第一篇：服裝銷售計(jì)劃制定攻略(經(jīng)典)

2010年銷售計(jì)劃制定攻略-1 作為一名銷售經(jīng)理,制定銷售計(jì)劃是免不了的事情,那么銷售計(jì)劃應(yīng)該如何制定呢?

這里以一個(gè)負(fù)責(zé)14家店鋪的銷售經(jīng)理為例,該經(jīng)理2009年總銷售為8909萬(wàn),公司2010年給他的銷售任務(wù)是增長(zhǎng)20個(gè)百分點(diǎn),也就是10690.8萬(wàn),該經(jīng)理為保證任務(wù)的百分百達(dá)成,自行將任務(wù)調(diào)整為增長(zhǎng)30個(gè)百分點(diǎn),也就是11600萬(wàn),那么這11600萬(wàn)的年銷售目標(biāo)應(yīng)該如何分配到14間店鋪呢?每月又應(yīng)完成多少呢?

一、各店2010年度目標(biāo)

先看一下14家店鋪09年的銷售情況是怎樣的：

按照單店增長(zhǎng)30個(gè)百分點(diǎn)的目標(biāo)計(jì)算，那么14家店鋪2010年的年度銷售目標(biāo)分別為：

百貨店A：706萬(wàn)（543*130%）挑戰(zhàn)800萬(wàn) 專賣店B：637萬(wàn)（490*130%）挑戰(zhàn)700萬(wàn) 百貨店C：687萬(wàn)（528*130%）挑戰(zhàn)700萬(wàn) 專賣店D：845萬(wàn)（650*130%）挑戰(zhàn)900萬(wàn) 百貨店E：948萬(wàn)（729*130%）挑戰(zhàn)1000萬(wàn) 專賣店F：1300萬(wàn)（1000*130%）挑戰(zhàn)1500萬(wàn) 百貨店G：1033萬(wàn)（794*130%）挑戰(zhàn)1100萬(wàn) 百貨店H：1040萬(wàn)（800*130%）挑戰(zhàn)1100萬(wàn) 專賣店I：548萬(wàn)（421*130%）挑戰(zhàn)600萬(wàn) 專賣店J：579萬(wàn)（445*130%）挑戰(zhàn)600萬(wàn) 百貨店K：765萬(wàn)（588*130%）挑戰(zhàn)800萬(wàn) 百貨店L：1309萬(wàn)（1007*130%）挑戰(zhàn)1500萬(wàn) 專賣店M：541萬(wàn)（416*130%）挑戰(zhàn)600萬(wàn) 百貨店N：648（498*130%）挑戰(zhàn)700萬(wàn)

各店鋪2010年的全年目標(biāo)定出來(lái)以后，那么各店鋪從1月到12月中，每月的目標(biāo)分別是多少呢？

二、月度目標(biāo)；

14家店鋪的月度目標(biāo)制定方法是一樣的，在此我僅以一家店鋪“百貨店K”為例，每年有12個(gè)月，為保證月度目標(biāo)的百分百達(dá)成，我將全年的任務(wù)定為11個(gè)月完成，12月份作為“補(bǔ)功課”時(shí)間，這樣不至于到12月中下旬還背著巨大的壓力，在給百貨店K制度月度目標(biāo)時(shí)，先看一下該店09年的每月銷售報(bào)表：

從上圖我們可以看出1-11月份，每個(gè)月的銷售額占11個(gè)月的銷售占比，前面我們已經(jīng)計(jì)劃出百貨店K在2010年的總目標(biāo)為765萬(wàn)（588*130%），再根據(jù)此圖的每月百分比，我們可以得出“百貨店K”2010年前11個(gè)月的銷售目標(biāo)：

1月目標(biāo)：879750元(765萬(wàn)*11.5%)2月目標(biāo)：703800元(765萬(wàn)*9.2%)3月目標(biāo)：757350元(765萬(wàn)*9.9%)4月目標(biāo)：581400元(765萬(wàn)*7.6%)5月目標(biāo)：596700元(765萬(wàn)*7.8%)6月目標(biāo)：420750元(765萬(wàn)*5.5%)7月目標(biāo)：550800元(765萬(wàn)*7.2%)8月目標(biāo)：550800元(765萬(wàn)*7.2%)9月目標(biāo)：673200元(765萬(wàn)*8.8%)10月目標(biāo)：803250元(765萬(wàn)*10.5%)11月目標(biāo)：1116900元(765萬(wàn)*14.6%)12月份目標(biāo)視前11個(gè)月完成情況而定,最后一個(gè)月是用來(lái)補(bǔ)功課的,既然是補(bǔ)功課,那么要補(bǔ)得從容,補(bǔ)得淡定,前面11個(gè)月是努力的關(guān)健；那么是不是每月的任務(wù)制定好就完了呢？當(dāng)然不是，為什么很多店鋪一個(gè)月過(guò)去大半還只能完成不到一半的業(yè)績(jī)呢？原因大多是沒(méi)有將任務(wù)分解到每周，怎么分解呢？

三、周目標(biāo)分解；

眾所周知，每個(gè)月至少有4周時(shí)間，為了不至于月末的時(shí)候絕望，我同樣將每月的任務(wù)分解到前三周，第四周則做為“補(bǔ)功課”和員工補(bǔ)休時(shí)間；每周都有平日與周末，不像每年的12個(gè)月有淡季旺季的區(qū)別，那么三周的目標(biāo)可以平均分配，當(dāng)然有國(guó)家法定節(jié)假日的那一周，則另當(dāng)別論，我們以百貨店K的1月份目標(biāo)為例，前面我們已經(jīng)將1月份目標(biāo)定為879750元，以三周算，則每周目標(biāo)為293250元，我們暫將周六、周日的目標(biāo)定為平日的兩倍，平日的目標(biāo)為32583元（293250除以9，周六和周日這兩天當(dāng)平日四天）,那么一周的目標(biāo)如下： 周一：32583元 周二：32583元 周三：32583元 周四：32583元 周五：32583元 周六：65167元 周日：65167元

每周的目標(biāo)可以是在銷售經(jīng)理的指導(dǎo)下由店長(zhǎng)來(lái)制定，而每日的目標(biāo)則必須由店長(zhǎng)來(lái)完成了，日目標(biāo)定好后，如何去完成呢？那就是分解到個(gè)人；

四、日目標(biāo)分解

在分解日目標(biāo)前，我要確定一下人數(shù)，765萬(wàn)的銷售數(shù)據(jù)，如果按3.5%的提成系數(shù)來(lái)算，員工年度總銷售提成為267750元,除以12個(gè)月,平均每月的員工銷售總提成為22312.5元，如果假設(shè)銷售員工為8人，那么平均每人的提成為22312.5除以8等于2789元，加上基本工資1000元左右，8人的平均工資為3789元，這個(gè)平均工資在行業(yè)內(nèi)比較普遍，那么8人的假設(shè)可以成立，我們的日目標(biāo)也按8人來(lái)分解，那么這8個(gè)人一天的目標(biāo)是平均分嗎？

當(dāng)然不是，五個(gè)手指有長(zhǎng)短，員工的能力也是一樣，同樣可以用數(shù)據(jù)作為參考，因?yàn)閱T工的能力是在不斷提升，所以我們不能以她們09年1月的銷售來(lái)評(píng)估她們的能力，要以上個(gè)月的數(shù)據(jù)（09年12月的個(gè)人銷售占比）來(lái)作為她們?nèi)漳繕?biāo)分配的參考依據(jù)，我們來(lái)看一組8個(gè)員工09年12月的個(gè)人業(yè)績(jī)占比情況：

好了，上月的個(gè)人銷售占比基本上反映了8名員工目前的銷售能力，我們的店長(zhǎng)可以按這個(gè)比例給8名員工分配日目標(biāo)，周一至周五： 周大：3910（32583*12%）取整為4000元； 張三：6517（32583*20%）取整為6500元； 李四：5213（32583*16%）取整為5200元； 王五：3584（32583*11%）取整為3600元； 趙六：2606（32583*8%）取整為2600元； 錢七：3584（32583*11%）取整為3600元； 田八：4887（32583*15%）取整為4900元； 江九：2606（32583*8%）取整為2600元；

周六和周日每日目標(biāo)為：

周大：7820（65167*12%）取整為8000元； 張三：13034（65167*20%）取整為13000元； 李四：10426（65167*16%）取整為11000元； 王五：7168（65167*11%）取整為7200元； 趙六：5212（65167*8%）取整為5200元； 錢七：7168（65167*11%）取整為7200元； 田八：9774（65167*15%）取整為9800元； 江九：5212（65167*8%）取整為5200元；

如果店鋪的平均單價(jià)為3000元,那周大在星期一到星期五,每天至少銷售2件貨品,星期六和星期日則至少4件,任務(wù)分解到這一步，店員的銷售做起來(lái)就非常簡(jiǎn)單了，基本上一個(gè)顧客就搞定一天的目標(biāo)了，其他幾個(gè)人依此類推也可算出每天要銷售的件數(shù)；目標(biāo)分解的好處就是將員工的壓力，通過(guò)方法分解，轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，如果只看到90萬(wàn)（897950元）的目標(biāo)，會(huì)覺(jué)得太不可思議，但真正分解下來(lái)，發(fā)現(xiàn)每人每天只需要做一兩個(gè)顧客就可以搞定，自然沒(méi)有多大壓力了；

記者采訪一個(gè)馬拉松冠軍，原以為他會(huì)說(shuō)自己訓(xùn)練多么辛苦等話，可他卻說(shuō)，這次我跑得很輕松，沒(méi)想到竟然跑第一了，在比賽前，我提前開(kāi)車將賽道走了一圈，沿途記下了一些標(biāo)志性的東西，比如：“紅房子”、“電力局”、“湖泊”、“小山”等地方，當(dāng)一起跑，我就在心里想，我要向“紅房子”跑去，過(guò)了“紅房子”，我知道我下一站是“電力局”，跑過(guò)“電力局”，我心里的下一個(gè)目標(biāo)就是“湖泊”，當(dāng)很多人已經(jīng)快撐不住的時(shí)候，我知道我再努力一點(diǎn)就到了，就這樣，我第一個(gè)到達(dá)了終點(diǎn)，我很幸運(yùn)；

一年的銷售目標(biāo)的達(dá)成就如同跑馬拉松，將偌大的目標(biāo)分成若干個(gè)小目標(biāo)，再將這些小目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行為目標(biāo)(每天成交幾個(gè)顧客)，自然就會(huì)將壓力大化小、小化無(wú)了；

有人會(huì)問(wèn)了，我做為一個(gè)店長(zhǎng)，那么忙，那有時(shí)間去參照上月員工的銷售占比來(lái)分配每天的銷售任務(wù)呢？

作為一個(gè)店長(zhǎng)，每月月底都要提前計(jì)劃好下周的工作，其它很重要的一點(diǎn)就是員工每天的銷售任務(wù)，如果這一點(diǎn)也都沒(méi)時(shí)間做，只能說(shuō)你是在瞎忙，或者只能算是戴著店長(zhǎng)帽子的雜工而已； 據(jù)我所知，很多公司做過(guò)這么一個(gè)嘗試，讓高銷店鋪的店長(zhǎng)和加盟商一起參與訂貨，一來(lái)通過(guò)她們對(duì)市場(chǎng)的敏感度，找出一些重點(diǎn)款，為來(lái)年生產(chǎn)做好準(zhǔn)備，二來(lái)讓他為自己店鋪負(fù)責(zé)，做出更高的業(yè)績(jī)提升，結(jié)果呢，沒(méi)聽(tīng)說(shuō)一個(gè)公司是成功的，原因在哪里？在目標(biāo)分解上，作為一名店長(zhǎng)，你店鋪今年的任務(wù)是多少？要完成這個(gè)任務(wù)需要賣掉多少件產(chǎn)品？上一年的產(chǎn)銷率是多少？今年每個(gè)大類分別要訂多少款多少件？等等，沒(méi)有人教她們分解這些步驟，她們的訂貨就只能算是市場(chǎng)敏感度而已，其訂出來(lái)的數(shù)據(jù)也僅僅是憑感覺(jué)，失敗也就在所難免了；

其實(shí)店長(zhǎng)訂貨不是不可行，大家想一想，有些加盟商的訂貨就是由店長(zhǎng)來(lái)完成的，店長(zhǎng)訂貨前需要算一算上年的銷售件數(shù)、產(chǎn)銷率、大類銷售占比等等內(nèi)容，具體如何操作在服裝經(jīng)銷售商前幾期“下一季該訂多少貨”中有詳細(xì)講解，這里就不再贅述；

銷售計(jì)劃人人會(huì)做，但能將計(jì)劃分解成行為（每天成交幾個(gè)顧客）的人卻不多，做營(yíng)銷如同行軍打仗，正所謂“謀定而后動(dòng)”，不光要謀“打哪里”，更要謀“怎么打”，馬謖那樣的領(lǐng)導(dǎo)雖不多，張飛那樣的領(lǐng)導(dǎo)卻不在少數(shù)，當(dāng)然計(jì)劃做得再細(xì)，銷售人員不得力也是不行的，完善的計(jì)劃加上一批批專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，任務(wù)自然不成問(wèn)題；

第二篇：銷售計(jì)劃：銷售計(jì)劃制定

銷售計(jì)劃：銷售計(jì)劃制定（xiexiebang.com 004km.cn）

一、編制銷售計(jì)劃(一)建立銷售計(jì)劃體系銷售計(jì)劃是指在進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，設(shè)定銷售目標(biāo)額，進(jìn)而為能具體地實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而實(shí)施銷售任務(wù)的分配作業(yè)，隨后編寫(xiě)銷售預(yù)算，來(lái)支持未來(lái)一定期間內(nèi)的銷售配額的達(dá)成，銷售計(jì)劃：銷售計(jì)劃制定。銷售計(jì)劃的中心，就是銷售收入計(jì)劃。銷售計(jì)劃的內(nèi)容主要包括：(1)進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)；(2)確定銷售目標(biāo)；(3)分配銷售配額；(4)編制銷售預(yù)算；(5)制定實(shí)施計(jì)劃。銷售計(jì)劃依期間的不同，可概括分為“長(zhǎng)期計(jì)劃”、“中期計(jì)劃”和“短期計(jì)劃”。一般說(shuō)，三年至五年期的計(jì)劃為“長(zhǎng)期計(jì)劃”；一年至三年期間的計(jì)劃，則為“中期計(jì)劃”；一年以下計(jì)劃為“短期計(jì)劃”。(二)編制銷售計(jì)劃的步驟銷售計(jì)劃一般都以如下程序編制：1.分析營(yíng)銷現(xiàn)狀2.確定銷售目標(biāo)3.制定銷售策略4.評(píng)價(jià)和選定銷售策略5.綜合編制銷售計(jì)劃6.對(duì)計(jì)劃加以具體說(shuō)明7.執(zhí)行計(jì)劃8.檢查效率，進(jìn)行控制(三)決定銷售計(jì)劃的方式?jīng)Q定銷售計(jì)劃的方式有兩種--“分配方式”與“上行方式”。分配方式是一種由上往下的方式，即是自經(jīng)營(yíng)最高階層起，往下一層層分配銷售計(jì)劃值的方式。這種方式是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的銷售人員估計(jì)銷售計(jì)劃值，然后再一層層往上呈報(bào)；此種方法屬于歸納式的方法。在下列情況下，宜采用分配方式。(1)高階層對(duì)第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深信賴高階層者；(2)第一線負(fù)責(zé)者信賴擬定計(jì)劃者，且惟命是從。當(dāng)?shù)谝痪€負(fù)責(zé)者能以全公司的立場(chǎng)，分析自己所屬區(qū)域，而且預(yù)估值是在企業(yè)的許可范圍內(nèi)時(shí)，則宜采用上行方式。

二、分配銷售配額(一)建立銷售配額體系的原則(1)公平性：好的銷售配額應(yīng)該讓銷售人員感到公平。(2)可行性：配額應(yīng)該可行并兼顧挑戰(zhàn)性。(3)靈活性：配額要有一定的彈性，能夠依據(jù)環(huán)境的改變而變化。(4)可控性：配額要有得銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的銷售活動(dòng)進(jìn)行檢查。(5)易于理解：配額的制定和內(nèi)容必須能被銷售人員理解和接受。(二)確定銷售配額的類型1.銷售量配額銷售量配額是最常用、最重要的配額。2.財(cái)務(wù)配額(1)費(fèi)用配額。提高利潤(rùn)率的關(guān)鍵因素在于對(duì)銷售費(fèi)用的控制。(2)毛利配額。(3)利潤(rùn)配額。3.銷售活動(dòng)配額。4.綜合配額綜合配額是對(duì)銷售量配額、財(cái)務(wù)配額、銷售活動(dòng)配額進(jìn)行綜合而得出的配額，銷售工作計(jì)劃《銷售計(jì)劃：銷售計(jì)劃制定》。(三)確定銷售量配額的基礎(chǔ)確定銷售量配額主要應(yīng)考慮：1.區(qū)域銷售潛力2.歷史經(jīng)驗(yàn)3.經(jīng)理人員的判斷(四)確定銷售配額的具體方法1.產(chǎn)品類別分配法2.地域分配法3.部門分配法

三、編制銷售預(yù)算銷售預(yù)算是一種為了獲得預(yù)計(jì)的銷售水平而分配資源和銷售努力的銷售財(cái)務(wù)計(jì)劃。(一)銷售預(yù)算的編制過(guò)程1.根據(jù)銷售目標(biāo)確定銷售工作范圍2.確定固定成本與變動(dòng)成本3.進(jìn)行量本利分析盈虧平衡點(diǎn)(BEp)是量本利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補(bǔ)成本(包括固定成本和變動(dòng)成本)的最低銷售量。其計(jì)算公式如下：BEp=FC/(p-VC)式中，BEp為盈虧平衡點(diǎn)；FC為總固定成本；p為單位產(chǎn)品售價(jià)；VC為單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本。4.根據(jù)利潤(rùn)目標(biāo)分析價(jià)格和費(fèi)用的變化5.提交最后預(yù)算給企業(yè)最高管理層6.用銷售預(yù)算來(lái)控制銷售工作(二)確定銷售預(yù)算的方法1.銷售百分比法2.標(biāo)桿法(Benchmarking)標(biāo)桿法是以行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售費(fèi)用為基礎(chǔ)來(lái)確定自己的銷售預(yù)算。3.邊際收益法這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大于零。4.零基預(yù)算法這種方法假定在一個(gè)預(yù)算期內(nèi)每一項(xiàng)活動(dòng)都從零開(kāi)始。銷售經(jīng)理提出銷售活動(dòng)必需的費(fèi)用，并且對(duì)這次活動(dòng)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，優(yōu)先選擇那些對(duì)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。5.目標(biāo)任務(wù)法6.投入產(chǎn)出法這種方法是對(duì)目標(biāo)任務(wù)法的改進(jìn)(三)控制銷售預(yù)算常用的預(yù)算控制有兩種方式：費(fèi)用?？啬繕?biāo)體系和定額管理。

四、進(jìn)行銷售活動(dòng)分析(一)選擇銷售活動(dòng)分析的方法(1)絕對(duì)分析法絕對(duì)分析法是通過(guò)銷售指標(biāo)絕對(duì)數(shù)值的對(duì)比確定數(shù)量差異的一種方法。它是應(yīng)用最廣泛的一種方法。依據(jù)分析的不同要求主要可作三種比較分析，即將實(shí)際資料與計(jì)劃資料對(duì)比，與前期資料對(duì)比，與先進(jìn)資料對(duì)比。(2)相對(duì)分析法相對(duì)分析法指通過(guò)計(jì)算、對(duì)比銷售指標(biāo)的比率，確定相對(duì)數(shù)差異的一種分析方法。主要有：①相關(guān)比率分析。這是將兩個(gè)性質(zhì)不同而又相關(guān)的指標(biāo)的數(shù)值相比，求出比率，從銷售活動(dòng)的客觀聯(lián)系中進(jìn)行研究分析。②構(gòu)成比率分析。這是計(jì)算某項(xiàng)銷售指標(biāo)占總體的比重，分析其構(gòu)成比率的變化。動(dòng)態(tài)比率分析。這是將某項(xiàng)銷售指標(biāo)不同時(shí)期的數(shù)值相比，求出比率。定基動(dòng)態(tài)比率是指某一時(shí)期的數(shù)值固定為基期數(shù)值計(jì)算的動(dòng)態(tài)比率。環(huán)比動(dòng)態(tài)比率是指以每一比較期的前期數(shù)值為基期數(shù)值計(jì)算的動(dòng)態(tài)比率。(3)因素替代法在運(yùn)用因素替代法時(shí)要保持嚴(yán)格的因素替代順序，一般來(lái)說(shuō)，就實(shí)物量指標(biāo)和貨幣量指標(biāo)而言，應(yīng)先替換實(shí)物量指標(biāo)，后替換貨幣量指標(biāo)。就數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)而言，應(yīng)先替換數(shù)量指標(biāo)，后替換質(zhì)量指標(biāo)。(4)量、本、利分析法(二)確定銷售活動(dòng)分析的程序第一步：確定分析計(jì)劃。第二步：收集分析資料。第三步：研究分析資料。第四步：作出分析結(jié)論。第五步：編寫(xiě)分析報(bào)告。(三)撰寫(xiě)銷售活動(dòng)分析報(bào)告1.銷售活動(dòng)分析報(bào)告的結(jié)構(gòu)與寫(xiě)法(1)標(biāo)題。(2)正文：一般包括銷售活動(dòng)情況概述、銷售活動(dòng)善分析和改進(jìn)工作的意見(jiàn)三方面內(nèi)容。(3)署名和填寫(xiě)日期。2.撰寫(xiě)銷售活動(dòng)分析報(bào)告應(yīng)注意的問(wèn)題(1)遵循一定的寫(xiě)作步驟(2)以政策為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。(3)要全面辨證地分析。(4)要力求精簡(jiǎn)。

第三篇：制定銷售計(jì)劃

制定銷售計(jì)劃（xiexiebang.com 004km.cn）制定銷售計(jì)劃2009-04-07 13：46收集信息→SWOT分析→設(shè)定目標(biāo)→選擇策略→制定計(jì)劃，制定銷售計(jì)劃。1.收集信息?？煞譃閮刹剑阂环矫嬉占陀^信息，包括數(shù)據(jù)、新聞報(bào)道、業(yè)內(nèi)分析、實(shí)戰(zhàn)案例、公司、市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況等；另一方面要對(duì)收集到的信息進(jìn)行主觀的思考,展開(kāi)頭腦風(fēng)暴,與相關(guān)人員的討論座談,可以進(jìn)行相關(guān)的咨詢,并進(jìn)行總結(jié)。2.SWOT分析法。這是常用的信息分析法。·優(yōu)勢(shì)分析(Strenth)：明確自己的“矛”,即選擇有效的手段強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻市場(chǎng)?！ち觿?shì)分析(Weakness)：明確自己的“盾”,即如何選擇防御并加以提高，逐漸變成優(yōu)勢(shì)，銷售工作計(jì)劃《制定銷售計(jì)劃》?！C(jī)會(huì)分析Opportunity：選定有的放矢的靶子。市場(chǎng)營(yíng)銷的成功常常取決于對(duì)機(jī)會(huì)的選擇和把握；·威脅分析(Threat)：在市場(chǎng)進(jìn)攻中同時(shí)搞清要在何處布防。3.目標(biāo)設(shè)定。組織目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題(SMAC)：·具體(Specific)：目標(biāo)不可以太籠統(tǒng)；·可衡量(Measurable)：目標(biāo)應(yīng)該量化,用數(shù)據(jù)說(shuō)話；·可達(dá)到(Achievable)：目標(biāo)雖然應(yīng)有一定高度,但不能可望不可及；·與總體目標(biāo)一致(Compatible)。區(qū)域銷售目標(biāo)要服務(wù)和服從于整體營(yíng)銷目標(biāo)。4.制定策略。一般要集中在如下幾個(gè)方面·銷售能力建設(shè)銷售組織數(shù)量和質(zhì)量,客戶的數(shù)量和質(zhì)量；·產(chǎn)品選擇強(qiáng)勢(shì)規(guī)格的選擇，新產(chǎn)品的推廣；·價(jià)格策略選定合適的價(jià)格體系,是否對(duì)價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格的控制等等；·促銷策略配合公司的促銷策略制定區(qū)域內(nèi)的促銷策略；·競(jìng)爭(zhēng)策略應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段等等。5.制定計(jì)劃。完善的區(qū)域銷售計(jì)劃包括以下內(nèi)容·計(jì)劃綜述：簡(jiǎn)要概述銷售計(jì)劃的內(nèi)容,便于閱讀者使用；·組織現(xiàn)狀：包括組織目前的情況、所處市場(chǎng)環(huán)境,以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等等信息；·SWOT分析；·組織目標(biāo)：包括銷售目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。銷售目標(biāo)包括銷量、市場(chǎng)占有率、分銷率等；財(cái)務(wù)目標(biāo)包括費(fèi)用比率包括市場(chǎng)費(fèi)用、促銷費(fèi)用、人員費(fèi)用和銷售行政等、現(xiàn)金流量等。所有的目標(biāo)要符合SMAC要求；·實(shí)施策略：提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；·具體行動(dòng)計(jì)劃：這里有一個(gè)非常重要的模式可以幫助銷售經(jīng)理們，這就是STAR，即策略(Strategy)、具體行動(dòng)(Action)、時(shí)間表(Timetable)和相關(guān)資源(Resources)；·計(jì)劃預(yù)算：提供實(shí)施該計(jì)劃所需的財(cái)務(wù)支持；·跟蹤和控制系統(tǒng)：銷售經(jīng)理制訂計(jì)劃最后一個(gè)需要考慮的問(wèn)題是，如何跟蹤和控制以上所有內(nèi)容。這需要建立相應(yīng)的銷售信息系統(tǒng)，并定期回顧以確保該計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

第四篇：銷售計(jì)劃：制定銷售計(jì)劃

銷售計(jì)劃：制定銷售計(jì)劃（xiexiebang.com 004km.cn）完善的推銷計(jì)劃分為兩種：為搞推銷而制定的作戰(zhàn)計(jì)劃和提供給顧客作為參考的計(jì)劃，銷售計(jì)劃：制定銷售計(jì)劃。第一種計(jì)劃是你的行動(dòng)計(jì)劃，這里姑且不講?，F(xiàn)就為顧客提供參考的計(jì)劃書(shū)，談?wù)勚贫ㄒc(diǎn)。它產(chǎn)生的作用非常大，若是這種計(jì)劃制定得很好，就可以說(shuō)是獲得了一半的成功。優(yōu)秀的推銷員在制定推銷計(jì)劃時(shí)，總要考慮到以下兩件事：一是通常銷售中所具有的共同點(diǎn)；另一點(diǎn)就是因推銷對(duì)象不同而可能出現(xiàn)的各種情況。一般說(shuō)來(lái)，推銷員在工作時(shí)所使用的文件，通常就是本公司編制的商品手冊(cè)。但是，由于千篇一律，大家都使用它，所以使顧客感到厭煩，顧客只能知道：“噢，這是×保險(xiǎn)公司推銷員”，僅此而已。因此，應(yīng)該根據(jù)不同的推銷對(duì)象，自己編寫(xiě)相應(yīng)的文件。以公司印發(fā)的商品手冊(cè)為基礎(chǔ)，反復(fù)研究、設(shè)想，假如自己是顧客，將會(huì)怎樣想，應(yīng)該為顧客提供什么樣的參考計(jì)劃為最佳。這樣就能做到因人而異，正中下懷。公司的商品手冊(cè)中，概括說(shuō)明了它所經(jīng)營(yíng)商品的主要特征，是以適用于所有顧客、所有推銷員的共同語(yǔ)言編寫(xiě)的。所以，盡管對(duì)于推銷沒(méi)有什么大的用處，但在編寫(xiě)計(jì)劃書(shū)時(shí)是值得參考的。例如，當(dāng)買主是某家公司時(shí)，就要依照這家公司的規(guī)模來(lái)編寫(xiě)計(jì)劃。無(wú)論對(duì)方擁有一千名、或是兩千名職工，無(wú)論對(duì)方的財(cái)會(huì)人員怎樣反復(fù)審查、研究你提供的計(jì)劃書(shū)，都會(huì)使其感到：“的確編得很棒?！币贫ǔ鼍哂腥绱诵ЯΦ挠?jì)劃來(lái)，我們推銷員有必要進(jìn)行一番有關(guān)財(cái)經(jīng)知識(shí)的學(xué)習(xí)。另外，齊藤竹之助認(rèn)為：顧客常常希望得知簽訂合同與不簽訂合同之間的區(qū)別，到底有什么利害得失。因此，就要編制一份囊括這兩種情況的比較分析表帶去。當(dāng)顧客認(rèn)為你編制的計(jì)劃切實(shí)可行時(shí)，可以從這家公司具體負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作職員的角度來(lái)考慮，制定一份供其在公司內(nèi)部討論時(shí)使用的會(huì)議草案、提案附上。許多推銷員都是由于忽略了這一點(diǎn)，以至于再三催促，總也得不到回音。因?yàn)閾?dān)負(fù)具體工作的職員，往往不能完整地將你的原意轉(zhuǎn)達(dá)給上司，所以導(dǎo)致事情總也無(wú)法決定，銷售工作計(jì)劃《銷售計(jì)劃：制定銷售計(jì)劃》。由于這樣的原因，一旦第一次推銷獲得成功，第二次再搞時(shí)只需在計(jì)劃書(shū)添上加入保險(xiǎn)者的姓名、出生年月日、職務(wù)級(jí)別等等即可。即便不對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)部分做詳細(xì)交待，秘書(shū)也能代為編寫(xiě)。在顧客和你的那些老主顧中，有些人甚至比推銷員更為精通商品知識(shí)。從前的時(shí)代姑且不論，現(xiàn)在要靠說(shuō)謊、故弄玄虛欺騙顧客是行不通的。而編寫(xiě)合情合理并能使顧客同意的計(jì)劃，就成為推銷員之要點(diǎn)。依靠獨(dú)創(chuàng)精神，無(wú)論什么樣的推銷計(jì)劃都能制定出來(lái)?！?F、5W1H”計(jì)劃關(guān)于拜訪計(jì)劃的設(shè)計(jì)，這里有兩個(gè)方案供大家參考。

1、計(jì)劃的5F設(shè)計(jì)拜訪計(jì)劃，應(yīng)從何處著手呢?可以先由計(jì)劃的步驟談起--姑且稱為計(jì)劃的5F。不論是什么計(jì)劃，只要冠上“計(jì)劃”一名詞，皆可適用這5F的步驟。事實(shí)上，此5F與相機(jī)的操作方法極為相似，因此，以下將借助相機(jī)的攝影原理，逐一分析“計(jì)劃的5F”：FIND→找尋及收集事實(shí)FILTER→選擇收集的資料FIGURE→擬定初步計(jì)劃FACE→制定實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃FOLLOW→計(jì)劃的實(shí)施第一個(gè)F，“FIND”(找尋)，以相機(jī)為喻，即找尋攝影對(duì)象。第二個(gè)F，“FILTER”(過(guò)濾)，就是相機(jī)裝上濾光鏡，過(guò)濾光線。第三個(gè)F，“FIGURE”(推斷)，即相機(jī)準(zhǔn)備攝影時(shí)，快門速度、距離遠(yuǎn)近、曝光率多少等一連串的問(wèn)題，都需經(jīng)過(guò)推斷測(cè)量的作業(yè)。第四個(gè)F，“FACE”(面對(duì)角度)，即面對(duì)被照體的方法，術(shù)語(yǔ)為“取角”。此時(shí)攝影者必須摒氣凝神，穩(wěn)穩(wěn)托住相機(jī)才行。第五個(gè)F，“FOLLOW”(貫徹實(shí)行)，也就是付諸行動(dòng)，按下快門。做個(gè)完善的銷售計(jì)劃(2)第一個(gè)F，在計(jì)劃步驟中，等于是找尋、收集事實(shí)。各種事實(shí)如公司的環(huán)境、商品銷售市場(chǎng)、顧客的購(gòu)買習(xí)慣等，都是找尋及收集的對(duì)象。然后進(jìn)行第二個(gè)F，將收集來(lái)的資料，加以過(guò)濾、選擇，只抽取計(jì)劃中所需的資料。再是第三個(gè)F，即針對(duì)所抽取的資料，進(jìn)行檢查、討論，經(jīng)過(guò)組合，擬出初步的計(jì)劃方案。接下來(lái)就是四F了，乃是將初定的計(jì)劃草案，賦予生命力，使之能夠付諸行動(dòng)，成為一個(gè)有實(shí)施作用的行動(dòng)計(jì)劃，不再只是紙上談兵。最后為五F，是依照計(jì)劃，付諸行動(dòng)。

2、計(jì)劃的5W1H計(jì)劃中的5W1H為：第一個(gè)W，“WHY”(為什么)，即原因；第二個(gè)W，“WHAT”(什么)，即內(nèi)容；第三個(gè)W，“WHERE”(何地)，專指地點(diǎn)；第四個(gè)W，“WHEN”(何時(shí))，代表時(shí)機(jī)；第五個(gè)W，“WHO”(何人)，是人，對(duì)象。最后的1H，“HOW”(如何進(jìn)行)，乃是方法。如此，一面決定計(jì)劃中的5W1H，一面進(jìn)行5F步驟，就是設(shè)計(jì)所有計(jì)劃的通則。計(jì)劃的5W1H：WHY為何→目的、原因WHAT什么→內(nèi)容WHERE何地→地點(diǎn)WHEN何時(shí)→時(shí)機(jī)WHO何人→對(duì)象HOW何法→方法

第五篇：2010年銷售計(jì)劃制定攻略

2010年銷售計(jì)劃制定攻略-3（xiexiebang.com 004km.cn）周六和周日每日目標(biāo)為：周大：7820(65167*12%)取整為8000元；張三：13034(65167*20%)取整為13000元；李四：10426(65167*16%)取整為11000元；王五：7168(65167*11%)取整為7200元；趙六：5212(65167*8%)取整為5200元；錢七：7168(65167*11%)取整為7200元；田八：9774(65167*15%)取整為9800元；江九：5212(65167*8%)取整為5200元；如果店鋪的平均單價(jià)為3000元,那周大在星期一到星期五,每天至少銷售2件貨品,星期六和星期日則至少4件,任務(wù)分解到這一步，店員的銷售做起來(lái)就非常簡(jiǎn)單了，基本上一個(gè)顧客就搞定一天的目標(biāo)了，其他幾個(gè)人依此類推也可算出每天要銷售的件數(shù)；目標(biāo)分解的好處就是將員工的壓力，通過(guò)方法分解，轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，如果只看到90萬(wàn)(897950元)的目標(biāo)，會(huì)覺(jué)得太不可思議，但真正分解下來(lái)，發(fā)現(xiàn)每人每天只需要做一兩個(gè)顧客就可以搞定，自然沒(méi)有多大壓力了；記者采訪一個(gè)馬拉松冠軍，原以為他會(huì)說(shuō)自己訓(xùn)練多么辛苦等話，可他卻說(shuō)，這次我跑得很輕松，沒(méi)想到竟然跑第一了，在比賽前，我提前開(kāi)車將賽道走了一圈，沿途記下了一些標(biāo)志性的東西，比如：“紅房子”、“電力局”、“湖泊”、“小山”等地方，當(dāng)一起跑，我就在心里想，我要向“紅房子”跑去，過(guò)了“紅房子”，我知道我下一站是“電力局”，跑過(guò)“電力局”，我心里的下一個(gè)目標(biāo)就是“湖泊”，當(dāng)很多人已經(jīng)快撐不住的時(shí)候，我知道我再努力一點(diǎn)就到了，就這樣，我第一個(gè)到達(dá)了終點(diǎn)，我很幸運(yùn)；一年的銷售目標(biāo)的達(dá)成就如同跑馬拉松，將偌大的目標(biāo)分成若干個(gè)小目標(biāo)，再將這些小目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行為目標(biāo)(每天成交幾個(gè)顧客)，自然就會(huì)將壓力大化小、小化無(wú)了；有人會(huì)問(wèn)了，我做為一個(gè)店長(zhǎng)，那么忙，那有時(shí)間去參照上月員工的銷售占比來(lái)分配每天的銷售任務(wù)呢?作為一個(gè)店長(zhǎng)，每月月底都要提前計(jì)劃好下周的工作，其它很重要的一點(diǎn)就是員工每天的銷售任務(wù)，如果這一點(diǎn)也都沒(méi)時(shí)間做，只能說(shuō)你是在瞎忙，或者只能算是戴著店長(zhǎng)帽子的雜工而已；據(jù)我所知，很多公司做過(guò)這么一個(gè)嘗試，讓高銷店鋪的店長(zhǎng)和加盟商一起參與訂貨，一來(lái)通過(guò)她們對(duì)市場(chǎng)的敏感度，找出一些重點(diǎn)款，為來(lái)年生產(chǎn)做好準(zhǔn)備，二來(lái)讓他為自己店鋪負(fù)責(zé)，做出更高的業(yè)績(jī)提升，結(jié)果呢，沒(méi)聽(tīng)說(shuō)一個(gè)公司是成功的，原因在哪里?在目標(biāo)分解上，作為一名店長(zhǎng)，你店鋪今年的任務(wù)是多少?要完成這個(gè)任務(wù)需要賣掉多少件產(chǎn)品?上一年的產(chǎn)銷率是多少?今年每個(gè)大類分別要訂多少款多少件?等等，沒(méi)有人教她們分解這些步驟，她們的訂貨就只能算是市場(chǎng)敏感度而已，其訂出來(lái)的數(shù)據(jù)也僅僅是憑感覺(jué)，失敗也就在所難免了；其實(shí)店長(zhǎng)訂貨不是不可行，大家想一想，有些加盟商的訂貨就是由店長(zhǎng)來(lái)完成的，店長(zhǎng)訂貨前需要算一算上年的銷售件數(shù)、產(chǎn)銷率、大類銷售占比等等內(nèi)容，具體如何操作在服裝經(jīng)銷售商前幾期“下一季該訂多少貨”中有詳細(xì)講解，這里就不再贅述；銷售計(jì)劃人人會(huì)做，但能將計(jì)劃分解成行為(每天成交幾個(gè)顧客)的人卻不多，做營(yíng)銷如同行軍打仗，正所謂“謀定而后動(dòng)”，不光要謀“打哪里”，更要謀“怎么打”，馬謖那樣的領(lǐng)導(dǎo)雖不多，張飛那樣的領(lǐng)導(dǎo)卻不在少數(shù)，當(dāng)然計(jì)劃做得再細(xì)，銷售人員不得力也是不行的，完善的計(jì)劃加上一批批專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，任務(wù)自然不成問(wèn)題；“七”樂(lè)無(wú)窮，盡在新浪新版博客，快來(lái)體驗(yàn)啊~請(qǐng)點(diǎn)擊進(jìn)入~