第一篇：電大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析.doc

四、案例分析(14分}

1、隨著手機(jī)的日益普及，一個(gè)新興行業(yè)

(1)英國(guó)豐拜克公司如何從廢棄手機(jī)的處理方面發(fā)現(xiàn)了商機(jī)?試用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。(2)通過(guò)這個(gè)事例，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)在與其營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題? 答：(1)環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減

輕威脅。歐盟的環(huán)保法令和措施，要求生產(chǎn)者、進(jìn)口商和代理商共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品的回收和再利

用，并為此埋單。從一個(gè)角度看，這是對(duì)生產(chǎn)廠商的一個(gè)環(huán)境威脅，但是，從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，它同時(shí)也是一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。豐拜克這樣的環(huán)保型公司及時(shí)捕捉到這個(gè)機(jī)會(huì)，開(kāi)展手機(jī)的回收 和再利用開(kāi)發(fā)，為他帶來(lái)無(wú)限商機(jī)。

(2)仸何企業(yè)都置身于復(fù)雜的影響環(huán)境當(dāng)中。企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析 環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免和減輕威脅，甚至可以在一定條件下將威脅轉(zhuǎn) 化為機(jī)會(huì)，利用這種機(jī)會(huì)求得自身發(fā)展。

2、美國(guó)國(guó)際香料與香精公司，過(guò)去是運(yùn)用傳統(tǒng)的產(chǎn)品

問(wèn)題：美國(guó)國(guó)際香料與香精公司讓顧客參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，是什么觀念的體現(xiàn)?這種做法有什么好處? 答：(1)這家公司的做法正是以消費(fèi)者需求為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的體現(xiàn)。

(2)引導(dǎo)顧客全面參與企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)，能夠挖掘蘊(yùn)藏在消費(fèi)者之中的創(chuàng)新資源，制定有效策略，從而使產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)需求，提高產(chǎn)品的適銷(xiāo)程度。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須轉(zhuǎn)變觀念，從尊重消費(fèi)者做起，問(wèn)計(jì)于消費(fèi)者，從而為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功打下良好的基礎(chǔ)。

3、顧客是最好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師---對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)

問(wèn)題:認(rèn)真閱讀以上短文，回答以下問(wèn)題:

(1)你同意“顧客是最好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師”這個(gè)說(shuō)法嗎?為什么?

(2)結(jié)合我國(guó)實(shí)際，談?wù)勥@篇文章對(duì)你有何啟示。答：(1)正確的觀點(diǎn)是同意這種說(shuō)法。(2)可以從我國(guó)當(dāng)前提倡自主創(chuàng)新、企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度談新產(chǎn)品研發(fā)。如果我們 的企業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，從尊重消費(fèi)者做起，挖掘蘊(yùn)藏在消費(fèi)者之中的創(chuàng)新資源，制定有效策略，引導(dǎo)顧客全面參與企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)，不但可以彌補(bǔ)技術(shù)落后的務(wù)勢(shì)，而且還會(huì)促進(jìn)技術(shù)的進(jìn)步與創(chuàng)新。

4、美國(guó)派克公司是世界聞名的跨國(guó)公司。請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問(wèn)題E

(1)案例中派克公司競(jìng)爭(zhēng)策略的失誤在哪里?(2)請(qǐng)就此案例談?wù)勀愕捏w會(huì)。

答：當(dāng)企業(yè)面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，及時(shí)調(diào)整自己的策略是正確的。但是這種調(diào)整必須要在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、本企業(yè)在市場(chǎng)上的地位與形象、自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分分析與判斷的基礎(chǔ)上慎重決策。派克采取的是將產(chǎn)品線向下延伸的策略應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。這種策略是有風(fēng)險(xiǎn)的，其有可能會(huì)影響企業(yè)原有產(chǎn)品特別是名牌產(chǎn)品的市場(chǎng)形象，為此，采用這種策略的時(shí)候，企業(yè)必須輔以一套相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)組合策略。派克公司以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、高檔的鋼筆而享譽(yù)世界各地，派克金筆曾被許多人用來(lái)顯示自己的身份與地位，這種情況下，其向下延伸產(chǎn)品線本身就是不明智的，這會(huì)導(dǎo)致它市場(chǎng)形象模糊，失去老客戶(hù)的忠誠(chéng)，進(jìn)而失去原有的市場(chǎng)定位。派克公司開(kāi)拓生產(chǎn)的廉價(jià)鋼筆又無(wú)法適應(yīng)消費(fèi)者的特點(diǎn)，不能吸引新的消費(fèi)者。在這種情況下，派克公司完全喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

體會(huì):應(yīng)以如何發(fā)揮企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，圍繞市場(chǎng)需

求，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，制定恰當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)策略的角氣度來(lái)談。

5、有一年的夏季，美國(guó)本土的沃爾瑪超市的月銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析顯示，請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問(wèn)題: 在這個(gè)案例中，沃爾瑪采用了什么方法對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析研究?這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)? 要點(diǎn)提示:

答：這個(gè)案例中采用的研究市場(chǎng)的方法是觀察法。這個(gè)故事說(shuō)明企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員要隨時(shí)具有市場(chǎng)研究的意識(shí)，善于觀察、積極尋找，努力發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更要善于開(kāi)發(fā)利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)上的成功奠定基礎(chǔ)。

6、動(dòng)感地帶源于市場(chǎng)細(xì)分的成功故事

請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下述問(wèn)題:(1)分析動(dòng)感地帶成功的原因和意義。(2)動(dòng)感地帶在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)注意哪些問(wèn)題?

答：中國(guó)移動(dòng)在眾多的消費(fèi)群體中進(jìn)行細(xì)分，更有效地鎖住目標(biāo)客戶(hù)，以新的服務(wù)方式提升客戶(hù)品牌忠誠(chéng)度、以新的業(yè)務(wù)形式吸引客戶(hù)，這是“動(dòng)感地帶”成功的關(guān)鍵?！皠?dòng)感地帶”成功的原因和意義主要在于:

(1)從市場(chǎng)狀況來(lái)看，15 歲-25 歲年齡段的目標(biāo)人群是預(yù)付費(fèi)用戶(hù)的重要組成部分，而預(yù)付費(fèi)用戶(hù)已經(jīng)越來(lái)越成為中

國(guó)移動(dòng)新增用戶(hù)的主流，中國(guó)移動(dòng)每月新增的預(yù)付卡用戶(hù)都是當(dāng)月新增簽約用戶(hù)的1 0倍左右，抓住這部分年輕客戶(hù)，也就抓住了目前移動(dòng)通信市場(chǎng)大多數(shù)的新增用戶(hù)O

(2)從長(zhǎng)期的市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)看，以大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的年輕用戶(hù)，對(duì)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的潛在需求大，且購(gòu)買(mǎi)力會(huì)不斷增長(zhǎng)，有效鎖住此部分消費(fèi)群體，三五年以后將從低端客戶(hù)慢慢變成高端客戶(hù)。

(3)從移動(dòng)的品牌策略來(lái)看，動(dòng)感地帶的推出，實(shí)現(xiàn)了市

場(chǎng)的全面覆蓋?！?動(dòng)感地帶” 有效鎖住大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的時(shí)尚用戶(hù)，推出語(yǔ)音與數(shù)據(jù)套餐服務(wù)，全面出擊移動(dòng)通信市場(chǎng)，牽制住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成預(yù)置性威脅。

“動(dòng)感地帶”作為中國(guó)移動(dòng)長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略中的一環(huán)，抓住了市場(chǎng)明日的高端用戶(hù)，但關(guān)鍵在于要用更好的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量去支撐，應(yīng)在營(yíng)銷(xiāo)推廣中注意軟性文章的訴求，更加突出品牌力，提供更加個(gè)性化、全方位的服務(wù)，提升消費(fèi)群體的品牌忠誠(chéng)度，路才能走遠(yuǎn)、走精彩!

7、星巴克是一家1971 年誕生于美國(guó)西雅

請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答以下問(wèn)題:(1)你認(rèn)為星巴克咖啡成功的關(guān)鍵是什么?(2)試從服務(wù)的特性談?wù)勀銓?duì)提升服務(wù)品牌價(jià)值的途徑的理解。

答：(1)星巴克的成功在于它把普通而普遍的咖啡消費(fèi)變成了文化消費(fèi)，進(jìn)人星巴克的顧客會(huì)感覺(jué)到輕松愉快并會(huì)享受到“緊張生活之余的一種奇妙和浪漫的感覺(jué)”，要達(dá)到這種感覺(jué)，員工的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要，在星巴克，服務(wù)就是一切。也可以說(shuō)，星巴克為消費(fèi)者提供的不僅僅是咖啡，更是一種精神體驗(yàn)，正是這種體驗(yàn)提升了咖啡消費(fèi)的價(jià)值。由此可見(jiàn)，一種普通產(chǎn)品的消費(fèi)一旦包含了文化的價(jià)值，它的價(jià)值延伸可以是元限的，關(guān)鍵在于是否有智慧去發(fā)現(xiàn)這種價(jià)值所在，并能夠提煉升華它。(8分)(2)服務(wù)的特性主要有4 個(gè)方面: ①無(wú)形性。②不可分離性。③可變性。④不可貯存性。

服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)的效用及其對(duì)顧客需要的滿(mǎn)足程度的綜合表現(xiàn)。在打造服務(wù)品牌質(zhì)量、提升服務(wù)品牌價(jià)值的過(guò)程中，非產(chǎn)品自身因素如本案例中文化氛圍的營(yíng)造等起著至關(guān)重要的作用。(6 分)

8、全聚德:老店新理念北京前門(mén)全聚德烤鴨店

請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問(wèn)題:

1.全聚德烤鴨店的產(chǎn)品整體概念是什么?(5 分)全聚德單賣(mài)烤鴨是否肯定賠錢(qián)?(5 分)

2.全聚德為什么在產(chǎn)品延伸上，即服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新和文化等方面上狠下功夫?(5 分)

3、其對(duì)餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有何幫助及啟迪?(5分)答：餐飲行業(yè)提供產(chǎn)品的過(guò)程和載體區(qū)別于其他產(chǎn)品銷(xiāo)售的最大特點(diǎn)，是餐廳產(chǎn)品具有很強(qiáng)的時(shí)效性。要求產(chǎn)品在短時(shí)間內(nèi)，最大化地滿(mǎn)足顧客需求并達(dá)到利潤(rùn)最大化。需要強(qiáng)調(diào)的是，目前顧客需求的餐廳產(chǎn)品已并不單指產(chǎn)品本身，而是從進(jìn)入餐廳開(kāi)始到用餐完畢的整個(gè)過(guò)程:顧客看到的餐廳設(shè)施、聞到的氣昧、品嘗到的菜品、感受到的服務(wù)，以及對(duì)餐廳整體印象的心理感知等等，都屬于產(chǎn)品范疇。餐廳產(chǎn)品在這些方面是否能夠被顧客接受，是餐廳產(chǎn)品能否成功銷(xiāo)售的關(guān)鍵。全聚德前門(mén)店是一家百年老店，核心產(chǎn)品是掛爐烤鴨，由于核心產(chǎn)品的知名度極高，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加。如今，北京銷(xiāo)售烤鴨的餐廳數(shù)不勝數(shù)，并且價(jià)格很低，使老店核心產(chǎn)品 的競(jìng)爭(zhēng)力降低。在這種情況下，老店在堅(jiān)持核心產(chǎn)品“古老”、“正宗”、“原汁原昧”的前提下，從改造產(chǎn)品的其他方面人手，提高了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。全聚德前店在餐廳面積不變的情況下，在硬件設(shè)施改造上承襲傳統(tǒng)文化，將老店變成了人們心目中的“正宗全聚德老店”;在服務(wù)上，創(chuàng)造出“攻擊型服務(wù)”，提高了單位面積的含金量z在創(chuàng)新上，結(jié)合中西方現(xiàn)代飲食習(xí)慣，以市場(chǎng)為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造出許多受顧客歡迎的創(chuàng)新菜。從全聚德前門(mén)店經(jīng)營(yíng)案例可以看出，如今產(chǎn)品銷(xiāo)售已經(jīng)進(jìn)入到"滿(mǎn)足顧客全方位，需求的時(shí)代，單賣(mài)烤鴨肯定賠，產(chǎn)品的其他方面往往決定一家餐廳的成敗。

9、大 寶是北京三露廠生產(chǎn)的護(hù)膚品，在國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下

請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問(wèn)題: 消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)化妝品屬于哪一類(lèi)購(gòu)買(mǎi)行為?

試用購(gòu)買(mǎi)行為分析的有關(guān)理論評(píng)價(jià)大寶的營(yíng)銷(xiāo)策略。答：消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)化妝品通常屬于經(jīng)常性購(gòu)買(mǎi)行為。企業(yè)制定營(yíng)銷(xiāo)策略、開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)之前，必須明確他們的營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象是哪一類(lèi)型的消費(fèi)者，這些消費(fèi)者有哪些特定的需求和行為，這樣才能有的放矢，更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求。大寶的成功在于；

(1)將產(chǎn)品定位于適應(yīng)工薪階層和中老年消費(fèi)者，并根據(jù)這一類(lèi)消費(fèi)群的心理需要和收人狀況，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，制定了合理而低廉的價(jià)格，使產(chǎn)品在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠獨(dú)樹(shù)幟；

(2)銷(xiāo)售渠道的選擇以直銷(xiāo)、零售、批發(fā)并舉，盡量拓寬銷(xiāo)售渠道，使消費(fèi)者在任何地方都方便購(gòu)買(mǎi);(勸廣告宣傳的媒體選擇恰當(dāng)，廣告制作場(chǎng)景平易近人，貼近大眾生活，并與產(chǎn)品定位吻合。

10、不斷創(chuàng)新是杜邦成功的秘密180 2年，法國(guó)移民德魯莽·愛(ài)雷內(nèi)

請(qǐng)真閱讀以上案例，回答下列問(wèn)題: 1.杜邦公司的產(chǎn)品不斷創(chuàng)新依賴(lài)什么? 2.結(jié)合以上案例，談?wù)劄槭裁凑f(shuō)不斷創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力?

答：杜邦 公 司 的產(chǎn)品創(chuàng)新依賴(lài)的是科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是人類(lèi)社會(huì)的永恒主題，更是 企業(yè)進(jìn)步的根本途徑。要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持底家地位，必須面對(duì)更多的壓力和挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，才能保持長(zhǎng)久不衰的生命力，才能贏得市場(chǎng)、贏得生存和發(fā)展的空間。所以，產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè) 的生命力所在。杜邦公司的成功恰是實(shí)踐創(chuàng)新的典范。

第二篇：電大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

七、案例分析

一、1996年初，格蘭仕的市場(chǎng)占有率僅為20％，同年8月的第一次降價(jià)使其市場(chǎng)占有率猛增到50％。此后格蘭仕不斷進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，占有率曾高達(dá)70％(1998年7月)。~~~~~~從1998年后期開(kāi)臺(tái)，天津LG轉(zhuǎn)守為改，不斷搶占新的市場(chǎng)。到2000年4月，其市場(chǎng)占有率已接近30％。請(qǐng)根據(jù)以上資料回答下列問(wèn)題：

(1)在國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)上，格蘭仕的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位屬于：A 市場(chǎng)領(lǐng)先者

(2))在國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)上，天津LG的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位屬于： B市場(chǎng)挑戰(zhàn)者

(3)格蘭仕與天津LG之間的競(jìng)爭(zhēng)屬于：C價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

(4)在空調(diào)市場(chǎng)上，格蘭仕與天津LG的競(jìng)爭(zhēng)方式有什么特點(diǎn)？

在空調(diào)市場(chǎng)上格蘭仕與天津LG的競(jìng)爭(zhēng)方式都是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)方式的特點(diǎn)表現(xiàn)在三個(gè)方面： 第一，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)比較適用于需求價(jià)格彈性大的產(chǎn)品。通過(guò)降低價(jià)格，可以明顯地提高需求量，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額。

第二，企業(yè)進(jìn)行價(jià)格的條件是生產(chǎn)成本的降低。如果不能降低成本，降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)造成企業(yè)利潤(rùn)的下降，從而損害企業(yè)的利益。

第三，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)可能引發(fā)企業(yè)輪番降價(jià)，產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)。應(yīng)注意防止這種現(xiàn)象出現(xiàn)。

二、1993年以前，格蘭仕是一家以生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)羽絨制品市場(chǎng)還比較好的時(shí)候，廠長(zhǎng)梁慶德毅然決定尋找新的突破口。~~~~~~~~經(jīng)國(guó)家權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估，格蘭仕的無(wú)資產(chǎn)高達(dá)38．1億元。格蘭仕在行業(yè)中絕對(duì)領(lǐng)先的地位使其逐漸壟斷了整個(gè)微波爐市場(chǎng)，格蘭仕驚人的發(fā)展軌跡被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱(chēng)之為“格蘭仕現(xiàn)象”。

請(qǐng)根據(jù)以上資料回答下列問(wèn)題：

（1）當(dāng)年格蘭仕從生產(chǎn)羽絨服到轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐時(shí),它屬于: B冒險(xiǎn)企業(yè)

（2）現(xiàn)在格蘭仕在行業(yè)中逐漸壟斷了整個(gè)微波爐市場(chǎng),它屬于A成熟企業(yè)

（3）格蘭仕經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)移說(shuō)明了什么？ 答：格蘭仕經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)移說(shuō)明了企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化中，必須適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)要善于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。變市場(chǎng)機(jī)會(huì)為企業(yè)的盈利機(jī)會(huì)。

三、顧客在購(gòu)買(mǎi)宜家沙發(fā)時(shí)，首先可以看商品介紹：“宜家沙發(fā)特點(diǎn)如下：

1、可拆換沙發(fā)套(為了一個(gè)嶄新的面貌)。

2、便于清洗。

3、可以延長(zhǎng)沙發(fā)的壽命。

4、孩子們可以在周?chē)M情地玩耍。

5、表面經(jīng)過(guò)防污漬處理。

6、經(jīng)過(guò)褪色測(cè)試(當(dāng)然，還是應(yīng)該避免陽(yáng)光直射)?！?/p>

看了以上的介紹，再坐上去親身感受一番，顧客還會(huì)擔(dān)心自己上當(dāng)嗎？可能顧客仍不放心，那也不要緊。宜家的《商場(chǎng)指南》里寫(xiě)著：“請(qǐng)放心，您有14天的時(shí)間可以考慮是否退換?！?4天以?xún)?nèi)，如果你對(duì)已購(gòu)貨品不滿(mǎn)意，還可以到宜家辦理更換等值貨品或退款手續(xù)。

請(qǐng)根據(jù)以上資料回答下列問(wèn)題：

(1)宜家的經(jīng)營(yíng)觀念是：D市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念

(2)宜家無(wú)保留地向顧客介紹本企業(yè)的產(chǎn)品，目的是：D= B滿(mǎn)足顧客的需求+ C企業(yè)盈利

(3)宜家的經(jīng)營(yíng)觀念有什么特點(diǎn)？

宜家的經(jīng)營(yíng)觀念是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念。這種觀念的主要特點(diǎn)是以顧客的需求為中心，來(lái)組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念同傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)觀念的主要區(qū)別有四點(diǎn)：起點(diǎn)不同、中心不同、手段不同、終點(diǎn)不同。

（詳見(jiàn)：電子教案第一講第四個(gè)問(wèn)題）

第三篇：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

雅芳中國(guó)

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創(chuàng)立于美國(guó)紐約。目前在45個(gè)國(guó)家和地區(qū)有

直接投資，擁有300余萬(wàn)名獨(dú)立營(yíng)業(yè)代表，業(yè)務(wù)遍及137個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年銷(xiāo)售額達(dá)52億美元。現(xiàn)有產(chǎn)品2萬(wàn)余種，博及護(hù)膚品、化妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行首飾、女性?xún)?nèi)衣/時(shí)裝、健康食品等。全美最大的500家企業(yè)之一。

雅芳于1990年進(jìn)入中國(guó)。雅芳（中國(guó)）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國(guó)內(nèi)23個(gè)省、5個(gè)自治區(qū)及4個(gè)直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計(jì)投資超過(guò)6000多萬(wàn)美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國(guó)）有限公司為中國(guó)女性提供數(shù)百種各類(lèi)產(chǎn)品，包括護(hù)膚品、彩妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行飾品、時(shí)尚內(nèi)衣和健康食品等。1998年轉(zhuǎn)型后，中國(guó)雅芳嚴(yán)格遵從政府要求，通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店與專(zhuān)柜等零售渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售，轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國(guó)全面禁止傳銷(xiāo)的情況下，雅芳不得不尋找新的銷(xiāo)售渠道，即 建立專(zhuān)賣(mài)店，在雅芳成功的成為直銷(xiāo)試點(diǎn)后，店鋪的經(jīng)營(yíng)模式與直銷(xiāo)之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標(biāo)差異性

實(shí)際上，雅芳在中國(guó)所實(shí)行的經(jīng)營(yíng)方式也并非純粹意義上的單層次直銷(xiāo)，而更多是傾向于批零店鋪的經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)樗鼪](méi)有形成推銷(xiāo)員團(tuán)隊(duì)，也沒(méi)有推銷(xiāo)員集體激勵(lì)機(jī)制，而且它的主要收入來(lái)自于專(zhuān)賣(mài)店及專(zhuān)柜。即使是彰顯雅芳“轉(zhuǎn)型最徹底”的6000家專(zhuān)賣(mài)店中，占95%的店鋪也是授權(quán)加盟連鎖店。

也就是說(shuō)，雅芳與經(jīng)銷(xiāo)商所形成的是一種相對(duì)松散的、以授權(quán)加盟為主的“超級(jí)組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對(duì)獨(dú)立的目標(biāo)體系。當(dāng)然，出于對(duì)提高效率和節(jié)省成本的考慮，雅芳與經(jīng)銷(xiāo)商都有為渠道整體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己力量的努力。但是，對(duì)于如何達(dá)到渠道的整體目標(biāo)，他們卻都會(huì)有各自的主張和要求。例如，作為中國(guó)市場(chǎng)中唯一一家取得直銷(xiāo)試點(diǎn)“牌照”的企業(yè)，雅芳當(dāng)然希望通過(guò)直銷(xiāo)試點(diǎn)來(lái)對(duì)擴(kuò)大其在中國(guó)的市場(chǎng)占有率、彰顯直銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)從而提高競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；然而，經(jīng)銷(xiāo)商們卻將直銷(xiāo)試點(diǎn)資格視為“不祥之兆”，因?yàn)橹变N(xiāo)試點(diǎn)不但降低了他們的銷(xiāo)售預(yù)期，而且還使相當(dāng)數(shù)量的存貨成為沉重負(fù)擔(dān)，以及前期價(jià)值不菲的固定投資付之東流……

當(dāng)然，雅芳更愿意保持直銷(xiāo)員與經(jīng)銷(xiāo)商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不過(guò)，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經(jīng)銷(xiāo)商之間的目標(biāo)差異性所導(dǎo)致的渠道沖突，將最大程度地考驗(yàn)著雅芳高層的營(yíng)銷(xiāo)技能與渠道管理能力。

2.領(lǐng)域沖突

渠道中不同的成員會(huì)扮演不同的角色。每個(gè)渠道成員都有自己的領(lǐng)域和活動(dòng)范圍，而且每個(gè)渠道成員也會(huì)為自己爭(zhēng)取一片獨(dú)享的決策領(lǐng)域。目前雅芳的銷(xiāo)售收入主要來(lái)自于商場(chǎng)專(zhuān)柜與專(zhuān)賣(mài)店，它們是雅芳為顧客服務(wù)、促進(jìn)雅芳發(fā)展的主力軍。然而，直銷(xiāo)試點(diǎn)的展開(kāi)將對(duì)

這些專(zhuān)柜與專(zhuān)賣(mài)店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷(xiāo)售員可直接到公司拿貨，直接銷(xiāo)售將可以降低各種直接或間接的費(fèi)用，所以直銷(xiāo)員將具有更多的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于雅芳在人力資源管理上一向?qū)嵭袊?yán)格的“績(jī)效管理”制度，并推行量化業(yè)績(jī)指標(biāo)，雅芳店鋪銷(xiāo)售員在轉(zhuǎn)型后可能帶走大量的店鋪消費(fèi)者。或許在不久的將來(lái)，雅芳產(chǎn)品將完全跳過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商而通過(guò)直銷(xiāo)人員銷(xiāo)售，專(zhuān)賣(mài)店、專(zhuān)柜則可能淪為免費(fèi)展示雅芳產(chǎn)品、免費(fèi)退換問(wèn)題產(chǎn)品的場(chǎng)所。

盡管雅芳方面一再堅(jiān)稱(chēng)，直銷(xiāo)試點(diǎn)的體系將完全獨(dú)立于目前的專(zhuān)賣(mài)店運(yùn)作體系，無(wú)論在試點(diǎn)區(qū)還是非試點(diǎn)區(qū)，專(zhuān)賣(mài)店都將正常運(yùn)營(yíng)，但是不可否認(rèn)的是，直銷(xiāo)試點(diǎn)已經(jīng)在各個(gè)方面對(duì)原有的、界線分明的領(lǐng)域范圍造成沖擊。領(lǐng)域范圍的重新“改寫(xiě)”是此次經(jīng)銷(xiāo)商“逼宮”事件重要根源之一，經(jīng)銷(xiāo)商退貨只是一個(gè)表面問(wèn)題，深層次問(wèn)題是成員的領(lǐng)域沖突而導(dǎo)致的新、舊渠道之間利益的沖突。經(jīng)此一役，對(duì)成員領(lǐng)域的重新界定、從而實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道沖突的有效管理，相信將會(huì)是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費(fèi)者可以從不同渠道購(gòu)買(mǎi)到適合自己的雅芳產(chǎn)品，其中包括商場(chǎng)專(zhuān)柜、專(zhuān)賣(mài)店、網(wǎng)上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營(yíng)銷(xiāo)渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費(fèi)。當(dāng)然，在取得直銷(xiāo)試點(diǎn)之前，由于專(zhuān)柜與專(zhuān)賣(mài)店的貢獻(xiàn)最大，雅芳對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商也就非常倚重，雅芳主要是通過(guò)高額的批零利潤(rùn)來(lái)保持經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度。然而，直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要大批推銷(xiāo)人員來(lái)彰顯其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，雅芳為了適應(yīng)新的直銷(xiāo)游戲規(guī)則，就不得不逐漸減少對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)程度，轉(zhuǎn)而重視對(duì)推銷(xiāo)員的培養(yǎng)，這在經(jīng)銷(xiāo)商們看來(lái)有一種“過(guò)河拆橋”的味道。經(jīng)銷(xiāo)商將被置于何種地位呢？難道商場(chǎng)專(zhuān)柜、專(zhuān)賣(mài)店只是起到做美容或產(chǎn)品展示的作用？或僅是專(zhuān)為雅芳設(shè)立一個(gè)直銷(xiāo)提貨點(diǎn)？對(duì)于前期已經(jīng)投入一定固定資金的經(jīng)銷(xiāo)商們當(dāng)然不愿意看到這種情況的發(fā)生。

自從1998年轉(zhuǎn)型以來(lái)，雅芳的經(jīng)銷(xiāo)商為雅芳在中國(guó)的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。正是這些授權(quán)專(zhuān)賣(mài)店，給雅芳中國(guó)公司帶來(lái)了每年40%的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率。2004年雅芳在中國(guó)取得的20多個(gè)億的銷(xiāo)售額中，來(lái)自專(zhuān)賣(mài)店的貢獻(xiàn)達(dá)到了70%。雅芳當(dāng)然對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報(bào)。正如一位也參加“逼宮”的經(jīng)銷(xiāo)商所說(shuō)：她非常感謝多年來(lái)雅芳給予了她賺錢(qián)的機(jī)會(huì)。

然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)完全變了！直銷(xiāo)試點(diǎn)將使店鋪的業(yè)績(jī)受到致命打擊，甚至已經(jīng)出現(xiàn)一些專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售員利用專(zhuān)賣(mài)店來(lái)直接銷(xiāo)售產(chǎn)品的現(xiàn)象。直銷(xiāo)員現(xiàn)在可以直接向雅芳公司提貨，這導(dǎo)致專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售額急劇縮水。人員推銷(xiāo)與傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商形成的多渠道沖突是雅芳在經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷(xiāo)試點(diǎn)的縱深發(fā)展，相信作為直銷(xiāo)主要方式之一的網(wǎng)上直銷(xiāo)，將會(huì)成為雅芳直銷(xiāo)帝國(guó)藍(lán)圖中的重要內(nèi)容之一。而且，日新月異的Internet技術(shù)、現(xiàn)代物流技術(shù)、現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)也為網(wǎng)上直銷(xiāo)提供堅(jiān)強(qiáng)的物質(zhì)保證。然而，正是網(wǎng)上直銷(xiāo)的引入，在筑固雅芳直銷(xiāo)帝國(guó)的同時(shí)，也對(duì)現(xiàn)有的渠道（包括人員推銷(xiāo)和店鋪銷(xiāo)售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導(dǎo)入網(wǎng)上商店后，引起眾多經(jīng)銷(xiāo)商的強(qiáng)烈抵制就是很好的一個(gè)例證！

由于雅芳在未來(lái)幾年仍將處于經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型階段，而且中國(guó)的直銷(xiāo)進(jìn)程也是一個(gè)循序

漸進(jìn)的過(guò)程，因此，專(zhuān)賣(mài)店（專(zhuān)柜）、人員推銷(xiāo)、網(wǎng)上直銷(xiāo)等在一定時(shí)期內(nèi)都將共存于雅芳的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對(duì)雅芳的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)與管理能力的重

雅芳直銷(xiāo)，路在何方？

敢問(wèn)路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷(xiāo)試點(diǎn)“牌照”來(lái)取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相信這是雅芳高層和業(yè)界共同關(guān)注的話題。直銷(xiāo)試點(diǎn)資格是雅芳領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來(lái)鮮花和掌聲，經(jīng)銷(xiāo)商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷(xiāo)模式面臨巨大的考驗(yàn)。

鑒于目前的渠道沖突現(xiàn)狀，業(yè)界一般認(rèn)為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實(shí)行“商場(chǎng)專(zhuān)柜、專(zhuān)賣(mài)店產(chǎn)品區(qū)分銷(xiāo)售”，如商場(chǎng)專(zhuān)柜走高端路線、專(zhuān)賣(mài)店實(shí)行“收費(fèi)美容”的方式，來(lái)達(dá)到安撫經(jīng)銷(xiāo)商的目的。二是將直銷(xiāo)員劃撥到一定的經(jīng)銷(xiāo)店鋪管轄范圍，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)直銷(xiāo)員的二級(jí)管理，可能也不失為雅芳協(xié)調(diào)直銷(xiāo)員與經(jīng)銷(xiāo)商利益沖突的最佳辦法。

問(wèn)題在于，這些“解決之道”有僅對(duì)問(wèn)題“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”之嫌。這是因?yàn)?，一是渠道沖突的目標(biāo)差異與領(lǐng)域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷(xiāo)員與加盟經(jīng)銷(xiāo)商兩者的利益的重大問(wèn)題。二是如果對(duì)直銷(xiāo)員實(shí)行二級(jí)管理，那么雅芳是否將不具有直銷(xiāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而淪落為一個(gè)與傳統(tǒng)批零店鋪經(jīng)營(yíng)無(wú)異的企業(yè)呢？最后，引入網(wǎng)上直銷(xiāo)是不可逆擋的態(tài)勢(shì)，那么，網(wǎng)上直銷(xiāo)會(huì)對(duì)其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，相信更多的渠道形式也是涌現(xiàn)出來(lái)為雅芳等直銷(xiāo)企業(yè)所用，到時(shí)渠道沖突將會(huì)是另一種不同的局面。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些解決的對(duì)策并不能對(duì)雅芳的渠道沖突起到“標(biāo)本兼治”的功效。大考驗(yàn)。

總結(jié)

其實(shí)，直銷(xiāo)試點(diǎn)只是雅芳渠道沖突的導(dǎo)火線而已，雅芳多年來(lái)削足適履的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而引發(fā)的一系列問(wèn)題才是沖突的真正根源。

在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識(shí)到渠道中時(shí)刻隱伏的危機(jī)，并尋求有效的管理手段，進(jìn)而打造出一個(gè)健康的雅芳直銷(xiāo)帝國(guó)。

關(guān)于雅芳的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及解決方案

? 劣勢(shì)；

? 倉(cāng)庫(kù)分散和信息不暢通，庫(kù)存多，周轉(zhuǎn)不暢，成本高

? 重點(diǎn)規(guī)劃是營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，多年來(lái)一直忽視了供應(yīng)鏈的管理

? 信息系統(tǒng)不夠完善，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不到位，效率低下，客服滿(mǎn)意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務(wù)平臺(tái)，建立重要的區(qū)域物流服務(wù)中心，且服務(wù)中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統(tǒng)，使信息更流通，能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求變化

? 加強(qiáng)供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的合作，加強(qiáng)與第三方物流公司合作，開(kāi)展多渠道的銷(xiāo)售模式。

雅芳的SWOT分析

優(yōu)勢(shì)

行業(yè)地位--處于世界領(lǐng)先地位。

品牌上風(fēng)---有很好的著名度和美譽(yù)度

質(zhì)量的保證---全球雅芳在美國(guó)新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設(shè)立了新產(chǎn)品的研發(fā)機(jī)構(gòu)。銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)---超過(guò)6,000多個(gè)銷(xiāo)售及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和數(shù)十萬(wàn)名直銷(xiāo)員。

歷史悠久，品牌深遠(yuǎn)，進(jìn)進(jìn)中國(guó)較早--有較多的忠誠(chéng)客戶(hù)產(chǎn)品更新快，有季價(jià)產(chǎn)品和主打品牌---滿(mǎn)足不同客戶(hù)的需求

劣勢(shì)

低檔產(chǎn)品對(duì)高檔形象的影響！

店主滿(mǎn)足程度的下降--不能及時(shí)解決題目，產(chǎn)品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅

規(guī)范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強(qiáng)協(xié)調(diào)與服務(wù)的能力．（３）總部為其提供既是市場(chǎng)消息，進(jìn)行廣告宣傳，促進(jìn)銷(xiāo)售．

2：嚴(yán)厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度－－各加盟店之間可相互監(jiān)視．（２）簽訂不竄貨協(xié)議．（３）加強(qiáng)銷(xiāo)售通路的治理－－＜a＞積極主動(dòng)，加強(qiáng)監(jiān)控：區(qū)域銷(xiāo)售與價(jià)格的變化，及時(shí)檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場(chǎng)．＜c＞出了題目嚴(yán)厲處理．＜d＞在數(shù)目上控制促銷(xiāo)品．＜e＞包裝上的識(shí)別． 3：樹(shù)立優(yōu)化意識(shí)---從產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)層次上戰(zhàn)勝對(duì)手！

09營(yíng)銷(xiāo)一班 60號(hào)

鄒穎

第四篇：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 案例分析

無(wú)證經(jīng)營(yíng)者生存情況調(diào)查

夜市中段某個(gè)賣(mài)包包的。

1、收入狀況：

一天：400—1000元不等

一月：兩三萬(wàn)

家庭情況：5口人。老母親，夫妻倆，一兒一女

2、面臨問(wèn)題：

（1）戶(hù)外銷(xiāo)售受天氣影響較大，如遇到惡劣天氣就會(huì)影響做買(mǎi)賣(mài)。

（2）網(wǎng)購(gòu)對(duì)其的沖擊。越來(lái)越多的顧客只是單純的試背或是詢(xún)問(wèn)價(jià)格，然后去網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)，影響收入。

（3）每到傍晚，出攤的時(shí)候找到自己的攤位開(kāi)始搭架子，擺貨物，往往要將近一個(gè)小時(shí)才擺好。擺好的時(shí)候已經(jīng)很累了，夏天和冬天身體吃不消。

3、產(chǎn)品的層次：

附加產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品

4、產(chǎn)品線：

產(chǎn)品系列少

5、產(chǎn)品組合四大要件：

廣度、長(zhǎng)度、深度、相關(guān)性

6、產(chǎn)品線向上擴(kuò)展

7、產(chǎn)品線策略：

擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略（擴(kuò)大產(chǎn)品組合的寬度、加強(qiáng)產(chǎn)品組合的深度）、縮減產(chǎn)品組合策略（剔除獲利小甚者虧損的產(chǎn)品線或者是產(chǎn)品項(xiàng)目）、產(chǎn)品線延伸策略（向上、下、雙向）

8、產(chǎn)品生命周期策略

介紹期：快速、緩慢撇油策略、快速、緩慢滲透策略

成長(zhǎng)期：改進(jìn)產(chǎn)品、拓寬市場(chǎng)、適時(shí)降價(jià)、廣告重心轉(zhuǎn)移

成熟期：市場(chǎng)、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)組合改進(jìn) 衰退期：維持、集中、收縮、放棄策略

天貓競(jìng)爭(zhēng)者：京東 天貓

1、商業(yè)模式：B2C，B2C2、產(chǎn)品：以3C產(chǎn)品為主，日用百貨為輔；產(chǎn)品種類(lèi)繁多

3、支付模式：在線支付、第三方支付、貨到付款、郵局付款；第三方支付

4、特色服務(wù)：五日售后服務(wù)、DIY裝機(jī)服務(wù)、上門(mén)自提服務(wù)、價(jià)格保護(hù)服務(wù)、商品代購(gòu)服務(wù)、360度視頻展示服務(wù)、隨時(shí)拍賣(mài)模式、用戶(hù)產(chǎn)品評(píng)價(jià)系統(tǒng)、運(yùn)費(fèi)實(shí)收多退少補(bǔ)；提供100%品質(zhì)保證的商品、7日內(nèi)無(wú)理由退貨的售后服務(wù)、提供購(gòu)物發(fā)票以及購(gòu)物現(xiàn)金積分等優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

5、營(yíng)銷(xiāo)策略：價(jià)格策略、促銷(xiāo)活動(dòng)、促銷(xiāo)+市場(chǎng)活動(dòng)、DM（快訊商品廣告）；與淘寶網(wǎng)共享9800萬(wàn)注冊(cè)會(huì)員，有一定的潛在客戶(hù)、個(gè)性化促銷(xiāo)方案，訂購(gòu)滿(mǎn)一定數(shù)額免費(fèi)寄送、訂購(gòu)搭配套餐、通過(guò)淘寶社區(qū)宣傳自己、免費(fèi)活動(dòng)推廣。

6、盈利模式：以低價(jià)甚至犧牲毛利率的方式來(lái)獲得大規(guī)模銷(xiāo)量，從而獲得利潤(rùn)、靠廠商返點(diǎn)和其他補(bǔ)貼獲利；廣告收入、增值服務(wù)收入、支付寶收入、淘寶商城只是交易平臺(tái)，本身并不參與商品的銷(xiāo)售和服務(wù)、商品的銷(xiāo)售、配送和售后服務(wù)均由賣(mài)家自己負(fù)責(zé)，從而大大降低了淘寶商城的配送和售后服務(wù)成本。

天貓分析 韓都衣舍 品牌發(fā)展史：韓都衣舍(HSTYLE)品牌在2008年創(chuàng)立，目前有超過(guò)200萬(wàn)的會(huì)員。2011年由淘寶網(wǎng)上的個(gè)人網(wǎng)店轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)，注冊(cè)成立山東韓都衣舍服飾有限公司。韓都衣舍是 “韓風(fēng)快時(shí)尚“第一品牌，消費(fèi)者為18-35歲的都市時(shí)尚人群。韓都衣舍旗下?lián)碛信b品牌“HSTYLE”和男裝品牌“AMH”，主要經(jīng)營(yíng)時(shí)尚女裝、童裝、時(shí)尚男裝、包、鞋、飾品等。2008年：韓都衣舍品牌創(chuàng)立，定位“韓風(fēng)快時(shí)尚”； 2009年：韓都衣舍韓國(guó)支社正式運(yùn)營(yíng)； 2010年：韓都衣舍入選“淘品牌”，榮獲“十佳網(wǎng)貨品牌”、“最佳全球化實(shí)踐網(wǎng)商”； 2011年：韓都衣舍成功引進(jìn)了國(guó)際知名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)IDG的投資，入駐京東、唯品會(huì)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、麥考林等各大電子商務(wù)平臺(tái)，確立了品牌的行業(yè)領(lǐng)先地位； 2012年：推出子品牌，確立多品牌發(fā)展戰(zhàn)略；韓都衣舍在天貓商城、京東商城女裝銷(xiāo)售排名第一。營(yíng)銷(xiāo)策略：促銷(xiāo)、品牌 店鋪數(shù)：在天貓的店鋪數(shù)是5個(gè)

一、在此環(huán)境中得以生存發(fā)展的原因： 宏觀：

1、人口環(huán)境（人口規(guī)模：我國(guó)是人口大國(guó)，人口基數(shù)大；人口結(jié)構(gòu)：我國(guó)人口趨于老齡化，家庭規(guī)模越來(lái)越小，網(wǎng)民越來(lái)越多；人口分布及流動(dòng)：流動(dòng)性大，從西向東）

2、自然環(huán)境：自然資源日益短缺，環(huán)境污染日趨嚴(yán)重，政府干預(yù)不斷加強(qiáng)，給天貓?zhí)峁┝擞辛Φ臓I(yíng)銷(xiāo)環(huán)境

3、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：消費(fèi)者收入增多，支出模式的變化，儲(chǔ)蓄和信貸的變化

4、政治法律環(huán)境：政治局勢(shì)、方針政策、國(guó)際關(guān)系；管制企業(yè)的立法增多，法律體系越來(lái)越完善，政府機(jī)構(gòu)執(zhí)法更嚴(yán)

5、科學(xué)技術(shù)環(huán)境：告訴的技術(shù)變化，高額的研發(fā)預(yù)算，影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，影響企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略

6、社會(huì)文化環(huán)境：文化和語(yǔ)言，風(fēng)俗習(xí)慣和宗教信仰，教育及社會(huì)結(jié)構(gòu) 微觀：

1、企業(yè)：分工明確

2、供應(yīng)商：資源供應(yīng)的可靠性、價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)、資源供應(yīng)的質(zhì)量水平

3、營(yíng)銷(xiāo)中介：中間商、物資分配機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)

4、顧客：消費(fèi)者、生產(chǎn)者、中間商、政府、國(guó)際市場(chǎng)

5、競(jìng)爭(zhēng)者：欲望、平行、產(chǎn)品、品牌競(jìng)爭(zhēng)者

6、社會(huì)公眾：政府、媒介、金融、民間、企業(yè)內(nèi)部、一般、地方公眾

二、購(gòu)買(mǎi)行為分析：

1、文化因素：

2、社會(huì)因素：、3、個(gè)人因素：年齡、職業(yè)、經(jīng)濟(jì)能力、生活方式、個(gè)性和自我概念

4、心理因素：動(dòng)機(jī)（求實(shí)、求安全、求廉、求新、求美、求名）

三、渠道選擇：B2C，分銷(xiāo)渠道

四、流程：倉(cāng)儲(chǔ)配送、物流、快遞

五、定價(jià)因素：差別定價(jià)

六、4P：產(chǎn)品、定價(jià)、地點(diǎn)、促銷(xiāo)

七、分銷(xiāo)渠道策略：垂直渠道系統(tǒng)。分析顧客需求的服務(wù)產(chǎn)出水平、建立渠道目標(biāo)和限制因素、識(shí)別選擇方案、評(píng)估方案

第五篇：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

有位名叫哈瑞爾的英國(guó)人，于1960年代搬遷到了美國(guó)，購(gòu)進(jìn)一家制造清潔噴液的小公司，并且漸漸開(kāi)始賺錢(qián)，到1967年時(shí)，他的“配方四0九”已經(jīng)占有5%的清潔劑產(chǎn)品市場(chǎng)，以及幾乎一半的清潔噴液市場(chǎng)。

寶齡公司是那種看到別人賺錢(qián)就眼紅的一家大公司，哈瑞爾的成功使寶齡公司眼紅了。該公司于１８３７年設(shè)立，制造與批發(fā)各種的蠟燭、松香、棕櫚、甘油、肥皂等。１８７９年寶齡公司曾推出了一項(xiàng)最成功的產(chǎn)品——“象牙肥皂”（即香皂一類(lèi)產(chǎn)品），該產(chǎn)品潛力極大。公司撥出１１，０００美元的龐大廣告預(yù)算，推出的廣告是“象牙肥皂——純度高達(dá)９９。４４％”，進(jìn)而“它能飄浮”。并且采用問(wèn)卷等方式進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝不斷改進(jìn)完善，取得了極好的效果。哈瑞爾建立“配方四０九”時(shí)，寶齡公司已成為中小型企業(yè)十分懼怕的大公司。

寶齡公司為了保護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)，決定推出一種競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，將“配方四０九”擠出市場(chǎng)。很快寶齡公司就推出了一種名叫“新奇”的清潔噴液。寶齡公司投入了大量資金進(jìn)行研制、命名、包裝和促銷(xiāo)，而且決定在試銷(xiāo)時(shí)仍采用聲勢(shì)浩大鄭重其事的方式進(jìn)行。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，寶齡公司顯然因其規(guī)模大而占優(yōu)勢(shì)，它可以投入數(shù)百萬(wàn)經(jīng)費(fèi)，而不必計(jì)較是否立刻就有收獲，它可以先占領(lǐng)市場(chǎng)，再圖獲利。

寶齡公司一步一步展開(kāi)行動(dòng)時(shí)，哈瑞爾聽(tīng)到了風(fēng)聲，并得知丹佛市被寶齡公司選為第一個(gè)試銷(xiāo)市場(chǎng)，就立即從丹佛市撤出了“配方四０九”，即中止一切廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)，并停止向丹佛市供貨。這樣“新奇”在試銷(xiāo)中表現(xiàn)極佳，寶齡公司信心十足。接著，寶齡公司就開(kāi)始發(fā)動(dòng)全國(guó)推銷(xiāo)的“席卷攻勢(shì)”，這是它的慣用戰(zhàn)術(shù)，即攻勢(shì)按地區(qū)漸漸推進(jìn)，擴(kuò)展至全國(guó)。哈瑞爾提前采用削價(jià)戰(zhàn)，哈瑞爾并沒(méi)有充分的資金能與寶齡公司相抗?fàn)?，卻可以使一般的消費(fèi)者一次購(gòu)足大約豐年的用量，并用大量廣告來(lái)促銷(xiāo)這項(xiàng)優(yōu)惠方法。

當(dāng)寶齡公司的“新奇”席卷而來(lái)時(shí)，終于找不到使用者而失去信心，撤回了這項(xiàng)產(chǎn)品。在這場(chǎng)市場(chǎng)殊死戰(zhàn)中，哈瑞爾終于以弱勝?gòu)?qiáng)獲得了勝利，當(dāng)然他贏得很險(xiǎn)。

思考題：

１、寶齡公司和哈瑞爾在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上有什么可借鑒的思想和策略？

２、為什么寶齡公司采用同樣的策略，在“象牙肥皂“上大獲成功，而在”新奇“上卻

慘敗而歸？

３、在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，哈瑞爾為什么勝得很險(xiǎn)？

４、本案例涉及了哪些市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略？