第一篇：什么是高效團(tuán)隊(duì)

什么是高效團(tuán)隊(duì)

什么是高效團(tuán)隊(duì)高效團(tuán)隊(duì)是指發(fā)展目標(biāo)清晰、完成任務(wù)前后對(duì)比效果顯著增加，團(tuán)隊(duì)成員在有效的領(lǐng)導(dǎo)下相互信任、溝通良好、積極協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)。高效團(tuán)隊(duì)的特征1．明確的目標(biāo)——P（Purpose）高績效的團(tuán)隊(duì)擁有明確的目標(biāo)，主要有四點(diǎn)：①團(tuán)隊(duì)成員能夠描述，并且獻(xiàn)身于這個(gè)目標(biāo)。②目標(biāo)十分明確，具有挑戰(zhàn)性，符合ＳＭＡＲＴ原則。③實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略非常明確。④面對(duì)目標(biāo)，個(gè)人角色十分明確，或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)已分解成個(gè)人目標(biāo)。2．賦能授權(quán)——E（Empowerment）賦能授權(quán)指團(tuán)隊(duì)已從集權(quán)向分權(quán)的方向過渡，團(tuán)隊(duì)成員感覺個(gè)人擁有了某種能力，整個(gè)群體也擁有了某些能力。賦能授權(quán)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①團(tuán)隊(duì)在組織中地位提升，自我決定權(quán)也在提高，支配權(quán)很大。②團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)感覺到擁有了某些方面的支配權(quán)。比如說麥當(dāng)勞，過去員工沒有權(quán)利給顧客超過兩包以上的番茄醬，而要請(qǐng)示主管，而近些年來麥當(dāng)勞已經(jīng)改變這種方式，員工可以自己做主了。賦能授權(quán)給員工的時(shí)候，同時(shí)需要注意：●將合理的規(guī)則、程序和限制同時(shí)交給他?！癯蓡T有渠道獲得必要的技能和資源，能知道該怎樣在指定的范圍內(nèi)做事。●在政策和做法上能夠支持團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)?！癯蓡T互相尊重，并且愿意幫助別人。3．關(guān)系和溝通—R（Relation and communication）在關(guān)系和溝通方面，高績效的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出的特征是：①成員肯公開而且誠實(shí)表達(dá)自己的想法，哪怕是負(fù)面的想法。②成員會(huì)表示溫情、了解與接受別人，相互間的關(guān)系更融洽。③成員會(huì)積極主動(dòng)地聆聽別人的意見。④不同的意見和觀點(diǎn)會(huì)受到重視。4．彈性——F（Flexible）團(tuán)隊(duì)成員能夠自我調(diào)節(jié)，滿足變化的需求，這就表現(xiàn)出一種彈性和靈活性。團(tuán)隊(duì)成員需要執(zhí)行不同的決策和功能，當(dāng)某一個(gè)角色不在的時(shí)候要求有人主動(dòng)去補(bǔ)位，分擔(dān)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和發(fā)展的責(zé)任。5．最佳的生產(chǎn)力——O（Optimal productivity）團(tuán)隊(duì)有了很好的生產(chǎn)力，產(chǎn)出很高，產(chǎn)品品質(zhì)也已經(jīng)達(dá)到了卓越，團(tuán)隊(duì)決策的效果也會(huì)很好，顯然具有了明確問題的解決程序。這樣的團(tuán)隊(duì)做任何一件事情或處理任何危機(jī)都有科學(xué)的程序。6．認(rèn)可和贊美——R(Recognition)當(dāng)個(gè)人的貢獻(xiàn)受到領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員的認(rèn)可和贊美時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)感覺到很驕傲；團(tuán)隊(duì)的成就涉及所有成員的認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)的成員覺得自己受到一種尊重，團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)受到了組織的重視和認(rèn)可。從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)都受到一種認(rèn)可，人們的士氣就會(huì)提升。7．士氣——M（Morale）每個(gè)人都樂于作為團(tuán)隊(duì)中的一員，都很有信心，而且士氣高昂。如果團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于自己的工作都引以為榮，而且很滿足時(shí)，團(tuán)隊(duì)的向心力就會(huì)很強(qiáng)，士氣高昂。[編輯]高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)(一)、設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)際運(yùn)行過程中雖不是一件輕松的事情，但也不像大多數(shù)人認(rèn)為那樣——是一件非常困難的事情，常常感覺好像無從下手。通常可以借助一些常見的管理工具來簡化團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。團(tuán)隊(duì)成員自我的深入認(rèn)識(shí)，明確團(tuán)隊(duì)成員具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、對(duì)工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價(jià)值觀差異等；通過這些分析，最后獲得在團(tuán)隊(duì)成員之間形成共同的信念和一致的對(duì)團(tuán)隊(duì)目的的看法，以建立起團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的游戲規(guī)則。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有其優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，而團(tuán)隊(duì)要取得任務(wù)成功又面對(duì)外部的威脅與機(jī)會(huì)，通過分析團(tuán)隊(duì)所處環(huán)境來評(píng)估團(tuán)隊(duì)的綜合能力，找出團(tuán)隊(duì)目前的綜合能力對(duì)要達(dá)到的團(tuán)隊(duì)目的之間的差距，以明確團(tuán)隊(duì)如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。以團(tuán)隊(duì)的任務(wù)為導(dǎo)向，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃，為了能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的激情，應(yīng)樹立階段性里程碑，使團(tuán)隊(duì)對(duì)任務(wù)目標(biāo)看得見、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮的幻想。合適的時(shí)機(jī)采取合適的行動(dòng)是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)任務(wù)的啟動(dòng)；團(tuán)隊(duì)遇到困難或障礙時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)把握時(shí)機(jī)來進(jìn)行分析與解決；以及團(tuán)隊(duì)面對(duì)內(nèi)、外部沖突時(shí)應(yīng)在什么時(shí)機(jī)進(jìn)行舒緩或消除；以及在何時(shí)與何地取得相應(yīng)的資源支持等；都必須因勢(shì)利導(dǎo)。怎樣行動(dòng)涉及到團(tuán)隊(duì)運(yùn)行問題。即團(tuán)隊(duì)內(nèi)部如何進(jìn)行分工、不同的團(tuán)隊(duì)角色應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、履行的權(quán)力、協(xié)調(diào)與溝通等，因此，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)成員之間也應(yīng)有明確的崗位職責(zé)描述和說明，以建立團(tuán)隊(duì)成員的工作標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于這個(gè)問題，目前在很多企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都容易被忽視，這可能也是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效率低下的原因之一。團(tuán)隊(duì)要高效運(yùn)作，必須要讓團(tuán)隊(duì)成員清楚地知道他們?yōu)槭裁匆尤脒@個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行成功與失敗對(duì)他們帶來的正面和負(fù)面影響是什么?以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感和使命感。即將我們常常講的激勵(lì)機(jī)制引入團(tuán)隊(duì)建設(shè)，可以是團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。(二)、為員工提供深造的機(jī)會(huì)只有一個(gè)懂得不斷充實(shí)自我的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，才能在發(fā)展的社會(huì)創(chuàng)造出更多的“奇跡”。從學(xué)習(xí)的作用來講：傳統(tǒng)型營銷團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)性意識(shí)不強(qiáng)，他們多滿足固有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而不很自覺吸取(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)新知識(shí)，也不積極開展橫向?qū)W習(xí)。而在學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)里，無論是從機(jī)制上還是觀念上都充滿了強(qiáng)烈的再學(xué)習(xí)意識(shí)，善于在實(shí)踐中將理論和實(shí)際相結(jié)合，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點(diǎn)，加以吸收。面對(duì)這樣的員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要擅于創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和組織學(xué)習(xí)。在彼得路圣吉《第五項(xiàng)修煉》一書中，他講到，作為團(tuán)隊(duì)來說，組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn)是什么?實(shí)際上就是五項(xiàng)修煉，一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的理論、工具和方法就是分出三個(gè)領(lǐng)域，這三個(gè)領(lǐng)域是對(duì)核心能力的支持。把它形容為一個(gè)三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個(gè)腿，凳子就會(huì)倒，左邊那條腿叫做熱望、欲望，右邊的是心智模式和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，中間就是系統(tǒng)思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個(gè)核心能力都非常重要?？傮w來說，團(tuán)體的智慧總是高于個(gè)人的智慧。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體能產(chǎn)生出色的效果，其個(gè)別成員的成長速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。(三)、聽取員工的見解在團(tuán)隊(duì)里，也許我們并不需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都異常聰明，因?yàn)檫^度聰明往往會(huì)自我意識(shí)膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個(gè)人都要具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心，對(duì)于團(tuán)隊(duì)精心制定的戰(zhàn)略要在理解、把握、吃透的基礎(chǔ)上把戰(zhàn)術(shù)不折不扣、堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行下去，對(duì)于過程中的每一個(gè)運(yùn)作細(xì)節(jié)和每一個(gè)項(xiàng)目流程都要落到實(shí)處。另外，要保證團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，關(guān)鍵要在執(zhí)行過程中明確要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分哪幾個(gè)階段和具體確定工作指標(biāo)，這是確保任務(wù)完成質(zhì)量的關(guān)鍵，也是保證團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的關(guān)鍵。(四)、鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造力只有不斷地創(chuàng)新才能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，但是創(chuàng)新能力從哪里來呢?做教育培訓(xùn)，是提高人才團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的重要手段。因?yàn)樽ズ媒逃嘤?xùn)是提高隊(duì)員知識(shí)水平和綜合素質(zhì)的重要途徑，而隊(duì)員的知識(shí)技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件。尤其在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在產(chǎn)品科技含量高的行業(yè)企業(yè)，這一點(diǎn)體現(xiàn)得更為明顯。其實(shí)創(chuàng)新能力也體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，是一個(gè)綜合性概念，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真正的有競爭優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新能力。人才培養(yǎng)不只是重視知識(shí)技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業(yè)文化、考慮人才隊(duì)伍的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，這是只有企業(yè)綜合性的教育培訓(xùn)才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當(dāng)中保持長久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，并最終在競爭中打敗對(duì)手。(五)、團(tuán)隊(duì)分工與合作企業(yè)的發(fā)展從內(nèi)而言，經(jīng)由創(chuàng)始人積聚松散個(gè)體到擴(kuò)大群體規(guī)模直至組織結(jié)構(gòu)、功能均衡發(fā)展的過程。則是隨其進(jìn)化演變規(guī)律呈現(xiàn)出波浪式的起伏推動(dòng)，其主動(dòng)力源于內(nèi)部循環(huán)供給能量。也就是說，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人擁有教練、發(fā)動(dòng)團(tuán)體的能力；管理層擁有教練、發(fā)動(dòng)部屬的能力；員工擁有教練、發(fā)動(dòng)自我的能力，最終形成上中下協(xié)調(diào)平衡、整體互動(dòng)的運(yùn)動(dòng)態(tài)勢(shì)。但各個(gè)階層也要能對(duì)其他部門熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否則制定的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實(shí)施運(yùn)作。(六)、增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)才能增強(qiáng)和發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)作用，首先領(lǐng)導(dǎo)必須以身作則，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員起榜樣和示范作用；其次，明確具體的工作質(zhì)量、范圍、工期、成本等目標(biāo)約束；再次，明確各團(tuán)隊(duì)成員的角色和責(zé)任分工，充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員各自的作用。(七)、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的溝通和協(xié)調(diào)作用首先，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通和協(xié)調(diào)。成員之間由于價(jià)值觀、性格、處世方法等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強(qiáng)烈情緒以及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)等各種情形。領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行充分溝通，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員調(diào)整心態(tài)和準(zhǔn)確定位角色，把個(gè)人目標(biāo)與工作目標(biāo)結(jié)合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。其次，團(tuán)隊(duì)成員與工作環(huán)境之間的溝通和協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)成員與周圍環(huán)境之間也會(huì)產(chǎn)生不和諧，如與技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)、對(duì)團(tuán)隊(duì)采用的信息技術(shù)系統(tǒng)不熟悉等。領(lǐng)導(dǎo)要幫助團(tuán)隊(duì)成員熟悉工作環(huán)境，學(xué)習(xí)并掌握相關(guān)的技術(shù)，以利于項(xiàng)目目標(biāo)的及時(shí)完成。再次，團(tuán)隊(duì)與其他部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。在工作過程中，團(tuán)隊(duì)與其他部門各干系人之間的關(guān)系，也會(huì)產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，這需要領(lǐng)導(dǎo)與之進(jìn)行很好的溝通協(xié)調(diào)，為團(tuán)隊(duì)爭取更充足的資源與更好的環(huán)境，并對(duì)工作進(jìn)程以及工作目標(biāo)與工作干系人不斷達(dá)成共識(shí)，更好地促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(八)、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在工作過程中，由于嚴(yán)格的目標(biāo)約束及多變的外部環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)必須運(yùn)用各種激勵(lì)理論對(duì)工作班成員進(jìn)行適時(shí)的激勵(lì)，鼓勵(lì)和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性、主動(dòng)性，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力。(九)、靈活授權(quán)，及時(shí)決策隨著團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)要通過授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)成員更多地參與項(xiàng)目的決策過程，允許個(gè)人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。首先，通過靈活的授權(quán)，顯示了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任，也給團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與成長的空間。這種信任可以奠定團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)精神在領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)之間的體現(xiàn)。其次，授權(quán)有利于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的積極性和創(chuàng)造性。每個(gè)人都有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望。富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們不斷地拓展自己的知識(shí)技能，發(fā)掘他們的創(chuàng)造潛力。每一項(xiàng)工作的成功，不僅是領(lǐng)導(dǎo)管理的成功，更是所有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員的成功。再次，靈活授權(quán)，有利于及時(shí)決策。一方面團(tuán)隊(duì)成員在自己的授權(quán)范圍內(nèi)可根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)決策，另一方面，通過靈活的授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)逐漸將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向關(guān)鍵點(diǎn)控制、目標(biāo)控制和過程監(jiān)控。領(lǐng)導(dǎo)的工作重心由內(nèi)轉(zhuǎn)向外，側(cè)重于處理工作與企業(yè)或社會(huì)之間的關(guān)系，從外部保障項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。[編輯]高效團(tuán)隊(duì)的相關(guān)案例鼓勵(lì)合作的星巴克咖啡星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始，發(fā)展到今天遍布全世界34個(gè)國家和地區(qū)的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨(dú)到策略之外，團(tuán)隊(duì)建設(shè)便是它維持其品牌質(zhì)量的至關(guān)重要的手段，也是該公司不可替代的競爭力所在。以商店為單位組成團(tuán)隊(duì)，星巴克倡導(dǎo)的是平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)文化(內(nèi)部)。星巴克對(duì)自己的定位是“第三去處”，即家與工作場(chǎng)所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松舒適、滿意快樂是公司的愿景之一。與大多數(shù)企業(yè)不同，星巴克從不強(qiáng)調(diào)ROI(Return for Investment)即投資回報(bào)，卻強(qiáng)調(diào)ROH(Return for Happiness)，即快樂回報(bào)。他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會(huì)成為回頭客；只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當(dāng)二者都開心了，公司也就成長了，持股者也會(huì)開心。而團(tuán)隊(duì)文化則是他們獲得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何創(chuàng)造這種平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)合作文化的呢?首先，領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為普通一員。雖然他們從事計(jì)劃、安排、管理的工作，但他們并不認(rèn)為自己與眾不同，應(yīng)該享受特殊的權(quán)利，不做普通員工做的工作。比方說該公司的國際部主任，就是去國外的星巴克巡視的時(shí)候，也會(huì)與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪甚至洗手間，完全沒有架子；其次，每個(gè)員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專門負(fù)責(zé)接受顧客的點(diǎn)菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的專門管理內(nèi)部庫存，等等，但每個(gè)人對(duì)店里所有工種所要求的技能都受過培訓(xùn)，因此在分工負(fù)責(zé)的同時(shí)，又有很強(qiáng)的不分家的概念。也就是說，當(dāng)一個(gè)咖啡制作員忙不過來的時(shí)候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會(huì)去主動(dòng)幫忙緩解緊張，完全沒有“莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。這種既分工又不分家的團(tuán)隊(duì)文化當(dāng)然并不是一蹴而就的，而是有針對(duì)性地強(qiáng)化訓(xùn)練的結(jié)果；第三，鼓勵(lì)合作，獎(jiǎng)勵(lì)合作，培訓(xùn)合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個(gè)國家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個(gè)月的培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)月，培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。由于各個(gè)國家之間的民族文化差異，有的時(shí)候在實(shí)施之中會(huì)遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級(jí)，很難打破等級(jí)讓大家平等相待。最簡單的例子就是彼此之間直呼其名，因?yàn)榱?xí)慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對(duì)方對(duì)上下兩級(jí)都是挑戰(zhàn)。為了實(shí)踐平等的公司文化，同時(shí)又尊重當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕?xí)慣，結(jié)果就想出用給每個(gè)員工起一個(gè)英文名字的方式來解決這個(gè)矛盾。另外，公司還設(shè)計(jì)了各種各樣有趣的(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)小禮品用來及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工的主動(dòng)合作行為，讓每個(gè)人都時(shí)時(shí)體會(huì)到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認(rèn)可和重視的。分工明確的微軟微軟是以創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)文化聞名的公司。以項(xiàng)目小組的形式來開發(fā)電腦軟件是由微軟首創(chuàng)的。微軟的產(chǎn)品是電腦軟件，專業(yè)性很強(qiáng)，需要知識(shí)積累和不斷創(chuàng)新，并要求不能出錯(cuò)。在這種情況下，公司需要的文化并非一團(tuán)和氣的溫暖，而是平等又充滿爭論的團(tuán)隊(duì)文化，在思想的交鋒中產(chǎn)生創(chuàng)新的火花，在不同視角的爭辯中創(chuàng)造最獨(dú)特完美的產(chǎn)品，這是合作精神在微軟產(chǎn)品項(xiàng)目小組中的體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)合作的內(nèi)容和意義在不同的組織環(huán)境中各不相同，并非千篇一律。那么微軟的這種獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)合作文化又是如何創(chuàng)建的呢?這里我想強(qiáng)調(diào)一下公司創(chuàng)立者在建立企業(yè)文化中的重要作用。大家都知道比爾。蓋茨從小就是個(gè)電腦迷，而且很小就有用電腦知識(shí)賺錢的意識(shí)。上中學(xué)時(shí)，他就整天呆在電腦前，而且還為學(xué)校的一個(gè)項(xiàng)目編程賺錢。他對(duì)電腦的狂熱和癡迷使他只追求知識(shí)和真理，而對(duì)權(quán)威毫無敬畏之心。他在從哈佛輟學(xué)去新墨西哥州的一家電腦公司工作的時(shí)候，公司里沒有一個(gè)人敢與公司的技術(shù)老板頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅。艾倫創(chuàng)辦微軟之后，思想的爭論，敢于向他人的思想挑戰(zhàn)的風(fēng)氣就被鼓勵(lì)并發(fā)揚(yáng)光大，他甚至要求向他匯報(bào)工作的人以及所有項(xiàng)目小組都遵循“敢提不同意見”的原則。項(xiàng)目小組有名的“三足鼎立”結(jié)構(gòu)也就這樣建立起來：軟件設(shè)計(jì)員、編程員、測(cè)試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最后的產(chǎn)品就可能越完善。而項(xiàng)目小組的成員大家都平等，組長也沒有特別的權(quán)利，主要擔(dān)任溝通協(xié)調(diào)的角色，解決任務(wù)沖突、人員沖突、時(shí)間沖突，使大家愉快配合，按時(shí)將產(chǎn)品完成。這樣獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)合作能夠?qū)崿F(xiàn)，與公司的幾個(gè)重大環(huán)節(jié)的把握有十分密切的關(guān)系。首先是公司文化的創(chuàng)立(如前所述)，其次是人員招聘的把關(guān)。微軟招人的時(shí)候用的測(cè)試題全是智力和創(chuàng)意測(cè)試，已經(jīng)成為目前IT行業(yè)招聘的經(jīng)典。也就是說，微軟招的人身上都有些許比爾。蓋茨自己的影子：對(duì)電腦技術(shù)的沉迷熱情，懂得思維的樂趣，同時(shí)又率真而無視權(quán)威。第三則是分工的極其明確和流程設(shè)計(jì)的周密。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都十分清楚自己的職責(zé)，自己的工作在整體中的位置和順序以及時(shí)間進(jìn)度。由于分工明確，而且每個(gè)人都無法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同時(shí)敢于提出自己的不同見解。最后則是大家都有明確的共同目標(biāo)：讓產(chǎn)品按時(shí)并高質(zhì)量地完成。高度融合的宜家家居與微軟的團(tuán)隊(duì)特征截然不同，但亦十分成功的另外一個(gè)公司是 IKEA(宜家家居)。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)文化更是獨(dú)具特色，為他人稱道，也是它成功的關(guān)鍵所在。該公司的團(tuán)隊(duì)以家具的品類來分，一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同負(fù)責(zé)同一家具部的工作(比如辦公家具、廚房用品、地毯部、沙發(fā)部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調(diào)、樸實(shí)、現(xiàn)代。宜家的低調(diào)平民文化不僅反映在其家具的價(jià)格上(但質(zhì)量和風(fēng)格則可靠、現(xiàn)代)，而且表現(xiàn)在其公司上層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格上。宜家的創(chuàng)始人據(jù)說是世界首富(財(cái)產(chǎn)超過比爾。蓋茨)，但他從不張揚(yáng)，而且穿著樸素，生活簡單。據(jù)說喝完飲料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌廣告語是：“你不必富有，只需機(jī)靈(You don‘t have to be rich，just smart)。”它創(chuàng)造的團(tuán)隊(duì)文化也具有類似特征。而且最有意思的是，為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的高度融合和協(xié)作，公司并不給每個(gè)員工明確的崗位說明，相反，他們要求團(tuán)隊(duì)成員自己商榷討論決定誰負(fù)責(zé)什么，整個(gè)團(tuán)隊(duì)該如何運(yùn)作最為有效等等，然后如此執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協(xié)調(diào)溝通的作用，理順團(tuán)隊(duì)并讓每個(gè)人都能充滿樂趣地工作。這樣的平等模糊團(tuán)隊(duì)文化開始在美國的宜家家居實(shí)行時(shí)遇到了相當(dāng)大的障礙，因?yàn)槊绹幕m然講求平等，但平等的程度沒有瑞典文化來得徹底和廣泛。另外，美國文化講求精確，崗位也好，職責(zé)也好，都需要有明確定義，一旦含糊，便不知所措。所以，一開始員工的離職率很高。但公司認(rèn)為，這是宜家的核心文化的重要部分，就堅(jiān)持了下來。在此過程中，當(dāng)?shù)氐膽?yīng)聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，認(rèn)同的人才被聘任，整個(gè)運(yùn)作就變得越來越順利。因?yàn)橐思抑皇且粋€(gè)家居用品店，每個(gè)人的工作內(nèi)容都不復(fù)雜，每個(gè)人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的(與微軟的團(tuán)隊(duì)不同)，所以團(tuán)隊(duì)的管理關(guān)鍵在于隊(duì)員之間的互相磨合和默契，在于創(chuàng)造積極向上的、彼此信任和喜歡的團(tuán)隊(duì)氣氛。這樣在任何人忙不過來的時(shí)候，暫時(shí)有空閑的人就會(huì)主動(dòng)幫助，見縫插針，讓顧客得到良好滿意的服務(wù)。對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)在團(tuán)隊(duì)成員互相認(rèn)同彼此喜愛的情況下就成了最有效的鼓勵(lì)合作的手段。將此模式擴(kuò)大到整個(gè)商店，就會(huì)產(chǎn)生整個(gè)商店即是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)的效果。宜家專門規(guī)定將一年中的某一天用來獎(jiǎng)勵(lì)所有員工，如何做呢?把在那一天售出的家具的全部收入分給每個(gè)員工。商店的員工因此對(duì)宜家都有強(qiáng)烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員(許多店員介紹自己的親戚朋友來宜家工作)，于是就更加努力。這樣的正向循環(huán)使公司的氣氛越來越好。以上三個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的案例表明，團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容可以不同，團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)可以不同，團(tuán)隊(duì)本身的結(jié)構(gòu)和組成可以不同，但只要抓準(zhǔn)了團(tuán)隊(duì)的特征去有針對(duì)性地管理，各種各樣的團(tuán)隊(duì)都可能被打造成優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)的作用重要但又不能凸顯，關(guān)鍵但又不能過分強(qiáng)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)要在領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)又讓隊(duì)員感受到是他們自己在領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。這樣，當(dāng)每一個(gè)隊(duì)員都產(chǎn)生自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的擁有感的時(shí)候，他們就再也不必苦苦思索是否要合作的問題，而會(huì)忘情地全心貢獻(xiàn)自己的力量。

第二篇：高效的團(tuán)隊(duì)是這樣練成的

高效的團(tuán)隊(duì)，是這么練出來的！

-企業(yè)管理技能提升培訓(xùn) 接手任何一個(gè)部門的最重要的事情，是明確或者重新調(diào)整組織架構(gòu)。構(gòu)的關(guān)鍵是：誰在什么位置，負(fù)責(zé)什么內(nèi)容，一定要明確。所謂“明確”的意思是：

不允許兩個(gè)人交叉負(fù)責(zé)！

也不允許集體領(lǐng)導(dǎo)！

不允許有模糊的領(lǐng)域！

出了問題，大家都清楚誰應(yīng)該出來承擔(dān)責(zé)任。取得了成績，誰的功勞最大也很清楚。

1、明確的目標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)不是決定怎么爬梯子的人，而是決定把梯子搭在哪個(gè)墻上的人。所以他必須明確的指出這個(gè)方向和目標(biāo)，向全員傳達(dá)。如果這個(gè)沒有做好，再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也不會(huì)拿出好的結(jié)果。

2、沒有權(quán)力，就沒有責(zé)任

天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。你明確的委托了你的要求，就要明確的授權(quán)和投入資源給他。否則，出了問題責(zé)任不是他的，而是你的。上司的一個(gè)重要職責(zé)，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實(shí)就是權(quán)力和資源，用好它們。

3、可視化

團(tuán)隊(duì)大了，最大的問題就是：你看不到問題。

即使團(tuán)隊(duì)還小，組建一個(gè)可視化的工具和流程的組合是必須的，這樣你的團(tuán)隊(duì)才有足夠的可擴(kuò)展性。

你并不需要真的跟蹤團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些的能力，這樣才能在出問題的時(shí)候掌握第一手的材料。而團(tuán)隊(duì)成員知道他的東西“可能會(huì)被看見”，執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會(huì)有提升。可視化還意味著“信息的對(duì)稱”。上面所有的工具和流程可以保證團(tuán)隊(duì)成員用最低的成本了解“項(xiàng)目中的新鮮事”，以保證快速準(zhǔn)確的配合和響應(yīng)。

4、扁平化

做事情上，不要設(shè)置太多級(jí)別。確保任何一件事的負(fù)責(zé)人，都可以直接找到可以拍板的那個(gè)人。

5、分割和適當(dāng)?shù)闹虚g結(jié)果檢查

把一個(gè)大項(xiàng)目分割成多個(gè)時(shí)間點(diǎn)做檢查可以有效的管理和控制風(fēng)險(xiǎn)。確保你檢查的結(jié)果不是虛的，一定要求可見的，最好是可觸摸的產(chǎn)品或結(jié)果。導(dǎo)入一些敏捷管理的方法保證這一點(diǎn)。

6、提前要求承諾

管理上常被忽視的一點(diǎn)是，沒有提前要求團(tuán)隊(duì)成員的承諾。一個(gè)“上面布置下來的任務(wù)”，往往不會(huì)很好的完成。而一個(gè)“向上承諾會(huì)做好的項(xiàng)目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。

7、不要試圖改變一個(gè)人

人并非不可改變，但改變一個(gè)人往往成本上并不合適。如果一個(gè)人在他的崗位上做不好，即使是有能力但總不發(fā)揮出來也是沒用的。還是讓合適的人去做合適的事吧，將合適的人放在適合他的崗位上會(huì)發(fā)揮更大作用。

8、要結(jié)果，不要借口

工作上的事情只有兩個(gè)結(jié)果：搞定，或者沒搞定。如果沒搞定，就要想聽的是損失如何？是否有彌補(bǔ)的辦法？需要什么支持和幫助？至于你為什么搞砸了，中間有什么問題和理由？不要給我匯報(bào)，這些事情事后匯報(bào)沒有任何意義。

9、不斷改善

“改善”是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善，認(rèn)錯(cuò)才能改錯(cuò)，改錯(cuò)才能進(jìn)步。

人管人累死人，這個(gè)道理管理者都懂，那怎樣才能讓自己成為一個(gè)高效從容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和辦法。

1.提高認(rèn)識(shí)：制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程 制度的制定與執(zhí)行實(shí)質(zhì)上是一種塑造人的過程。為什么要定制度？就是因?yàn)槟硞€(gè)方面不規(guī)范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習(xí)以為常的壞習(xí)慣行為需要做出改變，按照制定的制度來。

任何人都不喜歡受到約束，制度本身就是對(duì)人的約束，會(huì)讓人不習(xí)慣，不舒服，甚至傷害到某些人的利益，原來有人一直是抄小路上班，你現(xiàn)在讓我走大路，遠(yuǎn)了一大截子，那哪兒成！

特別是對(duì)于自由慣了散漫慣了的人，管理者定制度之前一定要再三思考：這個(gè)制度能不能得到落實(shí)，有沒有信心、決心落實(shí)好？如果這個(gè)制度落實(shí)起來有難度，自己也沒有太大的把握，就干脆不要定，連說也不要說，否則，只會(huì)讓管理者沒面子，降低管理威信。

2.自我反?。耗愕膱F(tuán)隊(duì)制度落實(shí)得如何？（1）有沒有領(lǐng)導(dǎo)帶頭不執(zhí)行？

制度頒布后，領(lǐng)導(dǎo)要求其他人執(zhí)行，自己往往不執(zhí)行；或者中高層管理人員不執(zhí)行，只要求一般員工執(zhí)行。久而久之，上行下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人管人累死人”的局面。

（2）有沒有忽略過程、只重結(jié)果而導(dǎo)致的不執(zhí)行？

因?yàn)橹贫缺旧砜赡懿缓侠?，如果?zhí)行的話，要這個(gè)審核、那個(gè)簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結(jié)果一樣，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同樣高興，甚至?xí)湎聦佟奥斆鳌薄ⅰ案傻煤谩?。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結(jié)果。

事實(shí)上，過程是結(jié)果的必需，結(jié)果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會(huì)導(dǎo)致有好的結(jié)果。即使是有好的結(jié)果，可能也是偶然的、個(gè)別的。而一旦沒有好的結(jié)果，再追溯原因，就已經(jīng)晚了，因?yàn)閺念I(lǐng)導(dǎo)到員工已經(jīng)養(yǎng)成了不要過程、只要結(jié)果的執(zhí)行習(xí)慣。

（3）有沒有制度面前不平等所導(dǎo)致的不執(zhí)行？

有的企業(yè)里，一把手可以“理所當(dāng)然”地不執(zhí)行外，高層違反制度后一把手鑒于自己都沒能執(zhí)行制度，所以就“網(wǎng)開一面”，中層干部違反了制度后，高層也以“有情可原”來開脫，對(duì)有的員工，因?yàn)槿饲殛P(guān)系等原因，也可以“下不為例”，口子越開越大，結(jié)果導(dǎo)致制度執(zhí)行的“大面積塌方”。你的企業(yè)、團(tuán)隊(duì)在制度面前是不是人人平等？ 3.拋棄熟人文化，建立生人文化 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度形同虛設(shè)。為什么？因?yàn)槟愫拖聦偈切值荜P(guān)系，就算犯了點(diǎn)兒錯(cuò)，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾?？只有一個(gè)目的：他要特權(quán)，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦，在團(tuán)隊(duì)里特殊化，橫著走。

所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結(jié)果是，下屬犯了錯(cuò)誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進(jìn)尺，不拿制度當(dāng)回事，嬉皮笑臉，整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理接近失控狀態(tài)。

如果不這樣呢？事情就好辦多了，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來，為什么？因?yàn)榇蟾绮辉?，我得小心點(diǎn)兒，否則會(huì)挨罰的，這就是“生人文化”。

因此，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，要想把團(tuán)隊(duì)帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“生人文化”，不給那些投機(jī)取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當(dāng)然就順暢多了。4.制度管理根本上是對(duì)員工的負(fù)責(zé)

高明的管理者明白，制度管理就好比擰螺絲，雖然擰緊需要費(fèi)很大的力氣，但只要咬緊牙關(guān)堅(jiān)持住，擰緊它，從一開始就嚴(yán)格執(zhí)法，之后，團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成按照制度自動(dòng)運(yùn)作的機(jī)制；如果擰得不夠緊，慢慢地就會(huì)跑風(fēng)漏氣，制度之墻就會(huì)成為殘?jiān)珨啾冢瑘F(tuán)隊(duì)失去規(guī)則約束，風(fēng)氣便會(huì)越來越糟。

商鞅認(rèn)為：“行罰，重其輕者，輕者不至，重者不來，此謂以刑去刑，刑去事成”（《商君書·靳令》）。就是說，制度管理一定要用好處罰，對(duì)于較輕的犯罪如果施以重罰，那么輕的犯罪就不會(huì)來，重的犯罪也就不會(huì)發(fā)生了，從而達(dá)到用刑罰遏止刑罰，以收到不用刑罰就做成事情的效果。

怕得罪人的管理者就像“水”，軟弱無力，對(duì)違反制度的下屬不敢管、不想管、老好好，員工也覺得上司脾氣好，甚至有點(diǎn)喜歡這樣的管理者。

但是，一來二去，一些員工養(yǎng)成了蔑視制度，輕視規(guī)則的惡習(xí)，最后犯了不可饒恕的大錯(cuò)誤被開除甚至違法犯罪，“溺水而亡”；而嚴(yán)厲苛刻的管理者就像“火”，熊熊燃燒，鐵面無情，敢抓敢管，制度面前員工不敢有絲毫的怠慢，長此以往，大家養(yǎng)成了遵章守紀(jì)的好習(xí)慣，小錯(cuò)不犯，大錯(cuò)沒有，一生平安。我們俗話說的“打是親罵是愛”也是這個(gè)道理，嚴(yán)格的制度管理是對(duì)員工的愛與負(fù)責(zé)任，而對(duì)下屬的違章行為有情可原，就是一種慫恿和溺愛，下屬的小錯(cuò)就可能導(dǎo)致大錯(cuò)的發(fā)生，這實(shí)質(zhì)上是對(duì)員工最大的傷害和不負(fù)責(zé)任。

第三篇：高效團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)心得

第二課高效團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)心得

9月20日、21日參加學(xué)習(xí)了公司組織的《高效團(tuán)隊(duì)》培訓(xùn)，使我受益頗多，總結(jié)如下：

一、《高效團(tuán)隊(duì)》由胡建華老師主講，分別以打造高效團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)文化為主題進(jìn)行了詳細(xì)透徹的講解。

主題一是打造高效團(tuán)隊(duì)。在這一主題中主要講了管理的能力模型、影響團(tuán)隊(duì)的三要素、環(huán)境決定行為以及制度與人性的對(duì)沖關(guān)系。

主題二是激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)文化。在這一主題中主要講了激勵(lì)要素、激勵(lì)的作用、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的基本原則、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的最高境界—團(tuán)隊(duì)文化、文化的特性及文化建設(shè)的核心方法、激勵(lì)手冊(cè)。

二、通過聽了胡建華老師幽默風(fēng)趣的講課，我又有了不同的收獲和感悟。

其中胡老師講到，團(tuán)隊(duì)里要黑白分明。我認(rèn)為如果我們企業(yè)每位領(lǐng)導(dǎo)都能做到這點(diǎn)，那么我們的團(tuán)隊(duì)管理會(huì)變得更簡單，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)少一些推諉、扯皮，將多余心思用到提供結(jié)果跟價(jià)值上。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有原則，要讓下屬明確知道你提倡的是什么，反對(duì)的是什么。然而在工作中，往往我們有些基層領(lǐng)導(dǎo)在上面安排下來工作時(shí)，總愛對(duì)自己的下屬說些“你自己看著辦”“你看著弄”“怎樣都行”等等類似話語，出了問題都不愿承擔(dān)，能推多遠(yuǎn)就推多遠(yuǎn)。有些領(lǐng)導(dǎo)更是無道理的沒原則，今天安排你這樣做，明天又安排你那樣做，等出了事，又說下屬?zèng)]按照你的指令做。這個(gè)問題，在學(xué)習(xí)后，我們基層領(lǐng)導(dǎo)要支持正確的好的正面的積極的，反對(duì)錯(cuò)誤的壞的負(fù)面的消極的，要堅(jiān)持原則，杜絕人情面子，提高團(tuán)隊(duì)的能力。

其次，還講了把好的文化發(fā)揚(yáng)光大，把壞的文化控制住。我們企業(yè)要想做大做強(qiáng)，離不開好的企業(yè)文化。我們企業(yè)既然出臺(tái)了企業(yè)文化，那么我們就要努力做好，按照規(guī)章制度辦事，往往我們?cè)趫?zhí)行的過程中會(huì)有些偏差。例如，我們公司的考核文化，這個(gè)是在你違反了公司制度的情況下，才會(huì)考核。但我們有些領(lǐng)導(dǎo)濫用職權(quán)，處處為難員工，人家干的好好的，看人家不順眼，非要編些莫須有的由頭考核人家，非得把人家干掉才算完。學(xué)習(xí)完這堂課后，我們要將好的企業(yè)文化認(rèn)真執(zhí)行下去，杜絕壞文化。

三、通過此次學(xué)習(xí)，我們要在以后的工作中做好以下幾點(diǎn)：

1、領(lǐng)導(dǎo)安排下工作，我跟同事們要積極自覺的執(zhí)行。少一些推脫扯皮，把更多的精力用在如何能在最短時(shí)間內(nèi)把工作完成地最好。

2、做事要有原則。時(shí)刻想著我是企業(yè)的一份子，無論做什么都要端正思想，從自身自我約束，遵循公司的規(guī)章制度，一切以傳遞正能量為出發(fā)點(diǎn)。

3、把工作做到極致，杜絕捷徑。我們?cè)诎炎约旱墓ぷ髯龊玫那疤嵯?，努力把上?jí)的心操好，讓你的上級(jí)為團(tuán)隊(duì)的未來謀發(fā)展。

4、工作并快樂著。我們要通過不斷的學(xué)習(xí)，從改變心態(tài)開始，認(rèn)識(shí)到工作不只是為了賺錢，要在工作中尋找快樂跟成就感。

第四篇：打造高效團(tuán)隊(duì)

如何打造高效團(tuán)隊(duì)

《資治通鑒》作者北宋名臣司馬光“大匠無棄材、尺寸各有施”與清嘉靖名將楊玉春“用人所長，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人。”有異曲同工之妙，它給我們的團(tuán)隊(duì)用人提供了這樣一個(gè)思路：因材施教、用人所長。所以管理者最重要的職責(zé)是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)所需要人才，正像國學(xué)大師翟鴻燊所言：“領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)袖和導(dǎo)師，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值在于把追隨者培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者”。那么怎樣培養(yǎng)人才，怎樣打造高效團(tuán)隊(duì)?

要帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)離不開三個(gè)要素：一是制度：制度是團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一遵循的規(guī)矩，它既能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的一致性，還能確保工作有序開展;二是工作標(biāo)準(zhǔn)：工作標(biāo)準(zhǔn)既是業(yè)務(wù)開展的依據(jù)，也是工作的指導(dǎo)書，避免出現(xiàn)隨意和偏差;三是團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力：戰(zhàn)斗力可能是無形的，但又至關(guān)重要，它體現(xiàn)在勇于進(jìn)取、樂觀自信、不怕困難、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)确矫?。團(tuán)隊(duì)具備戰(zhàn)斗力的前提是群體內(nèi)動(dòng)力得到了激發(fā)。缺少這一項(xiàng)，任憑資源足、能力強(qiáng)、制度嚴(yán)、方向?qū)?，都未必能確保戰(zhàn)斗的勝利。這種戰(zhàn)斗力類似于李云龍所倡導(dǎo)的“亮劍”精神——縱觀任何一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)悍的軍隊(duì)，它都是在一種信仰的感召下，保留并傳承著一種精神傳統(tǒng)，這個(gè)傳統(tǒng)是一種性格，是氣質(zhì)，有了這種傳統(tǒng)，就好比給軍隊(duì)注入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，于是就有了“劍鋒所指，所向披靡”??下面從以下三個(gè)方面做一闡述。

一、目標(biāo)一致也就是思想要統(tǒng)一。沒有目標(biāo)的人，就是幫別人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。不做準(zhǔn)備的人，就是準(zhǔn)備失敗的人;不做計(jì)劃的人，就是準(zhǔn)備計(jì)劃失敗的人。思想意識(shí)決定的問題最難改變，越是看不到的東西越能夠體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的層次，這就是企業(yè)文化。只要當(dāng)事者的思想不統(tǒng)一、意識(shí)跟不上(不主動(dòng)、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的執(zhí)行?！八枷虢y(tǒng)一”不僅是喊口號(hào)，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執(zhí)行力的最大保障。所以要想帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先要把部門目標(biāo)與公司(組織)目標(biāo)緊密結(jié)合起來并可行的落實(shí)到團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員頭上，各級(jí)管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進(jìn)。沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)只能是一群散兵游勇，沒有目標(biāo)的管理就是“老和尚念經(jīng)---得過且過!”

二、激發(fā)人的潛能。內(nèi)動(dòng)力是指人的內(nèi)在潛能。這種潛能一旦調(diào)動(dòng)出來，會(huì)表現(xiàn)為樂觀積極、精力充沛、主動(dòng)思考、堅(jiān)持不懈。如果智商正常，每個(gè)人都可能依靠內(nèi)動(dòng)力的發(fā)揮達(dá)到優(yōu)秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業(yè)。就團(tuán)隊(duì)而言，群體內(nèi)動(dòng)力的發(fā)揮能讓這個(gè)組織實(shí)現(xiàn)看似無法企及的目標(biāo)。要激發(fā)內(nèi)動(dòng)力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優(yōu)秀的人往往能夠戰(zhàn)勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環(huán)境中都能主動(dòng)學(xué)習(xí)思考，從容應(yīng)對(duì)各種困難，不斷創(chuàng)造出輝煌的成績;而客觀因素起到的則是促進(jìn)作用，一個(gè)人的潛力會(huì)受到外界環(huán)境、事件、群體或其他人的影響而得以激發(fā)。

客觀因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉(zhuǎn)型和進(jìn)步都得益于客觀因素的促進(jìn)?；诖斯芾碚咴谂囵B(yǎng)下屬激發(fā)下屬的潛能時(shí)要做到：

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要學(xué)會(huì)尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻(xiàn)你的贊美，要主動(dòng)關(guān)心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號(hào)召(形成制度化)全體團(tuán)隊(duì)人員每人主動(dòng)送上祝?？ㄆ蚱渌Y物，讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都能感受到歸屬和愛的存在??

2、善于傾聽，管理者要經(jīng)常認(rèn)真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導(dǎo)，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對(duì)將來個(gè)人發(fā)展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個(gè)被宣泄的對(duì)象，當(dāng)下屬對(duì)工作和前途感到渺茫時(shí)主動(dòng)進(jìn)行安慰和開導(dǎo)，幫助他消除顧慮和壓力??

3、善于授權(quán)，管理者要在明確的目標(biāo)要求下，讓下屬有能力與權(quán)力去做事并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，但授權(quán)要注意監(jiān)控，當(dāng)下屬專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力不足時(shí)要言傳身教提升下屬的操作和管理市場(chǎng)的能力??

4、善于激勵(lì)，激勵(lì)就是力量，激勵(lì)可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵(lì)是改變心態(tài)。一個(gè)人不斷成長的關(guān)鍵是――變態(tài)。(經(jīng)常調(diào)整自己的心態(tài)，改變自己消極負(fù)面的狀態(tài))。要以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注就是事實(shí)要善于引導(dǎo)下屬將思想、注意力集中于光明前景(結(jié)果)。

5、樹立標(biāo)桿，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中成員素質(zhì)、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業(yè)績差的“短板”成員來提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，更要注重培養(yǎng)工作業(yè)績、學(xué)習(xí)意識(shí)等各項(xiàng)綜合表現(xiàn)突出的下屬把他們樹為標(biāo)桿，在例會(huì)中介紹推廣他們的優(yōu)秀業(yè)績和成功經(jīng)驗(yàn)以帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)更好的士氣。

6、創(chuàng)建學(xué)習(xí)的氛圍。學(xué)習(xí)最主要的是靜下心來去除浮躁，一個(gè)人從來心都靜不下來，哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯(cuò)誤的。一個(gè)不愿意成長的領(lǐng)導(dǎo)是沒有未來的，毛澤東那么偉大的人，在離開人世的最后24個(gè)小時(shí)還讓秘書讀書，最后的24小時(shí)還在學(xué)習(xí)當(dāng)中度過，鄧小平說過活到老，學(xué)到老，做到“茍日新、日日新、又日新”，要做新民。

三、激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能。團(tuán)隊(duì)是由人組成的，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)動(dòng)力首先要著眼于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)成員。這對(duì)管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

1、管理者要具備熱情：要激發(fā)別人的熱情，本身就要有這份熱情。管理者的熱情是自信，隨時(shí)給團(tuán)隊(duì)成員注入力量和信心;管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團(tuán)隊(duì)成員;管理者的熱情還是火炬，用它去點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激昂的斗志。

2、管理者要點(diǎn)燃良知：良知是真理，是人性。表現(xiàn)為平等和尊重，表現(xiàn)為公平與公正，表現(xiàn)為對(duì)事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。

3、管理者要敢于擔(dān)當(dāng)：“英雄往往是以集體的形式出現(xiàn)的，而非個(gè)體”。成績屬于團(tuán)隊(duì)，責(zé)任要由自己勇于承擔(dān)。讓每個(gè)成員都能放心大膽的沖在前面，因?yàn)榭傆幸话褌銚卧陬^上為自己遮擋強(qiáng)光。

4、管理者要“因人而異”：每個(gè)成員的性格不同，優(yōu)勢(shì)不同，能力不同，價(jià)值觀各異，要做到觀念和思路的一致性，應(yīng)該在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法對(duì)待不同的人，不能千篇一律。這很辛苦，但很有效。世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫接任日航董事長兼首席執(zhí)行官后，通過變革用半年時(shí)間實(shí)現(xiàn)日航扭虧為盈。他在央視的《對(duì)話》欄目中談到此事時(shí)說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業(yè)，從這句話中我們體會(huì)到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的“敬天愛人”的體現(xiàn)，這種意識(shí)本身也是激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)動(dòng)力的重要途徑和方法。

第五篇：高效團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)心得

高效團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)心得

隨著人們生活水平的提高，生活節(jié)奏的加快，社會(huì)賦予老師更多的責(zé)任和期望值。老師的工作內(nèi)容和工作強(qiáng)度逐增，心理壓力不斷加大。如此工作量下，如何舒緩老師的工作壓力，如何讓團(tuán)隊(duì)煥發(fā)和諧魅力？從而確?；蛱岣呓處焾F(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力？形成高效的團(tuán)隊(duì)，講師風(fēng)暴先生的一番演講，使我受益良多。

高績效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)的要點(diǎn)：

(一)每一位成員都認(rèn)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

為了讓所有的團(tuán)隊(duì)成員都盡最大努力，團(tuán)隊(duì)必須確定一個(gè)共同的目標(biāo)。只有擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)在面臨挑戰(zhàn)時(shí)才能充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的干勁和行動(dòng)熱情。在設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，需要注意以下四點(diǎn)：

1、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)須準(zhǔn)確、有意義

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)被明確地描述，并形成了書面說明；對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成應(yīng)該設(shè)置一個(gè)期限；團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性和可行性；團(tuán)隊(duì)成員具有意義，值得全體成員為之努力。

2、目標(biāo)制定時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員充分參與

在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該給予每一位團(tuán)隊(duì)成員機(jī)會(huì)，讓他們暢談他們的想法并提出建議，每一位團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的理解進(jìn)行調(diào)整。

3、目標(biāo)制定后，團(tuán)隊(duì)成員充分認(rèn)同

團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該讓所有團(tuán)隊(duì)成員都充分理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)成員清楚地 1

知道可以采取哪些行動(dòng)從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

4、適當(dāng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)該調(diào)整

團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該定期對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估和更新，并讓團(tuán)隊(duì)成員知道個(gè)人和團(tuán)隊(duì)取得的勝利。

高績效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)的要點(diǎn)：

(一)每一位成員都認(rèn)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

為了讓所有的團(tuán)隊(duì)成員都盡最大努力，團(tuán)隊(duì)必須確定一個(gè)共同的目標(biāo)。只有擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)在面臨挑戰(zhàn)時(shí)才能充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的干勁和行動(dòng)熱情。在設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，需要注意以下四點(diǎn)：

1、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)須準(zhǔn)確、有意義

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)被明確地描述，并形成了書面說明；對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成應(yīng)該設(shè)置一個(gè)期限；團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性和可行性；團(tuán)隊(duì)成員具有意義，值得全體成員為之努力。

2、目標(biāo)制定時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員充分參與

在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該給予每一位團(tuán)隊(duì)成員機(jī)會(huì)，讓他們暢談他們的想法并提出建議，每一位團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的理解進(jìn)行調(diào)整。

3、目標(biāo)制定后，團(tuán)隊(duì)成員充分認(rèn)同

團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該讓所有團(tuán)隊(duì)成員都充分理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)成員清楚地知道可以采取哪些行動(dòng)從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

4、適當(dāng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)該調(diào)整

團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該定期對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估和更新，并讓團(tuán)隊(duì)成員知道個(gè)人

和團(tuán)隊(duì)取得的勝利。

在一天的培訓(xùn)中，不但給予我愉快的一天，還給予我一筆寶貴的財(cái)富——收獲到人生的真諦。通過做各種活動(dòng)等教程，讓我知道了每位團(tuán)隊(duì)成員都能做互相學(xué)習(xí)，相互關(guān)心，相互幫助如果我們言行一致，就會(huì)有更多的力量。一旦發(fā)生誤會(huì)，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作的不協(xié)調(diào)，進(jìn)程緩慢，甚至發(fā)生抵觸與排斥現(xiàn)象。在互相捶背和圍成一個(gè)圓圈相互擊掌游戲活動(dòng)中，營造和諧放松的氛圍，讓大家更投入地進(jìn)行學(xué)習(xí)。我從中認(rèn)識(shí)到一個(gè)團(tuán)隊(duì)就是一圓，缺少了誰就缺乏和諧與默契，那它將不成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

在“拼七巧板”的活動(dòng)，我體會(huì)到我們需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人物，來引領(lǐng)整

個(gè)任務(wù)的完成過程，協(xié)調(diào)個(gè)方的意見，以達(dá)到一個(gè)最優(yōu)化的解決方案，達(dá)到最高的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力，作為團(tuán)隊(duì)的首領(lǐng)，尤為重要。因?yàn)樵谶@個(gè)活動(dòng)中第七組的同事沒有站起來負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)作用，整個(gè)團(tuán)隊(duì)失去領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)將散沙一排，無法凝聚整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，所以整個(gè)活動(dòng)的得分是非常低的。

民主是和諧團(tuán)隊(duì)的核心，心聚則校興。新課程標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)師生關(guān)系是

建立在人格平等的基礎(chǔ)上的真誠對(duì)話關(guān)系，校長與老師的關(guān)系也是如此。在新課程推進(jìn)的今天，老師的民主意識(shí)不斷上升，老師的管理潛能與日俱增。當(dāng)某一項(xiàng)重大的制度或任務(wù)出臺(tái)時(shí)，校長要以利用老師、學(xué)生、學(xué)校的發(fā)展為目的，讓老師參與學(xué)校藍(lán)圖的勾畫，學(xué)校前景發(fā)展的思考。因此在工作決策的醞釀過程中，要求真民主，努力探索校務(wù)公開的新途徑、新方法，強(qiáng)化民主管理意識(shí)，完善工作機(jī)制。

學(xué)校是一個(gè)集體，更如溫暖的家，而校長則是家長。家長要為家庭的每一個(gè)成員服務(wù)。校長要有“人文之心”，學(xué)會(huì)過程動(dòng)態(tài)管理藝術(shù)，在整

個(gè)教師績效過程中，充分體現(xiàn)學(xué)校管理者為教師服務(wù)，為教師創(chuàng)造良好的工作氛圍的人性化管理理念。我覺得一位高明的校長應(yīng)該是一個(gè)特別敏銳并善于把握的服務(wù)者。他能在服務(wù)中發(fā)現(xiàn)教師的個(gè)性特長，在服務(wù)中為教師完成任務(wù)提供和創(chuàng)造必要和有利的條件，是教師專業(yè)發(fā)展伙伴甚至是知己，幫助年輕教師走向成熟化，年長教師趨向個(gè)性化，骨干教師步入審美化。

快樂的教師是學(xué)校的財(cái)富，和諧的團(tuán)隊(duì)是學(xué)校的靈魂。在工作績效的呈現(xiàn)中，要有“開放之心”，即“嚴(yán)”制度，“軟”管理。讓教師全面發(fā)展是新課改下的學(xué)校管理理念，但并不是要讓每個(gè)教師的每個(gè)方面都按統(tǒng)一規(guī)格平均發(fā)展。一刀切，統(tǒng)一要求，統(tǒng)一規(guī)格——這是現(xiàn)行教師教育中管理存在的一個(gè)突出的問題。各課用一種模式，上課用一種方法，考試用一把尺子，評(píng)價(jià)用一種標(biāo)準(zhǔn)——這是把千姿百態(tài)，風(fēng)格各異的教師“培養(yǎng)”成一種模式化的人，不利于調(diào)查動(dòng)全體教師的教育教學(xué)求知欲望和工作積極性，更達(dá)不到個(gè)體與學(xué)校共同的愿景。因此在績效面前，我覺得校長要用欣賞的眼光對(duì)待老師，面對(duì)不同的差異，必須有包容之心，研究教師的個(gè)性特點(diǎn)，找到因材施教管理的科學(xué)依據(jù)。根據(jù)不同教師的個(gè)性差異，提出不同的要求，采取不同的教師管理方法，以多元評(píng)價(jià)讓老師感受被賞識(shí)的快樂，賞識(shí)帶給老師的則是更敬業(yè)。

我認(rèn)識(shí)到，世上許多事情，在自己認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)、不可能完成的，又不愿意親自去體驗(yàn)、賞識(shí)，那就真的永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)。只有根據(jù)實(shí)際情況，分析原因，勇于實(shí)踐，善于實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，目標(biāo)總會(huì)實(shí)現(xiàn)。記住世上沒有跨不過去的山，世上沒有走不完的路。

我非常感謝領(lǐng)導(dǎo)給我這次培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，希望今后有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)，使我們學(xué)校成為學(xué)生向往，家長贊賞學(xué)校。