第一篇：現(xiàn)代金融業(yè)考試案例分析題

現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)考試：案例分析題 案例一：信用貸款違規(guī)發(fā)放

信用貸款是僅靠借款人而發(fā)放的貸款，因而風(fēng)險(xiǎn)較大，通常只發(fā)放給信用評(píng)定等級(jí)比較高的借款人。如果商業(yè)銀行在貸款過程中違規(guī)操作，將會(huì)增大貸款風(fēng)險(xiǎn)，造成不良貸款損失。

2006年1~6月，我國(guó)某商業(yè)銀行共發(fā)放信用貸款185筆，共計(jì)480萬元，其中違規(guī)向某建筑材料廠發(fā)放信用貸款50萬元，貸款日該借款人的資產(chǎn)總額81831363.10元，負(fù)債總額88543895.00元，所有者權(quán)益－6712 53190元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)108.20％，說明該借款人已經(jīng)資不抵債，財(cái)務(wù)狀況較差，不具備還貸的能力；違規(guī)向關(guān)系人發(fā)放信用貸款30萬元；違規(guī)向某水泥廠發(fā)放信用貸款48萬元，該借款人信用等級(jí)評(píng)定為BB級(jí)，不具備發(fā)放信用貸款的條件。該銀行貸款中的違規(guī)操作使得當(dāng)年的不良貸款率比上年增長(zhǎng)了5％。

案例思考

1.企業(yè)具備何類信用等級(jí)才享有發(fā)放信用貸款資格？ 2.結(jié)合案例說明審查貸款企業(yè)財(cái)務(wù)三張表的作用。3.結(jié)合案例說明銀行防范貸款風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取的主要對(duì)策。答案參考：

1.企業(yè)具備何類信用等級(jí)才享有發(fā)放信用貸款資格？

企業(yè)信用等級(jí)分AAA、AA、A、BBB、BB、B六級(jí)，一般前三級(jí)才享有發(fā)放信用貸款資格，如是第四級(jí)要加上月均存款余額在1000萬元以上的存款大戶企業(yè)的條件。

2.結(jié)合案例說明審查貸款企業(yè)財(cái)務(wù)三張表的作用。

資產(chǎn)負(fù)債表：全面綜合地了解企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益的情況，以分析企業(yè)的償債能力和獲利能力。

損益表：反映企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)利潤(rùn)或虧損情況的報(bào)表，可從總體上了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和獲利水平。

現(xiàn)金流量表：反映企業(yè)現(xiàn)金流出、流入以及凈流量增減變化的財(cái)務(wù)報(bào)表，通過現(xiàn)金流量的分析，可衡量企業(yè)償還債務(wù)的能力。

3.結(jié)合案例說明銀行防范貸款風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取的主要對(duì)策。

本案例中第一筆貸款發(fā)放的企業(yè)資不抵債，第二筆貸款發(fā)放的企業(yè)信用等級(jí)不具備資格，均存在風(fēng)險(xiǎn)。銀行應(yīng)在貸款發(fā)放過程中采取以下對(duì)策：

通過對(duì)該案例的分析，當(dāng)前商業(yè)銀行防范貸款風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取以下主要對(duì)策： 首先要樹立正確的業(yè)務(wù)發(fā)展指導(dǎo)思想，要在追求盈利性的同時(shí)，重視安全性和流動(dòng)性，防止為了片面追求高速業(yè)務(wù)增長(zhǎng)而忽視風(fēng)險(xiǎn)防范和內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的傾向。

其次，要在制度方面狠下工夫，盡快建立和完善適合我國(guó)國(guó)情的銀行內(nèi)控體制和機(jī)制。要建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，積極推動(dòng)銀行體制改革，完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體制、審慎的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度和透明的信息披露制度。

再次，要盡快建立和完善銀行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估體系，要建立和完善銀行系統(tǒng)的稽核審計(jì)體系，完善專業(yè)監(jiān)督檢查制度。注意使用外部審計(jì)力量和市場(chǎng)中介；進(jìn)一步發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的專業(yè)檢查作用，制定專業(yè)檢查制度，加大專業(yè)檢查力度。

總之貸款發(fā)放的全過程要作到“貸款三查”，即貸前調(diào)查、貸時(shí)審查和貸后檢查。

案例二：金融監(jiān)管之劍必須高懸-巴林銀行破產(chǎn)事件

1.巴林銀行破產(chǎn)事件

1995年2月17日，世界各地的新聞媒體都以最?yuàn)Z目的標(biāo)題報(bào)道了同一事件：巴林銀行破產(chǎn)了。巴林銀行集團(tuán)是有著232年歷史的老牌英國(guó)銀行，在全球擁有雇員1 300多人，總資產(chǎn)逾94億美元，所管理的資產(chǎn)高達(dá)460億美元，在世界1 000家大銀行中按核心資本排名第489位，許多的英國(guó)王室顯貴，包括英女王伊麗莎白二世和查爾斯王子都是它的顧客，曾被稱為英國(guó)的皇室銀行。巴林銀行經(jīng)歷了1986年倫敦金融市場(chǎng)解除管制的“大爆炸”，仍然屹立不倒，已成為英國(guó)金融市場(chǎng)體系的重要支柱。然而，巴林銀行長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)世紀(jì)的輝煌業(yè)績(jī)，卻在1995年2月毀于一旦。

巴林銀行破產(chǎn)的直接原因，是其新加坡分行的一名交易員——尼克·里森的違規(guī)交易。里森，事發(fā)時(shí)剛剛滿28歲。1992年，里森由摩根斯坦利的衍生工具部轉(zhuǎn)投巴林，被派往新加坡分行。由于工作勤奮、機(jī)敏過人，里森得到重用，升任交易員，負(fù)責(zé)巴林新加坡分行的衍生產(chǎn)品交易。期貨交易的成功使里森深受上司的賞識(shí)，地位節(jié)節(jié)上升，以致被允許加入由18人組成的巴林銀行集團(tuán)的全球衍生交易管理委員會(huì)。

里森的工作，是在日本的大阪及新加坡進(jìn)行日經(jīng)指數(shù)期貨套利活動(dòng)。然而，里森并沒有嚴(yán)格地按規(guī)則去做，當(dāng)他認(rèn)為日經(jīng)指數(shù)期貨將要上漲時(shí)，不惜偽造文件籌集資金，通過私設(shè)賬戶大量買進(jìn)日經(jīng)股票指數(shù)期貨頭寸，從事自營(yíng)投機(jī)活動(dòng)。然而，日本關(guān)西大地震打破了里森的美夢(mèng)，日經(jīng)指數(shù)不漲反跌，里森持有的頭寸損失巨大。若此時(shí)他能當(dāng)機(jī)立斷斬倉，損失還是能得到控制，但過于自負(fù)的里森在1995年1月26日以后，又大幅增倉，導(dǎo)致?lián)p失進(jìn)一步加大。

1995年2月23日，里森突然失蹤，其所在的巴林新加坡分行持有的日經(jīng)225股票指數(shù)期貨合約超過6萬張，占市場(chǎng)總倉量的30%以上，預(yù)計(jì)損失逾10億美元之巨。這項(xiàng)損失已完全超過巴林銀行約541億美元的全部?jī)糍Y產(chǎn)值，英格蘭銀行于2月26日宣告巴林銀行破產(chǎn)。3月6日，英國(guó)高等法院裁決，巴林銀行集團(tuán)由荷蘭商業(yè)銀行收購(gòu)。

2.日本大和銀行事件

1995年9月26日，日本大和銀行宣布一位44歲的交易員井口俊男被指控因長(zhǎng)期非法從事以美國(guó)國(guó)債為標(biāo)的物的交易，導(dǎo)致11億美元的巨額虧損。美國(guó)聯(lián)邦和紐約州銀行管理當(dāng)局聯(lián)合下令，限令大和銀行在美國(guó)的17家分行及大和信托投資公司必須在3個(gè)月內(nèi)結(jié)束在美國(guó)的一切業(yè)務(wù)，撤離美國(guó)，并規(guī)定大和銀行3年內(nèi)不得在美國(guó)重新開展金融業(yè)務(wù)。大和銀行數(shù)年來對(duì)經(jīng)營(yíng)信息特別是巨額虧損秘而不宣，導(dǎo)致國(guó)際金融社會(huì)對(duì)日本金融業(yè)失去了信心，競(jìng)相對(duì)日本的海外金融機(jī)構(gòu)的融資征收高達(dá)1%的保險(xiǎn)費(fèi)，增大了日本海外金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)成本，再加上國(guó)內(nèi)大藏省對(duì)金融機(jī)構(gòu)自有資本率的要求越發(fā)嚴(yán)格。致使日本海外金融機(jī)構(gòu)紛紛從歐洲金融市場(chǎng)撤回。

思考題

1、金融監(jiān)管的基本原則是什么？

2、金融業(yè)為何要實(shí)行審慎的監(jiān)管？請(qǐng)舉例說明金融監(jiān)管的必要性。

3、巴林銀行的倒閉是由于金融監(jiān)管不到位還是內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制欠缺導(dǎo)致的？為什么？ 答案參考：

1、金融監(jiān)管的基本原則是什么？

由于經(jīng)濟(jì)、法律、歷史、傳統(tǒng)乃至體制的不同，各國(guó)在金融監(jiān)管的諸多具體方面存在著不少差異。但有些一般性的基本原則卻貫穿于各國(guó)金融監(jiān)管的各個(gè)環(huán)節(jié)與整個(gè)過程。

依法管理原則 合理、適度競(jìng)爭(zhēng)原則

自我約束和外部強(qiáng)制相結(jié)合的原則

（四）安全穩(wěn)定與經(jīng)濟(jì)效率相結(jié)合的原則

2、金融業(yè)為何要實(shí)行審慎的監(jiān)管？請(qǐng)舉例說明金融監(jiān)管的必要性。通過上述案例，我們必須實(shí)行審慎的監(jiān)管，主要得到了如下啟示： 1.金融市場(chǎng)主體面臨著越來越廣泛的風(fēng)險(xiǎn)

上述兩個(gè)案例表明：第一，近20年來，金融市場(chǎng)主體雖然面臨著比以往任何時(shí)候都要多得多的機(jī)遇，但同時(shí)也面臨著比以往任何時(shí)候都要多得多的風(fēng)險(xiǎn)。第二，金融風(fēng)險(xiǎn)并不是小金融機(jī)構(gòu)的專利，一些大金融機(jī)構(gòu)同樣也存在著巨大的金融風(fēng)險(xiǎn)。第三，金融風(fēng)險(xiǎn)的成因日趨復(fù)雜，信貸風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)正呈現(xiàn)相互滲透的趨勢(shì)。第四，不要過于迷信專家和數(shù)學(xué)模型。

2.健全的內(nèi)控機(jī)制是防范金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵

巴林銀行破產(chǎn)和日本大和銀行事件不是偶然的，要想防止這類事件再度發(fā)生：一是要完善市場(chǎng)參與者內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。二是要堵塞監(jiān)管的漏洞。三是要抑制過度從事期貨投機(jī)交易。這有幾重含義：一是對(duì)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督管理，必須有法律、法規(guī)為據(jù)；二是金融機(jī)構(gòu)對(duì)法律、法規(guī)所規(guī)定的監(jiān)管要求必須接受，不能有例外；三是金融管理當(dāng)局實(shí)施監(jiān)管必須依法行事。只有如此，才能保持監(jiān)管的權(quán)威性、嚴(yán)肅性、強(qiáng)制性和一貫性，才能保證監(jiān)管的有效性。

金融監(jiān)管的必要性

金融監(jiān)管對(duì)于維護(hù)金融穩(wěn)健、金融安全，防范金融危機(jī)具有以下必要性：（1）金融監(jiān)管有利于克服市場(chǎng)失靈，維護(hù)金融安全與穩(wěn)定

（2）金融監(jiān)管有利于保護(hù)存款人、投資者及社會(huì)公共利益（3）金融監(jiān)管有利于促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，提高金融體系的效率（4）金融監(jiān)管有利于促進(jìn)穩(wěn)健的金融深化與金融開放

3、巴林銀行的倒閉是由于金融監(jiān)管不到位還是內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制欠缺導(dǎo)致的？ 為什么？

主要是由于內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制欠缺導(dǎo)致的。（結(jié)合案例說明）

案例三：人身保險(xiǎn)中保險(xiǎn)人有代位求償權(quán)嗎？

（下文中，原告為被保險(xiǎn)人，被告為某保險(xiǎn)公司）

2003年7月8日原告所在單位向被告投?！皥F(tuán)體意外傷害保險(xiǎn)、附加意外傷害醫(yī)療保險(xiǎn)”，被告同意承保并出具團(tuán)體人身保險(xiǎn)單，保險(xiǎn)期限自2003年7月8日起至2004年7月7日止，保單所付附加團(tuán)體意外傷害醫(yī)療保險(xiǎn)條款規(guī)定：被保險(xiǎn)人如果已從其他途徑獲得補(bǔ)償，則被告只承擔(dān)合理醫(yī)療費(fèi)用剩余部分的保險(xiǎn)責(zé)任。原告為該保險(xiǎn)項(xiàng)下的被保險(xiǎn)人，其所享受的意外傷害險(xiǎn)的保險(xiǎn)金額為5萬元，附加意外傷害醫(yī)療險(xiǎn)的保險(xiǎn)金額為25 000元。

2003年9月11日原告與他人發(fā)生糾紛被打傷，原告就醫(yī)共發(fā)生醫(yī)療費(fèi)3 2015元。2004年1月經(jīng)派出所調(diào)解，致害人賠償原告醫(yī)療費(fèi)、營(yíng)養(yǎng)費(fèi)、后期醫(yī)療補(bǔ)償費(fèi)、誤工費(fèi)共計(jì)18 000元。隨后原告向被告提出保險(xiǎn)金申請(qǐng)。2004年1月8日被告向原告出具拒賠通知書，以事故不屬于保險(xiǎn)責(zé)任范圍為由，拒絕承擔(dān)保險(xiǎn)責(zé)任。之后原告向法院提起訴訟，法院認(rèn)定：保險(xiǎn)條款中“被保險(xiǎn)人如果已從其他途徑獲得補(bǔ)償，則被告只承擔(dān)合理醫(yī)療費(fèi)用剩余部分的保險(xiǎn)責(zé)任”的規(guī)定符合法律規(guī)定，該約定合法有效。原告在已經(jīng)獲得第三致害人的賠償?shù)那疤嵯?，其損害已得到全部彌補(bǔ)?！盁o損害即無保險(xiǎn)”，依照保險(xiǎn)法不得不當(dāng)?shù)美脑砗捅ｋU(xiǎn)條款的規(guī)定，原告無權(quán)再?gòu)谋桓嫣帿@得保險(xiǎn)賠償。法院判定：駁回原告的訴訟請(qǐng)求。

案例思考

1.代位求償權(quán)的內(nèi)涵是什么？代位求償?shù)囊心男?/p>

2.物上代位和權(quán)利代位相同嗎？如果不同，區(qū)別是什么？

答案參考

1.代位求償權(quán)的內(nèi)涵是什么？代位求償?shù)囊心男?/p>

代位求償權(quán)是因第三者對(duì)保險(xiǎn)標(biāo)的的損害而造成保險(xiǎn)事故的，保險(xiǎn)人自向被保險(xiǎn)人賠償保險(xiǎn)金之日起，在賠償金額范圍內(nèi)取代被保險(xiǎn)人的地位行使被保險(xiǎn)人對(duì)第三者請(qǐng)求賠償?shù)臋?quán)利。

保險(xiǎn)人行使代位求償權(quán)的條件為：

（１）保險(xiǎn)標(biāo)的所遭受的風(fēng)險(xiǎn)必須屬于保險(xiǎn)責(zé)任范圍。

（２）保險(xiǎn)事故的發(fā)生應(yīng)由第三者承擔(dān)責(zé)任。

（３）被保險(xiǎn)人要求第三者賠償。

（４）保險(xiǎn)人必須事先向被保險(xiǎn)人履行賠償責(zé)任。

（５）保險(xiǎn)人只能在賠償金額限度內(nèi)行使代位求償權(quán)。

堅(jiān)持代位求償原則的目的在于：既防止被保險(xiǎn)人因保險(xiǎn)事故產(chǎn)生不當(dāng)?shù)美志S護(hù)補(bǔ)償原則，有利于被保險(xiǎn)人迅速得到保險(xiǎn)賠償；同時(shí)也有利于維護(hù)保險(xiǎn)人自身的合法利益；也可使有關(guān)責(zé)任方承擔(dān)事故賠償責(zé)任。

另外根據(jù)該案例應(yīng)該說明的是：代位求償權(quán)只適用于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，而不適用于人身保險(xiǎn)。因?yàn)樨?cái)產(chǎn)保險(xiǎn)的保險(xiǎn)價(jià)值是可以確定的，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)合同是補(bǔ)償合同。按照損失補(bǔ)償原則，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)的保險(xiǎn)標(biāo)的發(fā)生保險(xiǎn)事故時(shí)，被保險(xiǎn)人只能得到補(bǔ)償，而不能獲得雙重賠償。而人身保險(xiǎn)的保險(xiǎn)金額是保險(xiǎn)當(dāng)事人雙方約定的，其保險(xiǎn)價(jià)值無法衡量，只存在保險(xiǎn)金的給付。（2分）

在本案中，保險(xiǎn)條款中“被保險(xiǎn)人如果已從其他途徑獲得補(bǔ)償，則被告只承擔(dān)合理醫(yī)療費(fèi)用剩余部分的保險(xiǎn)責(zé)任”的規(guī)定符合法律規(guī)定，該約定合法有效。原告在已經(jīng)獲得第三致害人的賠償?shù)那疤嵯?，其損害已得到全部彌補(bǔ)?！盁o損害即無保險(xiǎn)”，依照保險(xiǎn)法不得不當(dāng)?shù)美脑砗捅ｋU(xiǎn)條款的規(guī)定，原告無權(quán)再?gòu)谋桓嫣帿@得保險(xiǎn)賠償。法院判定：駁回原告的訴訟請(qǐng)求。（2分）

2.物上代位和權(quán)利代位相同嗎？如果不同，區(qū)別是什么？（8分）

在保險(xiǎn)實(shí)務(wù)中，通常存在物上代位和權(quán)利代位兩種形式。從嚴(yán)格意義上講，物上代位不能稱為真正意義上的代位，因?yàn)樵谠诒ｋU(xiǎn)代位法律關(guān)系中存在債權(quán)人、債務(wù)人和保險(xiǎn)人三方當(dāng)事人。代位求償權(quán)的的實(shí)質(zhì)保險(xiǎn)人站在被保險(xiǎn)人的地位上向造成保險(xiǎn)事故的第三者索賠的權(quán)利。而物上代位是保險(xiǎn)人對(duì)被保險(xiǎn)人作出賠償后，如果賠償金額達(dá)到受損標(biāo)的的金額，即標(biāo)的殘值的所有權(quán)即應(yīng)歸于保險(xiǎn)人。在物上代位條件下，只有兩方當(dāng)事人，沒有第三者，顯然與代位權(quán)的構(gòu)成要件大相徑庭。故而，物上代位不宜作為代位求償研究，只有權(quán)利代位才是真正意義的代位求償。

案例四：人民幣的匯率改革的進(jìn)程

改革開放以前，中國(guó)實(shí)行高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，由于外匯資源短缺，中國(guó)一直實(shí)行比較嚴(yán)格的外匯管制。1978年實(shí)行改革開放戰(zhàn)略以來，中國(guó)外匯管理體制改革沿著逐步縮小指令性計(jì)劃，培育市場(chǎng)機(jī)制的方向，有序地由高度集中的外匯管理體制向與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的外匯管理體制轉(zhuǎn)變。1996年12月中國(guó)實(shí)現(xiàn)了人民幣經(jīng)常項(xiàng)目可兌換、對(duì)資本項(xiàng)目外匯進(jìn)行嚴(yán)格管理，初步建立了適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的外匯管理體制。

2005年7月21日，我國(guó)開始實(shí)行以市場(chǎng)供求為基礎(chǔ)，參考“一籃子”貨幣進(jìn)行調(diào)節(jié)、有管理地浮動(dòng)匯率制度，并將人民幣兌美元匯率水平一次性從8.27元調(diào)整到8.11元。相對(duì)于1997年以來人民幣單一盯住美元的匯率制度，此舉堪稱“破冰之舉”。由此，人民幣匯率形成機(jī)制的市場(chǎng)化開始邁出決定性步伐。

我國(guó)匯率制度的改革經(jīng)歷了以下歷程：

1、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的中國(guó)外匯管理體制（1953~1978年）

新中國(guó)成立初期，即國(guó)民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期，中國(guó)實(shí)行外匯集中管理制度，通過扶植出口、溝通僑匯、以收定支等方式積聚外匯，支持國(guó)家經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和發(fā)展。1953年起，中國(guó)實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，對(duì)外貿(mào)易由國(guó)營(yíng)對(duì)外貿(mào)易公司專管，外匯業(yè)務(wù)由中國(guó)銀行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，逐步形成了高度集中、計(jì)劃控制的外匯管理體制。國(guó)家對(duì)外貿(mào)和外匯實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，用匯分口管理。外匯收支實(shí)行指令性計(jì)劃管理，一切外匯收入必須售給國(guó)家，需用外匯按國(guó)家計(jì)劃分配和批給。國(guó)際收支平衡政策“以收定支，以出定進(jìn)”，依靠指令性計(jì)劃和行政辦法保持外匯收支平衡。實(shí)行獨(dú)立自主、自力更生的方針，不借外債，不接受外國(guó)來華投資。人民幣匯率作為計(jì)劃核算工具，要求穩(wěn)定，逐步脫離進(jìn)出口貿(mào)易的實(shí)際，形成匯率高估。

2、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)外匯管理體制（1979~1993年）

1979年開始實(shí)行外匯留成辦法。為調(diào)劑外匯的需要，1980年10月起中國(guó)銀行開辦外匯調(diào)劑業(yè)務(wù)，允許持有留成外匯的單位把多余的外匯額度轉(zhuǎn)讓給缺匯的單位。1988年3月放開匯率，由買賣雙方根據(jù)外匯供求狀況議定，中國(guó)人民銀行適度進(jìn)行市場(chǎng)干預(yù)，允許多種金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)外匯業(yè)務(wù)，并通過制定“外匯調(diào)劑用匯指導(dǎo)序列”對(duì)調(diào)劑外匯的用途（或外匯市場(chǎng)準(zhǔn)入）加以引導(dǎo)，市場(chǎng)調(diào)節(jié)的作用日益增強(qiáng)，1988年3月起各地先后設(shè)立了外匯調(diào)劑中心，外匯調(diào)劑量逐步增加，形成了官方匯率和調(diào)劑市場(chǎng)匯率并存的匯率制度。從1991年4月9日起，對(duì)官方匯率的調(diào)整由以前大幅度、一次性調(diào)整的方式轉(zhuǎn)為逐步緩慢調(diào)整的方式，即實(shí)行有管理的浮動(dòng)，至1993年底調(diào)至1美元合572元人民幣，比1990年11月17日下調(diào)了9%。同時(shí)，放開外匯調(diào)劑市場(chǎng)匯率，讓其隨市場(chǎng)供求狀況浮動(dòng)，匯率波動(dòng)較大。在國(guó)家加強(qiáng)宏觀調(diào)控和中國(guó)人民銀行入市干預(yù)下，1993年底回升到1美元合872元人民幣。3、1994年開始建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來的中國(guó)外匯管理體制（1993~2007年）

1993年11月14日，黨的十四屆三中全會(huì)通過的《中共中央關(guān)于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》中明確要求，“改革外匯管理體制，建立以市場(chǎng)供求為基礎(chǔ)的、有管理的浮動(dòng)匯率制度和統(tǒng)一規(guī)范的外匯市場(chǎng)，逐步使人民幣成為可兌換貨幣”。

1994年1月1日實(shí)行人民幣官方匯率與外匯調(diào)劑價(jià)并軌，人民幣官方匯率由1993年12月31日的580人民幣／美元下浮至1994年1月1日的870人民幣／美元。實(shí)行單一的有管理浮動(dòng)匯率制，匯率的形成是以市場(chǎng)供求狀況為基礎(chǔ)，改變了以行政決定或調(diào)節(jié)匯率的做法，發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制對(duì)匯率的調(diào)節(jié)作用。并軌后取消了外匯留成和上繳，實(shí)行外匯的銀行結(jié)售匯制，作為一項(xiàng)臨時(shí)性措施，對(duì)經(jīng)常性項(xiàng)目設(shè)立臺(tái)賬制，取消國(guó)內(nèi)企業(yè)的外匯調(diào)劑業(yè)務(wù)，建立統(tǒng)一的銀行間外匯市場(chǎng)，并以銀行間外匯市場(chǎng)所形成的匯率作為中國(guó)人民銀行所公布的人民幣匯率的基礎(chǔ)。此后人民幣匯率結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)16年的貶值過程，開始穩(wěn)中趨升。12年來人民幣匯率運(yùn)行基本穩(wěn)定，國(guó)際貨幣基金組織(IMF)對(duì)人民幣匯率制度的劃分也從“管理浮動(dòng)制”轉(zhuǎn)為“釘住單一貨幣的固定釘住制”。

1996年7月起外商投資企業(yè)開始實(shí)行銀行結(jié)售匯制。1998年12月1日起，關(guān)閉外匯調(diào)劑中心，外商投資企業(yè)的外匯買賣全部納入銀行結(jié)售匯體系。我國(guó)1996年12月1日接受了國(guó)際貨幣基金組織第八條款，實(shí)現(xiàn)了人民幣經(jīng)常項(xiàng)目可兌換，所有正當(dāng)?shù)?、有?shí)際交易需求的經(jīng)常項(xiàng)目用匯都可以對(duì)外支付，這是實(shí)現(xiàn)了人民幣自由兌換的重要一步。

2005年7月21日起，我國(guó)開始實(shí)行以市場(chǎng)供求為基礎(chǔ)、參考一籃子貨幣進(jìn)行調(diào)節(jié)、有管理的浮動(dòng)匯率制度。人民幣匯率不再盯住單一美元，而是按照我國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際情況，選擇若干種主要貨幣，賦予相應(yīng)的權(quán)重，組成一個(gè)貨幣籃子。中國(guó)人民銀行于每個(gè)工作日閉市后公布當(dāng)日銀行間外匯市場(chǎng)美元等交易貨幣對(duì)人民幣匯率的收盤價(jià)，作為下一個(gè)工作日該貨幣對(duì)人民幣交易的中間價(jià)格。銀行間外匯市場(chǎng)人民幣對(duì)美元買賣價(jià)在中國(guó)人民銀行公布的市場(chǎng)交易中間價(jià)上下03%的幅度內(nèi)浮動(dòng)，歐元、日元、港幣等非美元貨幣對(duì)人民幣交易價(jià)浮動(dòng)幅度為上下3%。外匯指定銀行在規(guī)定的浮動(dòng)范圍內(nèi)確定掛牌匯率，對(duì)客戶買賣外匯。銀行對(duì)客戶美元掛牌匯價(jià)實(shí)行價(jià)差幅度管理，美元現(xiàn)匯賣出價(jià)與買入價(jià)之差不得超過交易中間價(jià)的1%，現(xiàn)鈔賣出價(jià)與買入價(jià)之差不得超過交易中間價(jià)的4%，銀行可在規(guī)定價(jià)差幅度內(nèi)自行調(diào)整當(dāng)日美元掛牌價(jià)格。銀行可自行制定非美元對(duì)人民幣價(jià)格。銀行可與客戶議定所有掛牌貨幣的現(xiàn)匯和現(xiàn)鈔買賣價(jià)格。據(jù)來自中國(guó)外匯交易中心的最新數(shù)據(jù)顯示，2007年6月5日人民幣匯率中間價(jià)以7.6427再創(chuàng)匯改以來新高。按照匯改時(shí)8.11的匯率計(jì)算，匯改以來人民幣累計(jì)升值幅度已超過6.11％。人民幣匯率改革形成機(jī)制改革以來，新的人民幣匯率制度平穩(wěn)實(shí)施。這充分證明了“以市場(chǎng)供求為基礎(chǔ)、參考一籃子貨幣進(jìn)行調(diào)節(jié)、有管理的浮動(dòng)匯率制度?！狈衔覈?guó)匯率改革的主動(dòng)性、可控性、漸進(jìn)性的要求。

案例思考

1．簡(jiǎn)述我國(guó)人民幣匯率改革的關(guān)鍵進(jìn)程。

2．分析人民幣升值對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響。

3．結(jié)合案例說明完善人民幣匯率形成機(jī)制改革的主要原則、動(dòng)機(jī)和目標(biāo)

答案參考

1．簡(jiǎn)述我國(guó)人民幣匯率改革的關(guān)鍵進(jìn)程。

2005年7月21日，我國(guó)開始實(shí)行以市場(chǎng)供求為基礎(chǔ)，參考“一籃子”貨幣進(jìn)行調(diào)節(jié)、有管理地浮動(dòng)匯率制度，并將人民幣兌美元匯率水平一次性從8.27元調(diào)整到8.11元。相對(duì)于1997年以來人民幣單一盯住美元的匯率制度，此舉堪稱“破冰之舉”。由此，人民幣匯率形成機(jī)制的市場(chǎng)化開始邁出決定性步伐。

2．分析人民幣升值對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響。

(1)人民幣匯率升值的有利影響。

①刺激進(jìn)口增加。

②有利于改善吸引外資的環(huán)境。

③有利于減輕外債還本付息壓力。

（2）人民幣匯率升值的負(fù)面影響。

①抑制出口增長(zhǎng)。人民幣匯率升值后，出口企業(yè)成本相應(yīng)提高。

②將導(dǎo)致外債規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。

③影響金融市場(chǎng)的穩(wěn)定。

④影響貨幣政策的有效性。

⑤增加就業(yè)壓力。

3．結(jié)合案例說明完善人民幣匯率形成機(jī)制改革的主要原則、動(dòng)機(jī)和目標(biāo)

（1）完善人民幣匯率形成機(jī)制改革的主要原則。人民幣匯率改革必須堅(jiān)持主動(dòng)性、可控性和漸進(jìn)性的原則。

（2）完善人民幣匯率形成機(jī)制改革動(dòng)機(jī)。完善人民幣匯率形成機(jī)制改革，是建立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、充分發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中基礎(chǔ)性作用的內(nèi)在要求，也是深化經(jīng)濟(jì)金融體制改革、健全宏觀調(diào)控體系的重要內(nèi)容，符合我國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和根本利益，有利于貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，對(duì)于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

（3）中國(guó)匯率改革的目標(biāo)。目標(biāo)是通過相對(duì)價(jià)格的作用來促使國(guó)際收支的更為平衡，對(duì)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展形成更有力的支持。

案例五：巴塞爾新協(xié)議對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量的要求及我國(guó)實(shí)施該協(xié)議的對(duì)策

巴塞爾新協(xié)議對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量的具體要求和指標(biāo)有哪些？

我國(guó)資產(chǎn)質(zhì)量的現(xiàn)狀和存在的重要問題是什么？

我國(guó)實(shí)施巴塞爾新協(xié)議的對(duì)策有哪些？

1、我國(guó)資產(chǎn)質(zhì)量的現(xiàn)狀

貸款質(zhì)量一直是影響中國(guó)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素之一，為了提高貸款質(zhì)量，處置和剝離居高不下的不良資產(chǎn)率，1999年，我國(guó)采用央行再貸款的形式先后成立了華融、東方、信達(dá)、長(zhǎng)城這四大國(guó)有銀行資產(chǎn)下屬的資產(chǎn)管理公司，用于專門幫助大型金融機(jī)構(gòu)清收不良貸款。經(jīng)過幾年的努力，我國(guó)商業(yè)銀行的資本充足情況有了很大的改觀。截至2006年底，資本充足率達(dá)標(biāo)銀行已經(jīng)增加到78家，而2003年末只有8家；達(dá)標(biāo)銀行資產(chǎn)占比也從2003年末的06％上升至764％。銀監(jiān)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)主要商業(yè)銀行不良貸款率從2002年末的236％下降到2006年末的709%，比2005年同期下降了152個(gè)百分點(diǎn)。2006年末，以境內(nèi)本外幣合計(jì)，我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的總資產(chǎn)約為4395萬億元，較2005年末增長(zhǎng)173%，總負(fù)債4171萬億元。我國(guó)銀行業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量得到較大提升。

2、巴塞爾新協(xié)議對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量的具體要求和指標(biāo)

新的框架除了保留原有的資本充足率8%的最低要求外，又增加了兩項(xiàng)新的要求，即監(jiān)管約束和市場(chǎng)約束，從而構(gòu)成了銀行監(jiān)管的三大支柱。三大支柱的主要內(nèi)容如下：

（1）第一大支柱——最低資本要求。新框架將維持1988年《巴塞爾協(xié)議》的現(xiàn)有規(guī)則不變。但它同時(shí)強(qiáng)調(diào)指出，健全的會(huì)計(jì)政策與估值方法是最低資本要求的基礎(chǔ)，只有在穩(wěn)健、審慎的會(huì)計(jì)制度下，銀行的資產(chǎn)負(fù)債及損益狀況才能真實(shí)地得到反映，資本、儲(chǔ)備狀況才更加可靠。否則，薄弱的會(huì)計(jì)制度將有可能高估資本充足比率。就風(fēng)險(xiǎn)的衡量而言，新框架把各類風(fēng)險(xiǎn)劃分為三大類：信用風(fēng)險(xiǎn)(尤其是銀行賬戶中的信用風(fēng)險(xiǎn))、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及其他風(fēng)險(xiǎn)(包括銀行賬戶中的利率風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和名譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等)。

（2）第二大支柱——監(jiān)管約束。其基本原則有4個(gè)：一是監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)該根據(jù)銀行的風(fēng)險(xiǎn)狀況和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，要求銀行保持高于最低水平的資本充足率；二是銀行應(yīng)參照其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大小，建立起關(guān)于資本充足整體狀況的內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制，并制定維持資本充足水平的戰(zhàn)略；三是監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)對(duì)銀行的內(nèi)部評(píng)價(jià)程序與資本戰(zhàn)略，以及資本充足狀況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)；四是監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)對(duì)銀行資本下滑的情況及早進(jìn)行干預(yù)。

（3）第三大支柱——市場(chǎng)約束。新框架指出，穩(wěn)健的、經(jīng)營(yíng)良好的銀行可以以更為有利的價(jià)格和條件從投資者、債權(quán)人、存款人及其他交易對(duì)手那里獲得資金，而風(fēng)險(xiǎn)程度高的銀行在市場(chǎng)中則處于不利地位，它們必須支付更高的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)、提供額外的擔(dān)?；虿扇∑渌踩胧?。新框架指出，銀行應(yīng)及時(shí)公開披露包括資本結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)敞口、資本充足比率、對(duì)資本的內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制以及風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略等在內(nèi)的信息，披露的頻率為至少一年一次。

（4）新協(xié)議修改了反映計(jì)量銀行各類風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量方法，這是新協(xié)議最主要的創(chuàng)新之一。該計(jì)量方法提出了計(jì)算信用風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部評(píng)級(jí)法（IRB法）。該法包括兩種形式：一是IRB初級(jí)法，二是IRB高級(jí)法。該法以銀行自己的內(nèi)部評(píng)級(jí)為基礎(chǔ)，較大幅度地提高資本監(jiān)管的風(fēng)險(xiǎn)敏感度。

巴塞爾新協(xié)議對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量提出了以下指標(biāo)性的要求：

（1）總資產(chǎn)凈回報(bào)率。國(guó)際排名前100家大銀行近10年總資產(chǎn)凈回報(bào)率的平均水準(zhǔn)為1%左右。商業(yè)銀行總資產(chǎn)凈回報(bào)率2005年度應(yīng)達(dá)到06%；2007年度應(yīng)達(dá)到國(guó)際良好水準(zhǔn)。

（2）股本凈回報(bào)率。國(guó)際排名前100家大銀行近10年股本凈回報(bào)率的平均水準(zhǔn)在12%～14%之間。兩家試點(diǎn)銀行2005年度應(yīng)達(dá)到11%，2007年度應(yīng)進(jìn)一步提高到13%以上。

（3）成本收入比。國(guó)際排名前100家大銀行近10年成本收入比的平均水準(zhǔn)在35%～45%之間。從2005年度起，銀行的成本收入比應(yīng)控制在35%～45%之內(nèi)。

3．我國(guó)實(shí)施巴塞爾新協(xié)議基本原則的對(duì)策

目前我國(guó)規(guī)定了實(shí)施《巴塞爾協(xié)議》原則的如下切實(shí)可行的指標(biāo)對(duì)策：

資本構(gòu)成的規(guī)定。我國(guó)對(duì)銀行資本管理，在資本定義上要與《巴塞爾協(xié)議》提出的一致，即根據(jù)資本的穩(wěn)定性和流動(dòng)性程度的差異，把資本分為核心資本與附屬資本。

（2）資本充足率規(guī)定：人民銀行根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》的規(guī)定，要求商業(yè)銀行1996年后資本充足率達(dá)到8％，其中核心資本在資本總額中的比例達(dá)到4％。

（3）資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重規(guī)定。將資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)外的業(yè)務(wù)項(xiàng)目區(qū)分開來，分別計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重。把銀行表內(nèi)項(xiàng)目不同種類的資產(chǎn)，根據(jù)不同業(yè)務(wù)對(duì)象相應(yīng)的信用風(fēng)險(xiǎn)，劃分為5個(gè)級(jí)別（0、10%、20%、50%、100%）的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)數(shù)，并規(guī)定了相關(guān)的具體要求。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析題

德國(guó)大眾公司的動(dòng)態(tài)薪酬體系

德國(guó)大眾是當(dāng)今世界排名第五的跨國(guó)大型汽車工業(yè)公司，在美國(guó)《財(cái)富Fortune》雜志按營(yíng)業(yè)額評(píng)選的世界500強(qiáng)中排名前30位，總部設(shè)在德國(guó)沃爾夫斯堡，在我國(guó)的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。

大眾的人力資源管理的核心即兩個(gè)成功。第一個(gè)成功是指使每個(gè)員工獲得成功，人盡其才，個(gè)人才能充分發(fā)揮；讓員工提合理化建議，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，參與企業(yè)管理。第二個(gè)成功是指企業(yè)的成功，使企業(yè)創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)，使企業(yè)像雪球一樣越滾越大。

兩個(gè)成功互為前提，相輔相成，在員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，最大限度地保證企業(yè)成功。他們認(rèn)識(shí)到員工應(yīng)當(dāng)自由支配一生中的工作時(shí)間，對(duì)每個(gè)員工都應(yīng)有靈活的安排，通過使員工與其所能適應(yīng)的工作位置相匹配，實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力；防止辭退現(xiàn)象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時(shí)不發(fā)生辭退現(xiàn)象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強(qiáng)調(diào)要建立社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)要建立動(dòng)態(tài)的薪酬制度，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)狀況的變動(dòng)，使企業(yè)成為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)海洋中“有呼吸的企業(yè)”。

構(gòu)建動(dòng)態(tài)薪酬體系

所謂動(dòng)態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展情況，以及其他有關(guān)因素變動(dòng)情況，對(duì)薪酬制度及時(shí)更新、調(diào)整和完善；二是根據(jù)調(diào)動(dòng)各方面員工積極性的需要，如調(diào)動(dòng)管理人員、科研開發(fā)人員和關(guān)鍵崗位員工積極性的需要，隨時(shí)調(diào)整各種報(bào)酬在報(bào)酬總額中的比重，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)重點(diǎn)，以增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性和效果。這其中包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。

基本報(bào)酬：保持相對(duì)穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動(dòng)力的基本價(jià)值，保證員工家庭基本生活。

員工參與性退休金：1996年建立，員工自費(fèi)繳納費(fèi)用，相當(dāng)于基本報(bào)酬的2%，滯后納稅，交由基金機(jī)構(gòu)運(yùn)作，確保增值。屬于員工自我補(bǔ)充保險(xiǎn)。

獎(jiǎng)金：1997年建立，一為平均獎(jiǎng)金，每個(gè)員工都能得到，起保底獎(jiǎng)勵(lì)作用；二是績(jī)效獎(jiǎng)金，起進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。時(shí)間有價(jià)證券：1998年建立。

員工持股計(jì)劃：1999年建立，體現(xiàn)員工的股東價(jià)值。

企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：2001年建立，設(shè)立養(yǎng)老基金。企補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)相當(dāng)于基本報(bào)酬的5%。

實(shí)行以崗位工資為主的工資制度

動(dòng)態(tài)薪酬體系中的基本報(bào)酬部分，采取了崗位工資制度形式。實(shí)行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度。其次，建立以職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度為基礎(chǔ)的崗位（職位）職務(wù)等級(jí)工資制，共分22級(jí)，其中，藍(lán)領(lǐng)工人基本報(bào)酬是1至14級(jí)，白領(lǐng)是1至22級(jí)。

第三，根據(jù)員工業(yè)績(jī)和企業(yè)效益建立獎(jiǎng)金制度。按照勞資協(xié)定，藍(lán)領(lǐng)工人績(jī)效獎(jiǎng)金約占工資總額（基本報(bào)酬+獎(jiǎng)金）的10%；白領(lǐng)約占30%~40%；高級(jí)管理人員約占40%~50%。第四，提高工資水平，理順報(bào)酬關(guān)系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。

職位消費(fèi) ：大眾公司有一套嚴(yán)格的職位消費(fèi)管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費(fèi)權(quán)力，既有激勵(lì)力度，又有約束力度。監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)成員的職位消費(fèi)作出決定；董事會(huì)對(duì)高級(jí)管理人員的職位消費(fèi)作出決定。公司中央人事部對(duì)職位消費(fèi)制定具體實(shí)施辦法。享有職位消費(fèi)權(quán)力的人員包括高級(jí)管理人員120人，中層經(jīng)理1700人，基層經(jīng)理1180人。職位消費(fèi)包括簽單權(quán)、車旅費(fèi)報(bào)銷等。如國(guó)外子公司副總經(jīng)理擁有專機(jī)，基層科長(zhǎng)有兩部車，高層管理人員的簽單權(quán)有分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。其中，二級(jí)經(jīng)理的簽單權(quán)為一年5萬馬克等等。

問題：

1、德國(guó)大眾的動(dòng)態(tài)薪酬體系主要包括哪些內(nèi)容？

2、健全的薪酬體系必需加上科學(xué)的績(jī)效考評(píng)才能發(fā)揮作用，結(jié)合德國(guó)大眾的情況，請(qǐng)談?wù)動(dòng)心男┲饕目?jī)效考評(píng)方法？

1、德國(guó)大眾的動(dòng)態(tài)薪酬體系主要包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。并對(duì)職位高低不同的管理層人員設(shè)立不同的金額的職位消費(fèi)權(quán)力。

2、常用的績(jī)效考評(píng)方法有：書面評(píng)語、圖表尺度評(píng)價(jià)法、排序法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法和增強(qiáng)效力法等。

讓所有知識(shí)觸手可及，讓所有員工有效學(xué)習(xí)。

總部設(shè)在美國(guó)弗吉尼亞州北部的CSC的是一家重要的技術(shù)咨詢公司。在一套企業(yè)知識(shí)/學(xué)習(xí)系統(tǒng)的幫助下，公司去年的銷售額高達(dá)50億美元。CSC的知識(shí)系統(tǒng)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，分別為：知識(shí)團(tuán)隊(duì)：在客戶服務(wù)中發(fā)展與分享知識(shí)；知識(shí)庫：存儲(chǔ)有CSC全部核心技術(shù)，作為了解公司專業(yè)知識(shí)的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對(duì)知識(shí)庫的應(yīng)用與知識(shí)團(tuán)隊(duì)起到了鼓勵(lì)與促進(jìn)作用。

CSC的這一知識(shí)系統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)員工充分使用知識(shí)庫，并利用其中的技術(shù)工具與產(chǎn)品為客

戶服務(wù)。員工可以從知識(shí)庫中下載1,500多個(gè)電腦培訓(xùn)課程，豐富自身的理論知識(shí)與實(shí)際業(yè)務(wù)水平。另外，他們還能夠自由進(jìn)入同事的學(xué)習(xí)程序，以提高自己的學(xué)習(xí)效率。

正如CSC所證明的，當(dāng)今電子商務(wù)環(huán)境的成功變革取決于若干關(guān)鍵因素，“學(xué)習(xí)”與“知識(shí)”就是其中的兩個(gè)重要因素。第三個(gè)因素是“協(xié)作”。實(shí)施有效的變革離不開不同部門、職能與級(jí)別人員之間的協(xié)作。你不可能只在企業(yè)中的一個(gè)部門實(shí)行改革而不觸及其他相關(guān)部門。

匯總?cè)啃畔?要實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃的革新，首先必須把企業(yè)過去與現(xiàn)在情況的全部信息進(jìn)行匯總。同時(shí)必須以企業(yè)的未來發(fā)展為目標(biāo)，避免對(duì)過去的問題斤斤計(jì)較，糾纏不清。接著，要把這些信息轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)變革創(chuàng)新的知識(shí)，為個(gè)人及企業(yè)的學(xué)習(xí)和技能進(jìn)步提供資源。最為重要的是，用企業(yè)的協(xié)作文化促進(jìn)知識(shí)交流與學(xué)習(xí)。

怎樣整合企業(yè)知識(shí)與員工發(fā)展？

讓我們回過頭來再以CSC為例。企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)的核心是商務(wù)創(chuàng)新技術(shù)，員工可以隨時(shí)接觸到關(guān)鍵的技能、創(chuàng)意與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。系統(tǒng)的六大創(chuàng)新領(lǐng)域包括：經(jīng)營(yíng)程序、組織、分布、應(yīng)用、數(shù)據(jù)與技術(shù)。

“經(jīng)營(yíng)程序”介紹企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍與經(jīng)營(yíng)方式。這一部分的創(chuàng)新會(huì)帶動(dòng)其他所有方面的變革?！敖M織”主要包括企業(yè)中與人員有關(guān)的問題，如企業(yè)文化、人員素質(zhì)、任務(wù)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成與支持系統(tǒng)。“分布”介紹企業(yè)設(shè)施的分布情況以及對(duì)貨物運(yùn)輸能力的要求?！皯?yīng)用”主要涉及技術(shù)結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)、軟件能力所需的相關(guān)人員因素。“數(shù)據(jù)”包括企業(yè)所需信息的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、關(guān)系與作用?！凹夹g(shù)”則是指企業(yè)必需的硬件、系統(tǒng)軟件與網(wǎng)絡(luò)支持。

總的說來，這些領(lǐng)域囊括了滿足客戶要求所需的全部信息。這些互動(dòng)的因素結(jié)合在一起構(gòu)成了一套完整的經(jīng)營(yíng)方法，使CSC贏得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司主要從五個(gè)方面對(duì)“知識(shí)規(guī)劃”項(xiàng)目的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：?jiǎn)T工保持率、員工效率、投資回報(bào)、企業(yè)靈活性與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)成功率。

知識(shí)與學(xué)習(xí)機(jī)制相結(jié)合 最后的決定性問題就是如何使“知識(shí)”與“學(xué)習(xí)機(jī)制”相互結(jié)合并且發(fā)生作用。如果企業(yè)缺乏足夠的合格人員承擔(dān)現(xiàn)有的和擬議中的責(zé)任與職務(wù)，企業(yè)就需要努力提高現(xiàn)有人員的技能水平。企業(yè)通過“知識(shí)”與“學(xué)習(xí)”相結(jié)合，并充分利用電子網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系優(yōu)勢(shì)，就能夠建立起優(yōu)秀的能力培養(yǎng)系統(tǒng)，在同類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

經(jīng)驗(yàn)的交流是所有知識(shí)規(guī)劃的核心因素。CSC的知識(shí)團(tuán)隊(duì)就是專門為滿足公司人員的一般興趣與專業(yè)知識(shí)而成立的。人們非常愿意與身為專業(yè)人士的同事進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)與新創(chuàng)意的交流。一個(gè)專家小組負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行思想上的指導(dǎo)、咨詢與培訓(xùn)。人們可以進(jìn)入專家網(wǎng)絡(luò)，就

自己感興趣的問題參與交流。CSC公司已經(jīng)培養(yǎng)出這種鼓勵(lì)并回報(bào)協(xié)作的企業(yè)文化，而其中的回報(bào)正是大多數(shù)知識(shí)分享項(xiàng)目所不具備的。

讓所有員工有效學(xué)習(xí)

將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，所謂知識(shí)，首先是來自企業(yè)經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)在市場(chǎng)和業(yè)界地位的相關(guān)數(shù)據(jù)。但是，這些數(shù)據(jù)源源不斷而且數(shù)量巨大，企業(yè)很難完全掌握，充分吸收。因此，第一項(xiàng)任務(wù)就是先確定數(shù)據(jù)收集管理的原則。下面就是一些數(shù)據(jù)方面的基本問題：相關(guān)領(lǐng)域的總體現(xiàn)狀如何？企業(yè)內(nèi)部情況又如何？

哪些類型的信息對(duì)企業(yè)的現(xiàn)在與未來最有用處？

我們何時(shí)需要這些信息？我們是否經(jīng)常需要這些信息？

我們?cè)鯓影褦?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息和指導(dǎo)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)？

企業(yè)獲取了這些信息之后，哪些人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫竭@些信息？哪些人員應(yīng)當(dāng)能夠定期接收信息？

企業(yè)如何鼓勵(lì)員工利用信息并索取他們所需要的信息？

必須記住，如果不能把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的信息情報(bào)，單純地收集數(shù)據(jù)必然是徒勞無功的。認(rèn)清這一點(diǎn)對(duì)于保持正確的學(xué)習(xí)與研究方向意義重大。

明確學(xué)習(xí)內(nèi)容與方式 接著就需要明確學(xué)習(xí)的內(nèi)容與方式。下面是有關(guān)員工發(fā)展的基本問題：

企業(yè)中各個(gè)職務(wù)與各個(gè)級(jí)別的人員需要掌握哪些知識(shí)？

通過哪些媒介才能有效促進(jìn)各個(gè)職務(wù)與各個(gè)級(jí)別的人員的知識(shí)學(xué)習(xí)？

怎樣才能使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到，重視組織學(xué)習(xí)是工作中不可分割的部分？

對(duì)于上述問題，有一個(gè)最基本的解決方法。如果你希望讓人們?nèi)プ鲆患?，就必須讓他們明確他們可以獲得的好處。人類的第一本能是生存，第二是舒適，第三是發(fā)展與成長(zhǎng)。無論何時(shí)何地向人們灌輸某種思想，牢記這三條簡(jiǎn)單的原則，就可以無往而不利。

當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須努力學(xué)習(xí)，解決這些無法預(yù)測(cè)且難以控制的人員發(fā)展與知識(shí)分享的問題。不能把這些問題簡(jiǎn)單地推給人力資源部門來處理，企業(yè)全體人員都必須積極投入。人們?cè)敢馀c那些興趣與困難相同的人進(jìn)行交流。人們希望不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展。進(jìn)行培訓(xùn)不失為一個(gè)好辦法，但是建立經(jīng)驗(yàn)交流與業(yè)務(wù)專項(xiàng)學(xué)習(xí)的平臺(tái)更加有效。總之，對(duì)企業(yè)來說，要想在E時(shí)代取得成功，業(yè)務(wù)知識(shí)與學(xué)習(xí)的意義至關(guān)重要。

問題：

1、請(qǐng)結(jié)合CSC公司的實(shí)際，談?wù)勀銓?duì)學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識(shí)。

2、結(jié)合CSC公司所列的組織學(xué)習(xí)方法，談?wù)劷M織所需的五項(xiàng)修煉。

答：

1、CSC的知識(shí)系統(tǒng)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，分別為：知識(shí)團(tuán)隊(duì)：在客戶服務(wù)中發(fā)展與分享知識(shí)；知識(shí)庫：存儲(chǔ)有CSC全部核心技術(shù)，作為了解公司專業(yè)知識(shí)的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對(duì)知識(shí)庫的應(yīng)用與知識(shí)團(tuán)隊(duì)起到了鼓勵(lì)與促進(jìn)作用。正是典型意義上的學(xué)習(xí)型組織，充分發(fā)揮每個(gè)員工的創(chuàng)造性，營(yíng)造組織內(nèi)群體和個(gè)體的學(xué)習(xí)氣氛，并憑借有效的持續(xù)學(xué)習(xí)，使個(gè)體價(jià)值得到體現(xiàn)，組織績(jī)效得以大幅度提高。

2、CSC的知識(shí)系統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)員工充分使用知識(shí)庫，整合企業(yè)知識(shí)與員工發(fā)展，組織經(jīng)驗(yàn)交流，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，這些做法都體現(xiàn)組織學(xué)習(xí)的五種模式，也就是學(xué)習(xí)型組織倡導(dǎo)的五項(xiàng)修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。

第三篇：考試——案例分析題

案例分析題

一、甲遭乙追殺，情急之下奪過丙的摩托車騎上就跑，丙被摔骨折。乙開車?yán)^續(xù)追殺，甲為逃命飛身跳下疾駛的摩托車奔入樹林，丙一萬元的摩托車被毀。問題：

甲的行為應(yīng)如何評(píng)價(jià)？

一：在這個(gè)案例中，甲為了躲避乙的追殺，情急之下奪了丙的摩托自救，屬于緊急避險(xiǎn)行為。

二：緊急避險(xiǎn)，是指為了使國(guó)家、公共利益、本人或者他人的人身、財(cái)產(chǎn)和其他權(quán)利免受正在 發(fā)生的危險(xiǎn)，不得已給另一較小的法益造成損害的行為。緊急避險(xiǎn)的本質(zhì)是避免現(xiàn)實(shí)危險(xiǎn)，保護(hù)較大法益。

三：權(quán)衡權(quán)益的大小，人身權(quán)利要大于財(cái)產(chǎn)權(quán)利，人身權(quán)利中的生命權(quán)要重于任何一起健康權(quán)。

四：本案中，甲的生命權(quán)大大重于丙的財(cái)產(chǎn)權(quán)以及身體權(quán)，甲為避免乙的追殺，不得已給丙造成損害，屬于刑法中的緊急避險(xiǎn)行為。

五，當(dāng)然，給丙造成的損失，應(yīng)當(dāng)由引起危險(xiǎn)的人，也就是乙來賠償，這屬于民法的范疇了。

二、張某和趙某長(zhǎng)期一起賭博。某日兩人在工地發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，張某推了趙某一把，趙某倒地后后腦勺正好碰到石頭上，導(dǎo)致顱腦損傷，經(jīng)搶救無效死亡。問題：

張某推趙某的行為，以及對(duì)于趙某死亡的結(jié)果持何種心態(tài)？（故意？過失？意外事件？）

答案：

1、張某推趙某的行為，在主觀上屬于犯罪過失（疏忽大意的過失）。

2、從理論上講，疏忽大意的過失是指行為人應(yīng)當(dāng)預(yù)見自己的行為會(huì)發(fā)生危害社會(huì)的結(jié)果，因?yàn)槭韬龃笠舛鴽]有預(yù)見到。就本案而言，從認(rèn)識(shí)因素來講，張某應(yīng)當(dāng)能夠預(yù)見到在工地上推人的行為，有可能造成他人由于身體失去重心而跌倒受傷，乃至發(fā)生死亡的可能性，從意志因素來講，張某對(duì)趙某死亡的結(jié)果持根本反對(duì)的態(tài)度。因此，符合疏忽大意的過失的成立條件。

無期徒刑假釋的實(shí)際執(zhí)行期限，實(shí)際執(zhí)行十三年以上，還是十年？書上是十年才可以適用假釋？

是這樣的，根據(jù)《刑法》第81條的規(guī)定，被判處無期徒刑的犯罪分子，實(shí)際執(zhí)行10年以上的，才可以適用假釋。另外，請(qǐng)格外注意“實(shí)際執(zhí)行”這四個(gè)字，即犯罪分子真正服刑的時(shí)間必須在十年以上才行。根據(jù)刑法修正案

（八）中第十五條

將刑法第七十八條第二款修改為：“減刑以后實(shí)際執(zhí)行的刑期不能少于下列期限：

（一）判處管制、拘役、有期徒刑的，不能少于原判刑期的二分之一；

（二）判處無期徒刑的，不能少于十三年；

（三）人民法院依照本法第五十條第二款規(guī)定限制減刑的死刑緩期執(zhí)行的犯罪分子，緩期執(zhí)行期滿后依法減為無期徒刑的，不能少于二十五年，緩期執(zhí)行期滿后依法減為二十五年有期徒刑的，不能少于二十年。

這個(gè)是今年2月25日頒布，5月1日開始施行

五、李某深夜?jié)撊氡締挝回?cái)務(wù)室，意圖盜竊保險(xiǎn)柜中的財(cái)物。李用盡了各種方法，也未能將保險(xiǎn)柜打開，感到十分沮喪。正要離開時(shí)，恰逢保安員巡邏至此。保安員發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)室的門虛掩，即進(jìn)去查看，與李某撞個(gè)正著。李某用撬棍將保安員打昏后逃走?；氐郊抑泻?，李某恐保安員醒來后認(rèn)出自己，就拿了一把匕首，欲將保安員殺死滅口。剛剛返回單位大門，即被接到報(bào)案趕來的公安人員抓獲?，F(xiàn)問：

（1）李某的盜竊保險(xiǎn)柜的行為屬于犯罪的哪種形態(tài)？試結(jié)合案情與該犯罪形態(tài)構(gòu)成要件作具體分析。（10分）

（2）李某返回作案現(xiàn)場(chǎng)（本單位）欲將保安員殺死滅口的行為屬于犯罪的哪種形態(tài)？試結(jié)合案情與該犯罪形態(tài)構(gòu)成要件作具體分析。（10分）

答：（1）李某的盜竊保險(xiǎn)柜的行為屬于盜竊未遂，未實(shí)施終了的未遂、能犯的未遂。(2分)犯罪未遂指的是已經(jīng)著手實(shí)行犯罪，由于犯罪分子意志以外的原因而未得逞。（2分）根據(jù)這一規(guī)定，犯罪未遂具有三個(gè)特征。犯罪分子已經(jīng)著手實(shí)行犯罪、犯罪未得逞、犯罪未得逞是由于犯罪分子意志以外的原因。（3分）

結(jié)合本案具體分析：著重把握上述三個(gè)特征。（3分）（2）李某返回作案現(xiàn)場(chǎng)（本單位）欲將保安員殺死滅口的行為屬于犯罪預(yù)備。（2分）

犯罪預(yù)備指的是為了犯罪，準(zhǔn)備工具、制造條件。（2分）根據(jù)我國(guó)刑法的這一規(guī)定，在理解犯罪預(yù)備的概念時(shí)，應(yīng)當(dāng)從主觀和客觀兩個(gè)方面來把握犯罪預(yù)備的特征。犯罪預(yù)備的主觀特征，就是行為人具有為完成犯罪而進(jìn)行預(yù)備活動(dòng)的意圖。犯罪預(yù)備的客觀特征就是具有為進(jìn)一步實(shí)施犯罪而準(zhǔn)備工具、制造條件的行為。（3分）

結(jié)合本案具體分析：李某具有殺死保安的犯罪意圖，在客觀上實(shí)施了犯罪預(yù)備活動(dòng)（拿了匕首，返回單位。）李某還未正式“著手”實(shí)施殺人犯罪，未與保安進(jìn)行身體接觸而由于抓獲使行為陷于停頓。故是犯罪預(yù)備。（3分）

六“老公安”黃局長(zhǎng)和小字輩們?cè)谟懻撊齻€(gè)“累犯”：一個(gè)是許某，許某因犯罪盜竊罪曾被判處有期徒刑８年，1994年被假釋，1996年12月假釋期滿，可是2000年3月又犯搶劫罪。另一個(gè)是向某，向某1997年11月犯危害國(guó)家安全類罪，2001年11月又因過失犯交通肇事罪。再一個(gè)是李某，李某因犯貪污罪被判處有期徒刑1年緩刑2年，到1993年5月10日考驗(yàn)期滿，可是1994年6月又犯詐騙罪。試問：

（1）許某構(gòu)成累犯嗎？如果構(gòu)成，結(jié)合案情分析其構(gòu)成何種累犯？（7分）

（2）向某構(gòu)成特殊累犯嗎？向某構(gòu)成一般累犯嗎？分析之。（7分）

5（3）李某構(gòu)成累犯嗎？如果構(gòu)成，結(jié)合案情分析其構(gòu)成何種累犯？如果不構(gòu)成，說明理由。（6分）答：（１）許某的行為構(gòu)成一般累犯。（1分）

所謂一般累犯是指前罪被判處有期徒刑以上刑罰，在刑罰執(zhí)行完畢或者赦免以后5年內(nèi)再犯應(yīng)當(dāng)判處有期徒刑以上刑罰的犯罪。（2分）其條件是前后兩個(gè)罪都是故意犯罪，前罪是被判處徒刑以上刑罰，后罪又是該判處有期徒刑以上刑罰，后罪是在前罪執(zhí)行完畢或赦免以后5年內(nèi)再犯的罪。（2分）本案中，許某前罪被判處有期徒刑8年，后罪又是搶劫罪，也該判處有期徒刑以上刑罰，兩罪都是故意犯罪，并且是在原判刑罰執(zhí)行完結(jié)以后5年內(nèi)又犯的，許某在假釋期間沒有犯新罪，假釋期滿就視為原判刑罰已經(jīng)執(zhí)行完畢。許某犯搶劫罪是在假釋考驗(yàn)期滿后5年內(nèi)犯的，所以構(gòu)成一般累犯。（2分）

對(duì)于累犯，應(yīng)當(dāng)從重處罰。

（2）向某不構(gòu)成特殊累犯，（1分）因后罪不是危害國(guó)家安全罪。特殊累犯定義：指因犯危害國(guó)家安全罪受過刑罰處罰，刑罰執(zhí)行完畢或者赦免后，在任何時(shí)候再犯危害國(guó)家安全罪的犯罪分子。（2分）特別累犯的構(gòu)成條件是：前罪和后罪必須均為危害國(guó)家安全罪、前罪被判處的刑罰和后罪應(yīng)判處的刑罰的種類及其輕重不受限制、后罪可以發(fā)生在前 6 罪刑罰執(zhí)行完畢或者赦免后的任何時(shí)候，不受兩罪相隔時(shí)間長(zhǎng)短的限制。（2分）

向某亦不構(gòu)成一般累犯，因后罪不是故意犯罪。（2分）（3）李某不構(gòu)成累犯。（1分）

不符合累犯的條件。李廣犯貪污罪被判處有期徒刑1年緩刑2年，到1993年5月10日考驗(yàn)期滿，在考驗(yàn)期內(nèi)沒有犯新罪，根據(jù)刑法規(guī)定，原判刑罰就不再執(zhí)行。而李廣是在1994年3月即考驗(yàn)期滿后再犯罪的，累犯的構(gòu)成條件是必須原判刑罰執(zhí)行完畢以后5年內(nèi)再犯罪的，才構(gòu)成累犯。李廣原判刑罰不執(zhí)行了，所以不構(gòu)成累犯。（5分）

第四篇：現(xiàn)代管理學(xué)案例分析題1

案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？ 答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)，激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。2：根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和常識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人常識(shí)的需要。（2）職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)，既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。豐田公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如：1975-1976年為公司節(jié)省了40億日元。案例2郭寧升任公司總裁后的思考 問題：1：你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？ 2：你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。3；如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績(jī)效？ 提示：實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)，郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責(zé)任逐漸加重，要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強(qiáng)的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力，扮演好聯(lián)絡(luò)者、代言人、談判者三個(gè)角色，促進(jìn)公司績(jī)效的提高。案例3工廠經(jīng)理比爾的工作 問題：1試從管理職能的角度分析比爾的工作。2試運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成以下圖內(nèi)容： 提示：管理的基本職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。比爾作為一名工廠的經(jīng)理，每天在履行其各種管理職能的同時(shí)，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會(huì)時(shí)他扮演信息方面的角色；接待來訪，他扮演人際關(guān)系方面的角色等。案例4： 南機(jī)公司開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng) 問題：1：你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么？請(qǐng)加以敘述。2如果你是顧問專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎么樣的建議？ 提示：任何一個(gè)企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以外，更重要的是要根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，及時(shí)推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場(chǎng)占有率。一個(gè)有遠(yuǎn)見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。案例5：文化到位找到新感覺 問題：1：銀華公司是怎么認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？2：銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3：怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？ 提示：從20世紀(jì)80年代開始，企業(yè)文化理論引入我國(guó)，但是直到現(xiàn)在，人們?cè)谡J(rèn)識(shí)上仍然存在許多誤區(qū)，比如有的人認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)形象宣傳，甚至認(rèn)為企業(yè)文化不過是做表面文章。其實(shí)，企業(yè)文化最根本的是堅(jiān)持“以人為本”。企業(yè)文化的作用在于“讓人心動(dòng)”，如果企業(yè)的員工“心動(dòng)”了，積極性調(diào)動(dòng)起來了，企業(yè)就會(huì)興旺發(fā)達(dá)；如果用戶的“心動(dòng)”了，企業(yè)的產(chǎn)品就有了市場(chǎng)。正是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看作提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司在企業(yè)文化建設(shè)上認(rèn)識(shí)明確，機(jī)制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績(jī)。案例6：管理理論真能解決實(shí)際問題嗎？ 問題：1：你同意哪個(gè)人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2：如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？3：你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問題的看怎么樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？ 提示：系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境的開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。所以，必須把組織當(dāng)作一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的開放系統(tǒng)來研究，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整個(gè)組織的發(fā)展?fàn)顩r。權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。任何一種管理理論都需要在管理實(shí)踐中得以完善，沒有普通適用的理論。案例7： 某制藥公司的目標(biāo)管理 問題：1：這家制藥公司的問題可能出在哪里？2：為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤(rùn)下降？ 提示：目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)臵得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實(shí)施效果?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對(duì)于一個(gè)組織，目標(biāo)的設(shè)臵應(yīng)該從設(shè)臵組織總目標(biāo)開始，再設(shè)臵部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。而且，目標(biāo)設(shè)臵中還要兼顧部門之間的關(guān)系，各部門的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)臵的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過程不斷地進(jìn)行完善。案例8：某機(jī)廠的目標(biāo)管理實(shí)踐 問題：1：在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2：目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3：你認(rèn)為衽目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？ 提示：目標(biāo)管理是一種有效的管理方法，只要遵循客觀規(guī)律，科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并在實(shí)踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機(jī)床廠的目標(biāo)管理方法是有計(jì)劃、分步驟、有組織地進(jìn)行的，目標(biāo)的制定由上到下逐級(jí)進(jìn)行，即先有總目標(biāo)，再層層分解，最后落實(shí)到每個(gè)人。有了明確的責(zé)權(quán)利，職工的工作熱情必然會(huì)被激發(fā)起來。科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障，有了這一前提，才能實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。案例9：K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略 問題：1：K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎么分析彩電市場(chǎng)的？2：K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？3：為什么說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4：K集團(tuán)怎么在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高速中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？ 提示：K集團(tuán)在穩(wěn)居國(guó)內(nèi)電話機(jī)市場(chǎng)頭把交椅的同時(shí)，不盲目樂觀，而是乘勢(shì)向大屏幕彩電進(jìn)軍，不能不說是走了一著企業(yè)擴(kuò)張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實(shí)施面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，比如彩電市場(chǎng)已經(jīng)飽和、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、K集團(tuán)的資源和技術(shù)不足等，但他們通過市場(chǎng)細(xì)分，不僅選準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行了合理的產(chǎn)品定位，而且還通過技術(shù)和資源整合在較短時(shí)間內(nèi)推出了適銷對(duì)路的產(chǎn)品，成為殺入朋電市場(chǎng)的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)，是對(duì)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用。

案例10：把所有“雞蛋”放在微波爐里 問題：1：格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2：格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？ 提示：格蘭仕公司根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入了自己原先并不熟悉，與原服裝待業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐待業(yè)確實(shí)是一個(gè)有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，但是由于對(duì)市場(chǎng)脈搏把握得準(zhǔn)，加之率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，又集中企業(yè)的資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開發(fā)，很快使企業(yè)成長(zhǎng)為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。案例11：準(zhǔn)確決策與盲目投資 問題：1：決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2：本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3：科學(xué)決策需要注意哪些問題？ 提示：生產(chǎn)同類產(chǎn)品，同是國(guó)有中型企業(yè)，本案例中的兩家企業(yè)一個(gè)是由衰變強(qiáng)，一個(gè)由強(qiáng)變衰，這兩家企業(yè)的興衰史說明，企業(yè)管理者的決策正確與否直接關(guān)系著企業(yè)的命運(yùn)。重大問題的決策，更要依據(jù)市場(chǎng)需求狀況，采用科學(xué)的決策方法，否則必將危及企業(yè)的生命。案例12：X媒體的組織結(jié)構(gòu) 問題：1：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2：對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)待業(yè)你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？ 提示：組織是為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，明確每個(gè)崗位的任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任和各個(gè)崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道，使人們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，能發(fā)揮出比合作個(gè)人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的。案例13：巴恩斯醫(yī)院 問題：1巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?：巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3：戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？4：“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，黛安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)管者?！睂?duì)此你是否贊同？說出你的理由。提示：巴恩斯醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)臵職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)臵原則，政黨情況下，等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令，多頭指揮會(huì)讓下級(jí)無所適從。同時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級(jí)也不得越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)反映情況和提出建議。當(dāng)然，有了問題，各部門之間可以協(xié)商解決。案例14：A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng) 問題：1：你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？2：如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？3：張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？ 提示：績(jī)效考評(píng)是對(duì)管理者的工作進(jìn)行總結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報(bào)酬的基礎(chǔ)。常用的考評(píng)方法有：自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、群眾考評(píng)和專家家考評(píng)。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應(yīng)視組織的具體情況以及被考評(píng)者的自身狀況而定。正確的績(jī)效考評(píng)，能激發(fā)起員工努力工作的積極性，同時(shí)也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評(píng)結(jié)果不公正，則會(huì)打擊員工的工作熱情。案例15：校辦企業(yè)的困惑 問題：1：該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪里？2：如何解決這些問題提示：N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理定崗定員；競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機(jī)制。對(duì)于高層管理者的選購(gòu)，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬?。案?5：應(yīng)管與不應(yīng)管 問題：1：李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？2：試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提示：學(xué)校管理要識(shí)大體棄細(xì)務(wù)，善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長(zhǎng)才是一個(gè)會(huì)管的高明校長(zhǎng)。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。管理實(shí)踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長(zhǎng)不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長(zhǎng)的管理方式應(yīng)屬于民主式。案例16：讓班組做主 問題：1：孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)所民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？ 2：事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何是好？ 提示：這個(gè)安全驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，提示了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理環(huán)境、管理對(duì)象特性等之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是處處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不能一成不變，因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者總是在一定環(huán)境條件下，通過被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個(gè)特定目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身?xiàng)l件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。案例17：索尼公司的內(nèi)部招聘制度 問題：1：你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響？2：一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3：你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？ 提示：一個(gè)組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的，現(xiàn)實(shí)情況是，新進(jìn)人才或年輕人的思想通常會(huì)被認(rèn)為是對(duì)組織情況不了解，、理論強(qiáng)實(shí)踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點(diǎn)并不一定都是錯(cuò)的，關(guān)鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長(zhǎng)、激勵(lì)年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認(rèn)可索尼公司由董事長(zhǎng)出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是令人稱道的。案例18：A公司減時(shí)提薪的政策 問題：1：從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？ 2：如果你是總裁，將怎么辦？ 提示：同一個(gè)公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機(jī)感，使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵(lì)方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵(lì)方法。顯然，后一種激勵(lì)方法起到了更好的效果。案例19：楊瑞的苦惱 問題：1：楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？2：在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么？3：如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4：如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？ 提示：本案例是一個(gè)典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念，致辭使上下級(jí)溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情地想把自己所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞?jí)卻沒有認(rèn)識(shí)到機(jī)瑞的特點(diǎn)和需求，過分強(qiáng)調(diào)機(jī)瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面，對(duì)她的行為做出了消極的反饋，致辭使其積極性受挫。

溝通是企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感，在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍，對(duì)于新員工，在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)，對(duì)留并培養(yǎng)他們?cè)谝院蠊ぷ髦械姆e極性起著極為關(guān)鍵折作用。案例20：由特公司的員工意見溝通制度 問題：1：由特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？2：試分析由特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么？ 提示：對(duì)于管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不可能作出科學(xué)決策，決策也不可能被準(zhǔn)確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個(gè)組織中，如果所有員工都能發(fā)表不同意見，為高層決策提供建議，那么，這個(gè)決策就會(huì)得到大多數(shù)員工的擁護(hù)，符合多數(shù)員工的利益，決策的執(zhí)行必然順利且有效。迪特公司通過員工意見溝通系統(tǒng)，有效地調(diào)動(dòng)了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實(shí)現(xiàn)了民主管理，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。案例21：湯姆的目標(biāo)與控制 問題：1：湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？2：你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？3：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？4：湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？ 提示：控制是依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差的管理活動(dòng)，控制的標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃，這里涉及兩個(gè)問題：其一，計(jì)劃制訂得水平如何將決定控制的質(zhì)量。一個(gè)沒有具體操作方案，只有數(shù)字目標(biāo)的計(jì)劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計(jì)劃；或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個(gè)操作者認(rèn)可和接受的計(jì)劃，都不是完整的計(jì)劃，完整的計(jì)劃工作要有目標(biāo)、有安排、有打電話、有方法，并且每個(gè)相關(guān)人員都可以熟悉掌握并切實(shí)實(shí)行。其二，控制僅有目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅告訴員工你們應(yīng)該達(dá)到什么樣的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計(jì)劃的基礎(chǔ)上，制定明確、詳細(xì)、科學(xué)、客觀的控制指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，之后對(duì)照計(jì)劃和控制標(biāo)準(zhǔn)衡量各項(xiàng)工作，如果發(fā)現(xiàn)偏離計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的情況應(yīng)馬上研究，并進(jìn)行糾正偏差的操作，這才是完整的控制過程?？梢姡饪亢翱谔?hào)，擺數(shù)字是不夠的，必須有標(biāo)準(zhǔn)、有辦法，才能達(dá)到控制的要求。案例22：39滴焊料 問題：1：洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？2：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ 提示：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期業(yè)績(jī)的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理者可以通過其親自觀察整個(gè)工作過程來實(shí)行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，管理者卻可能做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性所致辭。因此，要實(shí)施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。有了標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就有了依據(jù)，案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。案例23：豐田生產(chǎn)方式—全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系1：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？2：豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國(guó)企業(yè)所用？為什么？ 提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎么的控制措施入方法，要根據(jù)不同的企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質(zhì)量管理在企業(yè)界名聲很大，且效果突出、正是切合了日本企業(yè)獨(dú)特的文化。他們的家族式管理、紀(jì)律與服從、規(guī)范的行為方式、單純的從業(yè)理念等都為全面質(zhì)量管理的成功奠定了基礎(chǔ)。案例24：邯鋼——“倒”出來的利潤(rùn) 問題：1：什么成本控制？其主要過程是什么？2：邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？ 提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)其企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。邯鋼結(jié)合生產(chǎn)工藝流程采用模擬市場(chǎng)倒推的方法進(jìn)行成本控制。前后工序之間按照市場(chǎng)行為動(dòng)作，每個(gè)獨(dú)立工序都是一個(gè)追求利益最大化的模擬市場(chǎng)單位，從內(nèi)部激發(fā)降低成本、提高收益的主動(dòng)性，再加上外部適當(dāng)、有效的激勵(lì)措施，使控制措施發(fā)揮了作用。這些都為企業(yè)進(jìn)行控制措施和方法的設(shè)計(jì)提供了有益的經(jīng)驗(yàn)，只要按照控制的原則和基本要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，就可以達(dá)到有效控制的要求。案例25：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森，問題：1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 2．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件? 答：1．北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長(zhǎng)，全面考察。2．要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條伺：(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。案例26：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定 問題：1．馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢? 2．案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種? 答：1．有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。(5分)2．目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤(rùn)等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個(gè)人心理方面的滿足。(2)環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(4)榜樣典型激勵(lì)法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。(5)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)案例27：某市“宇宙”冰箱廠近幾年。問題：l。企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)臵組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”? 2。你認(rèn)為王教授的建議是否合適? 3，你怎樣看待小劉的疑問? 答：1．企業(yè)設(shè)臵組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)臵組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)臵的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)臵原則的靈活運(yùn)用。2。王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3．關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例29：新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績(jī).問題：

1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些方面？

2、王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是什么樣的？

3、這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？答：

1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于兩個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威。

2、廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思維，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、啟發(fā)：A、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；B、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)，及時(shí)反思； C、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性； D、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例1:某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。答：（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例2：某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。答：（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例3：隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。答：（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例4：請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。答：（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例5： 某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。答：（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。案例6：美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。問題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？答：行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？答：我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?；b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。案例10：華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，問題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？答： 由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？答：華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例8：倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？答：責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？答：要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。答：主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例7： 在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。問題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？答：艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？答：權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？答：在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。案例9：蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。問題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？答：向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？答：能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例11： 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。答：王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。答：本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。案例12：齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？答： 齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。答： “信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。案例13： 比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？答： 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？答：德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？答：參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。案例14：ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。問題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？答：a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？答：是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

第五篇：【考試大論壇】-案例和材料分析題

（1）目前世界各國(guó)消費(fèi)對(duì)GDP增長(zhǎng)的平均貢獻(xiàn)率為60％。（2）2008年11 月份我國(guó)出口下降2.2%，創(chuàng)1999 年5月以來的新低；進(jìn)口下降17.9%，創(chuàng)1995年1 月以來的新低。材料二：2008年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出，明年經(jīng)濟(jì)工作的總體要求是，全面貫徹黨的十七大和十七屆三中全會(huì)精神，以鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，立足擴(kuò)大內(nèi)需保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長(zhǎng)，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整提高可持續(xù)發(fā)展能力，深化改革開放增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展活力和動(dòng)力，加強(qiáng)社會(huì)建設(shè)加快解決涉及群眾利益的難點(diǎn)熱點(diǎn)問題，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)又好又快發(fā)展。

(1)材料一反映了什么經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象?對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展有什么影響(8分)

（2）結(jié)合材料二,分析在明年的中央經(jīng)濟(jì)工作要求中堅(jiān)持了哪些唯物辯證法的思想?（7分）

2．民以食為天，如今，這片天卻出現(xiàn)了窟窿——食品安全成了當(dāng)今中國(guó)最大的民生難題之

一。請(qǐng)從政治常識(shí)的角度，分別針對(duì)不同的主體如何保障食品安全提幾條合理化建議。(8分)

3、（18分）材料一： 2008年9月11日，石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司發(fā)布產(chǎn)品召回聲明，稱經(jīng)公司自檢發(fā)現(xiàn)2008年8月6日 前 出廠的部分批次三鹿嬰幼兒奶粉受到三聚氰胺的污染，截止 9月12日，各地向衛(wèi)生部報(bào)告泌尿系統(tǒng)結(jié)石病患兒432例。導(dǎo)致三鹿原奶問題的直接原因是收奶販子在原奶收上來后，為了牟取暴利、增加重量和質(zhì)量，而在原奶中增加了三聚氰胺這種化工原料。

材料二：黨中央、國(guó)務(wù)院高度重視三鹿牌奶粉重大安全事故，立即啟動(dòng)了國(guó)家重大食品安全事故I級(jí)響應(yīng)，做好三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大安全事故處置工作。9月14日，國(guó)家質(zhì)檢總局應(yīng)急管理領(lǐng)導(dǎo)小組作出緊急部署，派出工作組赴河北、廣東、黑龍江、內(nèi)蒙四省區(qū)，督促檢查三鹿嬰幼兒奶粉重大安全事故應(yīng)急處置工作。公安部門對(duì)三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大安全事故進(jìn)行調(diào)查，已依法傳喚了78名有關(guān)人員，其中19人因涉嫌生產(chǎn)、銷售有毒、有害食品罪被刑事拘留，2名犯罪嫌疑人因涉嫌生產(chǎn)、銷售有毒、有害食品罪被批捕。材料

三、2008年7月2日，北京市政府開展了多次針對(duì)奧運(yùn)期間突發(fā)食品安全事件的大規(guī)模應(yīng)急演練。北京奧運(yùn)會(huì)期間，食品安全保障工作進(jìn)展順利,一共發(fā)出和接收食品原材料4864批次、4987車次，但沒有發(fā)生一例食品安全事故。材料四：現(xiàn)有的關(guān)于食品的法律有13部，法規(guī)26部，卻都沒有對(duì)食品批發(fā)市場(chǎng)的規(guī)范。近年來，我國(guó)食品生產(chǎn)和流通狀況發(fā)生巨大變化，但《食品衛(wèi)生法》沒有對(duì)食品安全源頭——農(nóng)產(chǎn)品種植養(yǎng)殖的規(guī)范。2008年4月開始征求意見的《食品安全法》（草案）引發(fā)了大家強(qiáng)烈的反響。2008年8月25日，這部法律草案進(jìn)入了最高立法機(jī)關(guān)二審。我國(guó)有望據(jù)此建立起食品安全評(píng)估、不安全食品召回等制度。該法律草案堅(jiān)持“預(yù)防為主”的原則，對(duì)食品生產(chǎn)、加工、包裝、運(yùn)輸、銷

售各環(huán)節(jié)都設(shè)置了嚴(yán)格的規(guī)范制度，該草案還加大了對(duì)食品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)違法行為的處罰力度。

（1）結(jié)合材料一，請(qǐng)運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的有關(guān)知識(shí)回答國(guó)家應(yīng)如何正確對(duì)待三鹿嬰幼兒奶粉事件。

（2）結(jié)合材料二、三，簡(jiǎn)要分析黨和政府在食品安全上采取一系列重大舉措體現(xiàn)的政治學(xué)道理。

（3）結(jié)合材料四，回答出臺(tái)《食品安全法》（草案）體現(xiàn)了哪些哲學(xué)觀點(diǎn)？