第一篇：現(xiàn)代文員基礎(chǔ) 案例分析題 答案

案例一 新任車間主任的困惑

問題一：你認(rèn)為機(jī)修車間工作陷入混亂的主要原因是什么？P9------10頁；P17------19頁 參考答案：

機(jī)修車間工作陷入混亂的主要原因是繼任車間主任陳偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區(qū)別，對中層管理者的職責(zé)缺少正確認(rèn)識(shí)，沒有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。

（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責(zé)是分解和落實(shí)組織高層的目標(biāo)和任務(wù)。在部門和專業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)組織資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。

陳偉虹所在廠的車間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。

（二）有些組織基層管理者可能從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承擔(dān)作業(yè)工作。

陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責(zé)而非中層管理者職責(zé)。

（三）對于基層管理者，技術(shù)技能最重要。而對于中層管理者，需要更多人際技能，同時(shí)概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實(shí)質(zhì)，洞察組織環(huán)境復(fù)雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。

陳“干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術(shù)技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。

問題二：你對于陳偉虹今后要?jiǎng)偃诬囬g主任一職，有什么好的建議？

1、陳偉虹的當(dāng)務(wù)之急先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責(zé)任和權(quán)力。

2、在此基礎(chǔ)上及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換

3、同時(shí)建議陳偉虹的直接上級(jí)應(yīng)及時(shí)與陳偉虹進(jìn)行交流，對他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)，幫助明確職責(zé)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。

案例二 王業(yè)震的管理之道

1、新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？為什么？

直線職能制 直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。顯然，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制。一般來說，直線職能制的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。

2、你認(rèn)為兩位車間主任該不該被免職？為什么？

應(yīng)該被免職

事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在新港廠，車間主任顯然屬于中層管理者，他們的主要職責(zé)應(yīng)該是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督。管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。

第二篇：現(xiàn)代管理原理案例分析題答案

2011年現(xiàn)代管理原理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)答案

案例5：鯰魚效應(yīng)

問題：1.這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？

2.請用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。

參考答案：

1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競爭、危險(xiǎn)、入侵等因素對于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。

2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績效肯定不會(huì)高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母偁帣C(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。一個(gè)公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。

當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競爭機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識(shí)的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的理想效果。

案例6：廚房失火

問題：1.什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？

2.此案例主要說明了哪項(xiàng)管理職能？

參考答案：

1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。

2.此案例主要說明了管理的控制職能。

第三篇：現(xiàn)代文員基礎(chǔ)試題

現(xiàn)代文員基礎(chǔ)試題

1、決策理論學(xué)派的代表人物是（B

A德魯克B西蒙）D法約爾 C巴納德）

2、資源的有限性引發(fā)了（B

A跨文化溝通的課題

B“可持續(xù)性發(fā)展”的議題

C國際化管理的新概念

D管理虛擬化的發(fā)展趨勢

3、（A

A經(jīng)濟(jì)人

B社會(huì)人

C自我實(shí)現(xiàn)的人

D復(fù)雜人）的人性假設(shè)觀點(diǎn)認(rèn)為，投資者追求最大利潤，工人則追求最大的工資的收入。

4、一般來說，絕大多數(shù)的戰(zhàn)略決策屬于（C）

A確定型決策

B程序性決策

C非程序性決策

D個(gè)人決策

5、決定管理工作為什么做、做什么、誰去做、何時(shí)做以及如何做，這是管理的哪項(xiàng)職能（A）

A計(jì)劃B控制C領(lǐng)導(dǎo)D組織

6、（B）是一個(gè)組織所選擇的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè)。

A宗旨B使命C目標(biāo)）D戰(zhàn)略

7、組織設(shè)計(jì)的基本出發(fā)點(diǎn)是（B

A確定業(yè)務(wù)內(nèi)容B確定組織目標(biāo)C配備職務(wù)人員D確定組織結(jié)構(gòu)

8、組織分化的程度，反映了組織結(jié)構(gòu)的（C）的特性

A正規(guī)性 B集權(quán)性 C復(fù)雜性 D扁平化

D）

9、在領(lǐng)導(dǎo)理論方格圖中，團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（`

A1.9型B9.1型C5.5型D9.9型

10、美國一些大公司中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（S。U，B）采用的是哪種部門化的形式（B）

A地區(qū)部門化

多選

1、古典管理理論的代表人物有（ABC

A泰羅

B法約爾

C韋伯）

B產(chǎn)品部門化

C職能部門化

D顧客部門化

D梅奧 E巴納德）

2、在法約爾提出的14條管理原則中，目的性原則包括（ABCD

A秩序

B人員的穩(wěn)定

C首創(chuàng)精神BD）

D人員的團(tuán)結(jié)E公平

3、西蒙模型關(guān)于決策的基本觀點(diǎn)是（A決定者是完全理性的 B決策者是有限理性的 C決策者是完全非理性的D決策者在決策中追求的是“滿意”的標(biāo)準(zhǔn) E決策者在決策中追求的是“最優(yōu)”的標(biāo)準(zhǔn)

4、根據(jù)控制方式不同，控制可以分為（ABC A集中控制

B分散控制）

D直接控制）

E強(qiáng)制權(quán)

E間接控制

C分層控制

5、與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力包括（AB

A專長權(quán)

B歸屬權(quán)

C獎(jiǎng)賞權(quán)

AB

D法寶權(quán)）

6、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有（A提高了管理的靈活性和對市場的適應(yīng)性 B決策的效率較高 C高層管理者易陷于事務(wù)堆 D各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難 E容易造成機(jī)構(gòu)重疊、管理費(fèi)用增加

7、有效授權(quán)的原則包括（ABCE）

A適度

B明確責(zé)任

C不可越級(jí)）

D談判者

E發(fā)言人

D責(zé)任的相對性

E責(zé)任的絕對性

8、屬于管理者決策制定方面角色的是（ABCD

A企業(yè)家

B混亂駕馭者

C資源分配者）

9、從沖突的性質(zhì)來分析，沖突有（AB

A現(xiàn)實(shí)性沖突

B非現(xiàn)實(shí)性沖突C建設(shè)性沖突 D破壞性沖突 E群際沖突

10、下列關(guān)于管理層次和管理幅度關(guān)系的描述，正確的是（A管理層次受管理幅度和組織規(guī)模的影響

B在管理幅度一定的情況下，管理層次與組織規(guī)模成正比 C在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少 D在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越多 E在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度減少，管理層次增加名詞解釋

1、激勵(lì)

ABCE）

答：是指有機(jī)體在追求既定目標(biāo)時(shí)的意愿程度，是人類行為動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。管理學(xué)所講的激勵(lì)主要是在組織中的工作激勵(lì)，也就在于管理工作中如何調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的問題。

2、控制

答：是組織在動(dòng)態(tài)變化環(huán)境中，通過檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動(dòng)，使組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)作保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)，以確保組織目標(biāo)和為此而制定的各種計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。簡單地說，控制就是糾正偏差，使組織的各項(xiàng)活動(dòng)都能按照預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行。

3、分權(quán)

答：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散，即組織領(lǐng)導(dǎo)層把其決策權(quán)分配給下級(jí)部門主管，以便他們能行使這些權(quán)力，支配組織某些資源，自主解決某些問題，完成其工作職責(zé)。

4、管理幅度

答：管理同謀又稱“管理跨度”是指一個(gè)管理人員能夠直接有效地指揮下屬人員的數(shù)目。判斷改錯(cuò)

1、對管理人員的考評(píng)是由被考評(píng)者的直接上級(jí)進(jìn)行的?！?/p>

改錯(cuò)：考評(píng)可以分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、同事考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等四種方式。

2、實(shí)際績效出現(xiàn)正偏差是因?yàn)閱T工努力的結(jié)果?！?/p>

改錯(cuò)：有可能，但純屬運(yùn)氣好，也可能是原來的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)定得太低，太容易達(dá)到和超過。

3、激勵(lì)因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素?！?/p>

改錯(cuò)：此為保健因素。激勵(lì)因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。

4、不公平感是由于客觀分配的不公平引起的。×

改錯(cuò)：客觀分配的不公平和個(gè)人在認(rèn)知上的主觀片面性都是造成不公平感的原因。

5、目標(biāo)管理的方式是建立在Y理論基礎(chǔ)上的?！?/p>

6、決策就是拍板定案?！?/p>

改錯(cuò)：決策既非單純的“出謀劃策”，又非簡單的“拍板定案”，而是一個(gè)多階段、多步驟的分析判斷過程。

問答題

1、試述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的特性。

答：權(quán)力的兩重性、權(quán)力的相對性、權(quán)力的均等性、權(quán)力的服務(wù)性

權(quán)力的責(zé)任性、權(quán)力的可接受性、權(quán)力的有效性

2、部門化的基本要求。

答：整體協(xié)調(diào)、精干高效、分配合理、穩(wěn)定與彈性、3、計(jì)劃評(píng)價(jià)的內(nèi)容。

答：其內(nèi)容包括：第一，對計(jì)劃工作本身的評(píng)價(jià)，又稱程度性評(píng)價(jià)。指依照分析和制定計(jì)劃的步驟，以及計(jì)劃的結(jié)構(gòu)等的標(biāo)準(zhǔn)，對計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)。更進(jìn)一步說，這一評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是計(jì)劃制定工作，因?yàn)橛?jì)劃工作的科學(xué)性和計(jì)劃科學(xué)性是密切相關(guān)的。

4、什么是目標(biāo)？試述目標(biāo)的特性。

答：目標(biāo)是期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、部門的或整個(gè)組織努力的結(jié)果。特性有4個(gè)：即目標(biāo)的多樣性、目標(biāo)的層次性、目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性、目標(biāo)的激勵(lì)性、5、什么是沖突？試述沖突管理的原則。

沖突是兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。

原則：a識(shí)別難以阻止和不必阻止的沖突現(xiàn)象。

B以控制內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)性沖突為主要管理目標(biāo)。C確認(rèn)一個(gè)適宜的沖突水平。

分析題

土星電腦公司的管理整頓

威廉·瓊斯出任土星電腦公司的最高行政長官時(shí)，這家高科技公司正面臨一場財(cái)務(wù)危機(jī)莊最初的一個(gè)月里，瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性的政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他批評(píng)公司的石究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。但卻沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還全面復(fù)審公司的福利待遇，然后將全體高層管理人員的工資削減15％。這引起了許多人的不滿，甚至有三名行政人員向他辭職。不過，研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里發(fā)生的一切，但我不想馬上就走，因?yàn)殚_發(fā)電腦打敗IBM壬司對我來說太具有挑戰(zhàn)性了”。生產(chǎn)部經(jīng)理則說：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我們部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得很棒自人”。采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原材料成本削減15％，他拿這一根胡蘿卜來弓我，假如我能夠做到的話，他就給我豐厚的年終獎(jiǎng)，但這簡直不可能，因此我決定另謀他就”。在瓊斯的治理下，土星公司漸漸地恢復(fù)了元?dú)狻Ｐ姓芾砣藛T不得不承認(rèn)瓊斯對計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決斷幾乎是無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松龍頭，開始讓研究和設(shè)計(jì)部門更放手地去干。然而，對生產(chǎn)和采購部門仍然勒緊韁繩。公司里再也聽不到有關(guān)瓊斯的流言蜚語了。

思考分析：

1從上述材料所提供的情況來分析，你認(rèn)為對研究部主任和生產(chǎn)部經(jīng)理來說，哪一個(gè)層次需要的滿足更具有激勵(lì)性？

采購部經(jīng)理為什么不為瓊斯提議的獎(jiǎng)金所激勵(lì)？請用有關(guān)激勵(lì)理論分析說明，答：有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。動(dòng)機(jī)水平（激勵(lì)程度）=期望值×效價(jià)

激勵(lì)程度是反映一個(gè)人工作積極性的高低和持久程度，它決定著人們在工作中會(huì)付出多大的努力。期望值是指人們對某一行為導(dǎo)致的預(yù)期目標(biāo)或結(jié)果之可能性大小的判斷。

效價(jià)是指人們對所預(yù)期目標(biāo)的重視程度或評(píng)價(jià)高低，是人們在主觀上認(rèn)為該目標(biāo)能滿足自己需要的程度。

2瓊期逐漸改變了領(lǐng)導(dǎo)方式，對研究部門和生產(chǎn)部門他分別采取了什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，你認(rèn)為他的理由是什么？

答：事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為能否促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)有效性，受環(huán)境因素影響很大。

他分別采取了 菲德勒模式（認(rèn)為環(huán)境影響因素有三個(gè)方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系）

途徑-目標(biāo)理論（有兩個(gè)方面因素：員工的個(gè)人特點(diǎn)、環(huán)境因素）

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度，他認(rèn)為：高工作、高關(guān)系；低工作、低關(guān)系；根據(jù)下級(jí)的成熟程度而定）

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析題

德國大眾公司的動(dòng)態(tài)薪酬體系

德國大眾是當(dāng)今世界排名第五的跨國大型汽車工業(yè)公司，在美國《財(cái)富Fortune》雜志按營業(yè)額評(píng)選的世界500強(qiáng)中排名前30位，總部設(shè)在德國沃爾夫斯堡，在我國的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。

大眾的人力資源管理的核心即兩個(gè)成功。第一個(gè)成功是指使每個(gè)員工獲得成功，人盡其才，個(gè)人才能充分發(fā)揮；讓員工提合理化建議，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，參與企業(yè)管理。第二個(gè)成功是指企業(yè)的成功，使企業(yè)創(chuàng)造出一流的業(yè)績，使企業(yè)像雪球一樣越滾越大。

兩個(gè)成功互為前提，相輔相成，在員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，最大限度地保證企業(yè)成功。他們認(rèn)識(shí)到員工應(yīng)當(dāng)自由支配一生中的工作時(shí)間，對每個(gè)員工都應(yīng)有靈活的安排，通過使員工與其所能適應(yīng)的工作位置相匹配，實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力；防止辭退現(xiàn)象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時(shí)不發(fā)生辭退現(xiàn)象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強(qiáng)調(diào)要建立社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)要建立動(dòng)態(tài)的薪酬制度，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)狀況的變動(dòng)，使企業(yè)成為在市場經(jīng)濟(jì)海洋中“有呼吸的企業(yè)”。

構(gòu)建動(dòng)態(tài)薪酬體系

所謂動(dòng)態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況，以及其他有關(guān)因素變動(dòng)情況，對薪酬制度及時(shí)更新、調(diào)整和完善；二是根據(jù)調(diào)動(dòng)各方面員工積極性的需要，如調(diào)動(dòng)管理人員、科研開發(fā)人員和關(guān)鍵崗位員工積極性的需要，隨時(shí)調(diào)整各種報(bào)酬在報(bào)酬總額中的比重，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)對象和激勵(lì)重點(diǎn)，以增強(qiáng)激勵(lì)的針對性和效果。這其中包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。

基本報(bào)酬：保持相對穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動(dòng)力的基本價(jià)值，保證員工家庭基本生活。

員工參與性退休金：1996年建立，員工自費(fèi)繳納費(fèi)用，相當(dāng)于基本報(bào)酬的2%，滯后納稅，交由基金機(jī)構(gòu)運(yùn)作，確保增值。屬于員工自我補(bǔ)充保險(xiǎn)。

獎(jiǎng)金：1997年建立，一為平均獎(jiǎng)金，每個(gè)員工都能得到，起保底獎(jiǎng)勵(lì)作用；二是績效獎(jiǎng)金，起進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。時(shí)間有價(jià)證券：1998年建立。

員工持股計(jì)劃：1999年建立，體現(xiàn)員工的股東價(jià)值。

企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：2001年建立，設(shè)立養(yǎng)老基金。企補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)相當(dāng)于基本報(bào)酬的5%。

實(shí)行以崗位工資為主的工資制度

動(dòng)態(tài)薪酬體系中的基本報(bào)酬部分，采取了崗位工資制度形式。實(shí)行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度。其次，建立以職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度為基礎(chǔ)的崗位（職位）職務(wù)等級(jí)工資制，共分22級(jí)，其中，藍(lán)領(lǐng)工人基本報(bào)酬是1至14級(jí)，白領(lǐng)是1至22級(jí)。

第三，根據(jù)員工業(yè)績和企業(yè)效益建立獎(jiǎng)金制度。按照勞資協(xié)定，藍(lán)領(lǐng)工人績效獎(jiǎng)金約占工資總額（基本報(bào)酬+獎(jiǎng)金）的10%；白領(lǐng)約占30%~40%；高級(jí)管理人員約占40%~50%。第四，提高工資水平，理順報(bào)酬關(guān)系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。

職位消費(fèi) ：大眾公司有一套嚴(yán)格的職位消費(fèi)管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費(fèi)權(quán)力，既有激勵(lì)力度，又有約束力度。監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)成員的職位消費(fèi)作出決定；董事會(huì)對高級(jí)管理人員的職位消費(fèi)作出決定。公司中央人事部對職位消費(fèi)制定具體實(shí)施辦法。享有職位消費(fèi)權(quán)力的人員包括高級(jí)管理人員120人，中層經(jīng)理1700人，基層經(jīng)理1180人。職位消費(fèi)包括簽單權(quán)、車旅費(fèi)報(bào)銷等。如國外子公司副總經(jīng)理擁有專機(jī)，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權(quán)有分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。其中，二級(jí)經(jīng)理的簽單權(quán)為一年5萬馬克等等。

問題：

1、德國大眾的動(dòng)態(tài)薪酬體系主要包括哪些內(nèi)容？

2、健全的薪酬體系必需加上科學(xué)的績效考評(píng)才能發(fā)揮作用，結(jié)合德國大眾的情況，請談?wù)動(dòng)心男┲饕目冃Э荚u(píng)方法？

1、德國大眾的動(dòng)態(tài)薪酬體系主要包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。并對職位高低不同的管理層人員設(shè)立不同的金額的職位消費(fèi)權(quán)力。

2、常用的績效考評(píng)方法有：書面評(píng)語、圖表尺度評(píng)價(jià)法、排序法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法和增強(qiáng)效力法等。

讓所有知識(shí)觸手可及，讓所有員工有效學(xué)習(xí)。

總部設(shè)在美國弗吉尼亞州北部的CSC的是一家重要的技術(shù)咨詢公司。在一套企業(yè)知識(shí)/學(xué)習(xí)系統(tǒng)的幫助下，公司去年的銷售額高達(dá)50億美元。CSC的知識(shí)系統(tǒng)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，分別為：知識(shí)團(tuán)隊(duì)：在客戶服務(wù)中發(fā)展與分享知識(shí)；知識(shí)庫：存儲(chǔ)有CSC全部核心技術(shù)，作為了解公司專業(yè)知識(shí)的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對知識(shí)庫的應(yīng)用與知識(shí)團(tuán)隊(duì)起到了鼓勵(lì)與促進(jìn)作用。

CSC的這一知識(shí)系統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)員工充分使用知識(shí)庫，并利用其中的技術(shù)工具與產(chǎn)品為客

戶服務(wù)。員工可以從知識(shí)庫中下載1,500多個(gè)電腦培訓(xùn)課程，豐富自身的理論知識(shí)與實(shí)際業(yè)務(wù)水平。另外，他們還能夠自由進(jìn)入同事的學(xué)習(xí)程序，以提高自己的學(xué)習(xí)效率。

正如CSC所證明的，當(dāng)今電子商務(wù)環(huán)境的成功變革取決于若干關(guān)鍵因素，“學(xué)習(xí)”與“知識(shí)”就是其中的兩個(gè)重要因素。第三個(gè)因素是“協(xié)作”。實(shí)施有效的變革離不開不同部門、職能與級(jí)別人員之間的協(xié)作。你不可能只在企業(yè)中的一個(gè)部門實(shí)行改革而不觸及其他相關(guān)部門。

匯總?cè)啃畔?要實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃的革新，首先必須把企業(yè)過去與現(xiàn)在情況的全部信息進(jìn)行匯總。同時(shí)必須以企業(yè)的未來發(fā)展為目標(biāo)，避免對過去的問題斤斤計(jì)較，糾纏不清。接著，要把這些信息轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)變革創(chuàng)新的知識(shí)，為個(gè)人及企業(yè)的學(xué)習(xí)和技能進(jìn)步提供資源。最為重要的是，用企業(yè)的協(xié)作文化促進(jìn)知識(shí)交流與學(xué)習(xí)。

怎樣整合企業(yè)知識(shí)與員工發(fā)展？

讓我們回過頭來再以CSC為例。企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)的核心是商務(wù)創(chuàng)新技術(shù)，員工可以隨時(shí)接觸到關(guān)鍵的技能、創(chuàng)意與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。系統(tǒng)的六大創(chuàng)新領(lǐng)域包括：經(jīng)營程序、組織、分布、應(yīng)用、數(shù)據(jù)與技術(shù)。

“經(jīng)營程序”介紹企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍與經(jīng)營方式。這一部分的創(chuàng)新會(huì)帶動(dòng)其他所有方面的變革?！敖M織”主要包括企業(yè)中與人員有關(guān)的問題，如企業(yè)文化、人員素質(zhì)、任務(wù)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成與支持系統(tǒng)?！胺植肌苯榻B企業(yè)設(shè)施的分布情況以及對貨物運(yùn)輸能力的要求。“應(yīng)用”主要涉及技術(shù)結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)、軟件能力所需的相關(guān)人員因素。“數(shù)據(jù)”包括企業(yè)所需信息的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、關(guān)系與作用。“技術(shù)”則是指企業(yè)必需的硬件、系統(tǒng)軟件與網(wǎng)絡(luò)支持。

總的說來，這些領(lǐng)域囊括了滿足客戶要求所需的全部信息。這些互動(dòng)的因素結(jié)合在一起構(gòu)成了一套完整的經(jīng)營方法，使CSC贏得了巨大的競爭優(yōu)勢。公司主要從五個(gè)方面對“知識(shí)規(guī)劃”項(xiàng)目的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：員工保持率、員工效率、投資回報(bào)、企業(yè)靈活性與經(jīng)營業(yè)務(wù)成功率。

知識(shí)與學(xué)習(xí)機(jī)制相結(jié)合 最后的決定性問題就是如何使“知識(shí)”與“學(xué)習(xí)機(jī)制”相互結(jié)合并且發(fā)生作用。如果企業(yè)缺乏足夠的合格人員承擔(dān)現(xiàn)有的和擬議中的責(zé)任與職務(wù)，企業(yè)就需要努力提高現(xiàn)有人員的技能水平。企業(yè)通過“知識(shí)”與“學(xué)習(xí)”相結(jié)合，并充分利用電子網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系優(yōu)勢，就能夠建立起優(yōu)秀的能力培養(yǎng)系統(tǒng)，在同類企業(yè)的競爭中脫穎而出。

經(jīng)驗(yàn)的交流是所有知識(shí)規(guī)劃的核心因素。CSC的知識(shí)團(tuán)隊(duì)就是專門為滿足公司人員的一般興趣與專業(yè)知識(shí)而成立的。人們非常愿意與身為專業(yè)人士的同事進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)與新創(chuàng)意的交流。一個(gè)專家小組負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行思想上的指導(dǎo)、咨詢與培訓(xùn)。人們可以進(jìn)入專家網(wǎng)絡(luò)，就

自己感興趣的問題參與交流。CSC公司已經(jīng)培養(yǎng)出這種鼓勵(lì)并回報(bào)協(xié)作的企業(yè)文化，而其中的回報(bào)正是大多數(shù)知識(shí)分享項(xiàng)目所不具備的。

讓所有員工有效學(xué)習(xí)

將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，所謂知識(shí)，首先是來自企業(yè)經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)在市場和業(yè)界地位的相關(guān)數(shù)據(jù)。但是，這些數(shù)據(jù)源源不斷而且數(shù)量巨大，企業(yè)很難完全掌握，充分吸收。因此，第一項(xiàng)任務(wù)就是先確定數(shù)據(jù)收集管理的原則。下面就是一些數(shù)據(jù)方面的基本問題：相關(guān)領(lǐng)域的總體現(xiàn)狀如何？企業(yè)內(nèi)部情況又如何？

哪些類型的信息對企業(yè)的現(xiàn)在與未來最有用處？

我們何時(shí)需要這些信息？我們是否經(jīng)常需要這些信息？

我們怎樣把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息和指導(dǎo)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)？

企業(yè)獲取了這些信息之后，哪些人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫竭@些信息？哪些人員應(yīng)當(dāng)能夠定期接收信息？

企業(yè)如何鼓勵(lì)員工利用信息并索取他們所需要的信息？

必須記住，如果不能把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的信息情報(bào)，單純地收集數(shù)據(jù)必然是徒勞無功的。認(rèn)清這一點(diǎn)對于保持正確的學(xué)習(xí)與研究方向意義重大。

明確學(xué)習(xí)內(nèi)容與方式 接著就需要明確學(xué)習(xí)的內(nèi)容與方式。下面是有關(guān)員工發(fā)展的基本問題：

企業(yè)中各個(gè)職務(wù)與各個(gè)級(jí)別的人員需要掌握哪些知識(shí)？

通過哪些媒介才能有效促進(jìn)各個(gè)職務(wù)與各個(gè)級(jí)別的人員的知識(shí)學(xué)習(xí)？

怎樣才能使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到，重視組織學(xué)習(xí)是工作中不可分割的部分？

對于上述問題，有一個(gè)最基本的解決方法。如果你希望讓人們?nèi)プ鲆患?，就必須讓他們明確他們可以獲得的好處。人類的第一本能是生存，第二是舒適，第三是發(fā)展與成長。無論何時(shí)何地向人們灌輸某種思想，牢記這三條簡單的原則，就可以無往而不利。

當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須努力學(xué)習(xí)，解決這些無法預(yù)測且難以控制的人員發(fā)展與知識(shí)分享的問題。不能把這些問題簡單地推給人力資源部門來處理，企業(yè)全體人員都必須積極投入。人們愿意與那些興趣與困難相同的人進(jìn)行交流。人們希望不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展。進(jìn)行培訓(xùn)不失為一個(gè)好辦法，但是建立經(jīng)驗(yàn)交流與業(yè)務(wù)專項(xiàng)學(xué)習(xí)的平臺(tái)更加有效?？傊?，對企業(yè)來說，要想在E時(shí)代取得成功，業(yè)務(wù)知識(shí)與學(xué)習(xí)的意義至關(guān)重要。

問題：

1、請結(jié)合CSC公司的實(shí)際，談?wù)勀銓W(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識(shí)。

2、結(jié)合CSC公司所列的組織學(xué)習(xí)方法，談?wù)劷M織所需的五項(xiàng)修煉。

答：

1、CSC的知識(shí)系統(tǒng)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，分別為：知識(shí)團(tuán)隊(duì)：在客戶服務(wù)中發(fā)展與分享知識(shí)；知識(shí)庫：存儲(chǔ)有CSC全部核心技術(shù)，作為了解公司專業(yè)知識(shí)的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對知識(shí)庫的應(yīng)用與知識(shí)團(tuán)隊(duì)起到了鼓勵(lì)與促進(jìn)作用。正是典型意義上的學(xué)習(xí)型組織，充分發(fā)揮每個(gè)員工的創(chuàng)造性，營造組織內(nèi)群體和個(gè)體的學(xué)習(xí)氣氛，并憑借有效的持續(xù)學(xué)習(xí)，使個(gè)體價(jià)值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。

2、CSC的知識(shí)系統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)員工充分使用知識(shí)庫，整合企業(yè)知識(shí)與員工發(fā)展，組織經(jīng)驗(yàn)交流，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，這些做法都體現(xiàn)組織學(xué)習(xí)的五種模式，也就是學(xué)習(xí)型組織倡導(dǎo)的五項(xiàng)修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。

第五篇：案例分析題答案

第一題案例分析題答案，第一小題：是，雙方存在勞動(dòng)合同，屬于勞動(dòng)關(guān)系，因解除勞動(dòng)合同產(chǎn)生爭議，故屬于勞動(dòng)爭議。第二小題：是，雙方存在勞動(dòng)關(guān)系，解除合同屬于勞動(dòng)關(guān)系爭議，勞動(dòng)關(guān)系爭議屬于仲裁委員會(huì)受理的事項(xiàng)。雙方發(fā)生爭議的時(shí)效并未超過勞動(dòng)爭議時(shí)效。

第二題案例分析題，問題1答案；將B公司作為被訴人，因?yàn)榕cB公司簽訂勞動(dòng)合同，與B公司有勞動(dòng)關(guān)系，因?yàn)锽公司沒有繳納保險(xiǎn)所以把B公司作為被訴人。問題2答案：將A公司作為第三人，因?yàn)閺埬呈茿公司推薦給B公司的案例分析題3，問題1答案：是，因?yàn)樵诒臼腥〉镁蜆I(yè)許可證，因銷售提成發(fā)生爭議雙方存在勞動(dòng)關(guān)系，因?yàn)殇N售提成屬于勞動(dòng)報(bào)酬，又因勞動(dòng)報(bào)酬屬于勞動(dòng)法律法規(guī)的規(guī)定。問題2答案：由市仲裁委員會(huì)受理，因?yàn)樗麑儆诤w人員，在上海市已經(jīng)取得了就業(yè)許可證，按照法律法規(guī)規(guī)定應(yīng)向市仲裁委員會(huì)提出

案例分析題4，問題1答案：應(yīng)當(dāng)，企業(yè)改制不影響合同，并未因此解除勞動(dòng)合同，但員工提出解除合同，雙方對解除合同無異議。應(yīng)當(dāng)辦理退工手續(xù)，企業(yè)改制無過錯(cuò)，是員工提出解除所以不應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。由于勞動(dòng)者向企業(yè)提出解除，企業(yè)同意解除雙方達(dá)成一致協(xié)議，所以企業(yè)無需支付解除后的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。問題2答案：勞動(dòng)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。企業(yè)出資對王先生的培訓(xùn)，又簽過服務(wù)協(xié)議，故王先生應(yīng)向企業(yè)支付違約金

案例分析題5，問題1答案：因?yàn)榕cB信息公司經(jīng)理發(fā)生沖突而辭職，并到A公司面試，與B公司雙方合同已經(jīng)解除。問題2答案：B公司把陳先生列為被訴人，A公司為第三人，主張陳先生賠償責(zé)任，未提前30日通知就立即離職違法解除造成給B信息公司損失。又因與陳先生簽有競業(yè)協(xié)議，約定不能1月內(nèi)到其他公司工作。原勞動(dòng)合同不能履行，因?yàn)殛愊壬呀?jīng)到A公司工作，所以要求恢復(fù)勞動(dòng)合同不受理。A公司與B公司沒有利害關(guān)系，所以沒有損失，所以B公司不能要求A公司承擔(dān)連帶責(zé)任。

案例分析題6，問題1答案：不可以，證據(jù)不充分，朱某不承認(rèn)有索要好處的行為，公司只有一方證據(jù)，所以不可以。問題2答案：不可以，因?yàn)榫蛻{一封客戶投訴信，證據(jù)不充分，朱某本人也不承認(rèn)。

案例分析題7，問題1答案：不可以，案例中約定無效，因?yàn)榈陀趪易畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。問題2答案：可以，可以約定勞動(dòng)報(bào)酬，但不得低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)。