第一篇：一家民營(yíng)?？漆t(yī)院的投資全案（最終版）

一家民營(yíng)?？漆t(yī)院的投資全案

經(jīng)過(guò)半年時(shí)間的籌備，華北一家投資總5000萬(wàn)元的S醫(yī)院于2004年6月順利開(kāi)張營(yíng)業(yè)，標(biāo)志著由某企業(yè)獨(dú)立策劃、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)的第一家醫(yī)院正式誕生。每一位參與項(xiàng)目建設(shè)的企業(yè)員工都在建設(shè)及初期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中得到了充分的鍛煉，作為一名經(jīng)理，鞠先生參與了從項(xiàng)目立項(xiàng)到醫(yī)院開(kāi)張營(yíng)業(yè)之期間經(jīng)過(guò)了前期市場(chǎng)調(diào)查、醫(yī)院市場(chǎng)定位設(shè)計(jì)、醫(yī)院選址、工程設(shè)計(jì)和建設(shè)、設(shè)備和藥品采購(gòu)、診療項(xiàng)目設(shè)定和定價(jià)、人員招聘和培訓(xùn)、醫(yī)院內(nèi)部組織架構(gòu)和制度組建以及市場(chǎng)預(yù)營(yíng)銷等諸多內(nèi)容，基本見(jiàn)證了醫(yī)院從無(wú)到有的歷程。

市場(chǎng)定位是成功的一半

經(jīng)過(guò)前期市場(chǎng)調(diào)查，該區(qū)域高血壓和中風(fēng)的有較高發(fā)病率，而當(dāng)?shù)蒯t(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)此類疾病的診治并無(wú)相當(dāng)優(yōu)勢(shì)。因此醫(yī)院被定位為“以心腦血管疾病診治為最大特色”，在后來(lái)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中事實(shí)證明這樣的定位是十分正確的——在突出“治療心腦血管專家”的廣告宣傳和其他營(yíng)銷手段推動(dòng)下，開(kāi)業(yè)僅兩個(gè)月，心腦血管疾病的就診人數(shù)和住院人數(shù)就占到了全院總數(shù)近四成。

投資方在為初期因市場(chǎng)定位準(zhǔn)確帶來(lái)的成績(jī)感到欣慰的同時(shí)，無(wú)時(shí)無(wú)刻不感到憂心忡忡。因?yàn)镾醫(yī)院除了在宣傳上突出特色外，事實(shí)上在心腦血管上的特色并沒(méi)有真正形成，因廣告效應(yīng)而來(lái)的病人在醫(yī)院如果并沒(méi)能體會(huì)到比同區(qū)域的任何醫(yī)院更突出的相關(guān)服務(wù)，那么就很難說(shuō)這些體驗(yàn)消費(fèi)過(guò)的病人及其親友下次因心腦血管病就診或者住院還會(huì)選擇S醫(yī)院。

基于投資分步進(jìn)行的考慮，當(dāng)初投資方曾試圖先放棄心血管而首先建立腦血管學(xué)科特色，從而引進(jìn)“組織化卒中單元”概念設(shè)想。但科室設(shè)置時(shí)作為“組織化卒中單元”的重要組成部分——康復(fù)醫(yī)學(xué)中心在選址和設(shè)備配備過(guò)程中始終被邊緣化，致使最終設(shè)想無(wú)法實(shí)施。

S醫(yī)院除了心腦血管治療特色外，還曾經(jīng)設(shè)計(jì)過(guò)其它“六大診療中心”的設(shè)想，并在初期的廣告上突出宣傳。但從當(dāng)前的運(yùn)行來(lái)看，除了健康體檢項(xiàng)目運(yùn)作比較成功外，其他中心似乎已經(jīng)被投資者遺忘不再提起。出現(xiàn)這樣的情況實(shí)屬必然，因?yàn)楫?dāng)初設(shè)想這幾大中心時(shí)本來(lái)就是心血來(lái)潮，沒(méi)有人才、沒(méi)有設(shè)備、沒(méi)有學(xué)科運(yùn)行模式為基礎(chǔ)，在初期廣告投放時(shí)都感到牽強(qiáng)附會(huì)，結(jié)局也就可想而知。事實(shí)證明，一個(gè)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)學(xué)科不是僅僅能靠創(chuàng)意和廣告就能營(yíng)造出來(lái)的，優(yōu)勢(shì)學(xué)科的形成要靠豐富的人才儲(chǔ)備、相對(duì)尖端的設(shè)備配置和成熟的運(yùn)營(yíng)模式為基礎(chǔ)。

S醫(yī)院在心腦血管人才招聘似乎是做得最好的，擁有三名三甲醫(yī)院的教授。但他們年齡都偏大，知識(shí)偏陳舊，無(wú)法承受更大的工作壓力，更重要的是他們都是退休人員，事業(yè)心、責(zé)任心都勉為其難，很難說(shuō)會(huì)將他們能夠?qū)⒆约旱拿\(yùn)與S醫(yī)院命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起。

S醫(yī)院投資方一位經(jīng)理認(rèn)為，正確的戰(zhàn)略定位意味著醫(yī)院投資已經(jīng)成功了一半，但實(shí)施戰(zhàn)略一定要緊緊圍繞定位。他表示，既然認(rèn)定心腦血管特色定位符合實(shí)際并且相信這個(gè)定位將是S醫(yī)院利潤(rùn)的主要來(lái)源，那么有限的資源配備應(yīng)該首先滿足這一定位，任何與原始定位不相匹配的資源配備或者說(shuō)對(duì)原始定位有動(dòng)搖的行為和思維都將損害醫(yī)院的盈利能力。因此S醫(yī)院應(yīng)堅(jiān)定不移地發(fā)展心腦血管治療特色，將有限的資金集中投入到心腦血管設(shè)備、人才的引進(jìn)。另一方面，康復(fù)醫(yī)學(xué)中心會(huì)盡快組建，心血管也盡快地開(kāi)展介入手術(shù)，腦血管則推行“組織化卒中單元”。結(jié)合健康體檢，形成在心腦血管方面預(yù)防、急救和康復(fù)全面服務(wù)，在該區(qū)域?qū)W術(shù)界取得相應(yīng)當(dāng)?shù)匚?。只有這樣該區(qū)域心腦血管患者才有可能首選S醫(yī)院，S醫(yī)院品牌也才有可能在盡是短的時(shí)間內(nèi)得以確立。

尋求人才結(jié)構(gòu)和薪酬培訓(xùn)優(yōu)化

投資方認(rèn)為民營(yíng)醫(yī)院最大的問(wèn)題是人才引進(jìn)問(wèn)題。S醫(yī)院也和其它民營(yíng)醫(yī)院一樣，員工由大量退休人員和低層次的醫(yī)務(wù)人員組成，除外S醫(yī)院還有大量的部隊(duì)醫(yī)院轉(zhuǎn)業(yè)人員。以上這些人員共同特點(diǎn)是除了S醫(yī)院的工資收入外，還有一份固定退休金或者轉(zhuǎn)業(yè)安置費(fèi)，也就是說(shuō)在S醫(yī)院收入的多少并不會(huì)影響到他們的生存，這就很難保證其會(huì)將自己命運(yùn)與S醫(yī)院命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。醫(yī)院開(kāi)業(yè)初期這樣做，的確是明顯降低了人力成本支出，但S醫(yī)院一位經(jīng)理認(rèn)為此舉從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看乃弊大于利，怎樣引進(jìn)、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，也成為了一道難題。他認(rèn)為S醫(yī)院諸如心腦血管這樣的重點(diǎn)科室應(yīng)該加大人力成本投入，以吸引目前在三級(jí)醫(yī)院業(yè)務(wù)骨干來(lái)做學(xué)科帶頭人，例如同區(qū)域某醫(yī)院的一位心腦血管科室主任，既能開(kāi)展相對(duì)尖端的技術(shù)診療，又能勝任管理工作，如果把其挖來(lái)任學(xué)科帶頭人，并配置相應(yīng)人才梯隊(duì)，相信能將揚(yáng)長(zhǎng)避短把優(yōu)勢(shì)學(xué)科做強(qiáng)。

至于績(jī)效考核制度，開(kāi)業(yè)前就已經(jīng)制定好，開(kāi)業(yè)后則進(jìn)一步細(xì)化，目前全院的獎(jiǎng)金額度控制在總收入的5%左右。目前仍需改進(jìn)的是，使獎(jiǎng)勵(lì)政策更透明一些，讓每位一線操作人員都知道對(duì)于自己最大的盈利點(diǎn)在什么地方，同時(shí)也知道自己失誤在什么地方，因?yàn)槊课会t(yī)生都是一個(gè)“經(jīng)營(yíng)單位”，倘若“經(jīng)營(yíng)單位”不知道自己做什么做了多少能掙多少錢(qián)，那他又如何正確面對(duì)經(jīng)營(yíng)壓力？

雖然也曾利用各種機(jī)會(huì)、各種場(chǎng)合有過(guò)單獨(dú)的交流培訓(xùn)，但員工培訓(xùn)仍然是S醫(yī)院前期的“軟肋”之一，這主要是因?yàn)橥顿Y方對(duì)S醫(yī)院文化和發(fā)展特點(diǎn)觀點(diǎn)不一，沒(méi)有形成一致的、比較完善的整套理念及培訓(xùn)教材。以往投資方熟悉的都是公立醫(yī)院的員工培訓(xùn)，許多內(nèi)容流于形式，投資方主觀上就已經(jīng)有所抵觸，但在短時(shí)間內(nèi)又不能形成新的、符合民營(yíng)醫(yī)院的培訓(xùn)內(nèi)容，因此員工培訓(xùn)工作上有明顯延誤。

設(shè)備、藥品的合理性之惑

S醫(yī)院在設(shè)備上投入其實(shí)并沒(méi)緊緊圍繞醫(yī)院定位，這應(yīng)當(dāng)是一個(gè)失誤：除了有ＣＴ和彩超兩件通用大型設(shè)備外，心腦血管的其他設(shè)備如動(dòng)態(tài)心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學(xué)科高度具備差別化的心電生理、介入系統(tǒng)更無(wú)考慮，甚至普通心電圖仍然是單導(dǎo)。這樣在心腦血管疾病處理上其它醫(yī)院能做的S醫(yī)院不能做得更好，其它醫(yī)院不能做的S醫(yī)院同樣不能做，如何用“心腦血管專家”概念去和當(dāng)?shù)毓⑨t(yī)院競(jìng)爭(zhēng)？

就設(shè)備采購(gòu)S醫(yī)院曾經(jīng)多次召開(kāi)會(huì)議，也曾經(jīng)陷入“是先找人才再根據(jù)人才的特點(diǎn)配備設(shè)備還是先選好設(shè)備再根據(jù)設(shè)備尋找相應(yīng)人才”的激烈爭(zhēng)論，但總而言之，S醫(yī)院最終采購(gòu)的大部分設(shè)備因?yàn)榕涮仔圆?，總的使用率仍不太高，影響到了醫(yī)院的利潤(rùn)，怎樣探索設(shè)備采購(gòu)、使用及與人才匹配合理性成為了S醫(yī)院當(dāng)前一個(gè)棘手的問(wèn)題。

藥品、耗材采購(gòu)?fù)瑯邮荢醫(yī)院開(kāi)業(yè)前遇到的大問(wèn)題。同區(qū)域一些民營(yíng)的藥品高利潤(rùn)對(duì)S醫(yī)院是一個(gè)很大的刺激，如何才能尋找到穩(wěn)定的、有較高利潤(rùn)的采購(gòu)?fù)ǖ朗荢醫(yī)院至今仍然沒(méi)有克服的難關(guān)。因時(shí)間緊迫，為了應(yīng)付開(kāi)業(yè)，最初集中在一家醫(yī)藥公司采購(gòu)的藥品千篇一律都是低價(jià)藥，即使毛利率再高，絕對(duì)利潤(rùn)也是極低，這成為了醫(yī)院開(kāi)業(yè)后全院藥品比率過(guò)低、總量過(guò)低的原因之一。當(dāng)前醫(yī)院的當(dāng)務(wù)之急是尋找到符合醫(yī)院學(xué)科特點(diǎn)、毛利率較高且零售價(jià)較高的品種，但因缺乏有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)人員和藥品消耗量總體不大，這一困境S醫(yī)院目前仍然沒(méi)有尋求到解決方案。

藥品零售定價(jià)也是S醫(yī)院開(kāi)業(yè)前及開(kāi)業(yè)初期的一個(gè)難點(diǎn)工作。因?yàn)閷?duì)藥品價(jià)格不熟悉、以及對(duì)藥品采購(gòu)價(jià)的相對(duì)保密制度，造成了藥劑人員對(duì)藥品零售盲目定價(jià)，甚至有段時(shí)間機(jī)械地以開(kāi)票價(jià)上浮40%作為零售價(jià)，造成很大部分藥品價(jià)格偏離了正常市場(chǎng)價(jià)格。臨床醫(yī)生對(duì)高毛利藥品的使用在最初也曾是S醫(yī)院擔(dān)心的問(wèn)題，但通過(guò)正確的學(xué)術(shù)教育、適當(dāng)?shù)丶?lì)政策很快就引導(dǎo)醫(yī)生合理用藥。

疏忽診療項(xiàng)目設(shè)計(jì)定價(jià)的代價(jià)

完成醫(yī)院信息系統(tǒng)HIS(Hospital Information System)的初始化是完成收費(fèi)體系中最重要的部分，制定HIS中各學(xué)科診療項(xiàng)目及其相應(yīng)價(jià)格是籌備期間期遇到的巨大難題。因?yàn)閷?duì)所有專科項(xiàng)目都沒(méi)有理性認(rèn)識(shí)，只是停留在感性認(rèn)識(shí)上，因此難以決定。后來(lái)選擇了幾個(gè)?？漆t(yī)生一起來(lái)做這事，但開(kāi)業(yè)后始終還是發(fā)現(xiàn)了存在許多欠缺。特別是價(jià)格的制定，因S醫(yī)院沒(méi)有按照當(dāng)?shù)蒯t(yī)療價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，而是參照了當(dāng)?shù)貛准掖筢t(yī)院和北京、上海、山東等地的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定，最終多有不合理之處。

醫(yī)療產(chǎn)品的價(jià)格是醫(yī)院盈利保證的關(guān)鍵之一，因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致后來(lái)S醫(yī)院價(jià)格系統(tǒng)不完善，為醫(yī)院正常醫(yī)療流程帶來(lái)了障礙。當(dāng)時(shí)建議醫(yī)院能成立一個(gè)價(jià)格制定小組，由院長(zhǎng)或者公司高層擔(dān)任組長(zhǎng)，系統(tǒng)地、有組織地來(lái)制定價(jià)格，但因?yàn)楦黝愂虑榉彪s棘手，最后終究沒(méi)能施行。

針對(duì)一些學(xué)科制定配套的診療項(xiàng)目從而形成穩(wěn)定的盈利模式，這是S醫(yī)院所追求的，也是醫(yī)管部最重要的工作，但目前在S醫(yī)院也是缺乏的。醫(yī)院前期主要精力疲于應(yīng)付一些日常事務(wù)，根本無(wú)暇顧及，但已考慮今后可選擇一些有代表性的學(xué)科，詳細(xì)制定診療流程和價(jià)格體系，形成標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)采取教育溝通和行政命令相結(jié)合的方法普及到每位醫(yī)務(wù)人員，堅(jiān)決實(shí)施。

內(nèi)部框架制度滯后影響全局

開(kāi)業(yè)前，S醫(yī)院行政部門(mén)主管是由投資方人員兼任，隨后逐步尋找接替人選陸續(xù)交接，各部門(mén)各行其職，同時(shí)對(duì)院長(zhǎng)和總部負(fù)責(zé)。這種先期由投資方人員兼任至醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)后逐步撤出的體制為醫(yī)院籌建的順利進(jìn)行起了非常重要的組織鋪墊作用，各行政部門(mén)的職責(zé)也非常清楚，但部門(mén)之間的溝通和信息共享經(jīng)常會(huì)有錯(cuò)位。究其原因，主要是各部門(mén)工作沒(méi)有真正圍繞院長(zhǎng)這個(gè)核心展開(kāi)，院長(zhǎng)在醫(yī)院籌建期間并沒(méi)能做到統(tǒng)領(lǐng)全局并將各部門(mén)信息匯總、加以整合。而投資方高層因各種原因也無(wú)法一直在現(xiàn)場(chǎng)主持，于是就出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：投資方高層一到現(xiàn)場(chǎng)召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)，工作進(jìn)展就順利；一旦他們離開(kāi)后，諸多問(wèn)題又開(kāi)始出現(xiàn)。如此反復(fù)，不得不說(shuō)是因?yàn)楫?dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)缺乏一位領(lǐng)導(dǎo)核心所造成的。

在人員陸續(xù)到位后，S醫(yī)院又沒(méi)能迅速形成醫(yī)務(wù)人員的各級(jí)組織架構(gòu)，各學(xué)科和診療服務(wù)中心都沒(méi)有公開(kāi)任命負(fù)責(zé)人，直到開(kāi)業(yè)初期都沒(méi)有召開(kāi)過(guò)科室負(fù)責(zé)人的會(huì)議，醫(yī)院內(nèi)部的一些重要信息無(wú)法向一線員工傳遞，員工的一些想法也無(wú)法通過(guò)匯總向院部表達(dá)，以致開(kāi)業(yè)后很長(zhǎng)一段時(shí)間都是各自為戰(zhàn)，顯得組織混亂。

制定各種工作制度和明確各級(jí)人員工作職責(zé)是醫(yī)院籌建期間的重要文案工作。但因缺乏民營(yíng)醫(yī)院工作經(jīng)驗(yàn)，S醫(yī)院的許多制度、責(zé)任在很大程度上都是根據(jù)衛(wèi)生部或者公立醫(yī)院的傳統(tǒng)做法來(lái)設(shè)定，開(kāi)業(yè)后發(fā)現(xiàn)部分制度在S醫(yī)院現(xiàn)有條件下可執(zhí)行性較差。更重要的是，S醫(yī)院對(duì)各種制度的宣講教育沒(méi)有系統(tǒng)地開(kāi)展，造成有相關(guān)制度連醫(yī)院?jiǎn)T工甚至醫(yī)院管理層都不知道的現(xiàn)象。因此，開(kāi)業(yè)初期整個(gè)醫(yī)院的工作流程僅僅是依靠傳統(tǒng)觀念，并沒(méi)有真正按照制度來(lái)工作，造成混亂，工作效率不高。

市場(chǎng)營(yíng)銷“利器”也傷人

由于開(kāi)業(yè)前的市場(chǎng)預(yù)熱和精心籌備，S醫(yī)院的開(kāi)業(yè)典禮時(shí)取得了巨大的成功，在很短的時(shí)間內(nèi)僅付出較小的廣告經(jīng)費(fèi)就在當(dāng)?shù)貥?shù)立了一定的知名度。這主要是因?yàn)樵搮^(qū)域醫(yī)療市場(chǎng)比較原始易于開(kāi)發(fā)，同時(shí)醫(yī)院詳細(xì)制定了逐步打開(kāi)市場(chǎng)的廣告方案，各種廣告通道沒(méi)有采用“叫賣(mài)式”，而是緊緊抓住“來(lái)自上?！焙汀靶哪X血管特色”兩個(gè)核心概念，從而向當(dāng)?shù)厥忻駛鬟fS醫(yī)院是一家既有優(yōu)美就醫(yī)環(huán)境和優(yōu)良服務(wù)態(tài)度，又有先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備和高超醫(yī)療技術(shù)的正規(guī)醫(yī)院信息。

為增加就診病員，開(kāi)業(yè)初期S醫(yī)院通過(guò)打折政策、特別是優(yōu)惠健康體檢吸引了如潮體驗(yàn)性消費(fèi)人群，最高峰時(shí)甚至每天突破600人次。大量的就診人群遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了醫(yī)院的承受量，加上開(kāi)業(yè)初期醫(yī)療流程不熟練，造成了醫(yī)療秩序混亂。如今看來(lái)，打折、優(yōu)惠促銷政策實(shí)在是一把雙刃劍，一方面為吸引體驗(yàn)性消費(fèi)降低了門(mén)檻，增加了就診人群，提高了設(shè)備使用率，但另一方面因就診人群過(guò)多，醫(yī)院部分員工工作負(fù)荷增大卻沒(méi)有得到應(yīng)有的收入，造成內(nèi)部滿意度下降，同樣是因就診人群過(guò)大，體驗(yàn)性消費(fèi)的顧客候診時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度下降，設(shè)備過(guò)度使用出現(xiàn)故障，這些都造成外部顧客對(duì)醫(yī)院滿意度下降。

除了硬性廣告通道外，S醫(yī)院市場(chǎng)部還組織了多次社區(qū)活動(dòng)，以樹(shù)立醫(yī)院形象。事實(shí)證明，社區(qū)活動(dòng)取得了比較理想的效果。但不足之處在于，因臨床人員缺編，抽調(diào)參加活動(dòng)人員在與市民進(jìn)行技術(shù)溝通時(shí)遭遇到很大的困難。更嚴(yán)重的是，醫(yī)院管理層并不認(rèn)同社區(qū)活動(dòng)是個(gè)非常有效的營(yíng)銷通道，對(duì)市場(chǎng)部的活動(dòng)方案沒(méi)有給予足夠支持。參與活動(dòng)的人員耽誤了正常門(mén)診工作，卻又對(duì)參與活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)并不知曉，更多的是帶有被動(dòng)性，這些原因使得社區(qū)活動(dòng)的組織者積極性受挫，后期的效果也大打折扣。

S醫(yī)院有另一項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷內(nèi)容是請(qǐng)上海專家到現(xiàn)場(chǎng)舉行會(huì)診活動(dòng)。但從已經(jīng)運(yùn)作幾次活動(dòng)來(lái)看，效果都不太理想。其中原因非常多，主要是針對(duì)性廣告鋪墊時(shí)間過(guò)短，醫(yī)院方面選定學(xué)科時(shí)意見(jiàn)經(jīng)常不統(tǒng)一，和上海專家選定之間銜接也不夠，使得每次運(yùn)作總顯得倉(cāng)促上陣，甚至廣告內(nèi)容一變?cè)僮?，到?jiàn)報(bào)時(shí)已經(jīng)臨近活動(dòng)期，廣告延后效應(yīng)讓活動(dòng)難以取得理想效果。

第二篇：某民營(yíng)?？漆t(yī)院廣告策略分析

某民營(yíng)?？漆t(yī)院廣告策略分析

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善，醫(yī)療衛(wèi)生管理體制改革的開(kāi)展與深入，以及醫(yī)院投資主體的多元化，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)與管理將逐步走向市場(chǎng)化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈也將進(jìn)一步催化醫(yī)院品牌時(shí)代的來(lái)臨。顯然，在這樣的態(tài)勢(shì)下，塑造醫(yī)院品牌離不開(kāi)廣告的支撐。為了打造民營(yíng)醫(yī)院的經(jīng)典品牌，xx醫(yī)院在廣告策略上走出了一條不同尋常的道路，演繹了一曲悲歡交加、喜憂參半、褒貶不一的廣告交響樂(lè)。

一、xx醫(yī)院廣告策略概述

不論xx醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)是否違法，廣告運(yùn)做有無(wú)不軌不當(dāng)，但放眼觀看中國(guó)現(xiàn)行醫(yī)院的所有廣告，我們不難發(fā)現(xiàn)：當(dāng)前醫(yī)院（主要限于民營(yíng)醫(yī)院）的廣告策略非常平庸，既沒(méi)有什么創(chuàng)意可言，更沒(méi)有所謂的什么美感。除了“百年老店”協(xié)和等名牌醫(yī)院是因?yàn)闅v史等原因而成就的，無(wú)須做什么廣告宣傳，眾多的醫(yī)院要脫穎而出并為廣大公眾認(rèn)識(shí)與認(rèn)同，不投入廣告恐怕沒(méi)有真正的大發(fā)展。

但是，如何做廣告，做什么樣的廣告，在什么媒介上做廣告，確是一個(gè)值得探討的話題。這恐怕也是長(zhǎng)期困擾醫(yī)療衛(wèi)生經(jīng)營(yíng)者與管理者、廣告管理部門(mén)以及廣告人士的一道無(wú)法抹掉的傷痛?，F(xiàn)在，xx醫(yī)院的廣告之路為我們提供了一個(gè)全新的廣告版本，一種另類的廣告闡釋，一種發(fā)人深思的經(jīng)營(yíng)思路。

繞過(guò)xx醫(yī)院來(lái)談中國(guó)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)特別是民營(yíng)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)，也許不是明智的，盡管它在經(jīng)營(yíng)與管理的過(guò)程中的確有許多詬病，也可能存在這樣或那樣的問(wèn)題，但它的崛起與一度的輝煌（將來(lái)能否輝煌，不得而知）的確為當(dāng)今醫(yī)院的發(fā)展帶來(lái)了一種反思與打量——那就是：醫(yī)院也是可以采用企業(yè)化模式來(lái)經(jīng)營(yíng)的，并且企業(yè)化的運(yùn)營(yíng)能為醫(yī)院的生存與發(fā)展拓展更為廣闊的空間；同時(shí)，在發(fā)展的過(guò)程中，醫(yī)院更應(yīng)該凸現(xiàn)公益性與倫理性，而不能淪為“金錢(qián)的奴隸”。

廣告定位策略：集中一點(diǎn)，放棄其他 當(dāng)前，醫(yī)院做廣告最大的盲點(diǎn)就是缺乏定位或者定位模糊。眾多醫(yī)院的廣告基本都是“撒胡椒粉”，四面出擊，幾乎包括所有的科室和社會(huì)流行的治療熱點(diǎn)與難點(diǎn)，比如整容美容科、婦科、腫瘤科、肝病科、泌尿生殖科等，好像醫(yī)院在這些領(lǐng)域的設(shè)備、技術(shù)和醫(yī)療人員都非常齊全、先進(jìn)和高超，無(wú)所不能。因此，給患者的印象是醫(yī)院能包治百病。相反，患者對(duì)醫(yī)院最終可能什么印象都沒(méi)有留下。究其原因，是因?yàn)獒t(yī)院多半從自身利益考慮，認(rèn)為“東方不亮西方亮”，認(rèn)為醫(yī)院如果將資金、人員等資源投入一兩個(gè)領(lǐng)域會(huì)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。但事與愿違，在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下做廣告，錢(qián)最終是打水漂了，沒(méi)有發(fā)揮出廣告的真正作用。

xx醫(yī)院專做不孕不育，并不意味著它沒(méi)有其他相應(yīng)的治療科目。但經(jīng)過(guò)詳盡的調(diào)查和分析，醫(yī)院最終選擇在不孕不育領(lǐng)域大做文章，并將資金投入到該領(lǐng)域，尤其是果斷地將巨額資金用來(lái)投放電視廣告。顯然，這一招既很風(fēng)險(xiǎn)也非常毒辣，表現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者的膽識(shí)和眼光，同時(shí)也為其他醫(yī)院帶了嶄新的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與思路。定位在了“不孕不育”，醫(yī)院然后圍繞這個(gè)中心進(jìn)行全方位的包裝、宣傳與建設(shè)——這是一個(gè)廣告定位的經(jīng)典。

廣告訴求策略：倚重煽情，弱化平實(shí) 廣告訴求對(duì)象就是指廣告的受眾，主要是目標(biāo)人群。對(duì)這樣的對(duì)象采用什么樣的訴求風(fēng)格與方法，將決定會(huì)有什么樣的廣告效果。不孕不育的對(duì)象很特殊，涉及男女、老少、家庭、朋友，沒(méi)有嚴(yán)格的年齡區(qū)分和性別區(qū)分，也沒(méi)有職業(yè)和社會(huì)地位的界定?！皼](méi)有孩子，家庭就不完美，婚姻就不幸福，生活就不美滿”似乎注定就是中國(guó)人永遠(yuǎn)的不可言說(shuō)的痛楚。擊中了這個(gè)情感的內(nèi)核，揭開(kāi)了這個(gè)心靈的傷疤，沒(méi)有誰(shuí)不動(dòng)心不動(dòng)情的。

xx醫(yī)院選擇了煽情的形式，別開(kāi)了一味的指導(dǎo)與說(shuō)教，反平實(shí)與平淡，回歸情感與真誠(chéng)，啟用有人緣的大牌明星，拍攝扣人心弦的電視短劇，真情地打動(dòng)了一個(gè)個(gè)鐵石心腸的男人，一個(gè)個(gè)心灰意冷的女人，一個(gè)個(gè)滿懷希冀的爺爺奶奶。這樣的廣告是否違法這里不探討，但起碼發(fā)揮了廣告的銷售作用。

廣告表現(xiàn)策略：看好療效，輕視形象

沒(méi)有療效，醫(yī)院就沒(méi)有生存的空間，這是起碼的要求。怎樣表達(dá)療效，有多種方式。許多醫(yī)院用實(shí)話實(shí)說(shuō)“演講”的方式，或者用字幕公告通知的方式，或者用低水平的漫畫(huà)表現(xiàn)方式，都沒(méi)有太多的吸引眼球的魅力，體現(xiàn)出過(guò)多的“為廣告而做廣告”的痕跡，讓電視觀眾產(chǎn)生膩煩的心理。

xx醫(yī)院用了腦筋，改變了策略。在市場(chǎng)初期，采用了療效形式，而不是形象廣告形式。“治不孕，到新興”一句廣告語(yǔ)濃縮了廣告表現(xiàn)的主題。啟用明星，拍攝電視短劇，又都始終貫徹了表現(xiàn)療效的廣告中心思想。盡管療效是否真正如廣告所說(shuō)，但療效的表現(xiàn)可謂淋漓盡致，讓患者心急火燎，欲罷不能。

廣告媒介策略：取大媒體，舍小媒體 報(bào)紙是醫(yī)院廣告的主要陣地，選擇電視好似奢侈許多。在報(bào)紙的垃圾版面用大字而且黑底反白的恐怖形式，用治療通知的公告形式，用尋人啟事的煞有其事的形式，用免費(fèi)掛號(hào)、打折檢查的形式，是現(xiàn)在很多醫(yī)院的一貫伎倆。在電臺(tái)王婆賣(mài)瓜，自圓其說(shuō)，“誘患者深入”，也是通常做法。這樣的媒介選擇和做法，有一定作用，但短視而平庸，低級(jí)而可笑。長(zhǎng)期以往，令人反感。

xx醫(yī)院選擇了“龍蝦”——電視，畢其功于一役。在電視上，黃金時(shí)間和垃圾時(shí)間并用，大量療效廣告與小量形象廣告齊驅(qū)，電視短劇廣告與掛角小廣告相結(jié)合。此所謂選擇大媒體而棄小媒體于暫時(shí)不顧者也。選擇電視意味著選擇“燒錢(qián)”，選擇風(fēng)險(xiǎn)。但如果有創(chuàng)意地做電視廣告，有明確的廣告運(yùn)做路線，有資金做背景，不失一條新奇的戰(zhàn)術(shù)和招牌。xx醫(yī)院似乎就是這樣。

二、xx醫(yī)院廣告的成敗分析 現(xiàn)在，“xx醫(yī)院事件”備受爭(zhēng)議，處在媒體的風(fēng)口浪尖上，分析其廣告的成敗似乎有累贅之嫌。但站在純粹的商業(yè)角度上，該醫(yī)院的廣告的確值得拿到桌面上來(lái)探討。

首先，該醫(yī)院廣告的成功之處有幾點(diǎn)：

1.“不孕不育”——這個(gè)廣告定位的成功，是本質(zhì)上的、關(guān)鍵和核心的成功。沒(méi)有這個(gè)前提言及其他都是空話。

2.“真情的電視短劇形式”——這個(gè)廣告創(chuàng)意表現(xiàn)的成功，是一把打開(kāi)患者心扉的鑰匙。開(kāi)創(chuàng)了醫(yī)院廣告形式的先河。

3.“合適的大牌明星”——這個(gè)廣告代言人選擇上的成功，是樹(shù)立醫(yī)院權(quán)威與可信度的招牌。沒(méi)有兩人的助陣，打開(kāi)全國(guó)市場(chǎng)簡(jiǎn)直是白日夢(mèng)。

不過(guò)，有幾點(diǎn)顯然是敗筆，即導(dǎo)致**的導(dǎo)火索：

1.過(guò)分倚重電視，置報(bào)紙和其他媒體于不顧，為后來(lái)的媒體關(guān)系處理留下隱患。媒體是把雙刃劍，成也媒體敗也媒體。

2.忽視在市場(chǎng)預(yù)熱后的恰當(dāng)時(shí)機(jī)在電視上做形象和公益廣告，療效廣告達(dá)到一定效果，醫(yī)院的品牌知名度已經(jīng)逐步樹(shù)立后，應(yīng)馬上建立信譽(yù)度和美譽(yù)度。錯(cuò)過(guò)了這個(gè)時(shí)機(jī)，將有可能引火燒身。

3.電視廣告的頻率沒(méi)有在適當(dāng)時(shí)機(jī)做相應(yīng)的調(diào)整，一直都是持續(xù)式的媒體行程模式，拋棄了脈動(dòng)式和欄柵式行程模式。

三、xx醫(yī)院廣告的啟示意義

啟示一：創(chuàng)新是一個(gè)永恒的話題。廣告需要?jiǎng)?chuàng)新。拾人牙慧是廣告的大忌。xx醫(yī)院的廣告多少算是創(chuàng)新。因?yàn)閯?chuàng)新，所以創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)奇跡。

啟示二：廣告是為了銷售，但廣告也要受法律特別是社會(huì)倫理的限定。尤其是類似醫(yī)院這樣的廣告商，更應(yīng)該突出公益性和服務(wù)性。如果背離了醫(yī)院為人類服務(wù)的初衷，遠(yuǎn)離了為

人類健康作貢獻(xiàn)的辦院理念，經(jīng)營(yíng)上的成功不是真正意義上的成功，這種成功也只是暫時(shí)的而且將為世人所唾棄。

啟示三：在中國(guó)，有一個(gè)定律，那就是：“槍打出頭鳥(niǎo)”。廣告是把雙刃劍，因此，廣告的巨大投入將會(huì)在一定的階段招惹人眼之嫌。為了防止負(fù)面效應(yīng)，廣告策略應(yīng)及時(shí)調(diào)整，企業(yè)也應(yīng)該具備較強(qiáng)的危機(jī)和公關(guān)處理能力.

第三篇：某民營(yíng)?？漆t(yī)院整合推廣案

絕地大反攻－－某民營(yíng)專科醫(yī)院整合推廣案

絕地大反攻－－某民營(yíng)?？漆t(yī)院整合推廣案 前言

絕地，即死亡之地。

如湖中之孤島，四面環(huán)水。

湖際四周環(huán)山，山外一片綠地。

身處湖中之孤島，謂之死地，山外之綠地似不可圖也。

身處死地，而山外之綠地并非不可圖也。

正所謂：絕地反擊，出奇亦可勝也。

正是本著這一戰(zhàn)略思想和基本原則，我們?cè)跒槟翅t(yī)院進(jìn)行咨詢時(shí)，實(shí)施了“絕地大反攻”案，并取得了理想的成績(jī)。

一、醫(yī)院概況

該醫(yī)院地處西北某省會(huì)城市，其前身是一家大型醫(yī)院承包科室，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，具備了一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。其負(fù)責(zé)人獨(dú)具慧眼，看到醫(yī)院未來(lái)必將愈來(lái)愈細(xì)化的發(fā)展趨勢(shì)，在國(guó)家醫(yī)療體制不斷完善和改革的情況下，民營(yíng)資本將不斷進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)，民營(yíng)醫(yī)院也將會(huì)取得更大的發(fā)展。于是，傾其實(shí)力，創(chuàng)辦了該城市，也是該省的第一家民營(yíng)?？漆t(yī)院。

醫(yī)院掛靠市醫(yī)學(xué)會(huì)，性質(zhì)上是非贏利性?？漆t(yī)療機(jī)構(gòu)。為了體現(xiàn)民營(yíng)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)，醫(yī)院租下了一幢四層獨(dú)立樓房作為辦公地點(diǎn)，可以說(shuō)是環(huán)境優(yōu)美，窗明幾凈，給患者一種全新的感受，完全是一派現(xiàn)代化的氣象。醫(yī)院還投巨資引進(jìn)了各種先進(jìn)的診療設(shè)備，聘請(qǐng)了省內(nèi)外知名?？茖＜襾?lái)院長(zhǎng)年坐診。

二、經(jīng)營(yíng)狀況

醫(yī)院在成立之初，邀請(qǐng)了重量級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參與其宏大的開(kāi)業(yè)典禮，關(guān)進(jìn)行大面積、轟炸式廣告宣傳，取得了良好的效果。

在醫(yī)院開(kāi)業(yè)的前幾個(gè)月內(nèi)，每個(gè)月的營(yíng)業(yè)額均在70萬(wàn)元左右，最高時(shí)超過(guò)100萬(wàn)元。

可是好景不長(zhǎng)，醫(yī)院在當(dāng)年10月成立，到次年的3月份后，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就急轉(zhuǎn)直下，最低時(shí)每月僅不到40萬(wàn)元，而其僅在報(bào)紙一個(gè)媒體上的月廣告投入就超過(guò)12萬(wàn)元。

不久，省、市生殖保健院、某大型中醫(yī)院門(mén)診部、另外一家民營(yíng)醫(yī)院亦同時(shí)加入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，且他們資金實(shí)力更加雄厚，廣告宣傳也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)該醫(yī)院，同時(shí)，他們均開(kāi)展了更有力的促銷和免費(fèi)活動(dòng)，使該醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)更加困難。

營(yíng)業(yè)額下降，競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)該醫(yī)院而言，可謂是雪上加霜。在進(jìn)行了一段時(shí)間的努力之后，情況依然沒(méi)有得到改善。

三、媒介推廣

醫(yī)院在成立之初，由于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，其仍然延續(xù)了在承包科室時(shí)的宣傳手法。一是廣播講座，在省廣播電臺(tái)兩套節(jié)目舉辦健康知識(shí)講座，每套每天一個(gè)小時(shí)，其中一個(gè)在其承包科室時(shí)已開(kāi)播了三年，具有一定的聽(tīng)眾和知名度。另外一個(gè)就是在當(dāng)?shù)刂髁鲌?bào)紙上進(jìn)行大量廣告投放，每天半個(gè)到一個(gè)整版。

在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況變差及競(jìng)爭(zhēng)者跟進(jìn)后，迫于壓力，又增加了電視天氣預(yù)報(bào)廣告，增加了一個(gè)戶外廣告，同時(shí)斷斷續(xù)續(xù)搞了幾次活動(dòng)。

可以說(shuō)是，醫(yī)院錢(qián)花了不了（年廣告投入180萬(wàn)元），卻是嚴(yán)重的推廣不力。

四、“絕地大反攻”之整合推廣

在我們接手對(duì)醫(yī)院的推廣委托之后，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研、醫(yī)院內(nèi)部調(diào)研之后，綜合分析各種情況，制定出了“絕地大反攻”的推廣方案，對(duì)醫(yī)院進(jìn)行全面包裝，明確醫(yī)院的定位和發(fā)展目標(biāo)，深度挖掘醫(yī)院資源，在醫(yī)院原有投入不變的基礎(chǔ)上，不僅要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要力圖一舉拉開(kāi)同競(jìng)爭(zhēng)者的距離，確立在該?？菩袠I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，以取得更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和贏利水平。

（一）、“絕地大反攻”戰(zhàn)略總思想

在接手時(shí)該醫(yī)院的現(xiàn)狀，通俗理解，醫(yī)院就如同處于“絕地”。如前所述，外有各跟進(jìn)者的競(jìng)爭(zhēng)，資金投入上也存在很大差距，其中市生殖保健院一家的廣告投入就是該醫(yī)院兩倍還要多。眼看著患者一個(gè)個(gè)進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大門(mén)，目前醫(yī)院推廣解決不了問(wèn)題，內(nèi)部消耗、各種成本又在一天天吞蝕著醫(yī)院的進(jìn)帳，對(duì)院長(zhǎng)本人而言，醫(yī)院的現(xiàn)狀可真是非“絕地”莫屬，也難怪院長(zhǎng)在找到我們時(shí)心情之急迫（注：一天曾連續(xù)打四個(gè)電話）。

但對(duì)于我們策劃人而言，“絕地”就不能把他當(dāng)作“死地”，如果不把“絕地”、“死地”變?yōu)椤盎畹亍?，那我們還能做什么呢？

方案定位為“絕地大反攻”，就是要把“絕地”、“死地”變?yōu)椤盎畹亍保⒁獙?shí)施“反攻”，還要取得“反攻”的勝利。

“絕地大反攻”戰(zhàn)略總思想：

高處著眼，高手出筆，避免和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在低層面（即價(jià)格、廣告等方面）的惡性競(jìng)爭(zhēng)，拉開(kāi)思想高度，領(lǐng)跑行業(yè)發(fā)展，結(jié)合有效促銷手段，從而實(shí)現(xiàn)曲線發(fā)展、贏利之目的。

（二）、推廣戰(zhàn)略總思想：

我們見(jiàn)過(guò)太多這樣的例子：瀛海威是中國(guó)第一家互聯(lián)網(wǎng)公司，但現(xiàn)在的瀛海威，不知道還有幾個(gè)人能看到他的影子，聽(tīng)見(jiàn)他的聲音；中國(guó)第一臺(tái)VCD是誰(shuí)造出來(lái)的？中國(guó)最知名的VCD、賣(mài)的最好的VCD又是誰(shuí)呢？

我們也見(jiàn)過(guò)太多這樣的人：總想在一個(gè)還沒(méi)人切入的行業(yè)領(lǐng)跑，或者在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)獨(dú)享利潤(rùn)，結(jié)果呢？事與愿違。

這些，都給了我們這樣的啟示：

一、第一個(gè)并不是最好的一個(gè)，也不是最后的一個(gè)，市場(chǎng)的拓荒者往往是犧牲者而非最后的勝利者。

二、一棵樹(shù)改變不了氣候，一個(gè)企業(yè)的力量也不足以去完全培育一個(gè)市場(chǎng)和做大一個(gè)市場(chǎng)的需求。

根據(jù)以上，在醫(yī)院的推廣戰(zhàn)略上，我們確定了以下兩個(gè)原則：

一、醫(yī)院要做的是行業(yè)和專科的“引路人”和“探討者”，但絕不做“拓荒者”。

二、對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在戰(zhàn)略上重視他，在思想上輕視他。在具體工作中還要和他們結(jié)成聯(lián)盟，以期共同規(guī)范市場(chǎng)，做大市場(chǎng)，而不把他們當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)成合作伙伴。

（三）、市場(chǎng)策略：

對(duì)于醫(yī)院的推廣，大打兩張牌：一是公益牌，以尊重人權(quán)，尊重患者為核心思想，以取得社會(huì)輿論支持，贏得人心。在醫(yī)院內(nèi)部導(dǎo)入患者滿意（CS）管理體系，實(shí)施患者體驗(yàn)管理，率先實(shí)行醫(yī)患溝通制度，并通過(guò)媒體配合宣傳，讓患者、社會(huì)對(duì)醫(yī)院有個(gè)全新的認(rèn)識(shí)，增加社會(huì)好感度，提高美譽(yù)度；另外還舉行了“醫(yī)院寒冬送暖”系列活動(dòng)（送暖交警、送暖教師、送暖軍屬等），最大化的取得了社會(huì)效應(yīng)。

一是標(biāo)準(zhǔn)牌，拉開(kāi)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和生殺大權(quán)，從而成為最后的贏者，真正的贏者。主要是通過(guò)開(kāi)展醫(yī)療行業(yè)誠(chéng)信醫(yī)療規(guī)范宣誓活動(dòng)、組織舉辦首屆行業(yè)峰會(huì)等活動(dòng)以達(dá)到目的。

在推廣手法上則以活動(dòng)為主，廣告為副。因?yàn)獒t(yī)院的廣告預(yù)算有限（年180萬(wàn)元），而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廣告投放量大，如果硬拼，在廣告的投放頻次和顯露次數(shù)上明顯比不過(guò)對(duì)手，所以在有限的廣告投入下，則要讓一分的廣告投放達(dá)到二分、甚至四分的效果，這就要講求策略，講求質(zhì)量。

我們根據(jù)一年中的四個(gè)季度，每一個(gè)季度開(kāi)展一個(gè)主題活動(dòng)，具體如下：

春

季

行動(dòng)主題：陽(yáng)光男人

陽(yáng)光東方

夏 季

行動(dòng)主題：清爽金夏

秋 季

行動(dòng)主題：健康普及風(fēng)暴月

冬 季

行動(dòng)主題：愛(ài)在寒冬

以上計(jì)劃的執(zhí)行順序?yàn)椋憾?、春、夏、秋，通過(guò)環(huán)環(huán)相扣，步步深入的系列活動(dòng)，使有限的費(fèi)用產(chǎn)生整合、持續(xù)的影響和市場(chǎng)效果，取得了良好的推廣效果。

（四）、反攻策略：

1、反攻策略一：暗渡陳倉(cāng)--圖山外之綠地

說(shuō)

明：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)場(chǎng)亦如商場(chǎng)。綠地對(duì)之醫(yī)院而言，就是患者，醫(yī)院之處境，要得患者，一是要短兵相接搶患者，搶什么患者，哪一部份患者，就是現(xiàn)在的患者，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手門(mén)前的患者；二是要出其不意先迎患者，迎什么患者，哪一部份患者，就是市區(qū)之外被對(duì)手所忽視的患者，異地就診是就醫(yī)的一大特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)，醫(yī)院必須提前看到這一點(diǎn)，抓住這一點(diǎn)。此為短期之目標(biāo)，為此案大反功之輔助工作。

具體操作采用了：一是聯(lián)合出租車司機(jī)，一是與各大醫(yī)院相關(guān)醫(yī)師聯(lián)系，一是通過(guò)患者口碑介紹。這一部份工作是內(nèi)功，也是外人所看不到的工作，所以稱之為：暗渡陳倉(cāng)。

2、反攻策略二：居高臨下--環(huán)視山外一片綠地

說(shuō)

明：高地是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的取勝關(guān)鍵所在，而得民心者得天下。醫(yī)院要立足市場(chǎng)，就必須要有絕對(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，則無(wú)法生存。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法則就是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者左右一切。醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，就是標(biāo)準(zhǔn)。

醫(yī)院處境如湖中之絕地，若想圖山外一片綠地，唯有提升自我高度，拉開(kāi)差距，方可環(huán)視一片綠地。所以，醫(yī)院要實(shí)施絕地反擊策略，就要提升自身高度，成為行業(yè)領(lǐng)袖和標(biāo)準(zhǔn)的制定者，大打標(biāo)準(zhǔn)牌，公益牌，以贏合時(shí)勢(shì)，順勢(shì)、借勢(shì)而為，則大事可成也。

（五）、媒體策略：

媒體投放是一項(xiàng)科學(xué)、系統(tǒng)的工作，尤其是在有限，或者說(shuō)是很少的費(fèi)用預(yù)算下，如何投放，事關(guān)重要。

根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果，我們?yōu)獒t(yī)院的廣告投放制定以下投放策略：

1、總費(fèi)用分配比例：

品牌宣傳：內(nèi)容宣傳=3：7

前半年：后半年=7：3

市內(nèi)：市外= 8：2

2、媒體選擇：

有一點(diǎn)需要注意的是，現(xiàn)在主流報(bào)媒的廣告效果并不是很理想，2005年的全國(guó)廣告統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，廣告拐點(diǎn)的出現(xiàn)也是我們投放選擇的一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)。

以前醫(yī)院的廣告投放零散，沒(méi)有計(jì)劃，缺乏明確的投放目的，顯得雜亂無(wú)章。我們停掉了醫(yī)院以前無(wú)效的廣告投放，對(duì)于一些沒(méi)有效果（通過(guò)測(cè)評(píng)）廣告堅(jiān)決予以停播，如前提到的其中一個(gè)廣播講座，雖然已經(jīng)開(kāi)播了四年，有很深的情結(jié)，但是無(wú)效就必須砍掉。值提一提的是，在停掉那個(gè)講座的時(shí)候，院長(zhǎng)真的感慨萬(wàn)千。

品牌廣告：通過(guò)考查，我們?cè)诨疖囌?、汽車站、中心廣場(chǎng)等人流量大的地方選擇了五塊戶外廣告牌，并選擇了三輛雙層大巴士，這些工作在20天內(nèi)全部到位，以一口氣形成氛圍，樹(shù)立醫(yī)院品牌形象。為配合品牌推廣，前期還在電視上進(jìn)行了兩個(gè)月的品牌廣告宣傳。這些投入雖然費(fèi)用大，但為后期的工作開(kāi)展起到了很好的鋪墊作用，樹(shù)立了良好的醫(yī)院形象，物有所值。

報(bào)紙廣告：報(bào)紙廣告根據(jù)預(yù)算及整體策略，一是以配合活動(dòng)宣傳為主，一是聘請(qǐng)專業(yè)設(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，以提高平面廣告的視覺(jué)沖擊力，以提高廣告效果，延長(zhǎng)廣告效應(yīng)。采取間斷投放，避開(kāi)費(fèi)用不足的缺陷。一是經(jīng)常進(jìn)行軟文撰稿，醫(yī)院硬性廣告的吸引力已經(jīng)越來(lái)越差，吸引點(diǎn)也愈來(lái)愈少，而且費(fèi)用高，而軟文完全可以避免這一點(diǎn)，且可以達(dá)到和目標(biāo)對(duì)象的深度溝通。

新媒介開(kāi)發(fā)：針對(duì)醫(yī)院的目標(biāo)對(duì)象，我們開(kāi)發(fā)了電梯廣告、區(qū)縣客運(yùn)座套等廣告媒介，這些媒介費(fèi)用較低，形式新穎，效果很好。

力量轉(zhuǎn)移：廣播講座已經(jīng)好多年，且有點(diǎn)多、濫，效果愈來(lái)愈差。但其它媒體的講座效果卻很好，如電視講座，在一些二級(jí)城市，地方有線臺(tái)的收視率是非常高的，根據(jù)這一情況，我們停掉了效果不好的廣播講座，把講座改投在地方有線電視上，而且費(fèi)用特別低，有力的占據(jù)了二級(jí)市場(chǎng)。

通過(guò)以上的廣告媒介選擇和戰(zhàn)略式投放，使醫(yī)院的廣告效果得到了大大提高，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀也大為改觀。

后序

我們?cè)?jì)劃反攻的時(shí)間需要五個(gè)月左右，可實(shí)際上，在我們的工作開(kāi)始三個(gè)多月后，我們不僅使醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)狀況得到穩(wěn)定提高，趨于正常，而且明顯的和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)了差距。

四個(gè)月后，我們就全面開(kāi)展了大反攻計(jì)劃，不僅使醫(yī)院奪回了失地，而且占領(lǐng)了市場(chǎng)，取得了主導(dǎo)地位。

正如該醫(yī)院院長(zhǎng)感言：以前我們是看別人怎么做，然后我們?cè)僭趺醋?，我們總感覺(jué)是跟在別人屁股后邊跑，被別人牽著鼻子走?，F(xiàn)在不一樣了，我們是在按我們的思路走，別人只能看到我們現(xiàn)在的行動(dòng)，而始終不知道我們下一步會(huì)做出什么來(lái)。他們現(xiàn)在恐怕拖了鞋子也趕不上我們了。一句話：有思想才有高度??！

本文摘自: 中國(guó)·醫(yī)療廣告人(http://

第四篇：民營(yíng)醫(yī)院投資協(xié)議書(shū)

合作協(xié)議書(shū)

甲方：，居民身份證號(hào)碼，住所地，電話 乙方：，居民身份證號(hào)碼，住所地，電話

鑒于：

1、甲方具有一定的資金實(shí)力和社會(huì)資源，擬在本地區(qū)投資設(shè)立一家營(yíng)利性民營(yíng)醫(yī)院；

2、乙方為長(zhǎng)期從事口腔臨床工作的醫(yī)療專家，具有豐富的口腔醫(yī)療專業(yè)技術(shù)和醫(yī)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。

雙方本著長(zhǎng)期協(xié)作、互惠共贏原則，商定共同投資受讓、經(jīng)營(yíng)“XX市XX口腔醫(yī)院”（以下簡(jiǎn)稱“醫(yī)院”）。醫(yī)院原投資人為，經(jīng)營(yíng)范圍為，經(jīng)營(yíng)年限為 年，住所地為。

為進(jìn)一步明確雙方的權(quán)利義務(wù)，確保合作順利及今后醫(yī)院良好運(yùn)行發(fā)展，雙方本著真誠(chéng)友好、平等協(xié)商、互惠互利的原則，達(dá)成如下協(xié)議條款，并承諾共同遵守。

一、轉(zhuǎn)讓款和投資額

1、根據(jù)醫(yī)院既有規(guī)模和器械設(shè)備、醫(yī)護(hù)人員數(shù)量，經(jīng)與轉(zhuǎn)讓方充分協(xié)商，認(rèn)定醫(yī)院現(xiàn)有資產(chǎn)總值人民幣500萬(wàn)元。雙方商定前期投資金額為 500 萬(wàn)元，作為支付給 的轉(zhuǎn)讓款，以取得醫(yī)院全部

產(chǎn)權(quán)。雙方出資比例為：甲方出資400萬(wàn)元，占 80 %，乙方出資100萬(wàn)元，占 20 %，投資金額全部以現(xiàn)金形式投入，雙方應(yīng)在本協(xié)議簽訂后 日內(nèi)按出資比例出資到位。

2、股東繳清投資后，即根據(jù)股權(quán)比例對(duì)公司享有資產(chǎn)所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利。未出資或未足額出資、虛假出資或抽逃出資的股東，不享有相應(yīng)的股東權(quán)益，并應(yīng)賠償出資到位股東的經(jīng)濟(jì)損失。

3、醫(yī)院在后續(xù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大需要追加投入資金的，乙方不再出資，由甲方按規(guī)定時(shí)限全額出資到位。利潤(rùn)分配方案不因甲方增加出資而改變。

二、轉(zhuǎn)讓審批、登記等相關(guān)手續(xù)辦理

雙方同意由 甲方 作為代表，與轉(zhuǎn)讓方協(xié)商、談判并負(fù)責(zé)辦理醫(yī)院產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓及相關(guān)變更手續(xù)的審批、登記等相關(guān)事宜。

三、利潤(rùn)分配和虧損分擔(dān)

1、雙方同意乙方的專業(yè)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和客戶資源等無(wú)形資產(chǎn)是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，雙方一致同意，在分配公司凈利潤(rùn)時(shí)，應(yīng)首先提取凈利潤(rùn)的5%單獨(dú)支付給乙方，以作為對(duì)乙方技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和客戶資源貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，余額再由雙方按照出資比例分配。

2、公司利潤(rùn)每半年結(jié)算一次，其中每年7月15日前對(duì)上半年的經(jīng)營(yíng)收入進(jìn)行利潤(rùn)預(yù)分配，年終進(jìn)行利潤(rùn)總分配。未分配利潤(rùn)由雙方繼續(xù)投入，用于彌補(bǔ)醫(yī)院可能產(chǎn)生的虧損或增加投入、擴(kuò)大規(guī)模。

3、醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)中如發(fā)生虧損，相關(guān)債務(wù)按照國(guó)家相關(guān)法律規(guī)定

以醫(yī)院的全部財(cái)產(chǎn)承擔(dān)，雙方僅以認(rèn)繳的出資額為限對(duì)醫(yī)院債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。

三、醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)和日常經(jīng)營(yíng)管理

（一）組織機(jī)構(gòu)

1、股東會(huì)：

醫(yī)院股東會(huì)由全體股東共同組成，股東會(huì)是醫(yī)院的最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，有關(guān)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)方針、投資計(jì)劃、增加或者減少注冊(cè)資本、醫(yī)院的合并、分立、解散、清算或者設(shè)立分院或連鎖機(jī)構(gòu)、修改醫(yī)院章程、選任院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案、利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案等重大事項(xiàng)由股東會(huì)作出決議。

股東參加股東會(huì)時(shí)按出資比例行使表決權(quán)，但選任院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案、利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案等事項(xiàng)必須經(jīng)全體股東表決通過(guò)。

股東會(huì)具體職權(quán)和議事規(guī)則由今后的醫(yī)院章程規(guī)定，章程和本協(xié)議不一致的，以本協(xié)議為準(zhǔn)。

股東會(huì)定期會(huì)議每年召開(kāi)一次，在每結(jié)束前召開(kāi)。出現(xiàn)特殊情況時(shí)可由股東提議召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議。

2、醫(yī)院設(shè)院長(zhǎng)一名，由乙方擔(dān)任。院長(zhǎng)的權(quán)責(zé)如下： 1)負(fù)責(zé)實(shí)施股東會(huì)決議；

2)主持醫(yī)院行政、醫(yī)療、人事、采購(gòu)、營(yíng)銷、拓展等日常經(jīng)營(yíng)管理工作；

3)織實(shí)施醫(yī)院經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；

4)制定醫(yī)院基本管理制度和具體章程； 5)負(fù)責(zé)醫(yī)療器械、藥品、醫(yī)用物品的采購(gòu)； 6)聘任或者解聘技術(shù)骨干或科室負(fù)責(zé)人；

7)根據(jù)勞動(dòng)管理的有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，決定醫(yī)院工作人員的招聘、辭退、工資、勞動(dòng)保險(xiǎn)、生活福利和獎(jiǎng)懲等事項(xiàng)，處理人事、勞動(dòng)糾紛。

8)處理醫(yī)院診療過(guò)程中出現(xiàn)的醫(yī)療事故或醫(yī)療糾紛； 9)其他股東會(huì)授權(quán)的行為。

3、甲方不直接參與醫(yī)院日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，但有權(quán)了解醫(yī)院的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。乙方應(yīng)定期向甲方告知相關(guān)事項(xiàng)。甲方可以查看醫(yī)院的會(huì)計(jì)帳簿及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等，對(duì)院長(zhǎng)等醫(yī)院管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，當(dāng)院長(zhǎng)等醫(yī)院高級(jí)管理人員的行為損害醫(yī)院或股東的利益時(shí)，有權(quán)要求相關(guān)人員予以糾正；對(duì)違反法律、行政法規(guī)、醫(yī)院章程或者股東會(huì)決議的院長(zhǎng)等醫(yī)院高級(jí)管理人員提出罷免的建議。

4、醫(yī)院法定代表人由 方或其指定的人員擔(dān)任，記載于醫(yī)院相關(guān)證書(shū)、執(zhí)照上。

（二）醫(yī)院辦公、營(yíng)業(yè)地點(diǎn)由醫(yī)院租用，租金計(jì)入醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本。

（三）在經(jīng)營(yíng)期間，醫(yī)院的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需費(fèi)用由醫(yī)院收入支出，計(jì)入成本，不足部分由甲方承擔(dān)。醫(yī)院如需購(gòu)臵新的機(jī)器設(shè)備或擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，應(yīng)事先向股東會(huì)提出，經(jīng)股東會(huì)一致決議通過(guò)后方可進(jìn)行。

（四）雙方一致同意“吉康口腔醫(yī)院”的商標(biāo)、品牌、商譽(yù)等知

識(shí)產(chǎn)權(quán)歸雙方共同擁有。若經(jīng)過(guò)雙方共同努力，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)形勢(shì)良好、業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，雙方一致同意分院、連鎖機(jī)構(gòu)等，需增加投資的，投資資金由甲方承擔(dān)，雙方在分院或分支機(jī)構(gòu)、連鎖機(jī)構(gòu)的權(quán)利義務(wù)適應(yīng)本協(xié)議的約定。

四、財(cái)務(wù)制度

1、醫(yī)院財(cái)務(wù)采取獨(dú)立核算方式，有關(guān)醫(yī)院的各項(xiàng)收支按照財(cái)務(wù)制度獨(dú)立建帳管理，財(cái)務(wù)管理制度由股東會(huì)決議通過(guò)后實(shí)施。

2、醫(yī)院的一切投入、收益以及運(yùn)營(yíng)所需的一切費(fèi)用支出均應(yīng)從醫(yī)院專用賬戶開(kāi)支；賬戶上的資金只能嚴(yán)格用于醫(yī)院，在每筆資金使用時(shí)，均應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)制度經(jīng)有權(quán)簽字人審核確認(rèn)，列明使用用途、付款依據(jù)及收款單位，并加蓋醫(yī)院財(cái)務(wù)專用章。

3、醫(yī)院的財(cái)務(wù)，如一方股東認(rèn)為需要審計(jì)的，在不影響醫(yī)院的正常運(yùn)營(yíng)管理的情況下，可自主聘請(qǐng)具有法定資質(zhì)的會(huì)計(jì)師審查、稽核。如審計(jì)結(jié)果未出現(xiàn)重大虛假、錯(cuò)誤或疏漏，審計(jì)費(fèi)用由委托方自行承擔(dān)；如審計(jì)后發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)存在重大虛假、錯(cuò)誤或疏漏，審計(jì)費(fèi)用則由醫(yī)院承擔(dān)。

4、醫(yī)院的出納人員由 方指定，會(huì)計(jì)人員由 方指定。

五、股權(quán)轉(zhuǎn)讓

1、雙方基于相互信任的基礎(chǔ)達(dá)成本協(xié)議，在合作期間股東原則上不得對(duì)外轉(zhuǎn)讓所持有的部分或全部股權(quán)。

2、協(xié)議一方因特殊原因需轉(zhuǎn)讓股權(quán)的，應(yīng)以合理價(jià)格將所持有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給另一方股東，除非經(jīng)另一方股東書(shū)面同意，不得轉(zhuǎn)讓給第

三人。經(jīng)一方書(shū)面同意另一方將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給第三方的，本協(xié)議的約定對(duì)于該第三方繼續(xù)有效。

3、一方股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)、另一方股東既不愿受讓也不同意轉(zhuǎn)讓給第三方的，雙方同意將醫(yī)院整體轉(zhuǎn)讓給第三方，轉(zhuǎn)讓價(jià)格由雙方協(xié)商或由共同聘請(qǐng)的資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)估確定，轉(zhuǎn)讓所得款項(xiàng)由雙方根據(jù)本協(xié)議約定的利潤(rùn)分配方案分配。

六、合作期限：

1、雙方合作期限自本協(xié)議簽訂之日起至醫(yī)院的營(yíng)業(yè)期限屆滿之日止。

2、雙方可于合作期限屆滿前6個(gè)月協(xié)商延長(zhǎng)合作期限及醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)期限。

七、解散及清算

1、醫(yī)院在下列情況出現(xiàn)時(shí)解散：

1)合作期間醫(yī)院因各種原因出現(xiàn)持續(xù)虧損、經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重困難，雙方同意解散的；

2)經(jīng)營(yíng)期限屆滿雙方不再繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的，3)醫(yī)院依法被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉或者被撤銷的；

2、醫(yī)院解散后，雙方應(yīng)共同組成清算小組，對(duì)醫(yī)院財(cái)產(chǎn)進(jìn)行清算，清算方案制定后應(yīng)經(jīng)股東會(huì)同意。醫(yī)院財(cái)產(chǎn)在支付清算費(fèi)用、職工的工資、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用和法定補(bǔ)償金，繳納所欠稅款，清償公司債務(wù)后的剩余財(cái)產(chǎn)，由雙方根據(jù)本協(xié)議約定的利潤(rùn)分配方法分配。

八、違約責(zé)任

1、任何一方未按時(shí)足額出資，守約方有權(quán)就違約方?jīng)]有按時(shí)繳納部分按每日萬(wàn)分之五收取違約金；經(jīng)守約方催告后在7日內(nèi)仍沒(méi)有繳納的，守約方有權(quán)解除本協(xié)議，違約方應(yīng)如數(shù)退還守約方已出資金額并支付違約金人民幣 50萬(wàn)元。

2、醫(yī)院持續(xù)盈利而醫(yī)院無(wú)正當(dāng)理由連續(xù)2次不向股東分配利潤(rùn)，的，任何一方股東均有權(quán)終止合作，要求立即對(duì)醫(yī)院進(jìn)行清算。

3、本協(xié)議一方未經(jīng)對(duì)方同意將其股權(quán)的部分或全部轉(zhuǎn)讓給第三方，導(dǎo)致雙方合作基礎(chǔ)不復(fù)存在，守約方有權(quán)解除本協(xié)議，要求違約方退還全部出資并支付違約金人民幣100萬(wàn)元。一方私下與他人達(dá)成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議但該轉(zhuǎn)讓行為不影響甲乙雙方在本協(xié)議項(xiàng)下權(quán)利義務(wù)及醫(yī)院正常運(yùn)作的，不在此限。

4、合作期間任何一方未經(jīng)另一方書(shū)面同意不得與第三方合作投資經(jīng)營(yíng)其他同類型醫(yī)院，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，守約方有權(quán)解除本合同，并要求違約方如數(shù)退還已出資金額及支付違約金人民幣50萬(wàn)元。

九、其他事項(xiàng)

1、凡因執(zhí)行本協(xié)議所發(fā)生的或與本協(xié)議有關(guān)的一切爭(zhēng)議，雙方應(yīng)通過(guò)友好協(xié)商予以解決，如經(jīng)協(xié)商仍無(wú)法解決，任何一方都可向協(xié)議簽訂地的人民法院提起訴訟。

2、雙方接受對(duì)方通知的聯(lián)系方式為：

甲方：地址：，聯(lián)系人：，聯(lián)系電話：，傳真：。乙方：地址：，聯(lián)系人：，聯(lián)系電話：，傳真：。一方地址和/或聯(lián)系電話更改時(shí)，應(yīng)在新地址和/或新電話號(hào)碼啟用前以書(shū)面形式通知對(duì)方，否則視為未更改。

3、雙方確認(rèn)：因辦理醫(yī)院審批、注冊(cè)登記需要，雙方向衛(wèi)生、民政、工商、稅務(wù)等行政主管部門(mén)提供的《出資協(xié)議》、《醫(yī)院章程》等與本協(xié)議產(chǎn)生矛盾或沖突的，雙方的權(quán)利義務(wù)仍以本協(xié)議的約定為準(zhǔn)。

4、本協(xié)議自雙方簽字之日起生效。本協(xié)議一式肆份，雙方各執(zhí)貳份，具有同等法律效力。

5、本協(xié)議于2012年10月 日簽訂于。

（簽署頁(yè)）

甲方： 乙方：

第五篇：一家食品企業(yè)的投資項(xiàng)目基本情況說(shuō)明

江蘇天一食品股份有限公司投資項(xiàng)目基本情況說(shuō)明

一、企業(yè)介紹

（一）企業(yè)基本情況

天一食品成立于2009年12月，注冊(cè)資本6000萬(wàn)元，為自然人控股的股份有限公司。公司內(nèi)設(shè)6個(gè)職能部門(mén)：辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)技術(shù)部、市場(chǎng)部、質(zhì)量部、安全部。現(xiàn)有員工258人，其中大專以上學(xué)歷人員107人、銷售人員85人、研發(fā)人員36人。公司位于阜寧縣溝墩鎮(zhèn)工業(yè)集中區(qū)166號(hào)204國(guó)道旁，新征土地330畝，計(jì)劃總投資5.8億元，已新建辦公及廠房6棟、建筑面積逾5萬(wàn)平方米。經(jīng)營(yíng)范圍為預(yù)包裝食品的制造、批發(fā)和銷售，主要生產(chǎn)健康型果蔬飲料、含乳飲料、碳酸飲料、瓶裝水等60多個(gè)系列品種的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)年產(chǎn)各類飲料90萬(wàn)噸，項(xiàng)目全部投產(chǎn)后可實(shí)現(xiàn)年銷售25億元，稅收超億元，該公司將成為“完達(dá)山”品牌系列飲料華東地區(qū)生產(chǎn)基地。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)

（三）企業(yè)實(shí)際控制人情況

公司法定代表人、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理陳志民，男，43周歲，大專文化，1990年7月畢業(yè)于鹽城工學(xué)院成教院。

1990年8月--2004年10月在射陽(yáng)縣水利局工作 2004年11月投資成立射陽(yáng)縣中聯(lián)供水公司 2005年10月投資成立射陽(yáng)縣天一飲料有限公司 2009年8月出資組建江蘇天一食品股份有限公司

二、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況

資產(chǎn)負(fù)債表

財(cái)務(wù)分析

EBIT、EBITDA計(jì)算表（單位：萬(wàn)元）

三、需進(jìn)一步了解的信息

1.除生產(chǎn)“完達(dá)山”品牌系列飲料外，有無(wú)生產(chǎn)其他品牌食品，本公司有無(wú)自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)和自己的品牌。

2.天一食品公司預(yù)付賬款2009年、2010年、2011年分別為9170萬(wàn)元、8249萬(wàn)元、10995萬(wàn)元，主要是用來(lái)購(gòu)買(mǎi)什么產(chǎn)品的預(yù)付款，是購(gòu)買(mǎi)什么原材料和和設(shè)備。

3.天一食品公司資本公積2009年為7365萬(wàn)元，是否為公司的股本溢價(jià)；

2010年增加實(shí)收股本，資本公積未增加的原因；2011年為12965萬(wàn)元，股本未增加，資本公積2011年增加的原因。

4.天一食品公司其他應(yīng)付款2010年、2011年為5600萬(wàn)元、2959萬(wàn)元，其中應(yīng)付阜寧縣財(cái)政局1500萬(wàn)元的原因，應(yīng)付個(gè)人的原因

5.天一食品公司應(yīng)付賬款2010年、2011年為1682萬(wàn)元、3965萬(wàn)元，增加的原因