第一篇：市場營銷案例分析

市場營銷學

天津頂益國際食品有限公司

洛陽分公司案例分析

班級：10工商管理第二學位（1）班 小組：第三小組 組員：盧艷玲 周強

姜看看 原堃 翟雪艷 張晨 張峰領 張弛

指導老師：劉玉來 針對這個題目，我們組調查了位于洛陽海瑞君臨大廈康師傅方便面辦公點——天津頂益國際食品有限公司洛陽分公司的一位在康師傅公司工作多年的策劃人員——翟瑞瑞，這位翟策劃將她在康師傅公司將近十年間的所見、所聞、所感告訴了我們。我們都知道，每個企業(yè)都是一步步成長起來的，而企業(yè)在營銷方面的策略也是一步步發(fā)展起來的。

她用了專業(yè)的SWOT分析法為我們分析了康師傅公司所面臨的市場環(huán)境：

一、康師傅公司優(yōu)勢分析：

1、康師傅擁有品牌效應，并把握機遇，并建立了強大的渠道優(yōu)勢，其品牌擴張和影響力能夠深入到市場的每一個角落。將營銷深入到最低端的銷售行為成就了康師傅的成功。此外，還有借助品牌、商標效應，實惠，價錢合理，廣告宣傳到位等?？祹煾捣奖忝娴拇黉N，有大超市的內場促銷、大型活動促銷、小村鎮(zhèn)的外場促銷等多種促銷形式。

2、康師傅公司具有深刻洞察市場的戰(zhàn)略眼光和遠見性，作為引領中國快銷領域的佼佼者。其資金實力雄厚，技術研發(fā)能力在同行業(yè)中處理領先地位?？祹煾捣奖忝嬗山浀涞募t燒牛肉面到現(xiàn)在的多種口味，他的成功很大程度上是由于他新產品的不斷推出。此外，他還更具季節(jié)的變化而不斷變換產品。例如，冬天推出千椒百味系列的方便面，夏天推出干拌面、食面八方。據(jù)翟策劃說冬天推出的千椒百味系列的爆椒牛肉面以及夏天推出的紅燒牛肉干拌面銷售的特別好。

3、康師傅的廣告投放度極其高，像康師傅干拌面推出時是請“五月天組合”做的代言，廣告覆蓋率極其廣。此外，康師傅還有現(xiàn)場試吃活動，他們的促銷員規(guī)定每天煮試吃面不能少于24包。

4、康師傅企業(yè)及品牌文化被廣大消費者接受，康師傅方便面與其他品牌的方便面相比更加深入人心。翟策劃說在康師傅第一次推出干拌面時，銷售的并不好，經過市場調查后找出問題，并對干拌面重新研發(fā)，第二年夏季干拌面上市時銷售的異?；鸨??？祹煾倒緦ψ约旱漠a品質量要求的特別高，每年都會在銷售城市進行兩次市場調查，了解自己的不足，不斷改進。

5、康師傅公司在國內的食品行業(yè)知名度非常高，市場認可度和市場占有率也很高。他的營銷和組織能力強，在洛陽的營銷活動，促銷員全是經過幾輪帥選的高校學生，此外每周周四都對促銷員進行專業(yè)培訓，尤其注重培養(yǎng)組織能力強的促銷員。

6、康師傅公司針對消費者的消費水平推出了不同檔次價位的方便面。市場上低價面有康師傅好滋味系列的方便面，中價面有袋裝的紅燒牛肉系列及其他口味的面，高價面主要是盒裝、桶裝、碗裝面，能滿足不同消費水平的消費者的需求。

二、康師傅公司的劣勢：

1、康師傅“水源門”事件讓許多的消費者對康師傅產品產生了質疑，讓康師傅的形象，信譽和銷售量大大受損。直接導致康師傅礦泉水的銷量大幅度下降，在許多城市康師傅的礦泉水被不斷的下架。這一事件影響了康師傅方便面的銷售。

2、員工的忠誠度不高，人才優(yōu)勢不明顯?？祹煾涤萌擞帽M，換人換得很快，像方便面促銷員，每個月都會換掉一批，很少有長期做的。

三、康師傅公司的機會：

1、隨著廣大消費者的收入不斷增加，生活水平越來越好，人們有更多的可支配收入用于飲食方面的消費。而且消費者的消費觀也隨著生活水平的提高不斷改變。對知名品牌的信任度越來越高。

2、政府對康師傅公司的大力支持。作為最早來大陸的臺灣企業(yè)之一，我國政府對康師傅公司一直對康師傅公司采取了很大政策支持和幫助。

3、人們的生活節(jié)奏不斷加快，很多上班族沒時間做飯，他們大多選買方便面這種速食食品來充饑。

四、康師傅公司的威脅：

1、康師傅公司的競爭者實力強大，而且其每個產品所在的行業(yè)競爭激烈，代替品多。例如方便面方面，有統(tǒng)一、白象、今麥郎等強勁對手。

2、隨著經濟的發(fā)展，人們的生活水平不斷的提高，對吃的東西越來越講究，越來越注重營養(yǎng)，這對康師傅方便面有些不利。

3、來自競爭對手的威脅，統(tǒng)一公司推出的系列方便面知名度也越來越高，尤其是統(tǒng)一的老壇酸菜方便面是康師傅比不了的。

在市場營銷課程中，我們學習了營銷組合4P’S策略。那天通過

策劃的講授，我們在實際中加深了對產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略的理解。我們了解到康師傅公司在市場營銷方面的發(fā)展，以康師傅方便面西南市場為例：

營銷策略之一

進駐西南設廠 減少配送成本 快速搶占市場： 一是降低運輸費用，從而降低銷售成本；

二是市場價格合理化，更好吸引消費者，搶占市場； 三是市場細分化，更好服務消費者。營銷策略之二

適應市場 策略特征階段化

一、初創(chuàng)期策略：理清亂麻；

二、開拓期策略：量的突破；

三、擴張期策略：巨額的廣告投入；市場細分化，產品縱深化；縮短通路渠道，實施“通路精耕”。

營銷策略之三 進一步完善營銷策略： 一以實現(xiàn)永續(xù)經營為目的； 二調整產品利潤結構。

綜上所述，透過康師傅公司在西南市場的開拓史不難看出，良好的營銷策略，事業(yè)便事半功倍。因此，具區(qū)域特性的務實的營銷策略，開拓出營銷新路，才是企業(yè)得以字區(qū)域生存和發(fā)展的正確出路。正所謂“重營銷策略者勝，輕則亡”。

在分析了企業(yè)市場環(huán)境和了解了企業(yè)市場環(huán)境營銷方面的發(fā)展情況之后，我們多少了解了公司在以后的市場導向：

（1）公司會進一步了解產品的整體概念，注重產品組合，掌握產品品牌、包裝策略，合理調整產品生命周期，注重新產品的開發(fā)，開發(fā)出多種產品來滿足不同的消費者；

（2）公司會了解影響產品定價因素，掌握產品定價方式，及時根據(jù)市場情況調整產品價格，熟悉產品定價技巧，從而產品定價會更趨向合理化，開發(fā)出多種價格產品來滿足不同消費群體；

（3）公司會開發(fā)多種分銷渠道；

（4）公司會運用更多有效的促銷方式，包括廣告、人員推廣、營業(yè)推廣和公共關系等。

第二篇：市場營銷案例分析

市場營銷案例分析

雅芳中國

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創(chuàng)立于美國紐約。目前在45個國家和地區(qū)有

直接投資，擁有300余萬名獨立營業(yè)代表，業(yè)務遍及137個國家和地區(qū)，年銷售額達52億美元?，F(xiàn)有產品2萬余種，博及護膚品、化妝品、個人護理品、香品、流行首飾、女性內衣/時裝、健康食品等。全美最大的500家企業(yè)之一。

雅芳于1990年進入中國。雅芳（中國）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國內23個省、5個自治區(qū)及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產基地，累計投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國）有限公司為中國女性提供數(shù)百種各類產品，包括護膚品、彩妝品、個人護理品、香品、流行飾品、時尚內衣和健康食品等。1998年轉型后，中國雅芳嚴格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進行產品銷售，轉型成為零售業(yè)的經營模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點后，店鋪的經營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標差異性

實際上，雅芳在中國所實行的經營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權加盟連鎖店。

也就是說，雅芳與經銷商所形成的是一種相對松散的、以授權加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。當然，出于對提高效率和節(jié)省成本的考慮，雅芳與經銷商都有為渠道整體目標貢獻自己力量的努力。但是，對于如何達到渠道的整體目標，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業(yè)，雅芳當然希望通過直銷試點來對擴大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優(yōu)勢從而提高競爭力、實現(xiàn)其長期發(fā)展戰(zhàn)略；然而，經銷商們卻將直銷試點資格視為“不祥之兆”，因為直銷試點不但降低了他們的銷售預期，而且還使相當數(shù)量的存貨成為沉重負擔，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……

當然，雅芳更愿意保持直銷員與經銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優(yōu)質的服務。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經銷商之間的目標差異性所導致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

2.領域沖突

渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發(fā)展的主力軍。然而，直銷試點的展開將對

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優(yōu)勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，并推行量化業(yè)績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型后可能帶走大量的店鋪消費者?；蛟S在不久的將來，雅芳產品將完全跳過經銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費展示雅芳產品、免費退換問題產品的場所。

盡管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體系將完全獨立于目前的專賣店運作體系，無論在試點區(qū)還是非試點區(qū)，專賣店都將正常運營，但是不可否認的是，直銷試點已經在各個方面對原有的、界線分明的領域范圍造成沖擊。領域范圍的重新“改寫”是此次經銷商“逼宮”事件重要根源之一，經銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領域沖突而導致的新、舊渠道之間利益的沖突。經此一役，對成員領域的重新界定、從而實現(xiàn)對渠道沖突的有效管理，相信將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產品，其中包括商場專柜、專賣店、網(wǎng)上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費。當然，在取得直銷試點之前，由于專柜與專賣店的貢獻最大，雅芳對經銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤來保持經銷商的忠誠度。然而，直銷經營活動需要大批推銷人員來彰顯其最大的競爭優(yōu)勢，雅芳為了適應新的直銷游戲規(guī)則，就不得不逐漸減少對經銷商的依賴程度，轉而重視對推銷員的培養(yǎng)，這在經銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經銷商將被置于何種地位呢？難道商場專柜、專賣店只是起到做美容或產品展示的作用？或僅是專為雅芳設立一個直銷提貨點？對于前期已經投入一定固定資金的經銷商們當然不愿意看到這種情況的發(fā)生。

自從1998年轉型以來，雅芳的經銷商為雅芳在中國的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻。正是這些授權專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長率。2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中，來自專賣店的貢獻達到了70%。雅芳當然對經銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報。正如一位也參加“逼宮”的經銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機會。

然而，現(xiàn)在的情況已經完全變了！直銷試點將使店鋪的業(yè)績受到致命打擊，甚至已經出現(xiàn)一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產品的現(xiàn)象。直銷員現(xiàn)在可以直接向雅芳公司提貨，這導致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統(tǒng)的經銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經營模式轉型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點的縱深發(fā)展，相信作為直銷主要方式之一的網(wǎng)上直銷，將會成為雅芳直銷帝國藍圖中的重要內容之一。而且，日新月異的Internet技術、現(xiàn)代物流技術、現(xiàn)代營銷技術也為網(wǎng)上直銷提供堅強的物質保證。然而，正是網(wǎng)上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國的同時，也對現(xiàn)有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導入網(wǎng)上商店后，引起眾多經銷商的強烈抵制就是很好的一個例證！

由于雅芳在未來幾年仍將處于經營模式的轉型階段，而且中國的直銷進程也是一個循序

漸進的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網(wǎng)上直銷等在一定時期內都將共存于雅芳的銷售網(wǎng)絡中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對雅芳的營銷技術與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點“牌照”來取得最大的競爭優(yōu)勢，相信這是雅芳高層和業(yè)界共同關注的話題。直銷試點資格是雅芳領先于競爭對手進行直銷經營活動的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗。

鑒于目前的渠道沖突現(xiàn)狀，業(yè)界一般認為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實行“商場專柜、專賣店產品區(qū)分銷售”，如商場專柜走高端路線、專賣店實行“收費美容”的方式，來達到安撫經銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經銷店鋪管轄范圍，從而實現(xiàn)對直銷員的二級管理，可能也不失為雅芳協(xié)調直銷員與經銷商利益沖突的最佳辦法。

問題在于，這些“解決之道”有僅對問題“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”之嫌。這是因為，一是渠道沖突的目標差異與領域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經銷商兩者的利益的重大問題。二是如果對直銷員實行二級管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而淪落為一個與傳統(tǒng)批零店鋪經營無異的企業(yè)呢？最后，引入網(wǎng)上直銷是不可逆擋的態(tài)勢，那么，網(wǎng)上直銷會對其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術的不斷創(chuàng)新，相信更多的渠道形式也是涌現(xiàn)出來為雅芳等直銷企業(yè)所用，到時渠道沖突將會是另一種不同的局面。因此，從長遠來看，這些解決的對策并不能對雅芳的渠道沖突起到“標本兼治”的功效。大考驗。

總結

其實，直銷試點只是雅芳渠道沖突的導火線而已，雅芳多年來削足適履的轉型，進而引發(fā)的一系列問題才是沖突的真正根源。

在經歷了轉型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識到渠道中時刻隱伏的危機，并尋求有效的管理手段，進而打造出一個健康的雅芳直銷帝國。

關于雅芳的優(yōu)勢和劣勢及解決方案

? 劣勢；

? 倉庫分散和信息不暢通，庫存多，周轉不暢，成本高

? 重點規(guī)劃是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應鏈的管理

? 信息系統(tǒng)不夠完善，供應鏈環(huán)節(jié)協(xié)調不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務平臺，建立重要的區(qū)域物流服務中心，且服務中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統(tǒng)，使信息更流通，能及時響應市場需求變化

? 加強供應鏈上各環(huán)節(jié)的合作，加強與第三方物流公司合作，開展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優(yōu)勢

行業(yè)地位--處于世界領先地位。

品牌上風---有很好的著名度和美譽度

質量的保證---全球雅芳在美國新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設立了新產品的研發(fā)機構。銷售網(wǎng)絡---超過6,000多個銷售及服務網(wǎng)點和數(shù)十萬名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠，進進中國較早--有較多的忠誠客戶產品更新快，有季價產品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢

低檔產品對高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時解決題目，產品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內部劣勢，回避外部威脅

規(guī)范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強協(xié)調與服務的能力．（３）總部為其提供既是市場消息，進行廣告宣傳，促進銷售．

2：嚴厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴格的獎罰制度－－各加盟店之間可相互監(jiān)視．（２）簽訂不竄貨協(xié)議．（３）加強銷售通路的治理－－＜a＞積極主動，加強監(jiān)控：區(qū)域銷售與價格的變化，及時檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場．＜c＞出了題目嚴厲處理．＜d＞在數(shù)目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識別． 3：樹立優(yōu)化意識---從產品質量和服務層次上戰(zhàn)勝對手！

09營銷一班 60號

鄒穎

第三篇：市場營銷案例分析（定稿）

組織市場的相關內容

組織市場是指工商企業(yè)為從事生產、銷售等業(yè)務活動以及政府部門和非盈利組織為履行職責而購買產品和服務所構成的市場。簡言之，組織市場是以某種正規(guī)組織為購買者所構成的市場，與消費者市場相對應。

一、組織市場包括：

生產者市場、中間商市場、非盈利組織市場和政府市場。

（一）、生產者市場是指購買產品或服務用于制造其他產品或服務，然后銷售或租賃給他人以獲取利潤的單位和個人。而組成生產者市場的主要產業(yè)有工業(yè)、農業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)、建筑業(yè)、運輸業(yè)、通信業(yè)、公共事業(yè)、銀行業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)和服務業(yè)等。

（二）、中間商市場也稱為轉賣者市場，指購買產品用于轉售或租賃以獲取利潤的單位和個人，包括批發(fā)商和零售商。

（三）、非盈利組織市場是指為了維持正常運作和履行職能而購買產品和服務的各類非盈利組織所構成的市場。而非盈利組織泛指所有不以營利為目的、不從事營利性活動的組織，我國通常把非盈利組織稱為“機關團體、事業(yè)單位”。

（四）、政府市場是指為了執(zhí)行政府職能而購買或租用產品的各級政府和下屬各部門。各國政府通過稅收、財政預算掌握了相當部分的國名收入，形成了潛力極大的政府采購市場，也成為非盈利組織市場的主要組成部分。

二、組織市場的特點：（1）、購買者比較少。組織市場營銷人員比消費品營銷人員接觸的顧客要少得多。

（2）、購買數(shù)量大。組織市場的顧客每次購買數(shù)量都比較大，有時可能一位買主就能買下一個企業(yè)較長時期內的全部產量，有時有一張訂單的金額就能達到數(shù)千萬元甚至數(shù)億元。

（3）、供需雙方關系密切。組織市場的購買者需要有源源不斷的貨源，供應商需要有長期穩(wěn)定的銷路，每一方對另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關系。

（4）、購買者的地理位置相對集中。組織市場的購買者往往集中在某些區(qū)域，以至于這些區(qū)域的業(yè)務用品購買量占據(jù)全國市場的很大比重。

（5）、派生需求，也稱為引申需求或衍生需求。組織市場的顧客購買商品或服務是為了給自己的服務對象提供所需的變化而變化。因此，業(yè)務用品需求由消費品需求派生出來，并且隨著消費品需求的變化而變化。

（6）、需求彈性小。組織市場對產品和服務的需求總量受價格變動的影響較小。一般規(guī)律是在需求鏈條上距離消費者越遠的產品，其價格的波動越大，需求彈性越小。

（7）、需求波動大。組織市場需求的波動幅度大于消費者市場需求的波動幅度，一些新企業(yè)和新設備尤其如此。如果消費品需求增加某一百分比，為了生產出滿足這一追加需求的產品，工廠的設備和原材料會以更大的百分比增長，經濟學家把這一現(xiàn)象稱為加速原理。當消費需求不變時，企業(yè)用原有設備就可以生產出所需的產量，僅需支出更新折舊費，無需增加原材料購買量；消費需求增加時，許多企業(yè)要增加機器設備，這筆費用遠大于單純的更新折舊費用，原材料購買也會大幅度增加。組織市場需求的這種波動使得許多企業(yè)向經營多元化發(fā)展，以避免風險。

（8）、專業(yè)人員采購。組織市場的采購人員都經過專業(yè)訓練，具有豐富的專業(yè)知識，清楚的了解產品的性能、質量、規(guī)格和有關技術要求。（9）、影響購買的人較多。與消費者市場相比，影響組織市場購買決策的人較多，大多數(shù)企業(yè)有專門的采購組織，重要的采購決策往往由技術專家和高級管理人員共同做出，其他人也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實上的“采購中心”。

（10）、銷售訪問多。由于需求方參與夠買過程的人較多，供應者也較多，因而競爭激烈，所以需要更多的銷售訪問來獲得商業(yè)訂單，有時銷售周期可達數(shù)年以上。

（11）、直接采購。組織市場的購買者往往向供應方直接采購，而不經過中間商環(huán)節(jié)，特別是價格昂貴或技術復雜的項目更是如此。（12）、互惠購買。組織市場的購買者往往是“你買我的產品，我就買你的產品”，即買賣雙方經常互換角色，互為買方和賣方。（13）、租賃。組織市場往往通過租賃方式取得所需產品。對于機器設備、車輛等昂貴產品，許多企業(yè)無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節(jié)約成本。

對于生產者市場而言，其中生產者購買行為的主要類型包括三個方面：

（1）、直接重購。指生產者用戶的采購部門按照過去的訂貨目錄和基本要求繼續(xù)向原先的供應商購買產品。這也是最簡單的購買類型。（2）、修正重購。指生產者用戶改變原先所購買產品的規(guī)格、價格或其他交易條件后再行購買。這種決策過程較為復雜，買賣雙方都有較多的人參與。

（3）、新購。指生產者用戶初次購買某種產品或服務。新購產品大多是不長購買的項目，如大型生產設備、建造新的廠房或辦公大樓等，采購者要在一系列的問題上做出決策，而購買的成本和風險越大，購買決策的參與者就越多，需要收集的信息就越多，購買過程就越復雜。這也是最復雜的購買類型。

生產者通過一次性購買而獲得某項目所需要全部產品的采購方法稱為系統(tǒng)購買、供應商所采用的與系統(tǒng)購買相應的銷售方法稱為系統(tǒng)銷售。系統(tǒng)銷售有多種不同的形式：一是供應商銷售一組連續(xù)產品，二是系統(tǒng)承包，即一個單獨的供應商給購買者提供維護、修理、操作所需的全部物料。

購買類型不同，購買決策的參與者也不同。生產者的采購決策組織稱為采購中心，指圍繞同一目標而直接或間接參與采購決策并共同承擔決策風險的所有個人和群體。又分為發(fā)起者、使用者、影響者、決策者、批準者、采購者和信息控制者。

影響生產者購買決策的基礎性因素是經濟因素，即商品的質量、價格和服務。影響生產者用戶購買決策的主要因素可分為4大類：（1）、環(huán)境因素。指生產者無法控制的宏觀環(huán)境因素，包括國家的經濟前景、市場需求水平、技術發(fā)展、競爭態(tài)勢和政治法律狀況等。（2）、組織因素。指生產者用戶自身的經營戰(zhàn)略、組織和制度等因素，包括經營目標和戰(zhàn)略、政策、程序、組織結構、制度等。

（3）、人際因素。指生產者內部參與購買過程的各種角色（使用者、影響者、決策者、批準者、采購者和信息控制者）的職務、地位、態(tài)度、利益和相互關系對購買行為的影響。

（4）、個人因素。指生產在用戶內部參與購買過程的有關人員的年齡、教育、個性、偏好、風險意識等因素對購買行為的影響，與影響消費者購買行為的個人因素相似。

生產者采購的基本原則是用相對較低的成本獲得最高的利益（經濟、技術、服務和社會效益等），生產者有三種交易導向：購買導向、采購導向和供應管理導向。

對于中間商市場而言，其購買類型有：新產品采購、最佳供應商選擇、改善交易條件的采購和直接重購。

第四篇：市場營銷案例分析

市場營銷·案例分析

題目：

10萬元費用，怎樣在3個月內打開H省市場

余杰是H省的第三任業(yè)務代表。公司說，如果余杰把H省市場做起來，就任命他為該省的辦事處主任。他的前兩任各堅持了3個月，還沒熬到主任的位置就下了課。

公司的產品是大眾化的系列休閑食品（膨化、餅干、糖果類），定位稍偏向城市市場，較富裕的農村地區(qū)也能消費。目前產品價格在市場上處于中等水平，價差空間也屬于行業(yè)平均水平，有部分產品系列價差稍高。27歲的余杰在公司市場部已經呆了兩年，對于H省，他一直很看好：H省的人口有6000多萬，做消費品的都知道人氣旺財氣就旺的道理；另外，H省靠近沿海地區(qū)，居民消費觀念超前，舍得花錢；再就是該省電視媒體比較發(fā)達，居民容易受媒體宣傳影響，如果投入得當，應該會產生立竿見影的銷售。當然不利的因素也有：首先就是管理環(huán)境復雜，搞不好會被罰得一窮二白；其次是經銷商實力不大，沒有能夠覆蓋全省的大經銷商。

余杰明白，公司的支持就是10萬元，公司的忍耐就是3個月。他決定集中優(yōu)勢兵力，在局部市場首先有所突破，讓公司看到希望，再追加投入，向全省推開。

首先進入余杰眼中的有四個城市：

A市：H省的省會，下轄5縣1市，人口500多萬，是全省經濟最發(fā)達的地區(qū)，終端比較發(fā)達，同類產品在該城市都取得了很好的銷量。當然競爭也是最殘酷的，該市能夠收到的電視臺很多，戶外和流動宣傳載體也很多，各大終端索取的各種費用一般企業(yè)更是難以承受，最要命的是其他本地和外埠的4個品牌已經在此打得不可開交。

B市：與A市有2小時的公路里程，距離省會最近，消費習慣基本和省會一樣，但是人均收入相對A市要低，人口也明顯少于A市。市區(qū)主要由幾個大型企業(yè)的生活區(qū)組成，城市管理較嚴。市區(qū)大型超市也有一定數(shù)量，主要有2個同類品牌占據(jù)主導地位，市區(qū)終端基本從省會進貨，下面兩個縣城的終端則從B市區(qū)的一些大超市拿貨。當?shù)仉娨暸_的廣告發(fā)布價格略低于A市，市區(qū)各企業(yè)也有自己的電視臺，都有一定的收視率。

C市：與A市處于同一條鐵路線上，交通便利，經濟比較發(fā)達，是H省第二大市，人口遠多于B市。該市城區(qū)中等規(guī)模，市容不是很好，縣城較多，城區(qū)的經銷商和省會的經銷商關系密切，基本能夠覆蓋下面的縣城和富裕的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且城區(qū)內的大型超市不多，都是本地人開的。終端內同類品牌有8個，沒有哪個品牌有明顯銷售優(yōu)勢。

D市：距A市有超過6個小時的公路里程，與A、C在地圖上呈三角關系，市區(qū)很小，下轄6個縣，其中一個縣是國家級的藥材批發(fā)市場所在地。人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省處于中上水平。市區(qū)超市不發(fā)達，各縣城終端進貨渠道多樣。終端內同類品牌有9個，但單一終端品種最多只有4個，各品種在各終端的銷售量也不完全相同。當?shù)刈约旱碾娨曇灿幸欢ǖ氖找暵省?/p>

余杰計劃首先在3個月內打開一個市場，然后再向其他市場擴展，最后實現(xiàn)全省開花。他也知道，一招不慎，就可能會滿盤皆輸，前兩任在公司辦理交接的場面仿佛還歷歷在目。他該如何從中做出選擇，又如何來開發(fā)這些新市場呢？或者，還有更全面的考慮嗎？

某學生分析：

該公司的產品是大眾化的休閑食品，客戶群體應該是有一定經濟實力且喜歡食用休閑食品的人，大多為中年以下的人群，因此定位是需要一定人口數(shù)量的城市和富裕農村；要想在三個月內用十萬塊錢打開整個H省的市場有困難，因為省內重要城市間市場差異較大、環(huán)境復雜，且資金、時間有限，要想最終打開該省市場，可以以一個適宜的市作為開拓者，并留下向全省鋪開的余地。因此，需要先選定一個較為適宜的市場作為突破口。

H省中重要的市有四個，以現(xiàn)有的資源分析是否適宜進入該市場。

A市是省會，因此各種經濟資源相對為最雄厚，但成本也是最高的。一是各種宣傳載體的費用不是一般企業(yè)能夠承受的，當然以現(xiàn)有的條件幾乎無法做廣告宣傳，而沒有宣傳要打開市場是需要十分長的時間的、也是比較困難（成本較高）；二是同類產品已經有四個品牌，且競爭激烈，如果進入勢必成本巨大（難以在短期內打開市場），對于相對弱勢品牌（本品牌）來說不適宜現(xiàn)在進入，但卻是適宜最終開發(fā)的市場。

B市的資源也比較豐富，但相對于余杰的情況來講，最大的問題是，當?shù)氐耐惍a品已經有兩個主導品牌，就算余杰有再多一點資金和時間，都不適宜在自己的品牌產品（在全國）還處于不夠強勢的情況下進入一個同類產品有主導品牌的市場，更何況資金、時間極其有限，在這個市場中，成本是極其巨大的、風險也是極其大的。

C市的好處在于與省會聯(lián)系密切（無論在交通上、經銷商網(wǎng)絡上）；且經濟發(fā)達、經銷商網(wǎng)絡覆蓋較全、終端內各類品牌均沒有銷售優(yōu)勢。相對于余杰現(xiàn)有的條件，應該說既比較容易進入和打開這一市場，對于后期輻射其他重要城市也是十分有利的，可以考慮以其為出發(fā)點和根據(jù)地來打開整個H省市場。

D市最大的機遇是終端內同類品牌的單一終端品種只有四個，且各品種在各個終端的銷量也不完全相同，也就是說在各個終端內都沒有主導的品種（即該市沒有該類產品的主導品牌），對于余來說是非常大的機遇，可以在各個終端都施展開手腳且成本相對較??；另外，當?shù)仉娨曈幸欢ㄊ找暵?，渠道多樣，對于打開市場有利，人均收入處于中上水平，人口較多，因此就當前余的情況，本市是可以進入的；關于后期輻射市場，D最大的優(yōu)勢是與A和C在地理上呈三角關系，也就是說可以同時輻射A、C，或后期先進入C再來輻射A，等等。

綜合上述分析，要想在三個月內用三萬元打開一個市場進而輻射周圍并最終打開整個H省，我認為需要以下幾個步驟：

首先應該選定D市作為突破口，進入這個市場，因為本地沒有休閑食品的主導品牌，競爭成本相對較低，市場剩余空間較大，余杰的機會就比較大；利用當?shù)鼐哂幸欢ㄊ找暵实碾娨晛碜屜M者熟知；調查、分析各個休閑食品品牌在各個終端的市場占有情況，根據(jù)終端市場需求和適當?shù)淖陨聿町惢羞x擇地進入不同的終端，并利用當?shù)囟鄻拥墓┴浨肋M入終端，保證在三個月內要迅速在不同的終端里樹立起自己的特色和份額；

三個月后，主要分析當?shù)匦蓍e食品未出現(xiàn)主導品牌的原因，并以此盡力成為D市在休閑食品領域的主導品牌，占有這一市場；

占有這一市場后，利用當?shù)刈鳛閲壹壦幉呐l(fā)市場所在地的物流運送能力及配套設施等將市場瞄準C市，盡力去開拓C市市場；正如我上面所述的，C市經濟發(fā)達、經銷商網(wǎng)絡覆蓋較全、終端內各類品牌均沒有銷售優(yōu)勢，因此，競爭成本不會很高且商業(yè)運作資源（經濟發(fā)達、經銷網(wǎng)絡等）豐富，只要找準需求，C市場還是比較好開發(fā)的，關鍵是分析明確為什么當?shù)氐耐惼放贫紱]有銷售優(yōu)勢，找出原因、制定策略后盡快占領該市場；

接下來，利用與A市（省會）的交通、經銷網(wǎng)的便利，進入省會市場，省會市場的經濟資源是最豐富的，如果能進入并有一定的市場份額，收益應該不會少，但進入該市場的成本和難度都較大，一是宣傳成本高，二是競爭激烈，可以在銷售上或產品上走一條不同于其他同類品牌的路，比如開發(fā)A市/省網(wǎng)絡銷售平臺，即做B2C，或者分析市場需求、尋找細分市場、開發(fā)潛在市場等，做與其他品牌不一樣的東西，也就是差異化；

當在省會市場有一定份額的時候，就可以考慮向其他有潛力的小市場進軍，而此時的難度就相對不那么大了。

我不推薦進入B市場，因為B市的人口不怎么多，且宣傳成本高，最要命的是當?shù)赜姓紦?jù)主導地位的同類品牌，要想從中獲得份額相當困難。

第五篇：市場營銷案例分析

案例分析——動感地帶占領“新一代”市場

案例簡介：中國移動作為國內移動通信發(fā)展的通信公司。曾成功推出了“全球通”“神舟行”兩大子品牌，成為中國移動通信領域的市場霸主。隨著市場進一步飽和，加之聯(lián)通和小靈通兩大競爭者的相繼進入，中國移動通信市場風起云涌。2003年3月，中國移動正式推出子品牌“動感地帶”，其主要受眾群體是年齡在15~25歲的年輕人。到2003年底，動感地帶的用戶超過千萬；截止2004年底，用戶發(fā)展到近2000萬?！皠痈械貛А痹谀繕巳罕娭械牡钠放浦冗_到了85%，品牌忠誠度達到了80%。

短短兩年時間，“動感地帶”從無到擁有2000萬的用戶群體，這無疑是個奇跡般的發(fā)展。探究這種發(fā)展的基礎，我們不難發(fā)現(xiàn)其目標市場選擇的精明之處。

隨著經濟的發(fā)展，手機已成為人們日常生活中不可缺少的一部分，伴隨著人們對網(wǎng)絡應用的需求，手機將憑借網(wǎng)絡的支撐，服務內容更將多樣化，同時更孕育著龐大的市場商機。中國移動旗下的全球通、神州行兩大子品牌目標 群體粗放，大小通吃，面對通信市場的強烈競爭，缺少了其本身的特點。為了實現(xiàn)品牌的差異化，“動感地帶”在眾多的消費群體中進行了市場細分和準確的市場定位，更有效的鎖住目標客戶，以新的服務方法提升客戶品牌虔誠度、以新的業(yè)務形式吸引客戶，是運營商成功的關鍵。

一． 準確的市場細分和市場定位

市場細分就是企業(yè)根據(jù)自身條件和營銷意圖，以需求的某些特征或變量為依據(jù)，區(qū)分具有不同需求的顧客群體的過程。經過市場細分，使得同一類產品市場上同一細分市場具有較多的共性。不同的細分市場之間的需求具有較多的差異性，目標市場是企業(yè)打算進入的細分市場，或打算滿足的具有某一需求的顧客群體。市場定位也被稱為產品定位或競爭性定位。是根據(jù)競爭者現(xiàn)有產品在細分市場上所處的地位和顧客對產品某些屬性的重視程度，塑造出本企業(yè)產品與從不同的鮮明個性或形象并傳遞給目標顧客，是該產品在細分市場上占有強有力的競爭位置。也就是說，市場定位是塑造一種產品在細分市場的位置。

根據(jù)麥肯錫對中國移動用戶的調查材料表明，中國將超過美國成為世界上最大的無線市場，從用戶絕對數(shù)量上說，到2005年中國的無線電話用戶數(shù)量將達到1.5—2.5億個，其中將有4000-5000萬用戶應用無線互聯(lián)網(wǎng)服務。

以目前的市場狀況來看，預付費用戶已經越來越多的成為中國移動用戶的主流，而15-25歲年齡段的目標人群正是目前預付費用戶的重要組成部分。從長期的市場戰(zhàn)略來看，以大學生和公司白領為主的年輕用戶對移動數(shù)據(jù)的潛在需求大，其購買力不斷增加，有效的鎖住此部分主流消費群體，企業(yè)便在未來競爭中占有優(yōu)勢中埋下伏筆。

市場可以按照不同的標準進行細分，而消費者市場細分的標準大致可以歸納為4大類。即按地理因素、人口因素、消費者心理因素，消費者行為因素劃分。

以上述細分標準去衡量“動感地帶”的目標市場，可以發(fā)現(xiàn)以下特點：

1，人口方面：15-25歲的年輕人，主要是大學高年級或剛畢業(yè)的學生，其次是中等學歷和較早進入社會的年輕人及家庭條件好的中學生。

2，心理方面：他們崇尚新科技，追求時尚，對新鮮事物感興趣，他們凡事最重感覺，張揚個性，思維活躍，他們喜歡娛樂，休閑，社交，移動性高，他們有強烈的品牌意識，而且是一個最容易互相影響的群體。

3，行為方面：在一般產品的消費方面，他們往往會顯現(xiàn)出見異思遷，品牌忠誠度不高的現(xiàn)象，但是另一方面，他們率性，純真，感性，真誠，卻又遠遠超過過分理性的年長者，一旦抓住了他們的心，他們反而是罪忠實的客戶。

因此，中國移動按人口年齡對消費市場細分，并將目標定位在25歲以下的年輕新一代上是動感地帶成功的基礎。

二、奇特的品牌策略。

1，從動感地帶的品牌名稱上看：“動感地帶”突破了傳統(tǒng)品牌名稱的正、穩(wěn)，以奇、特彰顯，易傳播，易記憶，富有沖擊力；

2，從品牌內容上看：賦予了動感地帶“時尚、好玩、探索”的品牌個性，采用全新短信包月形式，提供多種時尚，好玩的定制服務，比如星座運勢，娛樂新聞等。

3，從品牌宣傳上看：富有叛逆的廣告標語“我的地盤，聽我的”等流行時尚語言配合創(chuàng)意廣告形象，將追求獨立，個性，更酷的目標消費群體的心理感受描繪的淋漓盡致，與目標消費群體產生情感共鳴。4，在品牌形象塑造上：“動感地帶”大膽選擇了特立獨行的周杰倫作為形象代言人，利用周杰倫在年輕一代的巨大號召力，推動“動感地帶”大膽“動感地帶”時尚品牌形象的提升。

5，動感地帶的品牌目標不僅僅在于營造“動感地帶”的時尚形象，更在于營造“動感地帶”引導的“M-ZONE”文化，即用不斷更新變化的信息服務和更加靈活多變的溝通方式，演繹移動通信領域的“新文化運動”。

三、有效的促銷活動

除了品牌策略之外，中國移動在促銷方面也積極的為動感地帶占領“新一代”市場創(chuàng)造條件，如動感地帶先后與麥當勞合作推出“動感套餐”，與NIKE聯(lián)合贊助高中籃球聯(lián)賽，舉辦大學生街舞比賽，直至與NBA簽訂合作協(xié)議，以至于動感地帶一路狂飆，迅速完成了從通信品牌到時尚品牌的升華。

總而言之，“動感地帶”其奇特的品牌不僅滿足了年輕人的消費需求，吻合他們的消費特性和文化，更是提出了一種奇特的現(xiàn)代生活與文化。將消費群體的心理情感注入品牌內涵，是“動感地帶”品牌新境界的成功所在。但如果想讓“動感地帶”能夠更好、更持久的發(fā)展下去，應該更好的用網(wǎng)絡質量去支撐，更加突出品牌的力量，提供更個性化、全方位的服務，路才能走的更遠、更輝煌！