第一篇：項(xiàng)目管理實(shí)施方案〔范例〕

項(xiàng)目概況

某實(shí)業(yè)公司擬建一度假村。

選址在浦東國際機(jī)場與瀘潮港連線中部地段，占地面積約10,000m2.主要包括歐式別墅區(qū)、主樓、副樓、游泳館、射擊館、釣魚臺、停車場、職工宿舍，并在周邊道路布置綠地。建成后將集休閑、娛樂、會議、餐飲等多種功能于一體。

各配套項(xiàng)目經(jīng)向有關(guān)單位征詢，可配套解決。

項(xiàng)目總投資￥1億，建設(shè)周期2年。

目組織結(jié)構(gòu)圖

項(xiàng)目實(shí)施合同結(jié)構(gòu)圖 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖

項(xiàng)目管理職能分工表

職能代號： 信息—I,決策準(zhǔn)備—P, 決策—E, 執(zhí)行—D,檢查—C.階 編 工作任 業(yè)主 項(xiàng)目管 設(shè)計(jì) 施工 供貨 段 號 務(wù)分類 方 理方 方 方 方

設(shè)

計(jì)

階

段 1 投資切塊 E IDCP

編制設(shè)計(jì)任務(wù)書 EC IDCP

方案競賽和設(shè)計(jì)招標(biāo)組織 EDC ICP 4 擴(kuò)初設(shè)計(jì)組織 E IDCP D

概算 E C

設(shè)計(jì)方案評審 EC PCD

施工圖設(shè)計(jì)、預(yù)算 E C D

資金使用計(jì)劃 E PDC D

進(jìn)度計(jì)劃 E PDC D 10 甲供機(jī)電設(shè)備和材料招標(biāo) EDC IPC

施

工

階

段 11 編制施工招標(biāo)方案 EC IPDC

招標(biāo)申請 ED P

編制招標(biāo)文件 EC IPDC 14 組織招標(biāo)、選擇施工單位 EC IPC

進(jìn)駐施工現(xiàn)場 ED PDC D

開工前審批及申請 ED P

對已批準(zhǔn)工期計(jì)劃的監(jiān)督 EC PD D

投資監(jiān)督 EC PD D

對質(zhì)量的監(jiān)督 EC PD D D

項(xiàng)目管理組織內(nèi)部信息 EC IPD

合同管理 EC PD IDC

現(xiàn)場組織、協(xié)調(diào)與管理 DC DC

設(shè)計(jì)和施工工期的改變 E PC D ID

款項(xiàng)的審核與支付 D C

竣工預(yù)檢驗(yàn)與質(zhì)量評定 EC PDC D D

竣工決算 C DC D

竣工交付驗(yàn)收 DC DC D

遺留問題的處理落實(shí) C C D

項(xiàng)目管理任務(wù)

本項(xiàng)目管理方案是對項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段進(jìn)行投資、質(zhì)量、合同、信息、組織協(xié)調(diào)六方面的控制，以及甲供材料設(shè)備招標(biāo)管理：

1.投資控制：采用的基本工作原理是動(dòng)態(tài)控制原理，即采用計(jì)算機(jī)輔助的手段，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)的 各個(gè)階段，分析和審核投資計(jì)劃值，并將不同階段的投資計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤比較，當(dāng)其發(fā)生偏差時(shí)，分析產(chǎn)生偏差的原因，提出糾偏的措施，使項(xiàng)目設(shè)計(jì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量的前提下，充分考慮項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性，使項(xiàng)目總投資控制在計(jì)劃總投資范圍以內(nèi)。主要任務(wù)是：（1）審核方案設(shè)計(jì)優(yōu)化估算，并提出審核報(bào)告和建議；

（2）審核設(shè)計(jì)概算，并提出審核報(bào)告和意見；

（3）在審核設(shè)計(jì)概算的基礎(chǔ)上，確定項(xiàng)目總投資目標(biāo)值；（4）對施工圖設(shè)計(jì)從設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備等多方面進(jìn)行必要的市場調(diào)查分析和技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，并提出咨詢報(bào)告，供業(yè)主參考；

（5）審核施工圖預(yù)算，調(diào)整總投資計(jì)劃，在充分考慮滿足項(xiàng)目功能的條件下提出進(jìn)一步挖掘節(jié)約投資的可能性；

（6）在施工圖設(shè)計(jì)過程中，逐一進(jìn)行投資計(jì)劃值和實(shí)際值的跟蹤比較，并提交投資控制報(bào)告和建議；（7）嚴(yán)格審查設(shè)計(jì)變更，從經(jīng)濟(jì)性分析是否滿足業(yè)主的要求。

2.進(jìn)度控制：設(shè)計(jì)進(jìn)度如果控制不住，將直接影響到項(xiàng)目建設(shè)總進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了縮短建設(shè)周期，項(xiàng)目管理人員應(yīng)協(xié)助設(shè)計(jì)單位進(jìn)行合理的安排，使設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃為施工招標(biāo)服務(wù)，并盡量使設(shè)計(jì)滿足業(yè)主對開工日期的要求、同時(shí)兼顧采購周期較長的材料、設(shè)備供應(yīng)時(shí)間的要求，同時(shí)應(yīng)充分考慮到有關(guān)政府和市政部門對設(shè)計(jì)文件審批的時(shí)間要求。此外，對于由業(yè)主自身因素（如業(yè)主能否向設(shè)計(jì)方及時(shí)明確設(shè)計(jì)要求并提供設(shè)計(jì)所需的參數(shù)和條件、能否及時(shí)對設(shè)計(jì)文件進(jìn)行決策和認(rèn)可、能否盡量減少設(shè)計(jì)意圖的改變和反復(fù)）造成對設(shè)計(jì)進(jìn)度的影響，項(xiàng)目管理人員應(yīng)協(xié)助業(yè)主盡早發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案。

第二篇：慢性病管理項(xiàng)目實(shí)施方案

慢性病管理實(shí)施方案

根據(jù)《國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目規(guī)范》、，結(jié)合我鎮(zhèn)實(shí)際，制定本實(shí)施方案。

一、項(xiàng)目目標(biāo)

1、開展高血壓、糖尿病等重點(diǎn)慢性病患者的登記與健康指導(dǎo)。對35歲以上人群實(shí)行門診首診測血壓；對確診高血壓和糖尿病患者進(jìn)行登記管理，定期進(jìn)行隨訪，每次隨訪要詢問病情、進(jìn)行體格檢查及用藥、飲食、運(yùn)動(dòng)、心理等健康指導(dǎo)。

2、到2011年，高血壓、糖尿病等慢性非傳染性疾病防治工作得以加強(qiáng)，開展慢病預(yù)防教育和行為危險(xiǎn)因素干預(yù)，居民慢病核心知識知曉率每年提高10%。

二、項(xiàng)目范圍與職責(zé)

（一）項(xiàng)目范圍：龍坪鎮(zhèn)常住居民

（二）職責(zé)

1、衛(wèi)生院

⑴負(fù)責(zé)制定轄區(qū)內(nèi)慢病防治工作方案；

⑵做好轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生室技術(shù)培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)；

⑶組織轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生室開展慢病管理工作；

⑷組織轄區(qū)慢病防治健康教育和宣傳工作；

⑸負(fù)責(zé)轄區(qū)慢病防治資料的發(fā)放；

⑹負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)慢病工作質(zhì)量控制和督導(dǎo)；

⑺資料的收集、上報(bào)、錄入和分析。

2、衛(wèi)生室

⑴負(fù)責(zé)高血壓、糖尿病等慢病的篩查，建立紙質(zhì)版檔案；

⑵負(fù)責(zé)高血壓、糖尿病等慢病病人的隨訪管理，康復(fù)指導(dǎo)；

⑶掌握本轄區(qū)內(nèi)高血壓、糖尿病等慢病發(fā)病、現(xiàn)患和死亡情況；

⑷開展高血壓、糖尿病等慢病高危人群隨訪及干預(yù)；

⑸開展人群慢病預(yù)防知識的健康教育。

其中重點(diǎn)是對確診的原發(fā)性高血壓患者，每年要提供至少4次隨訪；對確診的Ⅱ型糖尿病患者，衛(wèi)生室要全部登記造冊建立紙質(zhì)版檔案，每年提供至少4次面對面的隨訪管理。

三、項(xiàng)目工作內(nèi)容及進(jìn)程

（一）衛(wèi)生院

1、制定工作方案，明確工作職責(zé)

由衛(wèi)生局制定下發(fā)工作方案，明確衛(wèi)生院工作人員職責(zé)。

2、材料準(zhǔn)備

首診測血壓登記冊及隨訪登記表、匯總表、高血壓病人管理檔案、糖尿病高危人群篩查表、糖尿病人檔案等工作表格；宣傳冊、宣傳畫等宣傳材料。

3、督導(dǎo)和考核工作

根據(jù)工作進(jìn)程，衛(wèi)生院組織對各村衛(wèi)生室進(jìn)行督導(dǎo)和考核，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。

（二）各村衛(wèi)生室

1、建檔工作

為在居民建檔過程中發(fā)現(xiàn)的高血壓、糖尿病病人建立專項(xiàng)檔案。

2、隨訪干預(yù)

2011年要對已建檔的高血壓、糖尿病病人進(jìn)行4次面對面的隨訪和復(fù)查，對2011年新建檔的高血壓、糖尿病病人按照要求進(jìn)行隨訪和復(fù)查。

高血壓病人每次隨訪包括：進(jìn)行健康評估、病情監(jiān)測、行為干預(yù)、用藥指導(dǎo)、健康教育、效果評價(jià)等，每次提供服務(wù)后及時(shí)將相關(guān)信息記入健康檔案；

糖尿病病人每次隨訪包括：測量空腹血糖和血壓、詢問上次就診到此次就診期間的癥狀、詢問患者生活方式、了解患者服藥情況及對患者進(jìn)行分類干預(yù)等，每次提供服務(wù)后及時(shí)將相關(guān)信息記入健康檔案。

3、對35歲以上人群實(shí)施首診測血壓。建立35歲以上人群門診首診測血壓制度，對轄區(qū)內(nèi)35歲及以上常住居民，每年在其第一次到基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)就診時(shí)為其測量血壓。對已確診的原發(fā)性高血壓患者納入高血壓患者管理。

4、資料統(tǒng)計(jì)、上報(bào)并進(jìn)行自查

按照工作計(jì)劃表，每月進(jìn)行自查，掌握工作完成情況，在每月30日前總結(jié)當(dāng)月完成情況并將資料及時(shí)上報(bào)衛(wèi)生院

四、質(zhì)量控制

（一）質(zhì)量控制總措施

1、成立慢病防治專家組，為工作開展提供技術(shù)咨詢。

2、明確衛(wèi)生院及各村衛(wèi)生室人員的職責(zé)，做到逐級負(fù)責(zé)、層層把關(guān)。

3、加強(qiáng)各村衛(wèi)生室醫(yī)務(wù)人員及衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，使其掌握相關(guān)專業(yè)技術(shù)規(guī)范和工作流程。

4、建立督導(dǎo)制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決問題。

5、建立服務(wù)項(xiàng)目信息上報(bào)制度，各村衛(wèi)生室村醫(yī)每月填寫項(xiàng)目進(jìn)展信息表和工作小結(jié)，上報(bào)衛(wèi)生院公共衛(wèi)生科。

（二）考核評估

采用隨機(jī)抽樣的方法，以街道為單位，在各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站（衛(wèi)生室）中抽取10%作為督導(dǎo)考核和效果評估的對象。通過查閱檔案和電話隨訪等方式開展，按照每個(gè)社區(qū)抽取10%的檔案進(jìn)行，每社區(qū)不少于10份。

（1）重點(diǎn)慢性病患者的登記與健康指導(dǎo)。

考核內(nèi)容：35歲以上人群實(shí)施首診測血壓；高血壓、糖尿病慢性病患者建檔、咨詢服務(wù)與干預(yù)指導(dǎo)和隨訪管理。

考核指標(biāo)：

①35歲以上首診測血壓率= ×100%

②2種慢性病患者建檔率= ×100%

考核方法：隨機(jī)查閱門診記錄，了解35歲以上首診患者測量血壓情況；查閱兩種慢性病患者檔案及隨訪工作記錄；

（2）開展高血壓、糖尿病規(guī)范化綜合干預(yù)管理。

考核內(nèi)容：高血壓、糖尿病病人隨訪和干預(yù)情況。

考核指標(biāo)：

①高血壓患者系統(tǒng)管理率= ×100%

②糖尿病患者系統(tǒng)管理率= ×100%

考評方法：查閱高血壓、糖尿病患者健康檔案及實(shí)施干預(yù)和指導(dǎo)的工作記錄，了解病人管理情況，電話或走訪調(diào)查核實(shí) 實(shí)。

第三篇：項(xiàng)目精細(xì)化管理實(shí)施方案

項(xiàng)目精細(xì)化管理實(shí)施方案

第一部分什么是精細(xì)化管理

第一章 精細(xì)化管理的概述

首先認(rèn)識一下什么是項(xiàng)目精細(xì)化管理：(詳見什么是精細(xì)化管理)

精細(xì)化管理是一種理念，一種文化，是科學(xué)化(規(guī)范化、精細(xì)化、個(gè)性化)管理的一項(xiàng)內(nèi)容。最初它是針對企業(yè)管理的一種管理理念，它源于發(fā)達(dá)國家(日本20世紀(jì)50年代)，是社會分工的精細(xì)化，以及質(zhì)量服務(wù)的精細(xì)化對現(xiàn)代管理的必然要求。是建立在常規(guī)管理基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式。是一種以最大限度地減少管理所占用資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式?！罢J(rèn)真做能把事情做對，用心做才能把事情做好”。精細(xì)化更是一種意識、一種觀念、一種認(rèn)真的態(tài)度、一種精益求精的文化?，F(xiàn)代企業(yè)對精細(xì)化管理的定義是“五精四細(xì)”，即精華(文化、技術(shù)、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質(zhì)量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產(chǎn)關(guān)系鏈接有序、精準(zhǔn))，以及細(xì)分對象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節(jié)?！熬笨梢岳斫鉃楦?、更優(yōu)，精益求精；“細(xì)”可以解釋為更加具體，細(xì)針密縷，細(xì)大不捐。精細(xì)化管理最基本的特征就是重細(xì)節(jié)、重過程、重基儲重具體、重落實(shí)、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精、力爭最佳。精細(xì)不只是細(xì)節(jié)：事情不能只做細(xì)，而且要做好、做實(shí)、做深、做透，培養(yǎng)和樹立一各追求卓越的精神、求真務(wù)實(shí)的科學(xué)態(tài)度，精益求精一絲不茍的工作作風(fēng)和良好生活習(xí)慣。精細(xì)化管理有三大原則：

1，注重細(xì)節(jié)；2，立足專業(yè)；3，科學(xué)量化。只有做到這三點(diǎn)，才能使精細(xì)化管理落實(shí)到位。

精細(xì)化管理的特征：

可以用精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)四個(gè)字來概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不僅把產(chǎn)品做精，也把服務(wù)和管理工作做到極致，挑戰(zhàn)極限。準(zhǔn)：準(zhǔn)是準(zhǔn)確的信息與決策，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)與計(jì)量，準(zhǔn)確的時(shí)間銜接和正確的工作方法。細(xì)：工作作細(xì)化、管理細(xì)化特別是執(zhí)行細(xì)化（我認(rèn)為這是管理中最簡單也是最難的部分需要長時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)來制定標(biāo)準(zhǔn)）。嚴(yán)：嚴(yán)是嚴(yán)格控制偏差，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和制度。

精細(xì)化管理的關(guān)鍵工作是在于執(zhí)行力：

企業(yè)(項(xiàng)目)有無執(zhí)行力是企業(yè)精細(xì)化管理所面臨的最大問挑戰(zhàn)。企業(yè)(項(xiàng)目)的執(zhí)行力是企業(yè)的生命力，沒有執(zhí)行力的企業(yè)(項(xiàng)目)就沒有戰(zhàn)斗力，沒有執(zhí)行力，企業(yè)(項(xiàng)目)就沒有競爭力。具體表現(xiàn)為檢查與落實(shí)。“精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對當(dāng)天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，及時(shí)處理等等”開會+不落實(shí)=0，布置工作+不檢查=0，抓住不落實(shí)的事+抓住不落實(shí)的人=落實(shí)，不折不扣的執(zhí)行=沒有借口的貫徹+按質(zhì)按量的完成。

第二章 精細(xì)化管理的具體內(nèi)容

關(guān)于精細(xì)化管理的概念與觀點(diǎn)很多，在這不一一的敘述，以后在工作中慢慢的向大家灌輸。下面就重點(diǎn)結(jié)合本項(xiàng)目的實(shí)際講解如何進(jìn)行工程項(xiàng)目精細(xì)化管理。(精細(xì)化管理包括哪些內(nèi)容我想沒有幾個(gè)人能一下子能說上來的，也包括我自己，如果誰能說上來說明他還是懂點(diǎn)管理的，知道如何去管理)結(jié)合建設(shè)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的主要內(nèi)容可以歸納為“二個(gè)建設(shè)、四項(xiàng)控制、八項(xiàng)管理”，具體為：“二建設(shè)”：項(xiàng)目組織(機(jī)構(gòu))建設(shè)、項(xiàng)目管理制度建設(shè)；“四控制”：進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制；“八管理”即現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理、技術(shù)管理、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、竣工驗(yàn)收和回訪管理等等。做好了以上幾點(diǎn)，項(xiàng)目的精細(xì)化管理也就到位了，接下來我們就逐項(xiàng)的進(jìn)行具體和規(guī)劃和實(shí)施。

第二部分組織與制度二項(xiàng)精細(xì)化建設(shè)

第一章 組織與機(jī)構(gòu)建設(shè)

首先，我們講項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目制度的建設(shè)，準(zhǔn)確的講是工程項(xiàng)目管理組織。

第一節(jié) 什么是工程項(xiàng)目管理組織

所謂工程項(xiàng)目管理組織是指為實(shí)施工程項(xiàng)目管理而建立的組織機(jī)構(gòu)，以及該機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)組織工作。對一個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，要有人，而且不只一個(gè)人，是一個(gè)組織，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。常

言道：工程是要人干出來的，這里的人也包括項(xiàng)目的管理組織，人是起關(guān)鍵性作用的。這里說的組織有兩層含義：其一是作為名詞，指組織機(jī)構(gòu)(項(xiàng)目管理班子)。其二是作為動(dòng)詞，指組織工作(或行為、活動(dòng))。所以說項(xiàng)目組織建設(shè)不單單是組建一班子人，而且還要在這個(gè)組織機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下開展各項(xiàng)工作，作為組織機(jī)構(gòu)，工程項(xiàng)目管理組織是根據(jù)項(xiàng)目管理目標(biāo)，通過科學(xué)設(shè)計(jì)而建立的組織實(shí)體。該機(jī)構(gòu)是由一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機(jī)整體。以一個(gè)合理有效的組織結(jié)構(gòu)為框架所形成的權(quán)力系統(tǒng)、責(zé)任系統(tǒng)、利益系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，是實(shí)施工程項(xiàng)目管理及實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的組織保證。作為組織工作，工程項(xiàng)目管理組織是通過該機(jī)構(gòu)所賦予的權(quán)力，所具有的組織力、影響力，在工程項(xiàng)目管理中，對所需資源進(jìn)行合理配置，協(xié)調(diào)內(nèi)部、外部及各方之間的關(guān)系，發(fā)揮各職能部門的能動(dòng)作用，確保信息暢通，推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)全部管理活動(dòng)。

第二節(jié) 工程項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)

(1)項(xiàng)目的目標(biāo)是項(xiàng)目組織的前提。項(xiàng)目的組織是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)服務(wù)的，因此項(xiàng)目管理組織的設(shè)立必須以項(xiàng)目的目標(biāo)為依據(jù)，并根據(jù)既定的目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)。目標(biāo)有很多，如：質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、新技術(shù)應(yīng)用等目標(biāo)，并且要量化，就如人生目標(biāo)。

在上說的是項(xiàng)目部自己與自己訂立的管理目標(biāo)。然而，項(xiàng)目部要與上級部門（分公司）簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”。項(xiàng)目部自己的目標(biāo)要高于與上級部門簽訂的目標(biāo)。

項(xiàng)目部應(yīng)分階段和分要對各管理目標(biāo)進(jìn)行考評，對管理目標(biāo)的人員也要進(jìn)行考核，依據(jù)考評與考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。工程結(jié)束后也要及時(shí)的進(jìn)行總結(jié)、考評與考核。（具體的措施見考核與獎(jiǎng)罰制度。）

(2)項(xiàng)目管理組織內(nèi)部的分工和協(xié)作。項(xiàng)目管理組織必須建立在構(gòu)成要素之間的分工和協(xié)作基礎(chǔ)之上。通過合理的分工與協(xié)作，使組織的效用發(fā)揮到最大程度。否則，組織就失去了存在的意義。我們要做到分工不分家，就比如是質(zhì)量、安全人人有責(zé)，有一句話大家請記一下：我們要做到我為人人，人人為我，不要人人為我，我為人人。這重點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)的就是團(tuán)隊(duì)精神，我想一根筷子與十根筷子的道理大家都懂，我們要做到1+1大于2的效果。這里還要做好傳、幫、帶，使工作有延續(xù)性，當(dāng)然下面的人也要主動(dòng)的學(xué)，認(rèn)真的學(xué)，要尊師敬長，工作與生活要分開，開玩笑不要不分場合，現(xiàn)代年青人自己要把握好。

(3)項(xiàng)目管理組織應(yīng)擁有不同層次的權(quán)力。為了保證組織工作的順利開展，必須對組織內(nèi)部不同層次授予一定的權(quán)力。從決策層到執(zhí)行層，具有不同的權(quán)力，也承擔(dān)不同的責(zé)任。這里我要強(qiáng)調(diào)的是什么層面的崗位要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，不能出現(xiàn)問題和事故就一推六二五，有功勞都是你的，這種人會是害群之馬，過街老鼠。這里還要說的是在權(quán)利范圍內(nèi)應(yīng)放開手腳認(rèn)真、大膽、細(xì)心的干，不要怕承擔(dān)責(zé)任什么事都請示，那樣永遠(yuǎn)也不會進(jìn)步。

(4)項(xiàng)目管理組織具有動(dòng)態(tài)性。工程項(xiàng)目在建設(shè)過程中的不同階段有不同的工作重點(diǎn)，項(xiàng)目的組織也要做出相應(yīng)的調(diào)整，以保證項(xiàng)目各階段任務(wù)的順利完成。比如人員：有的人對主體精通，對裝飾裝修不精通，那就可以調(diào)整相應(yīng)的崗位，發(fā)揮其特長。

第三節(jié) 工程項(xiàng)目管理組織的策劃

項(xiàng)目管理組織策劃的內(nèi)容和程序如下：

(1)確定工作任務(wù)。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)確定的目標(biāo)體系來制訂工程項(xiàng)目需要完成的任務(wù)。就是每個(gè)人需要做的具體工作任務(wù)，用書面明確下來，做到有據(jù)可查，省的象無頭蒼蠅一樣，盲目的工作。

(2)選擇項(xiàng)目管理組織形式。直線式、職能式和矩陣式的組織形式各具特點(diǎn)，在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)組織策劃過程中，不能機(jī)械地照搬某種形式，而應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)來選擇適當(dāng)?shù)慕M織形式。針對我公司的情況應(yīng)該是矩陣式的管理組織形式，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與分公司責(zé)任部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，在這里我認(rèn)為工程項(xiàng)目管理應(yīng)以項(xiàng)目經(jīng)理為主，分公司相關(guān)責(zé)任部門為輔；且分公司責(zé)任部門應(yīng)以指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督為主，直接管理為輔。同時(shí)我也認(rèn)為項(xiàng)目上的大小事宜，無特殊情況下，應(yīng)逐級上報(bào)，不宜越級上報(bào)，否則有時(shí)會造成項(xiàng)目管理工作，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理的工作很被動(dòng)，有時(shí)會處于尷尬地步。同時(shí)，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)經(jīng)常的進(jìn)行溝通與交流，項(xiàng)目部建立匯工作報(bào)制度。

(3)確立組織結(jié)構(gòu)、劃分工作部門。在組織形式確定的前提下，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和需要完成的任務(wù)，首先確定組織的層次結(jié)構(gòu)，一般組織結(jié)構(gòu)可以分成三大層次，即決策層、中間控制層和作業(yè)層。在層次結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，對每一層次設(shè)定相應(yīng)的工作部門，來負(fù)責(zé)該層次工作任務(wù)的完成。結(jié)合我公司的實(shí)際情況，我認(rèn)為一般項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)宜分五層第一層項(xiàng)目經(jīng)理(分公司責(zé)任部門)，第二層項(xiàng)目付經(jīng)理，第三層是項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)人，第四層是項(xiàng)目各部門管理人員，第五層是各班組負(fù)責(zé)人，第六層是作業(yè)人員（二、三層可以全并)。各新開工項(xiàng)目的項(xiàng)目管理班子、開工申請報(bào)告必須經(jīng)公司職能處室和分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。沒有公司的批準(zhǔn)，任何項(xiàng)目都不準(zhǔn)擅自開工，財(cái)務(wù)也不準(zhǔn)支付任何資金。項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)有公司的任命文件。

(4)確定崗位職責(zé)、落實(shí)工作人員。確定了工作部門的工作任務(wù)之后，就要確定每個(gè)部門的下作崗位，崗位的設(shè)置應(yīng)以完成部門的任務(wù)為目標(biāo)，遵循責(zé)權(quán)一致的原則進(jìn)行。對每一個(gè)崗位都要制訂相應(yīng)的職責(zé)和丁作內(nèi)容，并根據(jù)崗位的要求落實(shí)工作人員。我認(rèn)為每個(gè)工作崗位的職責(zé)就細(xì)化、明確且要高標(biāo)準(zhǔn)、來要求，但也不是一成不變的，也是動(dòng)態(tài)的，隨著工程的進(jìn)度變化，及時(shí)的調(diào)整。工程施工不允許出現(xiàn)局外人和多余的人，這幾種人堅(jiān)決要排除。即：每個(gè)人都要起到相應(yīng)的作用，包括學(xué)徒也好，小工也好。在其位謀其政，不能有的一人干幾人的活，有的人一點(diǎn)也不干，這樣人的信心就沒有了。

(5)制訂與項(xiàng)目管理相關(guān)的工作制度和工作流程。(單獨(dú)列章節(jié)進(jìn)行講述)

一、概念的提出及其內(nèi)涵：

由筆者提出的“精細(xì)管理工程”，是指企業(yè)按照“五精四細(xì)”的思路與方法，對企業(yè)的管理進(jìn)行精細(xì)化改造的工程?！拔寰募?xì)”是精細(xì)管理工程的核心內(nèi)容，其內(nèi)涵是：

（一）五精：

1、精華：企業(yè)需要有效運(yùn)用、創(chuàng)造、輸出全球范圍內(nèi)的文化精華（含企業(yè)精神）、技術(shù)精華、智慧精華等來指導(dǎo)、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2、精髓：企業(yè)管理科學(xué)眾所周知，企業(yè)管理理論也已成熟，但深諳和運(yùn)用管理精髓的企業(yè)家或企業(yè)管理者為數(shù)并不多，要想成為一個(gè)成功發(fā)展的企業(yè)，企業(yè)必須擁有那些為數(shù)不多的、深諳和運(yùn)用企業(yè)管理精髓的企業(yè)家和一批企業(yè)管理者，只有這樣，企業(yè)管理的精髓才能夠在企業(yè)成功發(fā)展中得到充分運(yùn)用忽然發(fā)展。

3、精品：企業(yè)需要把握好產(chǎn)品質(zhì)量精品的特性、處理好質(zhì)量精品與零缺陷之間的關(guān)系，建立確保質(zhì)量精品形成的體系，為企業(yè)形成核心競爭力和創(chuàng)建品牌奠定基礎(chǔ)。

4、精通：市場似江河與海洋，企業(yè)和客戶的產(chǎn)品、原料等物流是流出和流入江河與海洋的水流，企業(yè)需要精致打造暢通于市場的渠道，精致建好暢通于客戶的管道。

5、精密：企業(yè)內(nèi)部凡有分工協(xié)作和前后工序關(guān)系的部門與環(huán)節(jié)，其配合與協(xié)作需要精密；與企業(yè)生存、發(fā)展的環(huán)境的適宜性需要精密，與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的機(jī)構(gòu)、客戶、消費(fèi)者的關(guān)系需要精密。

（二）、四細(xì)：

1、細(xì)分市場和客戶，全面準(zhǔn)確把握市場變化和客戶需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位準(zhǔn)。

2、細(xì)分企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的職能和崗位，企業(yè)管理體系健全，責(zé)權(quán)利明確、到位。

3、細(xì)化分解每一個(gè)戰(zhàn)略、決策、目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃、指令，使之落實(shí)到人。

4、細(xì)化企業(yè)管理制度的編制、實(shí)施、控制、檢查、激勵(lì)等程序、環(huán)節(jié)，做到制度到位。

精細(xì)化管理：要求對于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。

精細(xì)化作為現(xiàn)代工業(yè)化時(shí)代的一個(gè)管理概念，最早是由日本的企業(yè)在20世紀(jì)50年代提出的?！疤煜麓笫拢刈鲇诩?xì)。”精細(xì)化管理的理論已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所接受，精細(xì)化管理就是一種先進(jìn)的管理文化和管理方式。

管理，從古至今的哲學(xué)，也作為一種藝術(shù)，被世人研磨。市面上林林總總的管理論著、管理模式，大多一如翩翩的候鳥，從黎明飛至黃昏，從激蕩歸于靜默。勤懇的企業(yè)家們(在中國這塊被古老文明熏染過的國度里，好像從來就不缺乏勤懇)，全面質(zhì)量管理、ISO9000、流程再造、零庫存管理、無邊界管理、SCM(現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理)、CRM(客戶關(guān)系管理)、ERP(企業(yè)資源管理)……每一種模式基本上都掀起過一陣熱潮，熱潮過后留下更多的是:無奈的沉寂與漸趨理性的思考。

精細(xì)化是一種意識、一種觀念、一種認(rèn)真的態(tài)度、一種精益求精的文化。

現(xiàn)代企業(yè)對精細(xì)化管理的定義是“五精四細(xì)”，即精華(文化、技術(shù)、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質(zhì)量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產(chǎn)關(guān)系鏈接有序、精準(zhǔn))，以及細(xì)分對象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節(jié)?！熬笨梢岳斫鉃楦?、更優(yōu)，精益求精；“細(xì)”可以解釋為更加具體，細(xì)針密縷，細(xì)大不捐。精細(xì)化管理最基本的特征就是重細(xì)節(jié)、重過程、重基儲重具體、重落實(shí)、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精、力爭最佳。

第四篇：軟件開發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)施方案.

項(xiàng)目管理實(shí)施方案

作為一個(gè)項(xiàng)目管理者,如何要成功的做好項(xiàng)目管理;首先必須先要明白的是在特定的領(lǐng)域中賦予這個(gè)角色所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、承擔(dān)的職責(zé)、以及項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)容是什么? 從我個(gè)人的淺見和角度以及我們所從事的IT領(lǐng)域來分析回答以上三個(gè)問題。第一:目標(biāo)

作為一個(gè)項(xiàng)目的管理者,必須要明確的知道自己的工作目標(biāo);我個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目管理者的目標(biāo)無非就是以下兩點(diǎn):

1、就是清晰明確地了解項(xiàng)目利害關(guān)系者的需求和期望,努力做到滿足項(xiàng)目利害關(guān)系者的不同需求;項(xiàng)目利害關(guān)系者包括:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外成員(比如各部門的部門負(fù)責(zé)人和市場人員,客戶等。

2、就是保證開發(fā)項(xiàng)目按需按時(shí)保質(zhì)的完成。第二:職責(zé)

作為項(xiàng)目的管理者,首先要端正態(tài)度,要明確知道自己的工作職責(zé),認(rèn)識到這份工作職責(zé)的本質(zhì)。項(xiàng)目管理者不是來管人的,而是來支持人的,是來協(xié)調(diào)資源的,是來營造一個(gè)適合團(tuán)隊(duì)成員比較認(rèn)同的工作環(huán)境和氛圍的,是來為一個(gè)共同的目標(biāo)和大家一起戰(zhàn)斗共同成長的。可以大概概括成以下幾點(diǎn):

1、建立有效的工作流程保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

2、制定詳細(xì)周密的項(xiàng)目計(jì)劃。

3、跟蹤,推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。

4、積極解決項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題和沖突。

5、調(diào)動(dòng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性,創(chuàng)造力,推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目過程中不斷成長。

6、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)解決和風(fēng)險(xiǎn)管理策略以及做好突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案。

7、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

第三:項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)容

最后一個(gè)是項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)容,作為項(xiàng)目管理者必須清晰的知道自己的工作范圍和所要做的工作內(nèi)容以及工作重心,分為以下六點(diǎn):

1、項(xiàng)目前期階段

對項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)可行性分析、技術(shù)評估、成本評估以及風(fēng)險(xiǎn)評估。與需求提出方的代表進(jìn)行需求討論,明確項(xiàng)目的目標(biāo)、價(jià)值;確定項(xiàng)目范圍、功能及優(yōu)先級。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),特別要搞清楚項(xiàng)目的key person(對產(chǎn)品有決定權(quán)的人。項(xiàng)目啟動(dòng)會議,相關(guān)的

利害關(guān)系人員都必須參加。

該階段完成后的成果:確認(rèn)后的最終軟件需求規(guī)格說明書文檔。

2、分析設(shè)計(jì)階段

根據(jù)確認(rèn)后的軟件需求規(guī)格說明書,制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,工作任務(wù)分解(WBS;資源申請,項(xiàng)目涉及到的開發(fā)資源、測試資源、設(shè)計(jì)資源(包括人員和軟硬件資源;數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì);系統(tǒng)設(shè)計(jì);文檔(包括Use Case、Demo系統(tǒng)原型、Test Case等;評審會議。

該階段完成后的成果: A、User Case(系統(tǒng)用例;B、DEMO(系統(tǒng)原型;

C、系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔(概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì);D、數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)文檔。

最后對完成的成果,包括User Case和設(shè)計(jì)文檔等進(jìn)行評審。

3、執(zhí)行階段(開發(fā)和測試

準(zhǔn)備開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境;跟蹤,推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行;以周報(bào)的形式通報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。對項(xiàng)目的階段成果進(jìn)行評估,以確保該階段完成的質(zhì)量,包括代碼審核、SQL 審核等。對需求變更進(jìn)行控制管理;對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理;測試階段BUG FIXED及改進(jìn)、收集反饋意見。

4、發(fā)布階段

包括制定項(xiàng)目發(fā)布計(jì)劃,用戶培訓(xùn),發(fā)布上線。

5、上線后監(jiān)控

數(shù)據(jù)監(jiān)控(日志、服務(wù)器狀態(tài),根據(jù)監(jiān)控出現(xiàn)的問題,及時(shí)進(jìn)行BUG FIXED及改進(jìn)或做補(bǔ)丁升級。

6、結(jié)束階段

產(chǎn)品交付,項(xiàng)目總結(jié)會。

第四:基于以上三個(gè)問題所做的應(yīng)對細(xì)則

要做好項(xiàng)目管理,并能確實(shí)解決好以上三個(gè)問題,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、履行職責(zé)、完成工作中的具體內(nèi)容,從我個(gè)人這幾年的工作經(jīng)驗(yàn)和面臨的一些問題,還有所積累的一些項(xiàng)目管理中的

一些知識以及自己的觀察和思考的角度看,應(yīng)該要努力做好以下這幾個(gè)方面的具體工作:

1、項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間的估算

制定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表的時(shí)候,需要估算每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間,其中開發(fā)任務(wù)中模塊的分配和時(shí)間估算是其中最主要的部分;在分配模塊和估算開發(fā)時(shí)間時(shí)需要遵循的原則和目標(biāo):

1、保證項(xiàng)目整體的進(jìn)度。

2、有助于確保開發(fā)編碼的質(zhì)量。

3、有助于提高開發(fā)編碼的速度。

在公司現(xiàn)有的技術(shù)框架下,開發(fā)人員主要的工作是投入在具體的商業(yè)邏輯上。通常每個(gè)模塊所需的開發(fā)時(shí)間取決于以下三個(gè)因素:

1、所負(fù)責(zé)模塊的商業(yè)邏輯的復(fù)雜程度。

2、開發(fā)人員的技術(shù)水平和對項(xiàng)目所在應(yīng)用的熟悉程度(包括對框架和應(yīng)用的熟悉程度。

3、該模塊技術(shù)實(shí)現(xiàn)上是否有技術(shù)難點(diǎn);這里所謂的技術(shù)難點(diǎn)定義是:在現(xiàn)有系統(tǒng)中還未實(shí)現(xiàn)的、開發(fā)人員自身也未沒接觸過的技術(shù)。對于這樣的難點(diǎn),開發(fā)者沒有相關(guān)的代碼可以參考,自己也沒有經(jīng)驗(yàn),所以需要投入一些時(shí)間研究解決。

模塊分配和開發(fā)時(shí)間估算的步驟:

1、在劃分好模塊后,首先自己先估算一下每個(gè)模塊所需要的開發(fā)時(shí)間。

2、然后召集所有開發(fā)人員,討論模塊的分配和開發(fā)時(shí)間估算。將劃分好的模塊,讓開發(fā)人員從中挑選他們感興趣的模塊。這樣做可以提高開發(fā)人員的主動(dòng)性和參與性。在分配模塊的時(shí)候還需從以下幾方面考慮,以確保開發(fā)的速度和質(zhì)量: A、相同類似的模塊由同一人負(fù)責(zé)開發(fā),比如用戶管理的增刪改由同一開發(fā)者負(fù)責(zé)。

這樣做的好處就是開發(fā)者對相關(guān)邏輯會更加熟悉,同時(shí)接口的定義也會比較明確,溝通的成本比較低,同時(shí)功能實(shí)現(xiàn)的缺陷也相應(yīng)的會降低。

B、技術(shù)難度比較大的模塊由技術(shù)水平比較高的人負(fù)責(zé)。C、業(yè)務(wù)邏輯比較復(fù)雜的由對這塊邏輯比較了解的人負(fù)責(zé)。

3、模塊分配完后,開發(fā)人員評估自己負(fù)責(zé)開發(fā)的模塊所需要的時(shí)間。在此過程中最好做到要和開發(fā)者比較詳細(xì)的討論每個(gè)模塊的技術(shù)實(shí)現(xiàn),以便使時(shí)間的估算更加準(zhǔn)確。

4、對開發(fā)人員估算的時(shí)間進(jìn)行確認(rèn)。在確認(rèn)過程中作為項(xiàng)目管理者應(yīng)參考以上提到的三個(gè)因素,同時(shí)將自己估算的時(shí)間和開發(fā)人員估算的時(shí)間進(jìn)行比較。這其中的差異當(dāng)然會存在的。對于那些差異比較大的,將與技術(shù)人員探討其中的緣由。對于時(shí)間周期比較長的任務(wù),盡量將任務(wù)通過再細(xì)分的手段細(xì)化任務(wù),爭取每個(gè)任務(wù)的最長時(shí)間不超過3天;時(shí)間周期越長的任務(wù),不確定性越高,風(fēng)險(xiǎn)也越高,越有可能成為項(xiàng)目的瓶頸,影響項(xiàng)目的進(jìn)度。

2、Code Review Code Review是保證項(xiàng)目中代碼質(zhì)量非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié),在這一環(huán)中我們公司做的非常欠缺,把關(guān)不嚴(yán)格;這是導(dǎo)致每次測試后出現(xiàn)大量bug的主要原因,這一環(huán)需要納入績效考核中,實(shí)行責(zé)任追究制,實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控。出現(xiàn)這樣的薄弱環(huán)節(jié),造成這樣的原因,我想也是有很多因素造成的;比如開發(fā)人員對需求不是很明確,以自己比較主觀的因素去完成任務(wù)的;還有對整個(gè)系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯沒有正確的清晰的認(rèn)識的原因,以及對項(xiàng)目組成員培訓(xùn)不到位的原因等眾多因素糾集在一起才產(chǎn)生的。

如何做好這方面的工作?首先編碼要有“編碼規(guī)范”文檔,Code Review要有“代碼審

核規(guī)范”文檔:記錄代碼實(shí)現(xiàn)應(yīng)該遵循的標(biāo)準(zhǔn)。通過這兩個(gè)文檔來規(guī)范開發(fā)人員的代碼實(shí)現(xiàn),代碼編寫者必須要嚴(yán)格按照規(guī)范來進(jìn)行;代碼審核者根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來Code Review代碼,同時(shí)在Code Review過程中不斷完善該文檔。

在做好這些前期工作的前提下,分以下幾個(gè)步驟來實(shí)施:

1、檢查開發(fā)者的代碼實(shí)現(xiàn)是否遵循了編碼規(guī)范。

2、從代碼的易維護(hù)性、可擴(kuò)展性角度考察代碼的質(zhì)量,提出修改建議。

3、代碼編寫者和代碼審核者坐在一起,由代碼編寫者按照Use Case依次講解自己負(fù)責(zé) 的代碼和相關(guān)邏輯,從Web層-到Manage層再到Dao層;

4、代碼審核者在此過程中可以隨時(shí)提出自己的疑問,同時(shí)積極發(fā)現(xiàn)隱藏的bug;對這

些bug記錄在案。

5、代碼講解完畢后,代碼審核者給自己安排幾個(gè)小時(shí)再對代碼審核一遍。代碼需要一

行一行靜下心來看。同時(shí)代碼又要全面的看,以確保代碼整體上設(shè)計(jì)優(yōu)良。

6、代碼審核者根據(jù)審核的結(jié)果編寫“代碼審核報(bào)告”,“審核報(bào)告”中記錄發(fā)現(xiàn)的問題

及修改建議,然后把“審核報(bào)告”發(fā)送給相關(guān)人員。

7、代碼編寫者根據(jù)“代碼審核報(bào)告”給出的修改意見,修改好代碼,有不清楚的地方

可積極向代碼審核者提出。

8、代碼編寫者bug fixed完畢之后給出反饋。

9、代碼審核者把Code Review中發(fā)現(xiàn)的有價(jià)值的問題更新到“代碼審核規(guī)范”的文檔中, 對于特別值得提醒的問題可群發(fā)email給所有技術(shù)人員。如果通過以上步驟,還因?yàn)槭谴a編寫者的原因而出現(xiàn)嚴(yán)重的缺陷問題,將通過績效考核來加深代碼編寫者的印象,并在周報(bào)會議上做通報(bào)批評。

3、需求變更管理

需求變更管理也是項(xiàng)目管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié),對需求變更管理的有效性將直接影響項(xiàng)目的成功與否。

對待需求變更的態(tài)度:

1、需求變更是不可避免的。

2、需求變更要必須被管理。

3、積極發(fā)現(xiàn)引起變更的因素,促使變更盡可能早的出現(xiàn),減低變更帶來的風(fēng)險(xiǎn)。需求變更管理的目標(biāo):

1、相關(guān)的干系人必須清楚地了解發(fā)生的變更。

2、變更處于有效的管理中。

3、盡量降低變更帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

通過制定需求變更的流程,確保項(xiàng)目中的需求變更有效地進(jìn)行,實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)。需求變更流程:

1、確定需求的基準(zhǔn)線。將以User Case作為需求基準(zhǔn)線,在User Case確認(rèn)之后的任何需求改變,都需要走需求變更流程,這一環(huán)節(jié)我們基本沒有,期間有時(shí)候使的工

作很混亂,也就是因?yàn)闆]有一個(gè)規(guī)范的變更流程而造成的;如果建立了這么一個(gè)流程規(guī)范和機(jī)制,需求變更沒有走這個(gè)流程的將不被認(rèn)可。

2、項(xiàng)目管理者接收到需求變更的要求。需求變更的提出者可以是項(xiàng)目中的任何人包括產(chǎn)品經(jīng)理、市場人員、開發(fā)人員、測試人員等。

3、項(xiàng)目管理者評估該需求變更。針對接收到的需求變更的要求,召集相關(guān)人員討論該需求變更的合理性、可行性,實(shí)施的代價(jià)以及對項(xiàng)目的影響。包括可能影響的項(xiàng)目范圍,進(jìn)

度,費(fèi)用,質(zhì)量等計(jì)劃。項(xiàng)目管理者作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,對項(xiàng)目的成功與否負(fù)有主要的責(zé)任。所以需求變更的決策者應(yīng)該由項(xiàng)目管理者承擔(dān)。

4、需求變更確認(rèn)后由專人將需求變更記錄下來,通知給項(xiàng)目中所有成員。其中以下人員對需求的變更是緊密相關(guān)的,他們必須知曉并認(rèn)可此需求變更。包括(客戶方,需求分析人員,測試人員,相關(guān)開發(fā)人員。需求變更記錄格式如下: 序號變更提出時(shí)間變更描述變更類型(是 對原有需求 的修改還是 新增需求 原因變更提出 者

開發(fā)人員對進(jìn)度的 影響(工 作量 2

5、確定變更的負(fù)責(zé)人。承擔(dān)需求變更的具體工作,比如基線控制,對需求變更的記錄,并通知相關(guān)人員。

6、相關(guān)人員接收到確認(rèn)的需求變更后,做以下事情。需求分析人員修改需求說明書和User Case的相關(guān)內(nèi)容。測試人員修改測試用例的相關(guān)內(nèi)容。開發(fā)人員修改代碼中的相關(guān)部分。

7、按照變更后的計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目,并進(jìn)行檢查,跟蹤,對變更后的實(shí)施反饋和可能出現(xiàn)的問題及時(shí)溝通和處理。

8、需求凍結(jié)。項(xiàng)目越到后期,需求變更對項(xiàng)目的影響就越大,所以在一定時(shí)候要進(jìn)入需求凍結(jié)階段,不再接收新需求或需求的變更。

4、風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理者最重要的工作之一。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過程,貫穿于整個(gè)項(xiàng)目過程中,風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)解決以及風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中需要不斷地識別和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn),并加以有效的控制,風(fēng)險(xiǎn)管理的好與壞直接影響項(xiàng)目的實(shí)施效果,從某種意義上講,項(xiàng)目實(shí)施對于項(xiàng)目管理者就是識別、分析、應(yīng)對、控制風(fēng)險(xiǎn)的過程,使項(xiàng)目的約束性目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)朝有利的方向發(fā)展。

項(xiàng)目不同于日常任務(wù),它有明確的起止時(shí)間和目標(biāo),要在明確的范圍、時(shí)間和成本約束下,達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),并取得用戶的滿意。影響項(xiàng)目成敗的因素涉及方方面面,并且風(fēng)險(xiǎn)伴隨著項(xiàng)目的始終,是客觀存在的,作為一個(gè)項(xiàng)目管理者,應(yīng)該具備良好的風(fēng)險(xiǎn)控制意識,善于識別風(fēng)險(xiǎn)并分析風(fēng)險(xiǎn)的影響,從中發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),并施

加影響或采取應(yīng)對措施,把風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響降到最低,并且風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)該貫穿項(xiàng)目始終。

風(fēng)險(xiǎn)引起的負(fù)面后果集中體現(xiàn)在進(jìn)度延后、成本超支、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等方面,導(dǎo)致這些問題的因素主要包括目標(biāo)以及需求不明確、范圍蔓延以及需求變更、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險(xiǎn)、人員技能和資源的不足、缺乏良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。下面將詳細(xì)描述一下這些問題以及出現(xiàn)這些問題時(shí)的應(yīng)對方案:

1、目標(biāo)以及需求不明確

為了市場競爭或內(nèi)部管理決策的需要,業(yè)務(wù)部門提出的需求往往要求的時(shí)間比較緊迫,需求的提出大多停留在幾張紙或口頭的傳達(dá)上,沒有形成正式的業(yè)務(wù)需求文檔,在沒有明確的需求范圍的情況下,有時(shí)為了迎合業(yè)務(wù)部門的口味匆匆開工,過程中用戶不斷地提出新的想法,技術(shù)人員開始疲于奔命和應(yīng)付,很難保證項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量,也難以取得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以,在項(xiàng)目的前期一定要采取相應(yīng)的手段或措施,與業(yè)務(wù)部門共同明確項(xiàng)目目標(biāo)、需求范圍,充分考慮現(xiàn)有的時(shí)間和資源約束,將需求排定優(yōu)先級, 對于關(guān)鍵的需求優(yōu)先實(shí)現(xiàn)，其他輔助性的根據(jù)過程中的具體情況進(jìn)行滾動(dòng)式計(jì)劃，并取 得業(yè)務(wù)部門的書面確認(rèn)。在此過程中要注重挖掘用戶的隱性需求，可以通過引導(dǎo)、系統(tǒng) 原型等手段讓用戶在前期充分暴露自己的想法和需求。

2、范圍蔓延以及需求變更 在有了明確的目標(biāo)和需求范圍的情況下，需求的變更還是不可避免的，業(yè)務(wù)部門在 看到具體系統(tǒng)的真實(shí)雛形之后，源源不斷地要求、新想法隨之產(chǎn)生，如果不對此加以控 制，新的需求的加入通常會影響已實(shí)現(xiàn)的需求，并且對項(xiàng)目進(jìn)度和成本產(chǎn)生很大的影響。項(xiàng)目管理者針對這種情況一定要采取嚴(yán)格的變更控制流程，不能礙于面子，否則最終的 結(jié)果往往是出力不討好。針對用戶提出的新需求，按照正式流程提出變更申請，組織相 關(guān)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分析及評估，作為是否實(shí)施的依據(jù)，變更控制負(fù)責(zé)人根據(jù)分析結(jié)果判斷 是否批準(zhǔn)，如果批準(zhǔn)，那項(xiàng)目組可以安排實(shí)施，否則，正式拒絕用戶的請求，當(dāng)然實(shí)際 情況下可以采取一些軟措施緩解矛盾。需求變更風(fēng)險(xiǎn)：需求已經(jīng)打上了基線，但此后仍然有變更

發(fā)生，對項(xiàng)目造成影響。如何減少此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？ 前期的需求討論要詳細(xì)、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、功能描述要清楚。找出項(xiàng)目中需求的決策者(通常會是產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)職能主管、客戶，所有的需求要經(jīng) 過他們的認(rèn)可?？蛻粼陧?xiàng)目過程中的全程參與有助于降低此類風(fēng)險(xiǎn)。需求討論、需求確 認(rèn)、User Case 確認(rèn)、測試階段的客戶驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶參與。在發(fā)生需求變 更時(shí)，嚴(yán)格按照需求變更流程執(zhí)行。在分析設(shè)計(jì)階段的中的確認(rèn)和評審也是降低此類風(fēng) 險(xiǎn)的重要手段。

3、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險(xiǎn) 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)主要指開發(fā)代碼的質(zhì)量。如何提高開發(fā)人員開發(fā)的質(zhì)量？在制定項(xiàng)目計(jì)劃 時(shí)，對開發(fā)時(shí)間的評估要盡可能的合適。合理的開發(fā)時(shí)間對開發(fā)質(zhì)量的影響也很大。有 時(shí)開發(fā)人員為了趕進(jìn)度在比較緊張的時(shí)間需要完成指定的任務(wù)，可能就存在很大的開發(fā) 質(zhì)量問題。開發(fā)要有一套嚴(yán)格可行的代碼規(guī)范，編碼時(shí)嚴(yán)格遵守，到現(xiàn)在為止，我們這 個(gè)方面做的不是很規(guī)范，做的也很不足，大家編寫的代碼隨意性比較大，代碼編寫者的 主觀意識性比較強(qiáng)。要建立一套大家認(rèn)可并且規(guī)范可行的編碼規(guī)范和考核規(guī)范，code review 時(shí)嚴(yán)格考核。在編碼前，開發(fā)人員要對框架熟練掌握；一份好的系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔對 指導(dǎo)開發(fā)非常重要。返工是項(xiàng)目組最不愿意看到的，既浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力，又影響團(tuán)隊(duì)積極性。需 求不明確或范圍沒有有效控制都可能造成返工，另外造成返工的原因是質(zhì)量沒有達(dá)到用 戶要求。往往有這樣一種情況，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員按照項(xiàng)目計(jì)劃報(bào)告進(jìn)度都是 100%完成，但一到最后系統(tǒng)交互測試或集成的時(shí)候就會發(fā)現(xiàn)一大堆問題，不得不花費(fèi)很大精力回頭 排查、修改程序，造成這種情況的主要原因是過程中質(zhì)量保證沒有做到位，把大部分問 題留在了后面。這就需要在項(xiàng)目實(shí)施過程中采取有效的措施來規(guī)避返工的風(fēng)險(xiǎn)，通常的 做法有同行評審，比如概要設(shè)計(jì)完成之后，邀請其他項(xiàng)目組的技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)評審以 發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計(jì)問題； 管理評審，通過組織級的質(zhì)量審計(jì)看產(chǎn)品以及實(shí)施過程是否滿足質(zhì) 量要求；代碼走查，在編碼過程中加入至少一次的代碼走查，排查不符合規(guī)范或性能要 求的代碼，走查通常能夠發(fā)現(xiàn) 50%-70%的錯(cuò)誤；每日構(gòu)建，這是一種非常有效的方法，可以避免把各部分的集成問題拖到最后，并且能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的錯(cuò)誤，日構(gòu)建一般在 項(xiàng)目的中后期開始，每天自動(dòng)從版本服務(wù)器上獲取源代碼進(jìn)行自動(dòng)編譯和測試。

4、人員技能和資源的不足 項(xiàng)目實(shí)施過程中由于人員技能欠缺造成的進(jìn)

度延后和軟件質(zhì)量問題并不少見，一個(gè) 熟練的技術(shù)人員完成同樣一個(gè)任務(wù)需要 3 天，但一個(gè)生手可能就需要 7-10 天。項(xiàng)目管

理者應(yīng)該在前期就分析清楚項(xiàng)目所要采用的技術(shù)以及相應(yīng)的人員技能要求，針對不同的 角色，及時(shí)采取相應(yīng)的技能培訓(xùn)，以保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。如果對于項(xiàng)目中某些部分專 業(yè)性特別強(qiáng)或新技術(shù)，短期內(nèi)又不能快速建立技能的情況，可以考慮將該塊任務(wù)外包，借鑒合作商的力量降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然要進(jìn)行外購人力成本與自建人力成本的效益分 析。開發(fā)過程中遇到技術(shù)難題，導(dǎo)致開發(fā)時(shí)間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。如何減少 此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？在項(xiàng)目開始前的技術(shù)評估階段，明確技術(shù)難點(diǎn)，提前安排人員進(jìn)行攻 克。如果在可預(yù)期的時(shí)間內(nèi)無法解決，如果可以，將向需求提出方要求變更需求或?qū)ふ?可替代方案。這樣的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在項(xiàng)目的前期階段就應(yīng)該解決在萌芽狀態(tài)來避免這樣的風(fēng) 險(xiǎn)在后期或中期出現(xiàn)。項(xiàng)目所需人力資源無法按時(shí)到位，導(dǎo)致資源風(fēng)險(xiǎn)。如何減少此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？這個(gè) 就需要在項(xiàng)目計(jì)劃制定的時(shí)候提前申請確認(rèn)資源，并在項(xiàng)目過程中不斷溝通協(xié)調(diào)。

5、缺乏良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作 軟件項(xiàng)目實(shí)施屬于知識型，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力，不同于制造業(yè)計(jì)件生產(chǎn)，各 模塊最終要集成在一起形成一個(gè)有機(jī)的整體，這就需要各小組之間的密切配合，界定清 楚工作界面及接口關(guān)系，并在實(shí)施過程中持續(xù)地溝通交流和共享，首先團(tuán)隊(duì)要融為一體，產(chǎn)出的軟件才能融為一體。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的軟實(shí)力，團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作好壞也將是個(gè)潛在 的風(fēng)險(xiǎn)問題，在項(xiàng)目啟動(dòng)和團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候就應(yīng)該加以規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)：

1、上述我們所說的風(fēng)險(xiǎn)管理都是指可以預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，那些不可預(yù)期將要發(fā)生 的風(fēng)險(xiǎn)不屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇。這也將是考驗(yàn)一個(gè)項(xiàng)目管理者的經(jīng)驗(yàn)和知識對能否 管理好風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要的內(nèi)容。

2、對不可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目管理者要有潛在的風(fēng)險(xiǎn)意識評估，做好一些可操作性的預(yù) 案準(zhǔn)備。

3、詳細(xì)明確的項(xiàng)目計(jì)劃、以及項(xiàng)目執(zhí)行過程中每個(gè)要點(diǎn)的質(zhì)量保證是降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的 必要條件。

4、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)了解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)有效手段。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的格式： 序號 風(fēng)險(xiǎn)簡介 對項(xiàng)目的影響 解決方案或?qū)Σ?/p>

5、團(tuán)隊(duì)管理 團(tuán)隊(duì)就是一組個(gè)體為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而相互依賴、一起工作的共同體。團(tuán)隊(duì)工作顧名思 義就是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)而付出的共同努力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作是否有效直接關(guān) 系到

項(xiàng)目的成敗。團(tuán)隊(duì)管理是個(gè)漸進(jìn)的過程。世界上只有完美的團(tuán)隊(duì)，沒有完美的個(gè)人。好的高效的團(tuán)隊(duì) 不是管理出來的，而是營造出來的。團(tuán)隊(duì)成員需要有大家可認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)文化，這需要大家共 同的努力。

1、營造良好的工作環(huán)境和氛圍。

2、建設(shè)優(yōu)秀或鮮明的團(tuán)隊(duì)文化。

3、保持高效的溝通。

6、項(xiàng)目會議 組織會議是項(xiàng)目管理者日常工作中一項(xiàng)非常重要的工作任務(wù)，項(xiàng)目過程中很多重要的決 定都是在會議中做出的，也有很多由于不成功的會議而對項(xiàng)目本身造成了不好的影響。首先看看不成功的會議常常表現(xiàn)為哪些形式：

1、會議氛圍不好，參與者發(fā)言不踴躍；

2、會議討論常常偏離主題；

3、會議沒有取得預(yù)期的結(jié)果；

4、會議時(shí)間常常一拖再拖。這些不成功的會議最終的結(jié)果就是：既浪費(fèi)了大家的寶貴時(shí)間又沒有達(dá)到會議的目的，很多人都對這樣的會議都有抵觸情緒，對此也是深惡痛絕。以下是組織會議時(shí)應(yīng)該注意的問 題，也可看作組織會議的最佳實(shí)踐。在列出最佳實(shí)踐之前有三點(diǎn)我們必須要清楚：

1、會議是否會取得成功很大程度上取決于會議的組織者。只有組織得有力，會議才有 可能取得成功，這是會議成功的充分條件。

2、會議的組織者和參與者的想法通常是不一致的，有時(shí)候甚至?xí)笙鄰酵?。所以不?希望會議的參與者和你一樣，對會議有著如此的期待，對大多數(shù)參與者而言，在會議中他只 是一個(gè)發(fā)表想法的人，他不用對會議的成功承擔(dān)責(zé)任。

3、以下十一條最佳實(shí)踐是形式上的約定，具體的實(shí)施可以根據(jù)實(shí)際情況來做。組織會議的十一條最佳實(shí)踐：

1、只有需要開會時(shí)才開會。有時(shí)候兩三個(gè)人單獨(dú)小范圍溝通會更加有效。

2、提前發(fā)出會議議程，以便會議參與者知道他們來做什么。

3、請對人很重要，不要把非必要的人召來開會，當(dāng)然也不要漏掉那些關(guān)鍵人物。在確 保必要人物都在的情況下一次會議參與者越少效果越好。

4、提前預(yù)約參與者的時(shí)間，以確保他們能按時(shí)到場。

5、會議的開場很重要。會議組織者要在開始前做好幾件事情。通常我建議有幾點(diǎn)要在 開場時(shí)說： A、再一次強(qiáng)調(diào)會議的目標(biāo)，我們來做什么。B、強(qiáng)調(diào)會議的主題與基調(diào)。比如：本次會議是一個(gè)需求確認(rèn)會，而非需求討論會，主要是討論做還是不做以及告知大家我們要做什么，而不要把太多的精力放在討論 如何做上面。C、說明一下會議的規(guī)則。如要發(fā)言，請舉手；不要有小圈子討論；不要打斷別人 的講 話，等別人說完你再說等等。

6、會議過程中時(shí)刻注意引導(dǎo)和控制會議，以確保會議按照目

標(biāo)進(jìn)行。一次會議的氛圍 是否良好，討論是否充分，好的引導(dǎo)至關(guān)重要。比如多提一些開放式的問題。

7、會議記錄很重要，把一些結(jié)論和有價(jià)值的內(nèi)容記錄下來，這些是本次會議的重要成 果之一。

8、會議要有結(jié)論。我們常在會議上聽到有人說：“大家討論了這么半天，結(jié)論呢？”。沒有結(jié)論的會議是沒有意義的。

9、會議后別忘發(fā)會議紀(jì)要，以及一些 Action，什么人什么時(shí)候做什么。

10、會議后的 action 執(zhí)行情況的反饋很重要。反饋是對會議參與者的尊重，同時(shí)也告知 了會議的效果。否則會讓大家感覺到這是一個(gè)可無可無的會議，大家以后參與的積極性 也會降低。很多會議往往都不注意這一點(diǎn)。

11、按時(shí)結(jié)束的會議會受到所有人的歡迎。

7、版本控制 版本控制也是項(xiàng)目管理者的一個(gè)重要工作內(nèi)容之一，一個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品的完成不可能是一 步到位的，在項(xiàng)目完成的后期可能會有多個(gè)不同的版本的發(fā)布（開發(fā)版本，測試版本，發(fā)布 版本等）。需要做好版本的管理和控制。

8、項(xiàng)目總結(jié) 在項(xiàng)目完成后，總結(jié)整個(gè)完成項(xiàng)目的過程和經(jīng)歷，為下一次的項(xiàng)目啟動(dòng)提供參考經(jīng)驗(yàn)，完善不足，避免在類似的項(xiàng)目中出現(xiàn)可能存在的相同的錯(cuò)誤發(fā)生。

第五篇：遠(yuǎn)程教育項(xiàng)目管理實(shí)施方案

德化縣三班中學(xué)

遠(yuǎn)程教育項(xiàng)目管理實(shí)施方案

農(nóng)村中小學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育工程是經(jīng)國務(wù)院決定，由教育部、國家發(fā)改委、財(cái)政部組織實(shí)施的一項(xiàng)發(fā)展農(nóng)村基礎(chǔ)教育的重點(diǎn)工程，是指在通過三種模式，向貧困地區(qū)學(xué)校發(fā)送優(yōu)質(zhì)教育資源，促進(jìn)城鄉(xiāng)優(yōu)質(zhì)教育資源共享，提高農(nóng)村學(xué)校教育質(zhì)量和效益。為有效的利用和管理設(shè)備，開展教師培訓(xùn)，合理利用教學(xué)資源，幫助教師更好的提高教學(xué)水平，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，加快我校信息技術(shù)的步伐，結(jié)合實(shí)際特制訂對農(nóng)村遠(yuǎn)程教育項(xiàng)目的管理措施。

一、組織機(jī)構(gòu)

組長：鄭友梯（校長）

副組長：蘇志偉（副校長）

葉美球（副校長）

組員：徐躍生（總務(wù)處主任）

鄭亨民（教務(wù)處主任）

林榮中（政教處主任）

鄭德勝（校團(tuán)委書記）

鄭志敏（校保衛(wèi)科科長）

技術(shù)員：蘇長春蘇玉樹

二、工作目標(biāo)

（一）、管理和使用設(shè)備，使設(shè)備有效的發(fā)揮其作用

1、建立帳、冊、表：項(xiàng)目設(shè)備逐項(xiàng)登記造冊，專賬管理，賬、冊、物必須相符。

2、教師和學(xué)生遠(yuǎn)程教育所配備的設(shè)備只有使用權(quán)，不得隨意將設(shè)備轉(zhuǎn)讓、丟失或占為私有。

3、管理使用：制定《設(shè)備管理、使用制度》，制度上墻，落實(shí)管理責(zé)任，分學(xué)期認(rèn)真填寫設(shè)備使用登記表。

4、設(shè)備維護(hù)：項(xiàng)目設(shè)備管理員要對項(xiàng)目設(shè)備定期進(jìn)行檢查、維護(hù)、保養(yǎng)、定期除塵，檢查連接線路，對設(shè)備的完好情況進(jìn)行登記。

5、操作規(guī)范：項(xiàng)目設(shè)備的操作要嚴(yán)格按照操作規(guī)范執(zhí)行，避免出現(xiàn)設(shè)備人為損壞。學(xué)校在制定各種設(shè)備的操作規(guī)范的基礎(chǔ)上，對全體教師進(jìn)行操作技能全員培訓(xùn)和實(shí)踐操作檢驗(yàn)。

6、故障維修：對于項(xiàng)目設(shè)備的軟件或硬件故障，應(yīng)根據(jù)故障的表現(xiàn)和故障診斷操作程序進(jìn)行處理，設(shè)備管理員自己不能處理的故障，應(yīng)及時(shí)和電教中心聯(lián)系協(xié)助處理。堅(jiān)決禁止隨意拆卸項(xiàng)目設(shè)備或進(jìn)行違規(guī)操作。項(xiàng)目設(shè)備的故障維修工作由項(xiàng)目設(shè)備管理員負(fù)責(zé)，學(xué)校應(yīng)提供相應(yīng)的工作條件。對于已經(jīng)確定的硬件損傷，由項(xiàng)目學(xué)校和供貨商聯(lián)系維修或更換。

（二）、積極開展教師培訓(xùn)，充分發(fā)揮設(shè)備作用

學(xué)校要建立培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，由校長任組長，要充分發(fā)揮電教教師以及骨干教師的作用，制定出本校的培訓(xùn)計(jì)劃，安排培訓(xùn)內(nèi)容和課時(shí)，要讓教師在最短的時(shí)間內(nèi)熟練掌握遠(yuǎn)程教育設(shè)備的使用和下載，提高教育信息化的理論水平、研究水平和實(shí)踐能力。

計(jì)算機(jī)教室（模式三）教師培訓(xùn)目標(biāo)：培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)知識和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)教室以及多媒體教室的使用方法。

（三）、管理和應(yīng)用教育資源，使教師能夠利用現(xiàn)有資源進(jìn)行教育教學(xué)活動(dòng)，提高教育資源的使用率。

教育資源的管理

1、遠(yuǎn)程教育下載工作應(yīng)有本校的項(xiàng)目設(shè)備管理員負(fù)責(zé)，按時(shí)下載資源，并做好記錄。

2、資源分類整理以設(shè)備管理員為主，由部分骨干教師輔助的形式來進(jìn)行。

3、資源分類整理一般采用以下四種形式：按學(xué)校教師的名字建立文件夾，歸類收集資源；按學(xué)科，年級集中分類，采用文件夾嵌套的形式；按學(xué)科，年級集中分類，采取總體集成的形式；或按素材類、課件類、題庫類、案例類等分類。

4、歸類好的資源應(yīng)集中刻成光盤，并建立資源索引查找目錄，便于教師教學(xué)查找使用。

5、學(xué)校應(yīng)單獨(dú)設(shè)立教學(xué)資源光盤借閱室，以方便資源的管理及借閱。教育資源的應(yīng)用

1、學(xué)校成立遠(yuǎn)程教育資源應(yīng)用工作小組，由校長任組長，設(shè)備管理員和教學(xué)骨干教師為成員，帶動(dòng)全體教師積極參與到資源應(yīng)用工作中來。

2、學(xué)校在制定教學(xué)工作計(jì)劃中，對遠(yuǎn)程教育資源的教學(xué)應(yīng)用要專門排出課表，提出具體的教學(xué)應(yīng)用數(shù)量和質(zhì)量目標(biāo)，教師在教學(xué)應(yīng)用后填寫好使用記錄。

3、學(xué)校把遠(yuǎn)程教育資源應(yīng)用工作納入教學(xué)常規(guī)管理之中，建立和完善考核評價(jià)體系，主要包括：制定學(xué)校遠(yuǎn)程教育應(yīng)用發(fā)展規(guī)劃，盡快落實(shí)教師的培訓(xùn)工作，分階段落實(shí)教師教學(xué)應(yīng)用目標(biāo)，把教師應(yīng)用工作納入量化考評，制定獎(jiǎng)懲措施。

4、在教學(xué)應(yīng)用的模式上要各有側(cè)重點(diǎn)：模式二資源應(yīng)用主要可遵循以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：教學(xué)目標(biāo)―――引用資源―――教學(xué)展示―――學(xué)習(xí)提高四個(gè)基本環(huán)節(jié)展開應(yīng)用，要突出學(xué)生的協(xié)助學(xué)習(xí)。模式三網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的教學(xué)模式，應(yīng)主要突出師生互動(dòng)和自主探究，各項(xiàng)目學(xué)校要加強(qiáng)這些方面的探索嘗試與研究，不能把網(wǎng)絡(luò)教室的作用僅僅停留在信息技術(shù)課的開設(shè)上。

5、學(xué)校注重優(yōu)秀課例資料的積累，每學(xué)期每學(xué)科應(yīng)收集至少2份以上的優(yōu)秀教學(xué)設(shè)計(jì)和教師自制的教學(xué)課件等教學(xué)成果。

（四）、對學(xué)生進(jìn)行信息技術(shù)的教育，使學(xué)生了解信息技術(shù)的重要性。遠(yuǎn)程教育各項(xiàng)目學(xué)校應(yīng)充分利用現(xiàn)有設(shè)備，對學(xué)生進(jìn)行信息技術(shù)的教育。加強(qiáng)對學(xué)生計(jì)算機(jī)技術(shù)知識的教育和信息道德素質(zhì)的培養(yǎng)。模式三學(xué)校在對學(xué)生進(jìn)行系統(tǒng)的信息技能培養(yǎng)的同時(shí)，應(yīng)著重在學(xué)生學(xué)習(xí)方式上下功夫，積極組織學(xué)生參加各類信息技術(shù)實(shí)踐活動(dòng)，使信息技術(shù)真正成為學(xué)生學(xué)習(xí)認(rèn)知的工具。