第一篇：娃哈哈市場營銷策劃書

娃哈哈市場營銷策劃書

企業(yè)名稱：娃哈哈 專業(yè)：市營一班 策劃者：陳斯 聯(lián)系方式：*** 策劃完成時(shí)間：2015-5-2

目錄

一、公司背景

二、策劃目的

三、市場狀況分析

四、產(chǎn)品分析

五、營銷戰(zhàn)略

六、產(chǎn)品策劃

七、包裝定價(jià)策略

八、娃哈哈具體推廣方案建議

一、公司背景

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國26個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達(dá) 121億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

二、策劃目的

本策劃通過對中國飲料行業(yè)和娃哈哈營銷的分析，以及消費(fèi)者的消費(fèi)需求，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并提出解決問題的對策建議以及具體的推廣方案建議，為娃哈哈公司日后的營銷策劃工作和其他活動(dòng)的開展提供參考依據(jù)。

三、市場狀況分析

1、優(yōu)勢（S）

（1）產(chǎn)品形式豐富。娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個(gè)品種的產(chǎn)品。（2）創(chuàng)新意識強(qiáng)，新產(chǎn)品推出多。娃哈哈每年的新品銷售貢獻(xiàn)率平均達(dá)20%-30%，涌現(xiàn)出營養(yǎng)快線等多款經(jīng)典產(chǎn)品。

（3）優(yōu)質(zhì)的營銷渠道，產(chǎn)品鋪市迅。一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵。

（4）跟進(jìn)意識強(qiáng)且速度快，并與同類產(chǎn)品有差異化。娃哈哈八寶粥、非?？蓸贰⑼薰嬃?、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。跟進(jìn)中創(chuàng)新，既減少市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展。

（5）品牌認(rèn)識度高。娃哈哈一直堅(jiān)持建設(shè)代表質(zhì)量和信譽(yù)的品牌形象，消費(fèi)者的品牌認(rèn)知度和忠誠度很高。

（6）公司管理者的管理能力強(qiáng)，員工素質(zhì)高。

2、劣勢（W）

（1）品牌創(chuàng)新的晦澀乏力。沒有創(chuàng)新的跟隨使得娃哈哈牛奶、果汁、國汽、樂酸乳等在市場上反映平平。

（2）營銷渠道模式的優(yōu)勢逐漸削弱。娃哈哈“蛛網(wǎng)”般的營銷網(wǎng)絡(luò)，由于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上排他性特征明顯。這種壁壘般的渠道建設(shè)，成為娃哈哈長久以來爭勝市場重要的核心營銷競爭力。但是，大批的模仿、跟進(jìn)，使娃哈哈的營銷渠道優(yōu)勢逐漸削弱。

（3）娃哈哈的廣告促銷相對與其他飲料品牌而言較弱。

3、機(jī)會（O）

（1）飲料行業(yè)生命力強(qiáng)，是經(jīng)久不衰的行業(yè)，可持續(xù)性強(qiáng)，仍有強(qiáng)大的發(fā)展空間。（2）作為中國的本土品牌，受到國家重視。（3）我國加入WTO后，出口機(jī)會增加。

4、威脅（T）

（1）國內(nèi)飲料市場競爭日趨激烈，跨國公司的進(jìn)入，是國內(nèi)飲料市場份額進(jìn)一步縮小。

（2）飲料行業(yè)可替代性高。

（3）市場競爭激烈，產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)一步壓低，利潤空間趨少。

（4）目前產(chǎn)品創(chuàng)新空間小，推出能為消費(fèi)者接受的飲料新品比較難。娃哈哈的市場位置

跨國公司強(qiáng)勢進(jìn)入中國市場，使中國本土飲料行業(yè)處于一個(gè)尷尬的位置。娃哈哈飲料銷量除了可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特等4家著名跨國公司外，在世界排名第五。這個(gè)數(shù)字非常的可觀。排名前幾的跨國公司占中國飲料市場的份額巨大，娃哈哈在很多的品類的市場角逐中居于下風(fēng)。但在可口可樂這些公司的強(qiáng)勢下，娃哈哈保有現(xiàn)下的市場是值得國人驕傲的。從娃哈哈具體的飲料競爭來說：碳酸飲料相對較弱，紅極一時(shí)的非?？蓸纺壳昂苌俦蝗颂峒?；茶飲料、果汁類表現(xiàn)一般；乳類飲料的經(jīng)典品牌營養(yǎng)快線表現(xiàn)較好。

四、產(chǎn)品分析

（一）、娃哈哈HELLO-C檸檬

配料表：水，白砂糖，濃縮檸檬汁，食用香料，食品添加劑（果膠，檸檬酸鈉，維生素C，維果靈，抗氧化劑，阿斯巴甜，安賽蜜，葉黃素，紅花黃），蜂蜜，食用鹽。容積：450ML,檸檬汁含量≥12%,保質(zhì)期：12個(gè)月,宣傳口號：每天兩次C的問候,包裝：呈乳白色的檸檬汁，酸甜的獨(dú)特口感，時(shí)尚大方的透明瓶子

相應(yīng)的競爭對手：1.農(nóng)夫山泉 水溶C100的檸檬汁飲料2.宣傳口號： 5個(gè)半檸檬，滿足每日所需VC 評價(jià)：

1、2008年夏，農(nóng)夫山泉推出飲料新品水溶C100，率先在中國市場開創(chuàng)了一個(gè)補(bǔ)充維C的檸檬飲料新品類。作為市場的先入者，水溶C100是成功的。

2、HELLO-C的優(yōu)勢在于這是一場知彼之戰(zhàn)。僅僅從產(chǎn)品的比較上，就可以品味出兩款產(chǎn)品競爭的激烈。水溶C100是445毫升，HELLO-C是450毫升；水溶C100標(biāo)明檸檬汁含量是12%，HELLO-C則標(biāo)明檸檬汁含量≥12%；水溶C100標(biāo)明“每瓶所含維生素C，相當(dāng)于5個(gè)半新鮮檸檬”，HELLO-C則標(biāo)明“特別添加蜂蜜、含天然果酸”；水溶C100售價(jià)是4.5元／瓶，HELLO-C售價(jià)是每瓶4元／瓶。就是這樣在細(xì)微處多一點(diǎn)、少一點(diǎn)，HELLO-C打起了同質(zhì)化產(chǎn)品的差異化競爭牌，兩款產(chǎn)品也緊緊咬在了一起。

3、這個(gè)時(shí)候，HELLO-C后發(fā)者的優(yōu)勢也開始顯現(xiàn)出來，為了更適應(yīng)國人的口味，HELLO-C降低了飲料的酸度，雖然檸檬汁的含量稍高，口感卻是酸中帶甜，相對柔和。HELLO-C在產(chǎn)品上與水溶C100最大的不同是它加入了蜂蜜，并在包裝上和宣傳上做了強(qiáng)調(diào)。

4、與水溶C100宣傳的低調(diào)不同，HELLO-C的宣傳顯得極其高調(diào)，春節(jié)期間，HELLO-C的電視廣告登陸央視，網(wǎng)絡(luò)和平面媒體上關(guān)于HELLO-C的宣傳文字也是屢見不鮮，甚至在網(wǎng)上流行的2009年星座最適合的飲料也植入了HELLO-C的介紹。

5、HELLO-C雖然比水溶C100晚上市，HELLO-C作為一個(gè)挑戰(zhàn)者，但其廣告宣傳力度很廣泛，以健康和補(bǔ)充維C為賣點(diǎn)的檸檬汁飲料。喝瓶水就可以補(bǔ)充維C的簡單方式當(dāng)然更容易被消費(fèi)者接受。

6、外形上比不過水溶C，需改進(jìn)，加以創(chuàng)新，尋找美感。

（二）、啤兒茶爽

配料：水、白砂糖、食品添加劑（二氧化碳、酸度調(diào)節(jié)劑、山梨酸鉀、阿斯巴甜（含苯丙氨酸）、安賽蜜）、綠茶粉、烏龍茶粉、食用香精（含麥芽提取物）,保質(zhì)期：12個(gè)月,容積：500ML 評價(jià)：

1、具有創(chuàng)新意識：啤兒茶爽是娃哈哈集團(tuán)2009年全新推出的一款具有獨(dú)特口感、超酷概念的風(fēng)味飲料。它把啤酒的醇香、綠茶和茉莉花的芬芳以及二氧化碳的清涼爽快完美結(jié)合在一起，開創(chuàng)出了一個(gè)最新口味，市場上獨(dú)一無二的新品類飲料.2、目標(biāo)群體是那些想喝啤酒卻怕喝多，或?qū)凭^敏，沒有酒量等人群，比如司機(jī)、女士等，滿足他們對喝啤酒的需要，因?yàn)楹绕【坪鹊氖恰八钡母惺?，所以，啤兒茶爽也?qiáng)調(diào)“爽”的感覺。但這種似酒非酒、似茶非茶的飲料，到底是否滿足這部分人群需要，這部分人群到底有多大沒有界定。

3、定位不太明確，是酒還是飲料，只滿足了少部分消費(fèi)者的需求，難以擴(kuò)大市場份額，做大做強(qiáng)。

4、競爭對手可以是茶也可以是飲料，因此啤兒茶爽說不清自己到底是什么，當(dāng)然也就無法明確自己的競爭對手是誰。事實(shí)上，啤兒茶爽無意間陷入到與眾多啤酒和飲料品類為敵的境況中。

（三）、娃哈哈營養(yǎng)快線

配料：水、全脂乳粉、白砂糖、濃縮蘋果汁、食用增稠劑、酸度調(diào)節(jié)劑、穩(wěn)定劑、食用香精、乙基麥芽酚、阿斯巴甜、安賽蜜、乳酸鏈球菌素、?；撬?、維生素E、煙酰胺、維生素B6、維生素A、維生素D、維生素B12,保質(zhì)期：12個(gè)月,容積：500ML 評價(jià)：

1、純正果汁與香濃牛奶的完美結(jié)合，讓營養(yǎng)快線不但擁有來自牛奶的豐富營養(yǎng)和鈣質(zhì)，而且還有來自果汁的豐富維生素。以“健康,營養(yǎng)”為出發(fā)點(diǎn),獲得消費(fèi)者的認(rèn)可.2、營養(yǎng)快線乳飲料，上市雖然比小洋人晚了幾年，但“香濃牛奶、新鮮果汁，15種營養(yǎng)元素一步到位。早上喝一瓶，精神一上午”的精準(zhǔn)賣點(diǎn)提煉要比小洋人干巴巴的“妙在不言中”更能與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。

3、屬于乳飲料的強(qiáng)勢品牌，4、營養(yǎng)快線宣傳力度極為廣泛，從各種活動(dòng)，廣告，贊助，和夢幻西游的合作等等，投入大。

5、目前營養(yǎng)快線產(chǎn)品已占到乳品飲料市場七成以上份額。

6、繼續(xù)擴(kuò)大市場份額，推廣280ML瓶裝，1000ML，250ML

五、營銷戰(zhàn)略

1、SO戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢和機(jī)會，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，并全力擴(kuò)大品種，增強(qiáng)品牌影響力，研發(fā)新的飲料品種，積極拓展國內(nèi)和海外市場。缺點(diǎn)：忽視了威脅。

2、ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅。保持現(xiàn)有品牌，向其他相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)展，進(jìn)軍其他領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化。

3、WO戰(zhàn)略：改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，克服自身劣勢，應(yīng)研發(fā)經(jīng)典產(chǎn)品，增加核心競爭力，做好促銷廣告宣傳。像娃哈哈八寶粥、營養(yǎng)快線的經(jīng)典產(chǎn)品類的研發(fā)是關(guān)鍵。

4、WT戰(zhàn)略：退出該行業(yè)，將資金投入到其他更具吸引力的行業(yè)中。缺點(diǎn)：放棄自身優(yōu)勢，面臨未知風(fēng)險(xiǎn)。

娃哈哈的企業(yè)自身優(yōu)勢明顯，機(jī)會較大，這種情況下應(yīng)利用優(yōu)勢，回避威脅，選擇ST戰(zhàn)略。

企業(yè)應(yīng)采取的SWOT戰(zhàn)略：ST戰(zhàn)略

1.茶飲料系列最大的競爭對手是康師傅和統(tǒng)一，康師傅茶飲料目前在國內(nèi)茶飲料市場占有率排名第一，占據(jù)了冰紅茶的頭把交椅。成功之處在于品牌形象宣傳的成功，像康師傅“冰力紅茶”就十分醒目且印象深刻。所以娃哈哈也該塑造明星產(chǎn)品，來提高產(chǎn)品知名度。

2.提高企業(yè)形象，塑造亮麗外形。做精細(xì)產(chǎn)品，吸引消費(fèi)者眼球。

3.在配料上添加蜂蜜等對健康有益成分，以“健康，綠色，自然”為宣傳重點(diǎn)來宣傳企業(yè)形象。同時(shí)也多做市場調(diào)查，來了解消費(fèi)者喜好，改進(jìn)外包裝以及配料。4.針對消費(fèi)對象應(yīng)做有針對性的宣傳.通過各種公益活動(dòng)或者各種選拔賽贊助來提高產(chǎn)品知名度

5.企業(yè)應(yīng)發(fā)揮娃哈哈營養(yǎng)快線的優(yōu)勢,乳飲料的強(qiáng)勢品牌,加強(qiáng)廣告宣傳力度。保持現(xiàn)有的競爭領(lǐng)域，并繼續(xù)全力以赴的娃哈哈營養(yǎng)快線上研發(fā)新包裝,新配料,以娃哈哈營養(yǎng)快線來帶動(dòng)HELLO-C,龍井綠茶,冰紅茶等產(chǎn)品的宣傳.6.娃哈哈營養(yǎng)快線是以“營養(yǎng),健康”為出發(fā)點(diǎn),所以成功,娃哈哈企業(yè)應(yīng)采取現(xiàn)有的資源,企業(yè)應(yīng).增強(qiáng)自身實(shí)力，形成規(guī)模效益，從而提高抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。7.分散戰(zhàn)略或多種經(jīng)營戰(zhàn)略，哇哈哈龍井綠茶自身優(yōu)勢明顯。龍井綠茶優(yōu)勢明顯，產(chǎn)于杭州天堂。但競爭激烈，所以企業(yè)在競爭比較激烈的情況下，應(yīng)利用優(yōu)勢，回避威脅?！跋矂≈酢敝苄邱Y演繹“天堂水、龍井茶”為主題的非常茶飲料品牌概念應(yīng)繼續(xù)推行,并且加強(qiáng)宣傳效益.六、產(chǎn)品策劃

娃哈哈蜂蜜花生奶

配料：水，白砂糖、全脂乳粉、蜂蜜?；ㄉ⑹称诽砑觿臼秤迷龀韯?、聚葡萄糖（水溶性膳食纖維）、乳化劑、D—異抗壞血酸鈉、羧甲基纖維素鈉、檸檬酸鈉、三聚磷酸鈉、乳酸鏈球菌素】、植脂末（葡萄糖漿、食用氫化植物油、水分保持劑、酪蛋白酸鈉、乳化劑、抗結(jié)劑）、食用香精、蜂蜜、維生素B6 容積:500ml

企業(yè)入市戰(zhàn)略：跟隨戰(zhàn)略，主要競爭對手:銀鷺花生牛奶復(fù)合蛋白飲料

宣傳語：營養(yǎng)的奶，健康的奶，隨手隨心，喝出健康好滋味

產(chǎn)品賣點(diǎn)：

1、營養(yǎng)：

牛奶——精選香濃柔滑新西蘭、澳洲牛奶。新西蘭、澳洲的奶牛采用先進(jìn)的飼養(yǎng)管理模式，生活在無污染的大草原中，有充分的陽光享受，標(biāo)準(zhǔn)的飼料配方進(jìn)行飼養(yǎng)。娃哈哈蜂蜜花生奶的奶源經(jīng)過嚴(yán)格質(zhì)量控制，確保所采用的牛奶無任何抗生素。

蜂蜜——蜂蜜可以護(hù)膚美容大家眾所周知，此外它還可以抗菌消炎、促進(jìn)組織再生；促進(jìn)消化、提高免疫力；使人長壽、改善睡眠；促進(jìn)兒童生長發(fā)育；潤肺止咳；促進(jìn)鈣吸收娃哈哈蜂蜜花生奶中含有的優(yōu)質(zhì)蜂蜜，對人很有好處。早晚一杯，即可潤腸通便、又可預(yù)防感冒，還有清除體內(nèi)毒素的作用。

膳食纖維——膳食纖維在現(xiàn)代生活中越來越被重視，他對我們?nèi)梭w有很多好處：它利于減肥有助于降低血脂，預(yù)防冠心病；還可以改善口腔及牙齒功能，更是可以防治痔瘡，改善便秘。營養(yǎng)多多，多喝也不會胖。

維生素——可以抗疲勞衰老，有利于身體健康。

冷灌裝技術(shù)——這樣的奶類產(chǎn)品會隨著溫度的變化，而產(chǎn)生不穩(wěn)定性，從而變質(zhì)。但娃哈哈哈蜂蜜花生奶，它除了經(jīng)過“百級潔凈”的尖端生產(chǎn)環(huán)境，更是獨(dú)創(chuàng)“超凈熱灌裝技術(shù)”，這樣可以避免在高溫條件下品質(zhì)產(chǎn)生變化。保證了原始的口感。

所以，獨(dú)有的技術(shù)和尖端的生產(chǎn)環(huán)境保證她尊貴的品質(zhì)和口感。

2、口感香甜：

蜂蜜花生奶口感香甜，給人以甜蜜歡樂的感覺。結(jié)合這一特點(diǎn)，企業(yè)將重點(diǎn)打造節(jié)日的歡樂氣氛與蜂蜜花生奶相結(jié)合的印象特點(diǎn)。中國是一個(gè)節(jié)日大國，西式中式的節(jié)日在一年中數(shù)目繁多，打造歡樂的蜂蜜花生奶，使人一旦過節(jié)便能聯(lián)系到蜂蜜花生奶。

企業(yè)入市策劃：

1）配合節(jié)日氣氛，進(jìn)行一系列宣傳活動(dòng)，打造喜慶歡樂的產(chǎn)品形象。

2）明確目標(biāo)市場，確定“市場規(guī)模”和“市場潛力“，才能更好的銷售該產(chǎn)品。3）加強(qiáng)對該產(chǎn)品的廣告宣傳，提高它的知名度

4）可以在各超市，小賣部等商業(yè)區(qū)，讓消費(fèi)者免費(fèi)品嘗。

5）企業(yè)在推出新產(chǎn)品時(shí)，通常會開展一些促銷活動(dòng)，目的是促進(jìn)產(chǎn)品的銷售及品牌的提升。

還可以對消費(fèi)對象應(yīng)做有針對性的宣傳.通過各種公益活動(dòng)或者各種選拔賽贊助來提高產(chǎn)品知名度。

七、包裝定價(jià)策略

定價(jià)： 4.0元

我們這款產(chǎn)品的首要競爭對手是銀鷺花生牛奶，而銀鷺花生牛奶這款同容量的售價(jià)在市面上為4.5元，為了吸引更多的消費(fèi)者，我們公司在它的配料基礎(chǔ)上增加了蜂蜜、水溶性膳食纖維、維生素B6以及增加了蛋白質(zhì)含量，采用全脂乳粉取代脫脂乳粉，然又決定把售價(jià)定的更低，因?yàn)轱嬃鲜袌瞿壳耙掩呄蝻柡?，如果再一味的高價(jià)，只會流失更多的潛在客戶，所以我們公司決定薄利多銷，以此來達(dá)到成功進(jìn)入該市場的目的。

包裝：現(xiàn)在市場上的乳制飲料大多是采用pet包裝的，例如銀鷺花生牛奶，他們大多采用冷灌裝技術(shù)，這樣的奶類產(chǎn)品會隨著溫度的變化，而產(chǎn)生不穩(wěn)定性，從而變質(zhì)。但是娃哈哈蜂蜜花生奶除了經(jīng)過“百級潔凈”的尖端生產(chǎn)環(huán)境，更是獨(dú)創(chuàng)“超凈熱灌裝技術(shù)”，這樣可以避免在高溫條件下品質(zhì)產(chǎn)生變化，保證了原始的口感，且我們注重外形的美觀時(shí)尚，以此來吸引消費(fèi)者的眼球。

企業(yè)入市戰(zhàn)略：跟隨戰(zhàn)略，主要競爭對手為銀鷺花生牛奶復(fù)合蛋白飲料。

宣傳語：營養(yǎng)的奶，健康的奶，喝出健康好滋味

八、娃哈哈蜂蜜花生奶具體推廣方案建議

娃哈哈蜂蜜花生奶四次大型主題活動(dòng)策劃：

（一）2009年圣誕節(jié)主題活動(dòng)策劃： 活動(dòng)主題：“狂歡一刻，暢飲蜂蜜花生奶”

活動(dòng)目的：配合西方新年圣誕節(jié)，為娃哈哈奶的推出作宣傳，打響知名度，突出娃哈哈作為一款健康營養(yǎng)的飲品，使消費(fèi)者將過節(jié)的歡樂氣氛和哇哈哈聯(lián)系起來。

活動(dòng)時(shí)間：2009年12月25日19：00-22：00 活動(dòng)地點(diǎn)：XX廣場中心

活動(dòng)形式：在XX廣場中心舉辦一小型晚會，以營造圣誕節(jié)氣氛為主，以顧客為中心，推廣娃哈哈飲料 活動(dòng)前期造勢和準(zhǔn)備：

a：印制宣傳單在各飲品店附近派發(fā)； b：刊登報(bào)紙廣告；

c：POP宣傳板制作及派送至各合作超市； 活動(dòng)準(zhǔn)備事項(xiàng)：

a：對員工進(jìn)行培訓(xùn)，要求公司內(nèi)各員工對這款飲品了解透徹；

b：圣誕老人、圣誕樹、鈴鐺、禮物盒等富有節(jié)日氣息的西方特有裝飾； c：活動(dòng)海報(bào)、活動(dòng)內(nèi)容介紹板及入場券的印制；

d：在XX廣場中心搭建一個(gè)小型舞臺，并布置的富有節(jié)日氣息； e：獎(jiǎng)品的準(zhǔn)備；

f：表演嘉賓及主持人的聯(lián)系； g：活動(dòng)費(fèi)用預(yù)算； 活動(dòng)內(nèi)容：

a：播放節(jié)日音樂，適時(shí)送上娃哈哈企業(yè)對客戶的節(jié)日問候； b：到場的顧客都可免費(fèi)品嘗娃哈哈蜂蜜花生奶一小杯；

c：在表演節(jié)目期間不間斷安插和觀眾互動(dòng)的小游戲環(huán)節(jié)，勝利的即可獲得娃哈哈蜂蜜花生奶兩瓶和一份精美圣誕禮物；

d：在活動(dòng)接近末尾時(shí)，我們會安排一次抽獎(jiǎng)，顧客憑進(jìn)場領(lǐng)到的入場券上的序號來兌獎(jiǎng)，被抽到的即有機(jī)會參加香港迪斯尼樂園二人一日游。

（二）活動(dòng)主題：“喝哇哈哈，和祖國一起過生日”

活動(dòng)目的：加強(qiáng)娃哈哈蜂蜜花生奶的對外推廣，提高知名度，樹立品牌形象，通過整體的活動(dòng)氛圍促進(jìn)產(chǎn)品的銷售 活動(dòng)時(shí)間：2009年10月1日——8日 活動(dòng)地點(diǎn)：下沙大學(xué)城，各大高校

活動(dòng)形式：與校學(xué)生會，校團(tuán)委（兩大實(shí)力最強(qiáng)的學(xué)生組織）合作，開展“娃哈哈蜂蜜花生奶——國慶晚會”，利用國慶節(jié)氣氛來推廣該產(chǎn)品?；顒?dòng)前期造勢和準(zhǔn)備：

a：印制畫有該產(chǎn)品的晚會節(jié)目單

b：對各大高校進(jìn)行晚會的宣傳，并間接的推銷該產(chǎn)品

c：利用在高校內(nèi)的活動(dòng)，把整個(gè)高校變成我們宣傳的陣地，把食堂，宿舍都貼滿我們的海報(bào)，讓里面每個(gè)飲料點(diǎn)都有我們的產(chǎn)品賣。在短期內(nèi)炸開這個(gè)市場，提升娃哈哈的銷量，打開通路，為以后新產(chǎn)品的順利入市做好準(zhǔn)備工作。

d：對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，要求他們首先了解該晚會的流程，再對該產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步的了解

e：拉上由娃哈哈公司贊助的慶祖國60周年華誕的橫幅 f：晚會中穿插的活動(dòng)用的禮品準(zhǔn)備

g：在嘉賓席的座位上各放一瓶由娃哈哈贊助的娃哈哈飲品一瓶 活動(dòng)注意事項(xiàng)：

a：晚會應(yīng)該體現(xiàn)出娃哈哈的營養(yǎng)健康，將傳統(tǒng)的歡樂氣氛和產(chǎn)品連續(xù)起來，讓消費(fèi)者都知道我們這個(gè)新飲料的品牌名字和形象，刺激他們產(chǎn)生購買欲望。b： 晚會方案，校學(xué)生會會給出一個(gè)很詳細(xì)的計(jì)劃書，但公司領(lǐng)導(dǎo)必須控制整體的大方向，跟我們品牌的個(gè)性相一致（盡量一致，特殊情況可以放寬）

c：預(yù)算盡量控制在實(shí)際金額3000~4000以內(nèi)，條件允許的話可在大學(xué)城體育中心某個(gè)可以容納眾多觀眾的地方進(jìn)行晚會

d： 預(yù)算充足的情況下，可以聯(lián)合下沙最有名的十大高校，在每一個(gè)高校都開展

活動(dòng)內(nèi)容：

a：晚會中間，主持人可以讓現(xiàn)場觀眾回答問題，答對了有精美小禮品送 b：晚會過程中，主持人會進(jìn)行抽獎(jiǎng)，中獎(jiǎng)?wù)呖梢垣@得娃哈哈飲品一箱

c：在晚會的進(jìn)出口各設(shè)一小塊活動(dòng)場地進(jìn)行現(xiàn)場促銷售賣，可以采取買飲料送小禮品，抽獎(jiǎng)，擲飛標(biāo)，投籃等生動(dòng)有趣的方式。

（三）活動(dòng)主題：“喝哇哈哈 贏全家歡樂游”

活動(dòng)目的：突出歡樂形象，通過活動(dòng)推廣，吸引消費(fèi)者購買該產(chǎn)品，提高產(chǎn)品知名度，拉動(dòng)活動(dòng)期間整體銷售。加深消費(fèi)者對該產(chǎn)品的品牌印象，建設(shè)品牌形象。活動(dòng)時(shí)間：2010年 1月1日-----2月28日 活動(dòng)地點(diǎn)范圍：中國大陸

活動(dòng)形式：瓶蓋中獎(jiǎng)形式，贏家庭游活動(dòng)?；顒?dòng)前期造勢和準(zhǔn)備： a：刊登報(bào)紙廣告；

b：插播電視宣傳片，為活動(dòng)造勢；

c：在超市設(shè)立活動(dòng)宣傳柜，由工作人員進(jìn)行產(chǎn)品的試飲和活動(dòng)的造勢； d：在各便利零售店張貼海報(bào)宣傳。

活動(dòng)內(nèi)容：買娃哈哈，若瓶蓋中顯示“全家歡樂游”字樣，則為中獎(jiǎng)，中獎(jiǎng)?wù)咦疃嗫蓴y帶包括本人在內(nèi)的4人參加歡樂游。a：中獎(jiǎng)數(shù)量：100 b：歡樂游地點(diǎn)：海南或云南。

C：歡樂游為樂游獎(jiǎng)。另設(shè)：歡樂獎(jiǎng)500名，液晶彩電；

開心獎(jiǎng)2000名，mp3；

參與獎(jiǎng)若干，再來一瓶。

d：獎(jiǎng)品兌換：樂游獎(jiǎng)、歡樂獎(jiǎng)、開心獎(jiǎng)、請直接聯(lián)系活動(dòng)主辦方。主辦方將派工作人員進(jìn)行兌獎(jiǎng)工作。參與獎(jiǎng)可在各經(jīng)銷該產(chǎn)品場所進(jìn)行兌換。

（四）活動(dòng)主題：“歡樂秋體驗(yàn)，營養(yǎng)美味一起行” 活動(dòng)目的：通過活動(dòng)推廣，把新產(chǎn)品推廣，提高知名度 活動(dòng)時(shí)間：11月1日到11月3日下午3點(diǎn) 活動(dòng)地點(diǎn)：武林廣場 活動(dòng)形式：現(xiàn)場促銷 活動(dòng)前期造勢和準(zhǔn)備

a：對區(qū)內(nèi)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高促銷水平，要求促銷員對產(chǎn)品的了解；

b：現(xiàn)場布置，主持人，節(jié)目組織人員，音響，背景布置，豐富節(jié)目，請相關(guān)人員表演；

c：準(zhǔn)備小禮品，免費(fèi)品嘗；

d：在節(jié)目中進(jìn)行有獎(jiǎng)競猜，現(xiàn)場解答，與消費(fèi)者互動(dòng)，以吸引消費(fèi)者，營造現(xiàn)場氣氛?；顒?dòng)內(nèi)容：

a：娃哈哈，全場超值低價(jià)供應(yīng),暢飲無限!b：小禮品贈(zèng)送，附在外殼上；

c：開瓶贏大獎(jiǎng)。設(shè)有再來一瓶，手提電腦，旅游等獎(jiǎng)品； d：廣告宣傳，加大投資力度，邀請明星來代言； e：各大超市招貼海報(bào)；

f：參加贊助等各種公益活動(dòng)，提高品牌影響力，提升品牌形象； g：節(jié)目內(nèi)容豐富，現(xiàn)場氣氛活躍，有獎(jiǎng)競答。

第二篇：娃哈哈集團(tuán)的市場營銷

娃哈哈集團(tuán)的市場營銷

杭娃哈哈集團(tuán)公司建立于1988，是中國食品工業(yè)的后起之秀。目前，娃哈哈在全國8省市擁有股子公司。據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會介紹，1988年娃哈哈飲料產(chǎn)量達(dá)930.15噸，約為當(dāng)年全國飲料的十二分之一，年銷售收入達(dá)31億元，在全國飲料十強(qiáng)中名列首位，品牌無形資產(chǎn)達(dá)22.48億元。

短短的十一年里，娃哈哈集團(tuán)不斷開發(fā)和生產(chǎn)具有使用價(jià)值的質(zhì)高價(jià)廉的大眾產(chǎn)品，收到社會的關(guān)注，產(chǎn)品暢銷不衰是企業(yè)贏得了生產(chǎn)發(fā)展的空間，同時(shí)促進(jìn)看品牌價(jià)值的積累，陸續(xù)開發(fā)生產(chǎn)了20多個(gè)系列的產(chǎn)品，其主導(dǎo)產(chǎn)品為哈哈果奶，ad鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥、，產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)幾年位居中國第一。其中，乳酸奶、瓶裝飲用水、灌裝營養(yǎng)粥三類產(chǎn)品數(shù)量一直為國內(nèi)第一品牌。1998年6月，在非?？蓸罚浅＿x擇的廣告攻勢下，哇哈公司又推出系列碳酸飲料---非?？蓸贰?/p>

1995年5月娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗親后：“在未來五年內(nèi)，娃哈哈集團(tuán)期望通過進(jìn)一步努力，是自己經(jīng)濟(jì)實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，從而實(shí)現(xiàn)是中國的娃哈哈向世界娃哈哈的飛躍，為中國名族飲料走向世界市場起到排頭兵作用。

市場競爭分析

20世紀(jì)80年代隨著可口可樂和百事可樂兩大集團(tuán)軍登陸中國市場，國內(nèi)許多有識之士紛紛推出自己的名族碳酸飲料品牌，希望占有中國飲料大市場的一定份額。但由于兩樂有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和豐富的市場營銷經(jīng)驗(yàn)，加上當(dāng)時(shí)國有企業(yè)是受體制約束，國有品牌在國人心中未被認(rèn)識。在兩樂的沖擊下，國有品牌碳酸飲料一下子跌入谷底，出現(xiàn)在水淹七軍的慘痛歷史。

第三篇：娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于１９８７年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。１９８９年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?/p>

１９９１年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以８０００萬元的代價(jià)有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

１９９６年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

２０００年，公司生產(chǎn)飲料２２４萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的３７％。

主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)４４億元的中國最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨(dú)特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期“娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動(dòng)、競爭對手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。

對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。

第四篇：娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例

娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養(yǎng)快線”，當(dāng)年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣的速度，其背后是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級和提速。

2.案例的戰(zhàn)略實(shí)施分析

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨(dú)特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個(gè)—12個(gè)月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個(gè)—10個(gè)月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右。在營銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時(shí)間，以時(shí)間換空間的重要性。在價(jià)格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個(gè)新境界———價(jià)格體系。娃哈哈采用消費(fèi)者能夠接受的價(jià)格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價(jià)位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)閮r(jià)差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營銷費(fèi)用空間，娃哈哈一改過去全國統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費(fèi)），讓各地市場自己設(shè)計(jì)、申報(bào)促銷費(fèi)用額度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些問題

① 多元化擴(kuò)張的利弊

23年的時(shí)間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動(dòng)的地位。自從這家企業(yè)進(jìn)軍飲料以來，就已經(jīng)開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領(lǐng)域。這家企業(yè)似乎想做一個(gè)全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴(kuò)張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產(chǎn)品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費(fèi)者“親密接觸”，就匆匆離去。在向其他領(lǐng)域擴(kuò)張的同時(shí)，也應(yīng)該準(zhǔn)確的把握市場動(dòng)態(tài)，不能盲目的向某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)軍，不然可能會導(dǎo)致產(chǎn)品無人問津，當(dāng)然大膽的嘗試也是獲得成功的一個(gè)因素，但必須是在足夠的把握下，在對市場有著足夠的了解的情況下，把握先機(jī)，搶先占領(lǐng)市場的有利地位。

② 快速發(fā)展背后的難處

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當(dāng)?shù)氖袌霾呗悦懿豢煞?。企業(yè)通過向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻(xiàn)率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時(shí)，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運(yùn)輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強(qiáng)勢產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制，這使得企業(yè)形成了獨(dú)特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢。

但是，這些成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進(jìn)超越的方式，對市場上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進(jìn)，而后降低成本激勵(lì)渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實(shí)取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。當(dāng)處于品牌競爭初期時(shí)，單一的模仿品牌比較容易，消費(fèi)者的認(rèn)知度相對較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時(shí)間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費(fèi)者一個(gè)固定的形象，最終導(dǎo)致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業(yè)績的高速增長，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對市場上的一線產(chǎn)品模仿跟進(jìn)很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團(tuán)拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點(diǎn)似乎才是王道。

③ 品牌硬傷

品牌，是消費(fèi)者的一種需求。

當(dāng)市場上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時(shí)，消費(fèi)者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價(jià)值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個(gè)黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機(jī)遇。

但是，當(dāng)一個(gè)品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費(fèi)者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯(lián)想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優(yōu)勢和競爭力是什么？娃哈哈擴(kuò)張市場又依靠著什么樣的優(yōu)勢？娃哈哈實(shí)施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。這也是國內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設(shè)的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導(dǎo)向建設(shè)品牌，憑著“上級”的感覺去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費(fèi)者，只有將消費(fèi)者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當(dāng)結(jié)合，才會得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

這也給娃哈哈指出了一個(gè)方向：應(yīng)該更多的注重研究目標(biāo)消費(fèi)者的心智認(rèn)知，研究消費(fèi)者的偏好。筆者認(rèn)為，娃哈哈如今已經(jīng)成為了在國內(nèi)市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統(tǒng)提升其品牌的基礎(chǔ)，可以針對其品牌及旗下核心產(chǎn)品進(jìn)行周詳?shù)南M(fèi)者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費(fèi)者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費(fèi)者眼中的知名度、美譽(yù)度、品牌個(gè)性、品牌聯(lián)想。不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認(rèn)知度與品牌聯(lián)想的提升以及對消費(fèi)者品牌忠誠度的培養(yǎng)。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認(rèn)知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業(yè)間競爭的結(jié)果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強(qiáng)大的品牌以及對行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢，奴駕市場。

健力寶營銷案例

一、案例概述

1984年健力寶在洛杉磯奧運(yùn)會后一炮走紅，被榮為“中國魔水”。作為中國第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國人引入運(yùn)動(dòng)飲料的概念。1988至1997年連續(xù)10年產(chǎn)銷量均在全國軟飲料行業(yè)中排名第一。但1997年后就逐漸衰落，戰(zhàn)略的迷失注定了今天健力寶的沒落。20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，健力寶也是其中之一。健力寶誕生于1984年，在當(dāng)年洛杉磯奧運(yùn)會后一炮走紅，被譽(yù)為“中國魔水”。作為中國第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國人引入運(yùn)動(dòng)飲料的概念。

最近幾年來，由于健力寶在國人和整個(gè)食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動(dòng)著人們的神經(jīng)。從李經(jīng)緯到張海到祝維沙再到李志達(dá)，及至后來的復(fù)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，健力寶出現(xiàn)一次次權(quán)利更迭，五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強(qiáng)行驅(qū)趕，健力寶紛繁復(fù)雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著不為人知的因果。從民族飲料第一品牌到如今背負(fù)數(shù)十億負(fù)債，甚至凈資產(chǎn)有可能已為負(fù)值的窘?jīng)r，健力寶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理的覆轍中，有太多值得后人警醒的前車之鑒。

二、案例分析

案例失敗原因所在

1.長期戰(zhàn)略迷失。

戰(zhàn)略的成功很大程度上是企業(yè)家的成功，同樣，戰(zhàn)略的迷失也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對自身未來方向判斷失誤的結(jié)果。這一點(diǎn)非常深刻地體現(xiàn)在健力寶和她的兩任領(lǐng)導(dǎo)者身上。健力寶無論在李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)代，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個(gè)時(shí)期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時(shí)期，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)個(gè)隨遇而安的決策去自然推動(dòng)的，而張海時(shí)期的健力寶則更像是一個(gè)患了多動(dòng)癥的小孩，喜歡四處出擊。

2.組織架構(gòu)不合理。

健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職位、職級設(shè)計(jì)等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個(gè)組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個(gè)具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個(gè)人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時(shí)國有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營管理問題，治理結(jié)構(gòu)錯(cuò)位、組織功能缺失等，都是張海時(shí)期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。3.流程管理僵化。

在張海主政期間，流程在健力寶內(nèi)部是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內(nèi)部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個(gè)內(nèi)部攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程，而人力資源部門的業(yè)務(wù)流程更是多達(dá)23項(xiàng)。本來一個(gè)電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個(gè)書面的工作聯(lián)絡(luò)單；財(cái)務(wù)的審批時(shí)間時(shí)常要拖很久，假如某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事情也要等他回來。

4.營銷模式敗局。

李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶，主要是李經(jīng)緯以其好交朋友和夠義氣的獨(dú)特個(gè)人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經(jīng)銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質(zhì)上是屬于推銷商、坐商，而不是營銷商.林佑剛評價(jià)，盡管后來李經(jīng)緯也嘗試對整個(gè)營銷模式進(jìn)行變革，但由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)習(xí)慣了坐商，變革的阻力和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的落后意識使健力寶最終沒有在李經(jīng)緯手中建立起符合新的競爭形式的營銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯(lián)銷體營銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰(zhàn)線。

5.多品牌失敗

健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經(jīng)緯時(shí)代的主打的五大品牌，如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個(gè)，但真正成功的只有健力寶；相比之下，張海時(shí)期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個(gè)夠等品牌廣告語也成為一時(shí)的流行語。但林佑剛認(rèn)為：張海在健力寶的多品牌運(yùn)作失敗體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是重蹈了李經(jīng)緯的覆轍，沒有對健力寶這個(gè)主品牌進(jìn)行徹底的年輕化改造；二是在實(shí)際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。

6.人力資源管理混亂

李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶作為三水地方國有企業(yè)，執(zhí)行著本土化人才政策，除了因?yàn)楣P(guān)宣傳需要引進(jìn)了像李寧這樣具有廣泛的社會知名度和人脈關(guān)系的人，以及后期部分外地應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國各地的優(yōu)秀人才加盟，嚴(yán)重束縛了健力寶的經(jīng)營思維；而張海時(shí)期的健力寶，卻在人才引進(jìn)與任人唯親之間彷徨，沒有統(tǒng)一的選人標(biāo)準(zhǔn)，需要人才時(shí)，只看專業(yè)技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進(jìn)來了；沒有制度化的解聘標(biāo)準(zhǔn)，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感；中、基層員工培養(yǎng)與整合無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一方面造成部分老員工未適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)制帶來的文化轉(zhuǎn)變沖擊，表現(xiàn)得相對更保守，另一方面少數(shù)新員工帶來得不良習(xí)氣影響得不到有效消除。

最終結(jié)論

一個(gè)企業(yè)的成功，首先戰(zhàn)略要清晰，這也是最重要的，必須要跟上時(shí)代的步伐，要對市場有著清晰而精準(zhǔn)的認(rèn)識，戰(zhàn)略迷失將會導(dǎo)致企業(yè)的落敗。其次在企業(yè)管理方面，企業(yè)管理可以增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作效率；可以讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向；可以使每個(gè)員工都充分發(fā)揮他們的潛能；可以使企業(yè)財(cái)務(wù)清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當(dāng)；可以向顧客提供滿足的產(chǎn)品和服務(wù)；可以更好的樹立企業(yè)形象，為社會多做實(shí)際貢獻(xiàn)，最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以企業(yè)管理對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展有著很重要的作用，健力寶案件一部分就是因?yàn)楣芾矸矫娴穆浜蠛突靵y，而導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

第五篇：娃哈哈童裝策劃書

第一部分：

產(chǎn)品概述

一、娃哈哈集團(tuán)有限公司的發(fā)展旅程

1、艱苦創(chuàng)業(yè)

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注。

2、歷史轉(zhuǎn)折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

3、西部之光

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。中國最大的資料庫下載

1997年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的“火車頭”，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達(dá)到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。

4、戰(zhàn)略合作

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

5、挑戰(zhàn)兩樂

1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動(dòng)扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄穑F(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r(shí)一些人的“非?？蓸罚撬啦豢伞保胺浅？蓸?，非?？尚Α钡念A(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。

6、今日娃哈哈

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司是目前中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國27個(gè)省市建有70余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資

產(chǎn)達(dá)76億元，至今尚未有銀行貸款。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類60多個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2003年，公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。自1998年以來，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上一直位居中國飲料行業(yè)首位，成為非但是中國最大亦是效益最好的食品飲料企業(yè)。

娃哈哈秉承“健康你我他 歡樂千萬家”的經(jīng)營理念，始終以領(lǐng)先變革首創(chuàng)的精神和行業(yè)領(lǐng)跑者的行事風(fēng)范，銳意進(jìn)取，不斷創(chuàng)新，在打造中國飲料第一品牌的事業(yè)中取得了令人矚目的成績。十七年來，娃哈哈累計(jì)向國家上交稅金33億元，資助教育和各類社會公益事業(yè)1.8億元。

二、娃哈哈童裝有限公司

杭州娃哈哈童裝有限公司成立于2002年6月25日，是由中國最大的飲料集團(tuán)——杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司與香港華盛國際發(fā)展有限公司、英國白金網(wǎng)絡(luò)有限公司共同投資開辦的專業(yè)童裝企業(yè)。

“綠色環(huán)保童裝”是娃哈哈童裝亮點(diǎn)之一，娃哈哈為繼續(xù)秉承服務(wù)于孩子的宗旨，特別注重童裝的健康、舒適、漂亮的特色，將嚴(yán)格按照國際及國家有關(guān)綠色環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，從面料選擇、設(shè)計(jì)風(fēng)格、童裝規(guī)格上都更人性化，不僅采用綠色環(huán)保面料，確保無毒害、無污染，同時(shí)注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，而且在服裝設(shè)計(jì)上更符合東方兒童體形特點(diǎn)，穿著更舒適。

娃哈哈童裝以中國童裝業(yè)的大眾化知名品牌為發(fā)展方向，堅(jiān)持“中高檔品味，中低檔價(jià)位”原則，除了公司龐大的設(shè)計(jì)群作為主要技術(shù)支持外，還與法國、意大利、韓國的服裝設(shè)計(jì)師及國內(nèi)知名設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)建立長期合作關(guān)系，確保娃哈哈童裝始終領(lǐng)先潮流。

娃哈哈童裝采用特許經(jīng)營方式開展銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。目前已在全國發(fā)展了800余家童裝專賣店(廳)。2003年生產(chǎn)服裝400萬件，實(shí)現(xiàn)銷售收入2.5億元。2004年將繼續(xù)擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，力爭達(dá)到1000家銷售網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)銷售收入5個(gè)億。

三、娃哈哈童裝系列

現(xiàn)在主要分為嬰兒童、小童、中童、大童、校服等型號。主要有運(yùn)動(dòng)明星、巴黎清風(fēng)、時(shí)尚季節(jié)、冬之序曲、桃心比其、歡樂寶貝、胖小子、棒小子、HAHADOG、海之威、丑小鴨、旺輝仔、依衣部舍、金米、旺旺一族、Q之寶等七十二個(gè)系列，近五百多套式樣各異的童裝。

第二部分：

市場策略

一、市場分析

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)我國16歲以下的兒童達(dá)3.8億，6歲以下為1.71億，7—16歲為1.7億。其中獨(dú)生子女占兒童總數(shù)的34%,達(dá)到1.29億。兒童可分為五個(gè)群體：嬰童（0—1歲）、幼童（1—3歲）、小童（4—6歲）、中童（7—12）、大童（13—16歲）。

兒童消費(fèi)群體具有自己獨(dú)特的個(gè)性，他們出生在更為優(yōu)越的生活環(huán)境中，在這個(gè)數(shù)字化時(shí)代，加上他們的記憶力、模仿能力強(qiáng)，因此他們大多都思想活躍，個(gè)性突出，追求自然、自信、自立和時(shí)尚。但自控能力差，依賴性強(qiáng)，動(dòng)手能力差，往往容易眼高手低。這也是一個(gè)更早熟的群體，手中有可觀的零用錢，懂得如何支配。目前全國大城市的兒童零用錢平均每月為76元?，F(xiàn)在的兒童多數(shù)是獨(dú)生子女，對電視節(jié)目有很大的選擇權(quán)，同時(shí)容易接受新事物，決定了他們對家庭消費(fèi)影響很大。相對于國內(nèi)品牌，兒童更傾向于國外的品牌認(rèn)同，主要是這些品牌比較時(shí)尚且適合他們的個(gè)性。值得注意的是兒童并不擁有消費(fèi)決定權(quán)，特別是12歲以下的兒童，多數(shù)家長往往指定品牌購買，但有60%的家長會聽取孩子們的意見。

根據(jù)我們集團(tuán)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國的少年兒童有2.87億人，占總?cè)丝?2.5%.而我國童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，平均每個(gè)孩子每年不足3件，因此，童裝將擁有一個(gè)龐大的市場空間。

娃哈哈經(jīng)過對童裝市場的細(xì)分，發(fā)現(xiàn)中國暫時(shí)還沒有大型的童裝生產(chǎn)企業(yè)，稍具規(guī)模的一休、藍(lán)貓、好孩子、衫衫童裝等國內(nèi)品牌在中、高端市場，占據(jù)35%的份額，余下的65%還是游擊隊(duì)居多，它們的銷售網(wǎng)絡(luò)閑散且定位雜亂。而國外的品牌童裝價(jià)格都比較高，在廣大消費(fèi)者的心目中有一定的距離。所以，我們得出了這樣一個(gè)結(jié)論：走低價(jià)路線的高端品牌童裝，是市場一個(gè)巨大的空白點(diǎn)。

目前國內(nèi)童裝市場有效需求不足，中童服和大童服的市場存在很大的市場空白。一方面以米奇妙、史努比、派克蘭帝等知名國際品牌以質(zhì)量、款式等優(yōu)勢占領(lǐng)了童裝高檔市場，價(jià)格一般在200元以上，而國內(nèi)的品牌多數(shù)集中在低檔市場一般在100元以下，出現(xiàn)了兩極分化，與國際品牌相比差距主要在設(shè)計(jì)和營銷上，國內(nèi)品牌一直停止在模仿國外童裝色彩、款式水平上，色彩暗淡、款式太過于花哨或單調(diào)、對現(xiàn)代流行的牛仔風(fēng)潮、適應(yīng)兒童成長的設(shè)計(jì)、普遍接受的多功能性設(shè)計(jì)理念不了解，時(shí)代感不強(qiáng)，沒有重視品牌形象的建立，很少投入經(jīng)費(fèi)開發(fā)研究，缺乏個(gè)性和民族色彩。

兒童發(fā)育成長較快，童裝穿著周期較短，同時(shí)由于童裝經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比成年服裝要小，市場進(jìn)入門檻比較低，這就使得童裝市場形成了多渠道流通，各種經(jīng)濟(jì)成份參與經(jīng)營，競爭將會加劇。

二、童裝的生產(chǎn)

娃哈哈童裝有限公司負(fù)責(zé)童裝的具體生產(chǎn)，采用的是OEM生產(chǎn)制。OEM是Original Equipment Manufacturer，中文的意思是原始設(shè)備生產(chǎn)商。通俗點(diǎn)就是貼牌生產(chǎn)。童裝由娃哈哈童裝有限公司的童裝設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)出樣裝，再拿給生產(chǎn)商生產(chǎn)。分工明確，生產(chǎn)成本更低。經(jīng)過將近三年的磨合，娃哈哈童裝已經(jīng)和他的生產(chǎn)商完全融為了一體。在生產(chǎn)上有了絕對的保證。

三、營銷策略

為了更好的讓消費(fèi)者關(guān)注娃哈哈童裝，本公司制定一套杭州娃哈哈童裝有限公司CI系統(tǒng)。

1、MI（理念識別）

①品牌宗旨

杭州娃哈哈童裝有限公司是中國飲料業(yè)龍頭企業(yè)－－杭州娃哈哈集團(tuán)旗下的中外合資企業(yè)，它以娃哈哈在食品飲料界所樹立的優(yōu)異信譽(yù)及在中國廣大年輕父母心目中所擁有的兒童健康專家形象為依托，引進(jìn)歐美一流的服裝設(shè)計(jì)，秉承為孩子生產(chǎn)“健康童裝”的品牌宗旨，從童裝的設(shè)計(jì)、面料的選擇、到童裝的生產(chǎn)，各環(huán)節(jié)均執(zhí)行歐美及我國有關(guān)環(huán)保的要求，確保娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成為廣大少年兒童喜愛及信賴的伙伴。

娃哈哈健康童裝已在中國童裝界率先通過中國環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證。杭州娃哈哈童裝有限公司將為中國廣大少年兒童奉獻(xiàn)綠色、環(huán)保的健康童裝。

②品牌的設(shè)計(jì)理念及服務(wù)對象

“娃哈哈”童裝及系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念是：為中國廣大少年兒童奉獻(xiàn)“健康、漂亮、舒適”的大眾化品牌童裝?！巴薰钡漠a(chǎn)品緊貼時(shí)裝潮流的趨勢，依靠強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，通過吸收最新的童裝潮流資訊，再配合中國市場的需要，設(shè)計(jì)出各款適合0歲至14歲男、女童裝款式，再配合嚴(yán)格的生產(chǎn)及品質(zhì)控制，確保及時(shí)生產(chǎn)出各款質(zhì)量高、價(jià)格合理的產(chǎn)品。

③品牌的文化內(nèi)涵及經(jīng)營理念

“娃哈哈”是一個(gè)健康、可愛、聰明、機(jī)智的兒童品牌形象，公司建立起豐富多彩、生動(dòng)活潑的品牌文化，在先進(jìn)的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，以經(jīng)營加盟專賣店為發(fā)展核心，通過構(gòu)筑多層次、多角度的營銷體系，將我國的兒童產(chǎn)品與國際接軌，讓中國兒童在健康成長的過程中享受到專業(yè)、細(xì)致的呵護(hù)。

2、VI（視覺識別）

①“娃哈哈”童裝世界形象設(shè)計(jì)要點(diǎn)

（1）、總設(shè)計(jì)方案：形象鮮明充分體現(xiàn)“娃哈哈”健康、舒適、漂亮的品牌特色

（2）、深刻第一印象：造型別具一格，色彩歡快明亮、視覺沖擊力強(qiáng)。

（3）、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)印象：完整成功模式的復(fù)制。

（4）、專賣店外觀：追求時(shí)尚活潑。

高亮度的色彩吸引路人的注目，同時(shí)通過現(xiàn)代建筑的語言體現(xiàn)出企業(yè)的時(shí)尚性，也是使品牌深入人心的重要途徑。

（5）、大面積背景墻：品牌形象的塑造。

健康、快樂的“娃哈哈”向你展示知名兒童品牌的獨(dú)特風(fēng)采，用燈光和水晶刻字突出主題標(biāo)志的精致，再配以小模特穿著“娃哈哈”品牌的服裝噴繪圖，使形象主題鮮明、體現(xiàn)其品位。

（6）、墻體：以綠色為主，把店中的展示貨柜、服裝襯托出來，鮮明的色彩，體現(xiàn)出兒童的天真、燦爛、活潑的特征。

（7）、展示貨柜：標(biāo)準(zhǔn)性、活動(dòng)性、展示性、新穎性、形象性。

展示貨柜的造型變化，同時(shí)按0-14歲小孩的身段特征來衡量它的尺寸，所以在設(shè)計(jì)方面我們不僅保留它的使用功能，并使展示貨柜外形更具特色。

（8）、光線燈光：賣場效果最大體現(xiàn)之一

服裝售賣的效果很大程度上需要燈光來體現(xiàn)，特別是在“娃哈哈”專賣店中我們認(rèn)為光線是燈光中最重要的因素之一，所以在我們的設(shè)計(jì)中不單純追求燈的排列整齊和造型獨(dú)特，更強(qiáng)調(diào)在有物體（含貨物陳設(shè)及形象噴繪圖）的地方就有充足的直射的光線（以造型美的射燈為主）。沒有展示的地方就通過間接光源，這樣利用光線的疏密與變化，使賣場的層次更加多樣化，空間感更強(qiáng)，購物氣氛更濃。

（9）、色彩方面的運(yùn)用：定位于兒童及媽媽

色彩方面運(yùn)用：由于兒童和媽媽的喜好成了設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，所以普遍認(rèn)為純色彩、高亮度對兒童視覺吸引力最大，因此在我們的設(shè)計(jì)中大膽采用沖擊度大的顏色來做它的效果、主體顏色是綠色，點(diǎn)綴顏色是黃色，再配以多彩的服裝，使整體空間顏色更加豐富，呈現(xiàn)五顏六色的兒童天地。

（10）、音樂方面的運(yùn)用：配以歡快的兒童歌曲及兒童歌謠，增強(qiáng)購買現(xiàn)場的氣氛，增強(qiáng)童趣。

（11）、店面面積及特點(diǎn)：專賣店50平米或在商場中有15平方米以上的面積才具備“娃哈哈”專賣店的店面設(shè)計(jì)條件，專柜要求具備有靠墻或靠柱位置。

②娃哈哈童裝視覺識別系統(tǒng)（選）

首標(biāo)

A.01.0

1標(biāo)志圖形是娃哈哈童裝視覺識別系統(tǒng)的主要要素。

在幾何中，三角形是最穩(wěn)定的，在此標(biāo)志寓意為娃哈哈童裝，穩(wěn)步向前發(fā)展。

此標(biāo)志圖形可分為上下兩部分。

上部分是娃哈哈的拼音，采用的是美術(shù)字體。

下部分是“健康童裝”，采用隸書字體。

整個(gè)標(biāo)志顏色為綠色（36，241，89），象征著娃哈哈童裝綠色健康。

A.06.01

指定印刷字體是娃哈哈童裝在對外形象宣傳、商務(wù)交往等文書字體應(yīng)用中，對所需要使用的中英文印刷字體的規(guī)定。采用統(tǒng)一性的印刷字體，有助于塑造一致的企業(yè)形象?？筛鶕?jù)不同用途選擇指定印刷字體。中文除專對港、澳、臺及海外華人地區(qū)外，不得使用繁體字。

無特殊原因，均應(yīng)使用指定印刷字體。

3、BI（活動(dòng)識別）

全國2000家連銷經(jīng)營，用二至四年的時(shí)間，將娃哈哈童裝有限公司發(fā)展成為以兒童健康成長研究為基礎(chǔ)，兒童相關(guān)服飾產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為龍頭，以加盟專賣店為發(fā)展形式，全面關(guān)愛兒童健康成長的企業(yè)，最終將“娃哈哈”打造成中國的童裝第一品牌。

①品牌的宣傳策略及計(jì)劃

以品牌建設(shè)為核心，以加盟連鎖為擴(kuò)張形式，堅(jiān)持合作聯(lián)盟，系統(tǒng)開發(fā)、資源共享的原則，建立一個(gè)合作緊密、運(yùn)作高效的全國性兒童服飾運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)；以特色文化提升企業(yè)形象，以特色服務(wù)提高品牌吸引力，以特色營銷帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益增長，將品牌形象建設(shè)作為“娃哈哈”的經(jīng)營核心。

②品牌在全國范圍代理加盟的新型模式

打破傳統(tǒng)童裝品牌代理經(jīng)營模式，成功創(chuàng)造總部管理并服務(wù)于每家專賣店的全新童裝品牌經(jīng)營模式，憑借濃厚的品牌文化、完備的管理機(jī)制、強(qiáng)大的營銷支持，短時(shí)間內(nèi)在全國各地開設(shè)多家專賣店及專柜，迅速形成規(guī)模效益，提升品牌核心競爭力。

③定期的活動(dòng)

每逢法定節(jié)假日，娃哈哈健康童裝聯(lián)合娃哈哈童裝加盟店搞“健康千萬人、以舊換新”活動(dòng)。

“以舊換新”。顧客可以拿舊的衣服，經(jīng)估價(jià)員估價(jià)舊衣服可抵多少錢，來買新衣服。只能以一換一。

比如顧客拿一件衣服，經(jīng)估價(jià)員估價(jià)值30元，而顧客要買的童裝標(biāo)價(jià)130元。所以顧客只需再支付100元，就可以買走這件衣服。

“健康千萬人”。我們將會把這些衣服用于拯災(zāi)。這充分體現(xiàn)了娃哈哈公司“健康你我他 歡樂千萬家”一貫經(jīng)營理念。