第一篇：麥當勞危機

淺談麥當勞“信任危機”

今年3月15日，央視“315”晚會以“共筑誠信，有你有我”為主題再次聚焦誠信。在晚會上，麥當勞三里屯店銷售已經(jīng)過保質(zhì)期食品，隨意更改食品保質(zhì)期等行為被曝光。但這次，非但沒有引起網(wǎng)友的共鳴，反而讓不少網(wǎng)友都站在了麥當勞那邊。針對這種現(xiàn)象，我們將圍繞三個觀點討論一下出現(xiàn)的原因。

1，央視濫用媒體公信力（過度監(jiān)督，公信力泛濫）

這在我看來是否定的。央視“315”晚會依托中央電視臺的強大公信力，對于侵犯消費者權(quán)益的行為進行監(jiān)督，這是媒體的職責所在。首先，麥當勞有沒有錯？這個答案是肯定的。麥當勞違背自己的承諾和信用，辜負社會的尊重，這本身是一種違法行為。其次，為什么會有眾多網(wǎng)民認為央視“過度監(jiān)督”？這是因為中國食品安全底線太低了，別說最高標準，就連最低標準——無毒無害都難以滿足。這種情形的確讓人心酸，但這并非單單是媒體的過錯，媒體的作用是有限的。我們消費者不應(yīng)該把受到的全部傷害歸怨于媒體，認為媒體沒有盡到監(jiān)督職能，不去關(guān)心國內(nèi)的安全問題而對外企“吹毛求疵”，這種論斷是不理性的，也是不負責任的。

2，公眾態(tài)度的雙重標準（內(nèi)外有別、挑剔與容忍）

這也是否定的，人們力挺麥當勞，更多的是一種憤怒與無奈，是因為國內(nèi)食品安全底線太低了！央視曝光麥當勞問題后，不但沒有出現(xiàn)老鼠過街人人喊打的局面，相反，不少人還為麥當勞喊冤。說到底，人們?yōu)槭裁戳ν湲攧?？不是因為認同麥當勞對國內(nèi)的低標準，在自

己的國土上國人自己把自己當成“二等公民”。不吃麥當勞，你可能吃的是地溝油、染色饅頭、毒大米、三聚氰胺奶粉......很多網(wǎng)友說，第一次知道麥當勞的食品保質(zhì)期是按小時計算，對比中國后更力挺麥當勞。在中國食品安全現(xiàn)狀下，我們的食品安全底線一降再降，不少網(wǎng)友自發(fā)力挺，更多的是表達一種對現(xiàn)有食品安全制度的不滿和憤慨，以及對現(xiàn)實的無奈和嘲諷。3，麥當勞策劃的“媒介事件”（媒體公關(guān)、軟廣告）

這種觀點更是否定的，最近幾年來，麥當勞問題被頻頻曝光：“毒油事件”、“咖啡時間”、“打傷顧客”、“促銷**”、“消毒水事件”......麥當勞可謂多災多難，而這次被央視“315”曝光，無疑又是一次重災。央視“315”歷來被看做是“準斷頭臺”，眾多知名品牌因為被“315”曝光而一夜倒閉。面對如此巨大的風險，麥當勞不可能拿央視“315”做實驗，進行所謂的“媒體公關(guān)”或“軟廣告”。因為這種所謂的“媒體公關(guān)”的風險遠遠大于收益。雖然遭央視曝光后仍有部分網(wǎng)民表示會一如既往的支持麥當勞，但是多數(shù)消費者都會改變以往對于麥當勞的認知，減少到麥當勞消費。另外，如果麥當勞想做公關(guān)或者軟廣告，完全可以通過其它安全方式來獲得，不必冒這么大的風險。麥當勞事件被曝光后贏得了部分同情，應(yīng)該說是它自身始料未及的。

總之，麥當勞被央視“315”曝光而導致的危機，在我看來更多是“信任危機”。麥當勞作為國際知名品牌，因其嚴格的管理制度和食品安全贏得了中國消費者的信任。但是，麥當勞不應(yīng)該拿國內(nèi)“食品安全底線低”做擋箭牌降低自身標準，把國人當做“二等公民”來

對待。這種銷售過期食品行為不僅違背麥當勞自己的承諾和信用，更多的是辜負了中國消費者的信任。所以，要想度過危機，重塑企業(yè)形象，僅僅靠道歉、關(guān)閉整改是遠遠不夠的，麥當勞更應(yīng)該審視一下自己有沒有真正把消費者利益放在首要地位。

第二篇：麥當勞危機公關(guān)的三大敗筆及對策

麥當勞危機公關(guān)的三大敗筆及對策

張軍印 發(fā)表于 2004-4-27 00:03 管理論壇-綜合 ←返回版面

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危機緣由

7月12日，廣州兩消費者到麥當勞用餐，點了兩杯紅茶后發(fā)現(xiàn)其中有極濃的消毒水味道。現(xiàn)場副經(jīng)理解釋，可能是店員前一天對燒開水的大壺進行消毒清洗后，未把殘余的消毒水排清所致。該副經(jīng)理同時表示該消費者可以提出賠償要求，并在7時15分通知該麥當勞店長和地區(qū)督導趕到現(xiàn)場以妥善解決此事。但結(jié)果卻是店長和督導兩人直到9點多才相繼出現(xiàn)。而在其間長達兩個多小時里，麥當勞的員工與兩位消費者多次發(fā)生爭執(zhí)。

兩位消費者就此事向麥當勞提出要求，麥當勞應(yīng)就事件向消費者做出合理的解釋、合理的答復和合理的賠償。麥當勞方面卻做出向兩人各賠償500元，但拒絕做出調(diào)查方案的決定。麥當勞的行為引起了消費者的不滿，兩消費者（同時也是記者）一怒之下，在媒體上將此“消毒水”事件曝了光。

事隔一周之后，麥當勞才發(fā)表了區(qū)區(qū)數(shù)百字的《聲明》，說麥當勞一向嚴格遵守政府有關(guān)部門對食品安全的所有規(guī)定和要求，并保證麥當勞提供的每一項產(chǎn)品都是高質(zhì)量的、安全的。整個聲明沒有提及自己的任何過失。

傲慢與偏見

如果把麥當勞在中國大陸近期的一系列公關(guān)危機做一次盤點的話，確實乏善可陳。反思麥當勞在這一系列危機中的表現(xiàn)，可以概括：僵化與遲鈍。其次是麥當勞對中國消費者輕視和淡漠。

麥當勞前一段時間的漲價行為為什么會遭受到中國諸多媒體的口誅筆伐？我們不難理解。

麥當勞漠視中國消費者的消費習慣，缺少與媒體提前的溝通，漲價之前缺少對事件本身嚴重性的通盤考慮。聯(lián)系兩次“消毒水”事件，可以看出麥當勞在中國危機公關(guān)的僵化性，一層層的上報與溝通結(jié)果問題還是得不到解決，消費者最基本要求也得不到合理的答復，看來麥當勞得了比國內(nèi)某些企業(yè)還要嚴重的“大企業(yè)病”。

危機管理的三大敗筆

分析企業(yè)危機公關(guān)的成敗，可以從公關(guān)危機的三個關(guān)系去剖析，即企業(yè)與受害者、企業(yè)與公眾、企業(yè)與媒體之間的關(guān)系。麥當勞“消毒水”危機公關(guān)依照上述關(guān)系分析，存在三大敗筆：

敗筆一：處理與受害者關(guān)系不當

麥當勞快餐店的做法有這樣幾點值得商榷：第一，店長和地區(qū)督導在事情發(fā)生后的兩個小時后才趕到現(xiàn)場，這說明了麥當勞對消費者漠視與危機處理機制上的欠缺，即使一份以我為中心的聲明，也只是在一周之后才拿出來。第二，麥當勞的員工與兩位消費者在此間兩個小時內(nèi)多次發(fā)生爭執(zhí)。不管顧客對錯與否，作為強勢群體的企業(yè)一方都不應(yīng)該與消費者發(fā)生爭執(zhí)。當著其他顧客的面與自己的用戶爭執(zhí)其唯一的結(jié)果就是損壞麥當勞的企業(yè)和品牌形象。第三，不能滿足消費者的合理要求。

敗筆二：處理與公眾關(guān)系上缺乏有效的機制

廣州麥當勞“消毒水”事件發(fā)生后，麥當勞對此事三緘其口，直到一周之后才發(fā)表了所謂的“聲明”，沒有向公眾做出及時、合理的解釋。對于麥當勞這樣的食品行業(yè)的企業(yè)來說，它所生產(chǎn)的產(chǎn)品的衛(wèi)生與安全將會影響到千千萬萬的消費者。當公關(guān)危機發(fā)生后，麥當勞并沒有與公眾進行良好的溝通，給予公眾一個合理的解釋與說明，從某種意義上來說是麥當勞對公眾的漠視。

敗筆三：忽視媒體負面報道所帶來的巨大影響

迫于壓力，一周后所發(fā)的“聲明”還一再標榜自己是“一向嚴格遵守政府有關(guān)部門對食品安全的所有規(guī)定和要求，并保證麥當勞提供的每一項產(chǎn)品都是高質(zhì)量的、安全的”，言下之意消毒水是無害的。

麥當勞危機公關(guān)如何做

麥當勞在處理公關(guān)危機中最重要的三個關(guān)系——受害者（消費者）、公眾和媒體上都很失敗。對于麥當勞來說，哪兒跌倒哪兒爬起，還是要從這最根本的三個層面上去改善與恢復關(guān)系，相互取得諒解和理解，然后才有可能提升自身的品牌形象。在具體的工作中至少要從幾個方面著手進行公關(guān)。

真誠的消費者公關(guān)——取得諒解

美國提運公司副總經(jīng)理瑪麗安娜。拉斯馬森提出過一個著名的公式，即：處理好消費者的投訴=提高消費者滿意程度=增加消費者認牌購買的傾向=更高的利潤。所以對于麥當勞來說，不僅不應(yīng)該將消費者的投訴看作是麻煩，反而應(yīng)該將其視為帶來再一次贏利的機會而感謝消費者。所以麥當勞的危機公關(guān)小組首先要做到不回避、不掩蓋、實事求是的解決問題的態(tài)度與消費者進行溝通，并就“消毒水”事件向消費者表示歉意或道歉，立即把消費者就近送醫(yī)療機構(gòu)進行檢查和相關(guān)治療，并邀請當?shù)匦l(wèi)生防疫部門或質(zhì)量監(jiān)督檢驗部門對消費者所飲用的“消毒水”進行化學分析檢測。醫(yī)療檢測同時滿足消費者的合理要求，爭取消費者的諒解。

開誠布公的媒體公關(guān)——贏得口碑

在整個公關(guān)危機的處理中，最重要的一環(huán)是與媒體的溝通，尤其危機來臨的時候，媒體極有可能會充當起風向標的作用。在危機一開始的時候，麥當勞就應(yīng)該積極主動地接受媒體記者的采訪，與他們溝通；在事件的處理過程中，麥當勞可以懇請當?shù)刂饕襟w與餐飲行業(yè)的專家召開新聞懇談會，介紹麥當勞在全球?qū)嵭械臉藴驶に嚵鞒桃约熬唧w執(zhí)行情況，并把這次事件的處理結(jié)果告之于媒體。

真切的政府公關(guān)和公益活動——提升品牌美譽度

麥當勞在中國長期以來缺乏對政府的公關(guān)，這一點可以從一系列的危機上看出?？鐕具M入中國以后，有不少的跨國公司積極開展政府公關(guān)、積極參加中國的公益建設(shè)，而麥當勞進入中國多年，卻很少看到有比較重量級的人物到中國訪問與參觀。與此同時，麥當勞還應(yīng)該積極參與到國內(nèi)公益活動建設(shè)中，以改善和提升企業(yè)的品牌形象

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第三篇：從山東招遠麥當勞餐廳虐殺慘案看危機公關(guān)

從山東招遠麥當勞餐廳虐殺慘案看危機公關(guān)

山東招遠麥當勞餐廳的虐殺慘案對于麥當勞而言將會是一場噩夢，同時也給國內(nèi)賓館餐飲同行們一記警示。

根據(jù)最高人民法院在《關(guān)于審理人身損害賠償案件若干問題的解釋》第六條中的規(guī)定：從事住宿、餐飲、娛樂等經(jīng)營活動或者其他社會活動的自然人、法人、其他組織，未盡合理限度范圍內(nèi)的安全保障義務(wù)致使他人遭受人身損害，賠償權(quán)利人請求其承擔相應(yīng)賠償責任的，人民法院應(yīng)予支持。

基于這項條款，事發(fā)的麥當勞餐廳作為公共營業(yè)場所，是否需要承擔保護消費者的義務(wù)，在該事件中應(yīng)負有什么樣的責任，有待法律裁定。

在公布的視頻內(nèi)容顯示，在案發(fā)過程中，事發(fā)餐廳的麥當勞員工曾試圖阻止暴行，但由于犯罪嫌疑人的阻撓未能達成目的。麥當勞(中國)有限公司5月31日發(fā)布的微博內(nèi)容也證實了這一點：當事員工由于上前阻止毆打還因此受了傷。

從國內(nèi)現(xiàn)行的法律角度而言，麥當勞在事件中可能“躺著中槍”，對其承擔責任與否也要等待案件偵破結(jié)果的最終論定，但不可否認，事件發(fā)生后麥當勞對事件的反應(yīng)速度和效果卻已經(jīng)為其招致了麻煩，該事件對麥當勞的品牌形象產(chǎn)生了一定的負面影響。

客觀地說，危機事件往往事發(fā)突然，所以責任界定往往滯后，這時候公眾最希望看到當事方的擔當。所謂能力越大，責任也越大，公眾和輿論對于有影響力的品牌和組織在這方面的要求和期望是很高的。這一點往往被品牌企業(yè)所忽視。

筆者認為，在突發(fā)危機事件日益頻繁的當下，身為公共營業(yè)場所的賓館餐飲企業(yè)，應(yīng)該從招遠血案引以為戒未雨綢繆，面對突發(fā)危機可以從兩個方面著手。

首先企業(yè)增強應(yīng)對突發(fā)事件的處理能力，危機管理應(yīng)該列入企業(yè)管理日程。客觀地說，賓館餐飲企業(yè)一般不具備很強的安保能力，要求每個門店配備安保力量也不現(xiàn)實，另外，生命都是平等的，也不能強調(diào)員工在突發(fā)事件時“舍己為人”。但是，企業(yè)卻有責任加強員工對突發(fā)事件的應(yīng)對能力，及時發(fā)現(xiàn)危機苗頭及時報警，有效引導客戶自救，最大限度降低損失。也需要在平時和當?shù)鼐蕉噙M行突發(fā)事件處理的演練和安保協(xié)作。

其次，當發(fā)生此類突發(fā)危機事件，特別是涉及到人員傷亡時，企業(yè)不應(yīng)該只是公式化地說幾句無關(guān)痛癢的官話了事。責任判定還需時日，但企業(yè)的冷漠和逃避則會讓企業(yè)聲譽蒙羞，消費者的信任之墻會迅速坍塌，成為品牌光環(huán)上無法抹去的陰影。

我們在管理企業(yè)時都會談到品牌資產(chǎn)問題，品牌資產(chǎn)包括：品牌名稱、標志、專利、知名度、顧客忠誠度、品牌聯(lián)想等等。但其實都能用一個詞可以概括：感覺。在品牌資產(chǎn)的所有項目中，很多都是冷冰冰的，只有“感覺”是完全從消費者的心里產(chǎn)生的，這種感覺是發(fā)生在用戶身上實實在在的互動和口碑效應(yīng)。

受害人是那位年輕的媽媽，受傷很大的也包括這位年輕媽媽的孩子，這個孩子在未來很長時間里，只要看見出事的企業(yè)VI就會想起媽媽——噩夢般的記憶，而且這種惡性記憶會通過不同方式在消費者中擴散。

那么，從這個角度看，招遠慘案危機處理似乎當事者并沒有意識到這些，低估了消費者由此產(chǎn)生的負面感覺。

那么，該如何面對危機處理好后續(xù)問題呢?事發(fā)企業(yè)態(tài)度真誠、行動迅速是首要的;隨之一系列力所能及的措施出臺，這些措施均以“安人”為宗旨，體現(xiàn)出大愛精神，如果這樣處理，估計危機局面會得到合理控制和緩解。

危機管理忽視不得，否則就會“躺著中槍”。

第四篇：麥當勞辭職信

親愛的店經(jīng)理：

當您看到這封信的時候，我已經(jīng)決定離開麥當勞了，即將告別半個多月的麥當勞生涯。非常感謝這半個多月以來您們對我的關(guān)心及照顧，讓我學到很多也體會很多，這是我人生的第一份工作，雖然我做的不是太好，可是我盡了自己的全力，也希望得到你們的肯定與滿意，這半個多月雖然很辛苦，通過這半個多月的學習與生活我也明白體會很深，以后我會更加的珍惜別人的勞動成果，也了解到服務(wù)業(yè)的艱辛，總之，感觸甚多，由于本人能力有限, 很多工作上的疏忽和缺陷您們都能寬容我并時時教導我前進，更是讓我由忠的感激。

現(xiàn)在我在此向你解釋為什么我要辭職：

1、考慮到自己底子薄，能力差，趁著自己尚有求學的光景，特申請辭職去學習。

2、能力有限，無法勝任艱苦的麥當勞工作，不想影響麥當勞的工作熱情。

3、我的家離工作地點有個1小時的路程，工作很不方便。

4、不明白為什么經(jīng)常加班和臨時更改本人的工作性質(zhì)。

5、無法適應(yīng)麥當勞的吃飯時間與工作強度。

相信您們定能理解作為一名學生迫切希望回歸校園求知的心，望能得到您們的批準。

再次感謝!

此致

敬禮

辭職人：xiexiebang

x年x年x月

第五篇：麥當勞總結(jié)報告

麥當勞總結(jié)報告

提起麥當勞,可謂人所盡知。

一、下面簡單介紹一下麥當勞的企業(yè)概況：

（一）、1.企業(yè)類型：快餐；2.總部： Oak Brook, Illinois, USA；3.資本額：293億美元（2008年）；4.麥當勞在世界119個國家與地區(qū)有連鎖店；5.每天服務(wù)5800萬顧客；6.在全球擁有150萬名雇員和31，000以上個營業(yè)網(wǎng)點；

7.麥當勞主要銷售快餐類產(chǎn)品，比如漢堡包，吉士漢堡包，雞肉類產(chǎn)品，署條，早餐，飲料，奶昔，甜點等；8.為了滿足新一代具有食品健康意識的消費者，麥當勞推出了數(shù)多品種的莎拉和三明治等健康食品。

（二）、麥當勞的創(chuàng)始人：利查德和瑪黎思·麥克當勞(Richard and Maurice McDonald)。兄弟倆在1940年繼承了父親的“埃羅德羅姆” Airdrome 餐廳并將餐廳名稱改為“麥當勞” McDonald’s 餐廳，在1948年，他們飯店引入了“快餐服務(wù)系統(tǒng)”，大幅度提高了服務(wù)速度與效率，后來餐廳招到了雷·克羅克(Ray Kroc)的注意。

（三）、雷·克羅克(Ray Kroc)與麥當勞的發(fā)展：克羅克在1954年與麥克當勞兄弟成為了合作伙伴，開始籌劃麥當勞散布全美國的策略；在1955年4月5日 克洛克在Des Plaines, Illinois 洲成立了第一家麥當勞連鎖店。企業(yè)的創(chuàng)始日期也定位這一天。

（四）、麥當勞的商業(yè)模式：特許經(jīng)營（全球85%的麥當勞網(wǎng)點是以這種方式經(jīng)營，而只有15%是公司自己經(jīng)營；在有些地區(qū)和國家，麥當勞并不按照特許經(jīng)營或自己經(jīng)營的模式）

（五）、麥當勞在美國的快速發(fā)展

麥當勞在1963年售出了第10億個漢堡包；在1965年宣布上市；在1968年成立了第1000家連鎖店；在1973年發(fā)展到了美國的每一個洲

（六）、80年代和競爭對手的到來

競爭對手主要攻擊麥當勞產(chǎn)品的質(zhì)量與實惠：漢堡王(burger king)號稱擁有更大更好吃的漢堡，溫德士(Wendy’s)號稱擁有更實惠的方行漢堡。

（七）、麥當勞與 QCSV

Q 代表Quality, 這就是麥當勞對高質(zhì)量的要求；C 代表 Cleanness, 這就

是麥當勞嚴格要求餐廳內(nèi)的清潔程度保持在最高成度 ；S 代表 Service，這就是麥當勞對顧客服務(wù)和員工培訓的高端要求 ；V 代表 Value, 這是麥當勞為顧客帶來最實惠食品的承諾。麥當勞嚴格維護以上4條簡單又明確的理念是公司能夠一直在美國快餐業(yè)獨占鰲頭的一個主要原因。

麥當勞嚴格維護以上4條簡單又明確的理念是公司能夠一直在美國快餐業(yè)獨占鰲頭的一個主要原因。

（八）、麥當勞的宣傳

麥當勞先生(Ronald McDonald)在1963年推出，吸引了無數(shù)兒童和青年，如今還是麥當勞的吉祥物。

80-90年代引用的“我就愛吃”(I’m lovin’it)口號代表了年輕人的個性與活力，因此做到了吸引新一代年輕人的作用，此標志當時在絕大部分的廣告與宣傳活動中出現(xiàn)。1988年首爾奧運會、2008年北京奧運會以及大富翁游戲都是麥當勞宣傳的一部分。

（九）、麥當勞走向世界

麥當勞在1967年加拿大建立了第一家美國境外的連鎖店；1971年7月份在日本的東京建立了亞洲第一家麥當勞；1971年8月份成立了歐洲第一家連鎖店；1990年，麥當勞來到了前蘇聯(lián)。

麥當勞走進中國市場（產(chǎn)品與服務(wù)的本地化）：1990年10月8日，麥當勞在深圳成立第一家連鎖店，截至2010年，麥當勞已近在中國開了+1000家連鎖店，目前麥當勞在華菜單富有中國特色，在多數(shù)大城市還能夠享受”麥樂送“服務(wù)。

麥當勞在韓國的本地化：首爾的麥當勞店面、韓國麥當勞“韓式烤肉漢堡”(Bulgogi burger)。

二、對麥當勞的認識及感悟

麥當勞很傻，接管餐廳只做快餐，其他的統(tǒng)統(tǒng)外包，錢都讓別人賺去了。另一家快餐公司呢，則很精明想肥水不流外人田，什么錢都不想讓別人賺，做面包要用到面粉，就自己包了塊地種植大麥；要用到牛奶，就自己養(yǎng)了幾頭奶牛，產(chǎn)線急劇擴大。

若干年后，麥當勞成了世界頭號快餐公司，分店遍布全世界。而另一家快餐

店則不見蹤影。后來，人們在荷蘭的一個小農(nóng)場里找到了他，他早已不開快餐公司了，就養(yǎng)著幾頭奶牛。

為什么看似很傻的麥當勞，最終做大做強，而看似很精明的那家快餐廳，反而消聲匿跡呢？這里面大有文章。

麥當勞很清楚，作為快餐廳，核心的東西應(yīng)該就是快餐，只有把這樣東西做到要作到極致，才會有競爭力，盲目地把產(chǎn)線擴大，只會分散自己有限的精力，從而削弱自己的競爭力。除去核心的必須自己做以外，將附屬的東西交給專業(yè)的公司來完成，更能有效地保證質(zhì)量及降低成本。錢會不會讓別人賺去并不重要，關(guān)鍵是自己能否更快地發(fā)展。所以麥當勞成功了。

由此可見，作為一個企業(yè)，首先要弄清楚自己是干什么的，自己的核心是什么。如果不弄清楚這一點，盲目跟風，見什么賺錢就上什么項目，最終必將一事無成。

企業(yè)如此，人也是如此。人是最容易去模仿的，所謂“趨利避害”是人的本有句話是這樣說的--如果人生可以倒流，那么世上有百分之九十的人將成為名人。很多人要在垂暮之年才終于清楚，自己的核心是什么，多么地令人遺憾！其實，人的智商相差無幾，但成就卻有天壤之別，原因何在？就在于有的人能清楚地知道自己要做什么，自己的核心競爭力在哪里，然后用所有的精力去不斷地強化，最終得以突破。而有的人根本就不知道自己到底要做什么，也根本不知道自己的核心競爭力在哪里，象只無頭蒼蠅左突右沖，不知所終。人的精力都是有限的，全力以赴，則如積流成河，勢不可擋；反之，則如分河成流，勢單力薄。個中優(yōu)劣一目了然。

女怕嫁錯郎，男怕選錯行。干一行愛一行這句話其實是很有道理的。因為只有把自己全部的熱情都投入進去，才能有所成就。要相信自己的選擇，有時候之所以會感覺到自己的工作不盡如人意，往往并不是因為真的不好，而是因為信息不對稱導致的盲目樂觀，從而忘記了自己真正的追求。

正因為如此，人們總是在觀望，騎馬找驢，很少有善始善終的。往往什么都想做，卻什么都做不好，什么都想學，卻什么都學不會。到頭來忙忙碌碌卻一事無成，所謂的“碌碌無為”正是這種人的真實寫照。