決一個實(shí)際問題，并由小組集體寫出調(diào)查報告作為結(jié)業(yè)論文?；蛘卟扇∏榫澳M的方式，設(shè)臵一定的工作場景，讓學(xué)員扮演不同的角色，通過展開相應(yīng)的活動使其體驗(yàn)到工作的情景和自己所扮演角色的感覺，為他們將來從事相應(yīng)的工作積累經(jīng)驗(yàn)。有時在運(yùn)用此方法的過程中還使用錄像設(shè)備，讓學(xué)生觀看錄像體會自己的表演，展開討論。

在培訓(xùn)過程中實(shí)施這些培訓(xùn)方式，要求指導(dǎo)教師了解政府工作實(shí)際或具有這方面實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。美國的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)聘請政府部門的高級官員、企業(yè)管理專家擔(dān)任兼職教師，他們不僅能上臺講授，同時也能組織小組交流、研討、評估等活動。對于專職教師的要求則比較高，一般必須具有博士學(xué)位和較多學(xué)術(shù)成果，并在學(xué)術(shù)界有較高聲譽(yù)。正是因?yàn)槊绹畵碛羞@樣優(yōu)秀的專兼職教師隊伍，在公務(wù)員培訓(xùn)過程中才有條件采取這些靈活的培訓(xùn)方式，因此收到良好的培訓(xùn)效果。

四、美國公務(wù)員培訓(xùn)對我們的啟示 借鑒美國在公務(wù)員培訓(xùn)方面的經(jīng)驗(yàn)，對于改進(jìn)財政干部教育培訓(xùn)工作具有非常重要的參考價值。特別是在更新培訓(xùn)理念、健全法律法規(guī)、豐富培訓(xùn)內(nèi)容和方式、完善培訓(xùn)評估機(jī)制等方面，提供了很好的借鑒意義。

（一）更新公務(wù)員培訓(xùn)理念

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快，世界各國普遍感到競爭帶來的壓力和挑戰(zhàn)，都不約而同地實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略。美國將培訓(xùn)高素質(zhì)公務(wù)員隊伍放在首要的戰(zhàn)略地位。他們認(rèn)為公務(wù)員價值的擴(kuò)大將增強(qiáng)整體政府的績效，對公務(wù)員的投資是一種既有利于公務(wù)員本人也有利于政府的雙贏手段。

目前，我們的公務(wù)員培訓(xùn)工作?說時重要，做時次要，忙時不要?的現(xiàn)象還時有存在。有些單位和部門對公務(wù)員培訓(xùn)的重要性認(rèn)識不夠，認(rèn)為培訓(xùn)是?軟任務(wù)?，可做可不做，或只是走個形式，沒有將之看成是對人力資源的投資，沒有把培訓(xùn)作為一項長期性、戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性的工作列入議事日程。理念是行動的先導(dǎo)。我們應(yīng)該把公務(wù)員培訓(xùn)當(dāng)作是一種投資行為，充分認(rèn)識公務(wù)員培訓(xùn)工作的重要性，認(rèn)識到公務(wù)員培訓(xùn)的效益。公務(wù)員是行政管理工作的核心和最寶貴的資源，而公務(wù)員培訓(xùn)是開發(fā)公務(wù)員潛能最便捷的方法。應(yīng)該把公務(wù)員培訓(xùn)當(dāng)成政府的一種投資行為，這種投資行為可以使公務(wù)員的能力得到很大提升，可以使行政工作的效率提高，是低投入、低風(fēng)險、高回報的投資行為。我們應(yīng)當(dāng)牢固樹立這種投資理念，以謀求最大收益為目標(biāo)來做好培訓(xùn)工作。

首先要樹立以人為本、按需培訓(xùn)的理念，以培訓(xùn)需求為導(dǎo)向。加強(qiáng)培訓(xùn)需求調(diào)研，把組織需求、崗位需求和受訓(xùn)者本人需求有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)受訓(xùn)者的需求和個性特點(diǎn)制定有針對性、實(shí)效性的培訓(xùn)計劃，并給予一定的自由選擇空間，調(diào)動他們參加培訓(xùn)的積極性和主動性。

其次，要樹立統(tǒng)籌性培訓(xùn)理念。所謂統(tǒng)籌性是指統(tǒng)一全面的籌劃，它包含了一個過程和五個步驟，即，統(tǒng)一籌測（預(yù)測）、統(tǒng)一籌劃（計劃）、統(tǒng)一安排（實(shí)施）、統(tǒng)一運(yùn)籌（指揮）、統(tǒng)一兼顧（掌控），這是一種全新的培訓(xùn)觀念。這種觀念認(rèn)為培訓(xùn)工作是公務(wù)員工作的重要組成部分。培訓(xùn)工作不是時事政治學(xué)習(xí)班，也不是實(shí)務(wù)操作訓(xùn)練班，而是與公務(wù)員的選拔、任用、管理處于同等地位。培訓(xùn)工作質(zhì)量如何直接關(guān)系到公務(wù)員隊伍的整體素質(zhì)。培訓(xùn)工作必須與公務(wù)員隊伍建設(shè)相結(jié)合，必須服從、服務(wù)于公務(wù)員隊伍建設(shè)的大局。公務(wù)員素質(zhì)的提高不是短 期內(nèi)所能達(dá)到的，而素質(zhì)又是一個歷史性概念，社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時期會對公務(wù)員提出不同的要求。培訓(xùn)工作要延伸到公務(wù)員的整個任期，樹立持續(xù)培訓(xùn)、終身學(xué)習(xí)的理念。培訓(xùn)工作必須使公務(wù)員在任期內(nèi)不斷地獲得新思想、新知識、新技術(shù)和新方法。所以公務(wù)員培訓(xùn)工作是一項系統(tǒng)工程，要站在?加強(qiáng)人力資源開發(fā)，增強(qiáng)國力需要?的高度來制定培訓(xùn)規(guī)劃、落實(shí)培訓(xùn)工作。

再次，要樹立國際化的培訓(xùn)理念。在世界經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展的新形勢下，世界各國充分認(rèn)識跨文化溝通與交流的重要性，許多國家為了培養(yǎng)一流的公務(wù)員開展國際合作培訓(xùn)，吸取世界上最先進(jìn)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)和管理辦法，確保自己的公務(wù)員培訓(xùn)質(zhì)量。財政改革發(fā)展進(jìn)程的不斷加快對財政系統(tǒng)公務(wù)員的整體素質(zhì)提出了新的要求，也為財政系統(tǒng)公務(wù)員培訓(xùn)工作創(chuàng)造了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。我們必須樹立公務(wù)員培訓(xùn)國際化的觀念，引進(jìn)國外先進(jìn)的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)模式，通過與國際信息、網(wǎng)絡(luò)接軌，提高公務(wù)員培訓(xùn)的質(zhì)量。

（二）建立健全公務(wù)員培訓(xùn)方面的法律法規(guī)

公務(wù)員培訓(xùn)工作的順利開展和健康發(fā)展必須有完善的法律法規(guī)和制度體系作保證，必須用法律的形式明確公務(wù)員培訓(xùn)的地位，制定公務(wù)員培訓(xùn)的專門法規(guī)，確保各種培訓(xùn)制度的健全。

美國雖然只有200年的歷史，但其人事制度比較健全，公務(wù)員培訓(xùn)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)制度化、法制化。早在1958年7月美國就頒布了《政府職員培訓(xùn)法》，對公務(wù)員的培訓(xùn)制度用法規(guī)的形式加以規(guī)范并有實(shí)施細(xì)則，在長期的發(fā)展實(shí)踐中不斷完善，為公務(wù)員培訓(xùn)提供了法律保障。

目前，我國公務(wù)員培訓(xùn)方面最重要的法律是《中華人民共和國公務(wù)員法》，對公務(wù)員僅就培訓(xùn)分類、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)登記考核等事項做了總的、原則性的規(guī)定，對公務(wù)員培訓(xùn)具體實(shí)施程序和細(xì)則沒有詳細(xì)的闡述，缺乏可操作性?！陡刹拷逃嘤?xùn)工作條例（條例）》中雖然對公務(wù)員培訓(xùn)的管理體制、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)學(xué)時、考核辦法、監(jiān)督方式等方面作了詳細(xì)規(guī)定,但它并不是以法律的形式加以規(guī)定。我們應(yīng)積極借鑒美國的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我們的實(shí)際情況，盡快建立一部關(guān)于干部教育培訓(xùn)的完備而細(xì)致的法律,以確保干部教育培訓(xùn)的法制化。首先要明確公務(wù)員培訓(xùn)目標(biāo)，將培訓(xùn)作為政府人力資源管理的戰(zhàn)略投資，培養(yǎng)高素質(zhì)的人才隊伍;第二，要對公務(wù)員進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆旨壏诸悾鶕?jù)分類明確其培訓(xùn)種類、培 訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式;第三，明確培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的管理，通過立法保障培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)來源，避免經(jīng)費(fèi)不足或挪用現(xiàn)象發(fā)生;另外，對于培訓(xùn)考核評估、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師資隊伍建設(shè)等內(nèi)容也應(yīng)做出明確的規(guī)定，為公務(wù)員培訓(xùn)工作提供一個操作指南，做到有法可依，依法培訓(xùn)，逐步走向制度化、法制化的軌道。

（三）拓寬培訓(xùn)渠道，建立多層次培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)

我國現(xiàn)行的公務(wù)員培訓(xùn)在體制上受計劃經(jīng)濟(jì)影響較深，公務(wù)員的培訓(xùn)基本上由國家統(tǒng)攬，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)立、培訓(xùn)機(jī)制運(yùn)行等都由政府決定，沒有引入市場的競爭機(jī)制。我國公務(wù)員培訓(xùn)的主體是各級黨校、行政學(xué)院、干部學(xué)院。隨著公務(wù)員培訓(xùn)事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，公務(wù)員層次提高、數(shù)量增多，要求的知識面擴(kuò)大，黨校和行政學(xué)院的規(guī)模和軟硬件條件越來越難以滿足培訓(xùn)的需要。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)臵完全靠政府的計劃和撥款，經(jīng)費(fèi)來源單一，管理體制和辦學(xué)體制缺乏應(yīng)變性和制度彈性，教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)臵和教學(xué)單位內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制與市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)不相適應(yīng)。

美國實(shí)行大學(xué)教育與政府培訓(xùn)機(jī)構(gòu)相結(jié)合的原則，形成了資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的公務(wù)員培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。美國的公務(wù)員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有兩類:一類是1968年設(shè)立的聯(lián)邦行政學(xué)院，是政府所屬的最高培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，專門培訓(xùn)高級公務(wù)員，設(shè)有?高級主管教育班、新任主管領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)班、高級特別研究班?三個班次。另外，全國各地有180所行政管理學(xué)院，培訓(xùn)政府各部門和地方各級政府的高級行政官員。第二類是大學(xué)的管理學(xué)院，是政府外部專門培養(yǎng)高級公務(wù)員的職業(yè)機(jī)構(gòu)。如哈佛大學(xué)肯尼迪行政學(xué)院，為歷屆美國政府培養(yǎng)了大批優(yōu)秀人才。

在《2010-2020年干部教育培訓(xùn)改革綱要》中已經(jīng)明確表明要在干部教育培訓(xùn)領(lǐng)域引入市場競爭機(jī)制，鼓勵和引導(dǎo)具備干部教育培訓(xùn)資質(zhì)的社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)參與干部教育培訓(xùn),積極利用境外著名大學(xué)和其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開展干部培訓(xùn)，構(gòu)建更加開放的干部教育培訓(xùn)格局。國家應(yīng)加強(qiáng)宏觀指導(dǎo)和整體規(guī)劃，統(tǒng)籌兼顧中央和地方的公務(wù)員培訓(xùn)，整合培訓(xùn)資源，改變培訓(xùn)資源的部門所有、地區(qū)分割現(xiàn)象。按照政府宏觀調(diào)控與引入市場競爭相結(jié)合的原則，優(yōu)化培訓(xùn)資源配臵，選出一批信譽(yù)好、質(zhì)量高的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)作為公務(wù)員培訓(xùn)的示范基地。加大經(jīng)費(fèi)投入，逐步擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模，加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，吸引優(yōu)秀人才，提高辦學(xué)實(shí)力。在堅持黨校、行政學(xué)院、干部學(xué)院在干部教育培訓(xùn)中主陣地、主渠道作用的同時，充分發(fā)揮社會專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、高等院校特別是國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)資源的優(yōu)勢補(bǔ)充作用。鼓勵高等 10 院校創(chuàng)辦公務(wù)員培訓(xùn)基地，逐步形成布局合理、分工明確、功能完備、特色鮮明的開放型的公務(wù)員培訓(xùn)體系。

（四）培訓(xùn)內(nèi)容科學(xué)化，培訓(xùn)方式多樣化 1.堅持按需施教，提高培訓(xùn)內(nèi)容的針對性。

培訓(xùn)內(nèi)容是為培訓(xùn)目標(biāo)服務(wù)的。要圍繞提高公務(wù)員的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能來組織培訓(xùn)內(nèi)容。對不同等級、不同類別的公務(wù)員能力要求不同，因此，需要培訓(xùn)的內(nèi)容也不相同。要對職位進(jìn)行明確的分類，規(guī)定其級別，制定明確的職位說明書，有利于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)確定培訓(xùn)目標(biāo)、區(qū)分培訓(xùn)對象、了解職位需求，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性。如，綜合管理類的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于培養(yǎng)政治鑒別能力和溝通協(xié)調(diào)能力;行政執(zhí)法類的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于培養(yǎng)依法行政能力和公共服務(wù)能力；專業(yè)技術(shù)類的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于培養(yǎng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。又如，對于高級公務(wù)員的能力要求是目光遠(yuǎn)大、靈活多變、知識廣博和統(tǒng)觀全局，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)和運(yùn)籌學(xué)等，以提高他們協(xié)調(diào)各種矛盾、解決宏觀問題的‘戰(zhàn)略技能’;對于一般公務(wù)員來說，則側(cè)重于辦公設(shè)備使用、檔案管理、文字處理等培訓(xùn)內(nèi)容，提高他們的某項技能和工作效率。

2.體現(xiàn)培訓(xùn)特色，創(chuàng)新培訓(xùn)方式。

公務(wù)員是具有一定工作經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)相對較高的成人，因此，公務(wù)員培訓(xùn)和一般的傳統(tǒng)培訓(xùn)不同。由于公務(wù)員的特殊性，決定其培訓(xùn)方式應(yīng)區(qū)別于普通高校和其他成人院校的培訓(xùn)，應(yīng)具有自己的特色，那就是要遵循成人教育規(guī)律，將科學(xué)性、理論性與實(shí)用性緊密結(jié)合。借鑒美國的公務(wù)員培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國公務(wù)員的實(shí)際情況，大膽創(chuàng)新培訓(xùn)方式，積極推廣案例教學(xué)和情景模擬式教學(xué)，讓學(xué)員廣泛參與，充分發(fā)揮學(xué)員的想象力和創(chuàng)造力，增強(qiáng)培訓(xùn)的吸引力。如?頭腦風(fēng)暴法?，營造氣氛，互相啟發(fā)，暢所欲言，發(fā)揮集體智慧，激發(fā)集體的創(chuàng)造力，提高學(xué)習(xí)的互動性，增強(qiáng)實(shí)效性。同時，根據(jù)實(shí)際情況也可大膽嘗試交叉式培訓(xùn)、研究式培訓(xùn)、派遣培訓(xùn)、崗位實(shí)踐式培訓(xùn)和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等多種方式。

（五）完善培訓(xùn)評估機(jī)制

培訓(xùn)評估是對培訓(xùn)項目或培訓(xùn)活動的過程和效果進(jìn)行評價，通過對受訓(xùn)者在培訓(xùn)前后綜合素質(zhì)和管理能力等方面的變化及提高的程度來評價某一培訓(xùn)項目的實(shí)施效果。

美國各級政府普遍樹立了對公務(wù)員培訓(xùn)投入是投資性質(zhì)的生產(chǎn)性開支而不是消費(fèi)性開支的理念。美國的公務(wù)員培訓(xùn)評估非常注重投入產(chǎn)出比，通過培訓(xùn)評估來減低行政成本提高培訓(xùn)效益。美國的培訓(xùn)評估以員工的績效為導(dǎo)向，每一個政府工作人員在年初制定自己的年度計劃指標(biāo)，根據(jù)其工作業(yè)績和表現(xiàn)來確定接受培訓(xùn)的需求和體現(xiàn)培訓(xùn)的效果，并分為紅、黃、綠三種級別進(jìn)行管理和考核。公務(wù)員培訓(xùn)雖然由不同的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)承擔(dān)，但所有的培訓(xùn)活動都以公務(wù)員的素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)作為課程設(shè)計的依據(jù)和培訓(xùn)評估和標(biāo)準(zhǔn)。例如:?領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)，美國聯(lián)邦政府學(xué)院有27條，美國國際人力資源協(xié)會有13條?，成為其設(shè)計培訓(xùn)計劃、選擇培訓(xùn)方式和依據(jù)和進(jìn)行培訓(xùn)評估的準(zhǔn)繩。培訓(xùn)評估的主要環(huán)節(jié)有學(xué)員的評價、學(xué)員培訓(xùn)考核成績、學(xué)員參訓(xùn)后的業(yè)績跟蹤調(diào)查、學(xué)員所在單位的工作變化。培訓(xùn)評估技術(shù)過去是憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行定性研究，現(xiàn)在運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和計算方法進(jìn)行比較研究，做到了定性定量相結(jié)合;過去是單一環(huán)節(jié)評估，現(xiàn)在是全面、系統(tǒng)評估。美國公務(wù)員培訓(xùn)評估的有效開展，不僅提高了人力資源培訓(xùn)活動的效果，也為政府節(jié)約了大量的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。

借鑒美國的經(jīng)驗(yàn)，我們應(yīng)從以下方面加強(qiáng)公務(wù)員培訓(xùn)評估工作: 1.加強(qiáng)對培訓(xùn)評估工作的重視，制定相關(guān)法規(guī)。

《中華人民共和國公務(wù)員法》規(guī)定?公務(wù)員培訓(xùn)情況學(xué)習(xí)成績作為公務(wù)員考核的內(nèi)容和任職、晉升的依據(jù)之一?。這從總體原則上對公務(wù)員培訓(xùn)評估進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，但是沒有對培訓(xùn)評估的具體方式、評估指標(biāo)設(shè)計等做出詳細(xì)的規(guī)定和程序上的要求，在一定程度上影響了培訓(xùn)評估工作的開展。國家應(yīng)制定相關(guān)的配套法規(guī)和實(shí)施細(xì)則，為建立評估體系提供法律依據(jù)和保障。

2.建立科學(xué)的培訓(xùn)評估系統(tǒng)。

一個完整的培訓(xùn)評估系統(tǒng)包括培訓(xùn)前評估、培訓(xùn)中評估和培訓(xùn)后評估三個方面。培訓(xùn)前評估即培訓(xùn)需求評估，是在培訓(xùn)前對培訓(xùn)的必要性和可行性進(jìn)行的評估，是培訓(xùn)管理部門對培訓(xùn)項目是否實(shí)施的決策提供參考依據(jù)的評估?？煞譃楣珓?wù)員培訓(xùn)需求評估和公務(wù)員培訓(xùn)設(shè)計評估。培訓(xùn)需求分析是聯(lián)接組織戰(zhàn)略與培訓(xùn) 管理步驟的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是培訓(xùn)獲得成功的基礎(chǔ)，培訓(xùn)設(shè)計評估包括培訓(xùn)目標(biāo)的有效性(是否體現(xiàn)培訓(xùn)需求;是否建立達(dá)到目標(biāo)的價值標(biāo)準(zhǔn))和培訓(xùn)方案的有效性(是否考慮個體差異:是否采取激勵措施;是否采取確保培訓(xùn)成果向工作轉(zhuǎn)化的行動)兩個方面。

培訓(xùn)中評估即培訓(xùn)過程評估，是培訓(xùn)管理部門對受訓(xùn)者涉及整體培訓(xùn)項目的感受和評價以及培訓(xùn)計劃完成情況的評估。評估內(nèi)容包括受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的評價以及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)計劃的完成情況，可從對培訓(xùn)項目的反應(yīng)和對培訓(xùn)環(huán)境的反應(yīng)兩個方面進(jìn)行。培訓(xùn)項目的反應(yīng)評估包括受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的組織設(shè)計、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)內(nèi)容和方式以及培訓(xùn)中間效果等方面進(jìn)行評價。培訓(xùn)環(huán)境的反應(yīng)評估包括受訓(xùn)者對培訓(xùn)的一些輔助條件如住宿、交通、醫(yī)療、培訓(xùn)設(shè)備、圖書資料、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等的感受和評價。

培訓(xùn)后評估即培訓(xùn)效果評估，是評估執(zhí)行者在培訓(xùn)項目結(jié)束后進(jìn)行的全面評估，是整個評估體系中最重要的部分，通過對培訓(xùn)前后受訓(xùn)人員在綜合素質(zhì)和管理能力等方面的變化及提高程度進(jìn)行評價，來確定培訓(xùn)目的的實(shí)際效果。包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層評估四個層面。

從以上培訓(xùn)前評估、培訓(xùn)中評估和培訓(xùn)后評估三個方面設(shè)計科學(xué)合理的評估指標(biāo)體系，是做好培訓(xùn)評估的關(guān)鍵。

3.加強(qiáng)對培訓(xùn)評估結(jié)果的溝通與反饋。

培訓(xùn)評估結(jié)果的溝通與反饋是一項非常重要的工作，受訓(xùn)者對于培訓(xùn)的優(yōu)劣具有絕對的發(fā)言權(quán)，受訓(xùn)者的反饋可以幫助培訓(xùn)管理部門了解教學(xué)過程中存在的不足，更好地改進(jìn)培訓(xùn)工作。受訓(xùn)者是培訓(xùn)評估的主體，課程設(shè)臵、教學(xué)設(shè)施、師資力量、培訓(xùn)方式和教學(xué)管理等是培訓(xùn)評估的客體。對于培訓(xùn)評估的客體，當(dāng)培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)主管部門根據(jù)培訓(xùn)評估的結(jié)果，衡量培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)情況;對于培訓(xùn)的主體，培訓(xùn)主管部門應(yīng)將受訓(xùn)者的評估情況建立檔案，作為其工資福利、考核、晉升、獎懲等依據(jù)。

第二篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學(xué)的Snell教授在對知識經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊，三是獨(dú)特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識，同時提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力相互結(jié)合來實(shí)現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、報酬和績效評價等人力資源管理實(shí)踐）可以通過機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營成本的節(jié)省。Google通過大量的免費(fèi)服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費(fèi)競爭，免費(fèi)的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時Google結(jié)合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評價

職位分析對企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。

職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設(shè)計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對職位從高到低進(jìn)行排序。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進(jìn)行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊的員工績效考核機(jī)制。員工每個季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個人表現(xiàn)發(fā)放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權(quán)獎勵。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。

5、注重員工獎勵。

6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念?！皬墓境霈F(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫?！痹诿绹偛浚緞?chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取?！毕嚓P(guān)人士介紹說。

Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進(jìn)行獎勵。在美國總部，獎金高達(dá)2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個人的的主要職責(zé)范圍，按照等級制度實(shí)行任務(wù)分配。

（二）員工職責(zé)范圍

（1）公司的中高級管理者

中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個環(huán)節(jié)。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時實(shí)現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個目標(biāo)。

（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測與生產(chǎn)計劃的制定。

（3）底層員工

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制。

（1）公司的中高級管理者

富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵是其最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻(xiàn)精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對員工有嚴(yán)格的獎懲機(jī)制。同時，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題

富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術(shù)”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強(qiáng)勢管理模式也存在一定的風(fēng)險。

郭臺銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會形象。郭臺銘強(qiáng)勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時間上的投入就會成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進(jìn)入運(yùn)營”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標(biāo)、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時又費(fèi)力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊衅钢贫炔煌晟?，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。

2、績效管理體制不科學(xué)

績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績效計劃，到績效實(shí)施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進(jìn)計劃和對績效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達(dá)成績效目標(biāo)的情況下，績效責(zé)任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能被量化，不能全面、真實(shí)地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒有針對性，以不相關(guān)的指標(biāo)來對被考核者進(jìn)行考評，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費(fèi)按每年1200計算。

二是績效評估標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設(shè)計思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障?！案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇?！保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬名之時，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時還適得其反。從而導(dǎo)致員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應(yīng)社會的發(fā)展，其帶來的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。

第三篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運(yùn)成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時間較多,營運(yùn)成本自然要比提供長途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。

成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料。—樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團(tuán)隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項基本的企業(yè)價值(或經(jīng)營哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應(yīng)受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時，公司開出比他剛進(jìn)EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因?yàn)樵谖髂虾娇?，他覺得工作“很快樂”。基于對個人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊精神、企業(yè)的文化與價值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊精神，又能激勵員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營銷背景的人員擔(dān)任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

基于這個理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會增加部門間彼此的了解、當(dāng)然也會再次宣揚(yáng)公司的價值文化．并借機(jī)收集員工對公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設(shè)計的薪資與獎金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護(hù)并提升團(tuán)隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實(shí)西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營策略，然后設(shè)定各部門策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個企業(yè)的價值信念找出來，并設(shè)計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營策略，應(yīng)付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個知識經(jīng)濟(jì)的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個成功的例證?；蛟S，對一個眼光長遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。

第四篇：《人力資源管理》案例分析歸納

《人力資源管理》案例分析歸納

2007年7月

實(shí)例：

天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)．

天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屑。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊了再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的．天龍的考績表總體評分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片．他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。

他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。

問題：(1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?

(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

答案

答案要點(diǎn)：

1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。

羅蕓對老馬的考評合適嗎?這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。老馬不服氣也有一定的道理．

2．公司應(yīng)做以下改進(jìn)：

①考評是對過去工作反應(yīng)；

②分項考評；

③量化考評，提拔干部要實(shí)行競爭上崗，條件公開。

2007年1月 實(shí)例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)；

強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化，不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正。合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點(diǎn)；

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性，尊重人性，以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注井導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)

2006年7月 實(shí)例：

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團(tuán)除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實(shí)際上造成了無法管理和不管理的狀態(tài)。

問題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案

問題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案要點(diǎn)；

市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：1．沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2．人才機(jī)制沒有市場化，3．單一的人才結(jié)構(gòu)，4．人才選拔不暢等。

為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：

1．企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：(1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡

量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時對每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。(4)增強(qiáng)后備，面向未來。對新一代年輕人培養(yǎng)其對民族文化的興趣，使之認(rèn)識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。

2．按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳.2006年1月

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分凋動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。這套方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點(diǎn)：

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注爿：導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性：員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化：不強(qiáng)凋資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合：業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分凋動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗．強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

2005年7月

實(shí)例：工作職責(zé)分歧

一個機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工因害怕解雇便勉強(qiáng)同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的消掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在骨理上有什么地方需要改進(jìn)? 答案 答案要點(diǎn)：

1．對服務(wù)工應(yīng)該表揚(yáng)。

對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周圍，他到底是有意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎么樣，我們都應(yīng)該批評或教育。

2．對車間主任來講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。那么怎么防止類似問題的發(fā)生?這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的，那該怎么辦?應(yīng)對說明書進(jìn)行修改。對操作工來講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說，工作時間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時報上去．對服務(wù)工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。

3．要根據(jù)實(shí)際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行．

2005年1月

實(shí)例：一名退休人員返聘后囚3-死亡補(bǔ)償?shù)臓幾h

梁某原在深圳市某設(shè)計院任高級工程師，1994年?月退休，同年9月由該設(shè)計院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計院的副總工程師。當(dāng)時她同設(shè)計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。梁某的母親當(dāng)時僑居 美國，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個)；梁某有2 個女兒，次女在梁某死亡時已年滿18周歲。經(jīng)該設(shè)計院、設(shè)計院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設(shè)計院及其主管單位共同對梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的 保險標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助2000元。曹某對此處理不服，1995年11月向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請求：

第一，粱某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。

仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設(shè)計院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。

問題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請用勞動保障的有關(guān)理論分析。

答案

答案要點(diǎn)：

此案爭議的焦點(diǎn)在于：

所用理論恰當(dāng)，案例分析清楚者，可給15分；評卷者可參考標(biāo) 1．粱某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。

關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。

關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設(shè)計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在其所在國公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證后方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

2004年7月

實(shí)例：招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 答案

1．這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。在這個案例里面，一開始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實(shí)存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。

2．那么產(chǎn)生問題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)洌@往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認(rèn)哪個中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二個就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會搞砸，這個問題也就不會發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法，外部招聘這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由。就是說，不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)。如此一來，這個問題就能解決。

2004年1月 實(shí)例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

第五篇：人力資源管理案例分析

中國科技大學(xué)

人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用

——“SAP：少了自負(fù)，多了成功”案例分析報告

院系：管理學(xué)院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立

班級：中國科大MBA1003班 學(xué)號：SM10204455 姓名：鐘立勝

完成日期：2011年4月5日

目錄 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在問題

1.3 初步原因分析和對策

2.企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理 2.1 人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理

2.2 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用

2.3.1 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響 2.3.2 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響

2.3.2.1 突變戰(zhàn)略 2.3.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競爭力 3.結(jié)論 4.參考文獻(xiàn) 5.致謝

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1.導(dǎo)論

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企業(yè)管理軟件開發(fā)商之一。SAP原來只是一家針對大型主機(jī)的軟件開發(fā)商，20世紀(jì)末期，SAP公司在互聯(lián)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于其他公司，并且如果不采取行動，公司在向世界上很多大公司提供企業(yè)經(jīng)營管理軟件的行業(yè)領(lǐng)袖時代就將一去不復(fù)返。

SAP公司的首席執(zhí)行官漢索·普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風(fēng)暴會議，制定了一項名為mySAP.com的全新戰(zhàn)略，將所有系列軟件“觸網(wǎng)”，但這一新戰(zhàn)略在實(shí)施七個月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費(fèi)但銷售收入?yún)s下降了3%。面對不利局面，性格倔強(qiáng)的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨(dú)立解決這個問題。他先后采取了一系列強(qiáng)而有力的徹底的革新，對企業(yè)的文化及戰(zhàn)略進(jìn)行改革與調(diào)整。

在實(shí)現(xiàn)靈活性方面SAP公司實(shí)施了大的變革舉措：它與一家新興企業(yè)——第一商業(yè)公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯(lián)合開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的B2B商務(wù)軟件。同時改變過去強(qiáng)迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產(chǎn)品與其它公司的軟件產(chǎn)品之間進(jìn)行隨意的抽取和挑選。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發(fā)言權(quán)的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆斯來負(fù)責(zé)這項業(yè)務(wù)，并且采取了一項令人吃驚的措施，將公司的市場營銷重心從德國轉(zhuǎn)移到了曼哈頓。

普萊特納目前正在堅持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉(zhuǎn)過來，他一直努力推行聯(lián)盟政策，并倡導(dǎo)建立靈活的獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)。普萊特納力圖在全公司內(nèi)全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領(lǐng)導(dǎo)者，推動事情向正確的方向發(fā)展。

1.2 存在問題

在過去的若干年中，SAP公司的首席執(zhí)行官普萊特納在決定企業(yè)戰(zhàn)略方面扮演著至關(guān)重要的角色。過于自負(fù)并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中遇到了一些挫折。兩次大的挫折包括：在mySAP.com戰(zhàn)略實(shí)施七個月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產(chǎn)品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。對對公司至關(guān)重要的美國地區(qū)，SAP在2000年第一季度的收入實(shí)際下降了3%。不重視市場營銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進(jìn)行競爭 3 時損失損重。

1.3 初步原因分析與對策

在經(jīng)歷市場營銷的敗局以及“觸網(wǎng)”戰(zhàn)略的失利之后，普萊特納才認(rèn)識到自己及SAP均無法獨(dú)立解決企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略面臨的問題。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用。

企業(yè)在戰(zhàn)略選擇的過程中必須解決與競爭有關(guān)的一系列問題，也就是說，企業(yè)怎樣才能通過競爭來實(shí)現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進(jìn)行競爭、如何進(jìn)行競爭，以及依靠什么去進(jìn)行競爭。本案例中，普萊特納在開始制定戰(zhàn)略時并不清楚企業(yè)依靠什么競爭優(yōu)勢去繼續(xù)競爭的問題，顯然過去的“工程文化”已無法繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，取而代之的是重新優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源，如將公司的工程師隊伍穿插到銷售部門當(dāng)中，將客戶組織成為自己的“開發(fā)合作伙伴”，并且進(jìn)一步彌補(bǔ)SAP在市場營銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆利斯來負(fù)責(zé)市場營銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。利用外部人力資源也是SAP公司新戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，重要措施就是推行聯(lián)盟政策，SAP和第一商業(yè)公司結(jié)盟共同開發(fā)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件。第一商業(yè)公司在網(wǎng)絡(luò)軟件的競爭優(yōu)勢是SAP與之合作的重要原因。

2.企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理職能是企業(yè)管理職能的重要組成部分，企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理的重要目的是提升競爭力，獲得競爭優(yōu)勢并提升企業(yè)有效性。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態(tài)度以及績效會產(chǎn)生影響的各種政策、管理實(shí)踐以及制度的總稱。人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績效具有重大影響，需要對隱含在人力資源管理實(shí)踐中的企業(yè)戰(zhàn)略加以認(rèn)真研究分析。有效的人力資源管理實(shí)踐是戰(zhàn)略性的，對員工和客戶的滿意度、創(chuàng)新、生產(chǎn)率以及聲譽(yù)有重大影響。

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化與一體化加速，市場競爭更加激烈，企業(yè)必須制定自己的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。戰(zhàn)略管理是個過程，是可以幫助企業(yè)迎接競爭性挑戰(zhàn)的手段。候車戰(zhàn)略既可以是一般性的總體競爭戰(zhàn)略，也可以是針對某種特定情況所采取的一些具體的調(diào)整性措施或行動。

戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)而制定的有計劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動”。［1］戰(zhàn)略性人力資源管理所需要承擔(dān)的任務(wù)就包括：對員工在運(yùn)作這些系統(tǒng)的技能進(jìn)行開發(fā)。［2］。如果將戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略相比較就會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理是將企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理整合優(yōu)化的一種新型管理方式[3]，并且是我國轉(zhuǎn)型期企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要保證。

2.2 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略管理過程的五個重要組成部分包括：使命、目標(biāo)、內(nèi)部分析、外部分析以及戰(zhàn)略選擇［4］。這五個部分與戰(zhàn)略制定都有著密切的聯(lián)系。

使命是對組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務(wù)的客戶對象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價值以及企業(yè)所運(yùn)用的技術(shù)。一個組織的目標(biāo)是指組織希望取得的中長期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實(shí)施的。

外部分析需要對組織的運(yùn)營環(huán)境進(jìn)行考察來分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會及受到的各種戰(zhàn)略威脅。戰(zhàn)略機(jī)會通常包括尚未開發(fā)的客戶市場，對企業(yè)有幫助的技術(shù)進(jìn)步以及潛在的勞動力資源等。戰(zhàn)略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規(guī)以及競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新等。

內(nèi)部分析須分析組織自身的優(yōu)勢和劣勢，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財務(wù)、資本、技術(shù)以及人力資源等的數(shù)量與質(zhì)量。外部分析與內(nèi)部分析合在一起就構(gòu)成了SWOT分析。

對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析也需要人力資源管理職能的參與，因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)之一。

在激烈的市場競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略性人力資源管理能夠?yàn)槠髽I(yè)提供競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略人力資源管理是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分, 它包括了組織通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個方面。創(chuàng)造實(shí)施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境, 使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動態(tài)協(xié)調(diào)。當(dāng)人力資源管理在內(nèi)外兩方面與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時, 就能夠充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的獨(dú)特作用, 增強(qiáng)企業(yè)的競爭力, 進(jìn)而培育和發(fā)展動態(tài)核心競爭能力, 最終達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。

企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略將決定所需要的人力資源。組織戰(zhàn)略是否能得以成功的執(zhí)行，取決于五個重要變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、報酬體系、信息的類型以及 5 信息系統(tǒng)。成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須對工作任務(wù)進(jìn)行設(shè)計和歸類，形成不同的職位；適當(dāng)?shù)娜藛T配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔(dān)的工作相適應(yīng)的知識、技能以及能力；制定績效管理系統(tǒng)以及報酬系統(tǒng)，引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃而努力。與戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐包括：職位分析與職位設(shè)計、招募、甄選系統(tǒng)、培訓(xùn)和開發(fā)計劃、績效管理系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)以及勞資關(guān)系管理計劃等。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用

戰(zhàn)略人力資源管理理論經(jīng)西方企業(yè)界的管理實(shí)踐證明，是企業(yè)獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。戰(zhàn)略人力資源管理就是企業(yè)為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)管理意義重大。

2.3.1 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響

企業(yè)的績效通過向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)來體現(xiàn)，企業(yè)的員工隊伍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的重要資源。企業(yè)人力資源設(shè)計、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造顧客價值以及組織自身價值。戰(zhàn)略人力資源管理就是要通過人力資源投規(guī)劃進(jìn)行招聘、甄選、培訓(xùn)、激勵、解聘等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協(xié)調(diào)員工的工作動機(jī)與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業(yè)組織的產(chǎn)出質(zhì)量與效率。

豪無疑問，企業(yè)經(jīng)營績效與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系緊密，而企業(yè)戰(zhàn)略的制定或調(diào)整均又與戰(zhàn)略性人力資源管理有緊密關(guān)系。組織在制定或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略時就必須考慮到組織現(xiàn)有的人力資源是否有能力支撐企業(yè)的新戰(zhàn)略的需要。如果現(xiàn)有人力資源對新戰(zhàn)略的支撐作用非常有限，企業(yè)高層管理者就得考慮采取有力措施也調(diào)整企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，如市場銷售力量不足，就必須從企業(yè)外部引進(jìn)高素質(zhì)的營銷人才，壯大企業(yè)的實(shí)力。

對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行重新培訓(xùn)及培養(yǎng)，也是提升企業(yè)績效的有效手段。對工程文化較重而市場營銷力量較弱的企業(yè)，將工程師放在銷售部門進(jìn)行鍛煉有助于強(qiáng)化企業(yè)與客戶的關(guān)系，加快企業(yè)對市場新需求與新動態(tài)的了解。

2.3.2 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響

企業(yè)通過不斷創(chuàng)新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動，獲得更為持久的競爭優(yōu)勢。人力資源能夠通過突變戰(zhàn)略以及強(qiáng)化企業(yè)競爭力來為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。

2.3.2.1 突變戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略通常預(yù)定戰(zhàn)略和突變戰(zhàn)略兩種，區(qū)別預(yù)定戰(zhàn)略與突變戰(zhàn)略對人力資源管理具有重要意義。所謂“預(yù)定戰(zhàn)略”，是指企業(yè)的高層管理者在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，通過理性決策過程所得出的一個結(jié)果。企業(yè)所采取的大多數(shù)戰(zhàn)略都屬于預(yù)定戰(zhàn)略。預(yù)定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性人力資源管理所關(guān)注的新重點(diǎn)，在戰(zhàn)略制定過程中人力資源管理必須確認(rèn)和提醒高層管理者與人相關(guān)的經(jīng)營管理問題，并建立人力資源管理系統(tǒng)來幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。

突變戰(zhàn)略是一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略，突變戰(zhàn)略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動所形成的模式”[5］。大多數(shù)突變戰(zhàn)略都是由企業(yè)中層次較低的員工首先認(rèn)識到的，人力資源管理在促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰(zhàn)略能夠迅速傳遞到企業(yè)高層管理者。

2.3.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競爭力

“學(xué)習(xí)型組織”的建立有助于進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個人能力并在組織內(nèi)部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化所需的能力。構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織” 要求企業(yè)環(huán)境監(jiān)控、情報搜集、決策過程中不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)以適應(yīng)各種競爭。具有這種學(xué)習(xí)能力的組織可以獲得相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變遷，人力資源在創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢中所扮演的角色日趨重要。只有既有較高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)才能在市場中占據(jù)更有利的位置。美日汽車業(yè)的競爭反映的就是這種情況，汽車的質(zhì)量與成本與一線員工的努力關(guān)系緊密。人力資源在培育和維系企業(yè)競爭優(yōu)勢方面具有越來越突出的重要作用。

３.結(jié)論

企業(yè)高層管理者在制定戰(zhàn)略時必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，企業(yè)的人力資源是否對新戰(zhàn)略的執(zhí)行能起支撐作用。戰(zhàn)略性人力資源管理影響到企業(yè)的經(jīng)營績效，影響到企業(yè)競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)，也影響到企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力。只有具有更高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)在能在動態(tài)和不確定性環(huán)境中得到更大的發(fā)展。

4.參考文獻(xiàn)

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·諾伊等，人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢（第五版），中國人民大學(xué)出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致謝

在這篇課程案例分析報告的撰寫過程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對本文做的精心細(xì)致的指導(dǎo)，在此表示誠摯的謝意。

感謝中國科大管理學(xué)院的所有任課老師和全體同學(xué)所給予的鼓勵和幫助。在文章的寫作過程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。他們不厭其煩得回復(fù)我對企業(yè)人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。

最后，感謝家人在我撰寫報告期間給予我的無私支持和幫助，使我能夠安心學(xué)業(yè)和寫作。