第一篇：保險公司組織結(jié)構(gòu)研究

吉林農(nóng)業(yè)大學(xué)

專 業(yè) 課 程 論 文

我國保險公司組織結(jié)構(gòu)研究

論文作者

范思銘

專業(yè)班級

保險二班

組

員

翟

月

葉婷婷

夏蕾蕾

高

羽

經(jīng)濟管理學(xué)院保險系

二零一三年三月

內(nèi)容摘要

內(nèi)容摘要

近年來，隨著城市化進程的不斷發(fā)展、人口老齡化趨勢的日益嚴(yán)峻、人民生活水平和消費能力的提高以及保險消費意識的增強，我國保險行業(yè)的發(fā)展獲得了前所未有的機遇，保費規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大。在這一過程中，我國保險業(yè)組織結(jié)構(gòu)并未緊跟保險業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展而進行充分的調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)行的保險公司組織結(jié)構(gòu)模式從一定程度上已經(jīng)成為保險經(jīng)營效率提高、保險創(chuàng)新發(fā)展的約束，阻礙了我國保險行業(yè)的發(fā)展，我國保險企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式再設(shè)計與優(yōu)化已勢在必行。本文從組織結(jié)構(gòu)角度對保險公司進行研究，以期通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，推動我國保險產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和提高經(jīng)營效率。

本文共分為六章。

第一章介紹了保險公司組織架構(gòu)的基本含義。

第二章分析了人保和平安保險公司組織結(jié)構(gòu)變遷以及我國保險公司組織結(jié)構(gòu)中存在的問題。

第三章提出我國財產(chǎn)保險公司組織結(jié)構(gòu)的模式選擇和相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：保險公司組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

建議

目錄

第一章 保險公司組織結(jié)構(gòu)概述.........1 第一節(jié) 保險公司組織結(jié)構(gòu)概念..............1 第二節(jié) 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式.....2 1.2.1 保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式??3 1.2.2 保險公司外部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式???4 第二章 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的實證研究????5 第一節(jié) 我國保險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷?6 2.1.1 人保財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷???7 2.1.2平安財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的改革???8 第二節(jié) 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題????9 2.2.1 保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在的問題???10 2.2.2 縱向組織結(jié)構(gòu)存在的問題?????11 第三章 財產(chǎn)保險公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議??12 參考文獻………………………………………….13

內(nèi)容摘要

第一章 保險公司組織結(jié)構(gòu)概述

第一節(jié) 保險公司組織結(jié)構(gòu)概念

保險公司組織結(jié)構(gòu)是指保險公司的內(nèi)部和外部各部門和各種資源的排列形式、聚集狀態(tài)及相互之間的關(guān)系，是其實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的組織保證。具體來說，保險公司組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容包括總公司各部門的設(shè)置及其功能和權(quán)限，部門之間的相互關(guān)系、分支機構(gòu)的功能、權(quán)限和部門設(shè)置，公司業(yè)務(wù)運作的組織框架模式，總公司對分支機構(gòu)實施管理的模式等。保險公司的組織結(jié)構(gòu)是否合理直接影響其經(jīng)營管理的效率，對其經(jīng)營成果起到至關(guān)重要的作用。

良好的組織結(jié)構(gòu)不僅要體現(xiàn)集約經(jīng)營的原則，而且還應(yīng)根據(jù)環(huán)境的發(fā)展變化及其發(fā)展戰(zhàn)略的改變而及時做出調(diào)整和改進。

在研究保險公司組織結(jié)構(gòu)時，通常可以從兩個角度來分析，即保險公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)(或稱為核心組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)組織結(jié)構(gòu))和保險公司的外部組織結(jié)構(gòu)(或稱為外圍組織結(jié)構(gòu)、外組織結(jié)構(gòu))。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是指保險公司內(nèi)部部門設(shè)置，通過部門劃分將整個管理系統(tǒng)分解成若干個相互依存的基本經(jīng)營管理單位，這種劃分是在經(jīng)營管理活動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的。保險公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)可以按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按區(qū)域劃分、按流程劃分、按客戶群劃分等。

在實際運用中劃分方法并不是唯一的，常見的保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有職能型、事業(yè)部型、矩陣型等。而外部組織結(jié)構(gòu)則是保險公司外各層級組織之間的關(guān)系。管理層次與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，成員越多，則層次越多;在組織規(guī)模一定的前提下，管理層次與管理幅度成反比，管理幅度大，管理層次少，反之，管理幅度少，管理層次就多。管理幅度和管理層次的反比關(guān)系決定了兩種基本組織形態(tài)，即高聳式組織結(jié)構(gòu)和扁平式組織結(jié)構(gòu)。高聳式結(jié)構(gòu)形式是指管理幅度較窄，管理層次較多的金字塔形結(jié)構(gòu)，扁平式結(jié)構(gòu)形式扁而平，管理層次較少，管理幅度較大。扁平結(jié)構(gòu)能夠提高管理效率、降低組織成本，己成為現(xiàn)代保險公司組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢。保險公司的外部組織結(jié)構(gòu)主要有總分公司制、業(yè)務(wù)單元制、集團制和控股制。內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)結(jié)合形成保險公司組織體系。

第二節(jié) 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式

組織結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各部門及各層次之間建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)是組織成員實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。

組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目

內(nèi)容摘要 的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來，讓成員將組織的目標(biāo)和個人目標(biāo)統(tǒng)一起來。企業(yè)目標(biāo)能否順利實現(xiàn)很大程度上取決于企業(yè)組織是否能有效運行，組織功能是否正常發(fā)揮。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度，管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限和責(zé)任的分配方式和認(rèn)定管理職能的劃分以及組織中各層次各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。

1.2.1 保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式

一、職能型組織結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)是指公司中從事相似職能的員工組織一個部門，它以職能為導(dǎo)向加以擴展。職能型組織結(jié)構(gòu)是最為傳統(tǒng)的保險公司組織結(jié)構(gòu)，主要通過精細(xì)化和專業(yè)化取得效率。

大多數(shù)保險公司在剛剛建成、規(guī)模較小的時候，基本上采用的是職能型組織結(jié)構(gòu)，即將保險公司需要從事的主要活動或者需要執(zhí)行的主要功能分為不同的部門，如根據(jù)業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營管理的需要，將部門劃分為業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)部、產(chǎn)品精算部、資金運用部、客戶服務(wù)部、人力資源等。在這種組織結(jié)構(gòu)中，部門間的協(xié)調(diào)、信息的交流由保險公司的最高層(總經(jīng)理)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理可根據(jù)職能部門的設(shè)置，設(shè)立部門總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)每個職能部門的日常經(jīng)營管理，但決策權(quán)集中在公司總經(jīng)理手中，各個職能部門實行由上至下的垂直領(lǐng)導(dǎo)。我國保險公司大多采用職能型為主的組織結(jié)構(gòu)，如圖4.6和圖4.7所示。

這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是管理集中統(tǒng)一，各部門之間協(xié)調(diào)性好。總公司直接控制和調(diào)動資源，有利于集中資源進行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢，將有限的資源集中于若干效益好的險種或業(yè)務(wù);按職能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置，符合專業(yè)分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。

這種結(jié)構(gòu)的缺陷在于:集權(quán)式的管理增加了高層管理人員的工作量，容易忽視公司長遠的戰(zhàn)略發(fā)展;行政機構(gòu)越來越龐大，各部門的協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升，同時不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營地域廣的保險公司，由于高層管理者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生相互推誘責(zé)任的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響保險公司的效率。對于大規(guī)模的保險公司而言，這種高度集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)顯然不適用。

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二、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是指保險公司依據(jù)產(chǎn)品、客戶或地區(qū)劃分成若干事業(yè)部，總公司從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，只負(fù)責(zé)總體的決策，而每一個事業(yè)部都是相對獨立的分部，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對事業(yè)部的績效負(fù)責(zé)，每個事業(yè)部都充分擁有戰(zhàn)略和經(jīng)營決策權(quán)，并包含財務(wù)、營銷、產(chǎn)品等多種職能，每個事業(yè)部獨立核算，成為一個獨立的利潤中心。

在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下，總公司是投資與戰(zhàn)略決策中心，擁有對保險公司經(jīng)營重大事項的決策權(quán)，主要表現(xiàn)為用人權(quán)和財權(quán)上，即如何分配財力和如何派出

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各事業(yè)部經(jīng)理。各事業(yè)部則在公司總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分的經(jīng)營自主權(quán)。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是西方發(fā)達國家在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。它的主要特點是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理。當(dāng)保險公司的規(guī)模逐步壯大并發(fā)展到一定階段時，需要采用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，即根據(jù)保險公司的產(chǎn)品和服務(wù)，按照服務(wù)地區(qū)、服務(wù)對象的不同進行部門和機構(gòu)的劃分，即根據(jù)產(chǎn)品、客戶或地區(qū)特征的不同，將保險公司分為不同的事業(yè)部，如個險業(yè)務(wù)部、團險業(yè)務(wù)部、銀行保險部等等;每一個事業(yè)部專門從事某一項工作，不同的事業(yè)部分別負(fù)責(zé)不同的客戶、產(chǎn)品和區(qū)域。在每個事業(yè)部內(nèi)部，再按照職能的不同，分為市場營銷、產(chǎn)品精算、計劃財務(wù)、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)部門。

太平財險目前采取的是準(zhǔn)事業(yè)部制垂直控制的組織結(jié)構(gòu)，如圖4.8所示。首先對分支機構(gòu)進行權(quán)限上收，分公司相關(guān)渠道部門直接接受總公司渠道部門領(lǐng)導(dǎo)，管理結(jié)構(gòu)基本上為垂直管控，分公司負(fù)責(zé)人主要發(fā)揮協(xié)調(diào)職能。太平認(rèn)為，中小財險公司生存的根本在于細(xì)分市場。按銷售渠道分類，是太平在管理精細(xì)化方面的有益嘗試，有利于優(yōu)化成本支出，培養(yǎng)銷售隊伍，而且保險銷售環(huán)節(jié)是控制成本和提升優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)產(chǎn)能的關(guān)鍵，因此，太平依據(jù)銷售渠道，將前臺部門分為直銷、代理、壽銷產(chǎn)、重點客戶四個渠道部門，實現(xiàn)銷售分類。在集團層面，則建立共享中心，承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)件保單錄入、理賠、承保、信息技術(shù)支持、以及客戶服務(wù)等職能。太平認(rèn)為，建立統(tǒng)一的客服中心的優(yōu)勢在于資源整合及合理利用。未來不再以保單為單位，而將以客戶為單位，實現(xiàn)從客戶打進電話開始，在集團內(nèi)包括產(chǎn)壽險的所有信息一目了然。太平認(rèn)為，拓展新客戶成本太高，所以著重在后臺服務(wù)方面下功夫。依靠服務(wù)可提升客戶留存率，而續(xù)保客戶是最有價值的客戶。中國老百姓對金融服務(wù)的要求越來越高，簡單的降價越來越不能滿足客戶需求，必須提高保險經(jīng)營的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量。因而，太平財險建立了以客戶為中心的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，提供增值服務(wù)以提高客戶留存率。從太平的這一組織管理戰(zhàn)略我們可以看出，由于開發(fā)新客戶的成本偏高，導(dǎo)致提高客戶留存率是保險公司獲得穩(wěn)定收益的前提。因此以客戶為中心的運營模式越來越受到重視。

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三、矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼顧職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點，在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上吸收職能型組織結(jié)構(gòu)縱向的職能專業(yè)化優(yōu)勢，在橫向的每個事業(yè)部中加入縱向的各個職能部門坐標(biāo)，從而形成一種職能部門化和項目部門化相互交織的矩陣。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性較強，比較能夠適合復(fù)雜和多變的經(jīng)營環(huán)境，能夠快速對需求變化做出反應(yīng)。保險公司在組織結(jié)構(gòu)中盡可能減少管理層次，加強業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)動反應(yīng)和業(yè)務(wù)處理能力成為獲得競爭優(yōu)勢的至關(guān)重要的因素。其主要優(yōu)點包括: 第一，將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，便于及時溝通;第二，具有較強的靈活性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度的適應(yīng)性;第三，在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性，能夠讓員工根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專長或鍛煉綜合管理能力。

華泰財險正在探索矩陣式組織架構(gòu)。華泰分公司的各部門接受分公司管理的同時，也接受總公司對口部門的條線管理。在運營過程中，與橫向管理相比，更突出條線管理。在處理條線管理與分公司管理的關(guān)系時，對業(yè)務(wù)和技術(shù)性問題實行條線管理，而行政的管理則由分公司進行。在對分支機構(gòu)的部門進行考核時，以條線管理的考核為主，同時參考分公司的考核意見。公司在管理權(quán)限上實行適度的分類授權(quán)。業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力控制權(quán)都依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)在各級機構(gòu)之間進行

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分配，既能夠有效控制風(fēng)險，又能提高公司整體運營效率。從實踐來看，華泰的矩陣式組織結(jié)構(gòu)有效地提高了管理效率，而且華泰設(shè)置的配套的運行機制，如獎懲制度等，及時的保證了組織結(jié)構(gòu)的有效運行，從近幾年華泰的經(jīng)營成果我們也可以看出，華泰連續(xù)多年實現(xiàn)盈利，這與公司組織管理效率的提高是分不開的

四、保險公司組織結(jié)構(gòu)的新探索

目前我國很多保險公司也在實施差異化發(fā)展，創(chuàng)新商業(yè)模式，并嘗試建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)。其中有代表性的是天平汽車保險公司實施的“非核心業(yè)務(wù)外包”經(jīng)營模式，開創(chuàng)了國內(nèi)保險市場上的先河。所謂‘啡核心業(yè)務(wù)外包”，即把銷售業(yè)務(wù)外包給以專業(yè)保險代理為主的分銷商，把理賠業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的保險公估公司，而天平自身承擔(dān)起產(chǎn)品研發(fā)、費率厘定、財務(wù)管理、后勤支援及風(fēng)險管控等核心事務(wù)。“非核心業(yè)務(wù)外包”帶來的直接效應(yīng)就是降低保險公司的經(jīng)營成本，在競爭激烈的車險市場獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。其次，銷售和理賠等非核心業(yè)務(wù)外包，也契合了“專業(yè)化”經(jīng)營的內(nèi)涵，即讓最專業(yè)的人做最專業(yè)的事，保險公司集中精力發(fā)揮產(chǎn)品研發(fā)等核心競爭力，保險代理公司和公估公司也可以獲得更大的生存空間，提高自身的經(jīng)營水平。具體做法是:將全部的銷售業(yè)務(wù)外包于分銷商;將查勘定損理賠業(yè)務(wù)外包于保險公估人;引入律師行為客戶提供法律援助服務(wù);與分銷商中介機構(gòu)合作進行保險產(chǎn)品開發(fā);與道路救援服務(wù)提供商合作為客戶提供專業(yè)救援服務(wù);其他業(yè)務(wù)外包如IT、人力等。

在銷售外包模式下，天平摒棄了業(yè)內(nèi)使用已久的業(yè)務(wù)員制，而創(chuàng)新性地采用了客戶經(jīng)理制，即在銷售上不自建直接銷售隊伍，剝離了正式編制和外包業(yè)務(wù)員，轉(zhuǎn)而建立作為渠道營銷人員的客戶經(jīng)理隊伍，客戶經(jīng)理均為公司正式編制，薪酬采用基本工資加考核工資形式，所有分銷商及其業(yè)務(wù)均由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)開拓和維護。該模式使業(yè)務(wù)基本通過外部真實渠道進入公司，充分利用了外部渠道資源，實現(xiàn)了較低能耗和較高產(chǎn)能。這種銷售模式能夠加強對中介機構(gòu)的聯(lián)系與管理，同時極大地降低了銷售人員成本。

天平引入了公估人作為第三方獨立確定事故損失，采用理賠查勘外包模式，即不自建公司編制的理賠查勘人員隊伍，而是與公估公司或勞務(wù)公司合作，將理賠查勘工作外包于公估公司人員或勞務(wù)人員，剝離了高投入、高能耗的理賠查勘環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本開支，充分利用了外部資源，并通過較先進的風(fēng)險管理技術(shù)與信息系統(tǒng)控制了過程風(fēng)險。目前天平的覆蓋全國的理賠服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步建成。

1.2.2 保險公司外部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式

總分公司制已經(jīng)成為保險公司外部組織結(jié)構(gòu)形式的主流，為大多數(shù)國家的保險公司所采用，但按業(yè)務(wù)推動模式和總分公司關(guān)系定位，則可將保險公司組織結(jié)

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構(gòu)分為兩大類:一是按地區(qū)來組織和推動，是一種橫向管理模式，以分公司為基本的運營中心，稱之為“傳統(tǒng)總分公司制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，分支機構(gòu)是經(jīng)營主體和利潤中心，擁有較大自主權(quán)。另一種是按業(yè)務(wù)條線來組織和推動，是一種縱向管理模式，以總公司部門(條線)為基本運行和指揮中心，稱之為“業(yè)務(wù)單元制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，總公司的業(yè)務(wù)單元是經(jīng)營主體和利潤中心，分支機構(gòu)須執(zhí)行上級部門的要求，自主權(quán)較小。目前，我國保險公司基本屬于傳統(tǒng)的總分公司制組織結(jié)構(gòu)，如圖4.9所示。

在組織機構(gòu)設(shè)置方面，總分公司制的保險公司組織體系是一個典型的層級系統(tǒng)，整個保險公司是由相互聯(lián)系的多層級分支機構(gòu)組成的，每個層級的分支機構(gòu)在部門設(shè)置上是相互對應(yīng)的，這種逐層復(fù)制的結(jié)構(gòu)相似的層級和部門組合形成復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。在總分公司制中，總公司一般是管理中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與內(nèi)部協(xié)調(diào)，分支機構(gòu)是經(jīng)營主體和利潤中心，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)經(jīng)營。在具體形式上，我國保險公司根據(jù)規(guī)模一般實行“總公司一省級分公司一地市級分公司一支公司一保險營銷服務(wù)部”五級層次或者“總公司一省級分公司一支公司”三級層次。

總分公司制采用先縱后橫的方式，即先按地域設(shè)置了各級機構(gòu)，再劃分各級機構(gòu)的內(nèi)設(shè)經(jīng)營管理部門。其優(yōu)點在于:各分支機構(gòu)的基本形式是相似的，因此，在新設(shè)立分支機構(gòu)時可以上級機構(gòu)形式為模板進行復(fù)制;由于分支機構(gòu)經(jīng)營相對獨立，有利于各分支機構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟狀況進行調(diào)整。其主要缺點是:下級機構(gòu)

內(nèi)容摘要 的設(shè)置往往照搬上級機構(gòu)，容易形成“小而全”的情況，難以形成集約化經(jīng)營;上級職能部門對下級職能部門的約束相對較弱。

在業(yè)務(wù)模式方面，傳統(tǒng)總分公司制的主要特點有:第一，實行統(tǒng)一法人制度?？偣咀鳛橐患壏ㄈ耍骷壏止驹诳偣臼跈?quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動。第二，實行分層管理，按照經(jīng)濟區(qū)域或行政區(qū)劃建立分支機構(gòu)，各分支機構(gòu)作為利潤中心，總公司作為管理中心。近年隨著管理重心的下移，省級分公司的管理職能在不斷加強，逐漸形成了“多級管理、多級經(jīng)營”的模式。第三，根據(jù)市場化和客戶化原則要求，各級分支機構(gòu)在部門設(shè)置上普遍建立“業(yè)務(wù)經(jīng)營一業(yè)務(wù)管理一支持保障”三大系統(tǒng)。其中，業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)直接面對市場和客戶，發(fā)掘和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的保險服務(wù)。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的主要職責(zé)是防范和控制可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險。支持保障系統(tǒng)負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門和公司的經(jīng)營管理提供保障支持。第四，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，扁平化和業(yè)務(wù)集中處理已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢。在業(yè)務(wù)運作中形成前后臺相對分離的模式，前臺負(fù)責(zé)市場開發(fā)和客戶營銷，后臺建立若干業(yè)務(wù)處理中心，如客戶服務(wù)中心，兩核中心，統(tǒng)一處理全公司后臺業(yè)務(wù)。這種模式下，管理權(quán)限上收到總公司，管理層級大大壓縮，有利于提高信息傳遞的效率和真實性。

總分公司制強調(diào)了省級分公司對轄內(nèi)業(yè)務(wù)的全面管理功能，因此在競爭尚不激烈，買方市場尚未形成的情況下，有利于迅速擴張市場規(guī)模，推動區(qū)域市場的形成和發(fā)展，構(gòu)筑客戶基礎(chǔ)。而缺點主要體現(xiàn)在總分公司制是建立在授權(quán)經(jīng)營基礎(chǔ)上的，因此如果超出本級的授權(quán)，向上級請示報告的業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜。

在財務(wù)管理方面，總分公司制的財務(wù)管理模式是層級式的，具有以下特點一是在財務(wù)管理理念上以效益為核心;二是在財務(wù)權(quán)力分配和報告體系方面，實行分級授權(quán)管理。各級分支機構(gòu)的財務(wù)負(fù)責(zé)人由本機構(gòu)任免，各層級的財務(wù)管理具有較大的自主權(quán)，雖然同時接受上級機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，但主要是對本級機構(gòu)負(fù)責(zé);三是在財務(wù)資源的配置和管理上，實行分級預(yù)算管理的“先縱后橫”分配方式，即資源配置先由總公司逐級分配到分支機構(gòu)，然后在各級分支機構(gòu)內(nèi)部各部門之間進行配置。

這種財務(wù)管理體制的主要優(yōu)點體現(xiàn)在:一是財務(wù)資源直接先分配到各分支機構(gòu)，再由分支機構(gòu)分解到各業(yè)務(wù)部門，適應(yīng)我國保險市場地區(qū)差異大而客戶差異小的市場環(huán)境;二是財務(wù)資源分配方式清晰，核算簡便，考核容易;三是這種層級式財務(wù)管理模式給予各層級分支機構(gòu)財務(wù)管理較大的自主性，為保險公司爭取客戶、推廣業(yè)務(wù)、實現(xiàn)利潤最大化發(fā)揮了巨大作用。其主要缺點:一是各級分支機構(gòu)在以效益為核心的經(jīng)營理念下容易過于側(cè)重微觀、局部和短期的效益，而忽視宏觀、整體和長遠價值的追求;二是財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相分離，財務(wù)核算的主體是分支機構(gòu)，缺乏對部門、產(chǎn)品和客戶的成本、利潤的單獨核算與考核;三是在層級式結(jié)構(gòu)下，財務(wù)管理權(quán)力體系較為分散，戰(zhàn)略規(guī)劃的傳導(dǎo)和執(zhí)行效率不高。

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在報告線路方面，總分公司制下的經(jīng)營核算主體是各級分支機構(gòu)，由各級分支機構(gòu)的總經(jīng)理直接對上級機構(gòu)負(fù)責(zé)，各級分支機構(gòu)內(nèi)部各部門雖然也受到上級機構(gòu)相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)，但由于其管理上隸屬于分支機構(gòu)內(nèi)部，因此在報告線路上主要體現(xiàn)出以橫向的“負(fù)責(zé)報告線”為主、以縱向的“業(yè)務(wù)報告線”為輔的報告線路。

這種報告路線的主要優(yōu)點在于:一是在傳統(tǒng)總分公司制中行政指揮關(guān)系為上級機構(gòu)對下級機構(gòu)，一級對一級，因此行政指揮關(guān)系較為明確;二是在上級機構(gòu)的授權(quán)范圍之內(nèi)，分支機構(gòu)可以根據(jù)報告事項的具體情況迅速、及時地作為反應(yīng)，對局部的市場變化適應(yīng)力較強。缺點是:一是上下級部門的業(yè)務(wù)報告只是第二報告線路，對于業(yè)務(wù)發(fā)生的突發(fā)事件，上級部門難以及時做出反應(yīng);二是如果上級部門對下級部門的指導(dǎo)關(guān)系過于強勢，會導(dǎo)致指揮關(guān)系的混亂。

在資源配置方面，總分公司制的資源配置主體是總公司和各級分支機構(gòu)。在這種配置模式下，上級機構(gòu)直接對下級機構(gòu)按照一定方式(如業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、綜合考慮規(guī)模和利潤等)進行整體資源配置，下級機構(gòu)在已分配的資源配置上有較大的自主權(quán)，可根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況進行人員、機構(gòu)、財務(wù)的具體安排。主要缺點:一是分支機構(gòu)按照管理層級逐級進行資源配置，因此各級分支機構(gòu)都只是根據(jù)本級所獲得資源進行配置和安排，缺乏對整體資源配置有效性的系統(tǒng)評價。二是由于總公司對各分支機構(gòu)進行分級管理，一般情況下二級機構(gòu)的資源取得和使用必須通過一級機構(gòu)進行;三是僅按照分支機構(gòu)配置資源，忽略了機構(gòu)內(nèi)部各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不同特點，造成各業(yè)務(wù)系統(tǒng)在資源配置上難以做到平衡，往往會在不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)中產(chǎn)生資源過?；虿蛔愕膯栴}:四是以分支機構(gòu)作為資源分配的主體，難以準(zhǔn)確衡量各種業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出效率，達到資源配置效率最大化。

隨著管理模式的改革，資源配置模式在不斷改進。隨著組織機構(gòu)扁平化的趨勢，總公司管理重心下移，有些支公司作為直接的經(jīng)營單位，可以直接獲得總公司分配的資源。通過這種方式，在一定程度上避免了局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的錯位，提高公司整體資源的配置效率和核心競爭力。

在風(fēng)險管控方面，保險公司的風(fēng)險管理正從現(xiàn)實的風(fēng)險處理向潛在的風(fēng)險監(jiān)控轉(zhuǎn)變，從風(fēng)險的事后處置向風(fēng)險的前期控制轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)的風(fēng)險管理向動態(tài)的風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變。我國保險公司的風(fēng)險管控實行垂直化管理模式。分支機構(gòu)作為業(yè)務(wù)經(jīng)營主體，也是風(fēng)險控制的執(zhí)行者，實務(wù)中，各級公司通常設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門，由總公司向分公司委派風(fēng)險管理人員。分公司風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)人對總公司相應(yīng)管理部門負(fù)責(zé)。上級機構(gòu)對下級機構(gòu)通過轉(zhuǎn)授權(quán)的方式將風(fēng)險管理權(quán)限逐級下放。

總分公司制下的風(fēng)險垂直化管理模式的主要優(yōu)點是保險公司設(shè)置的風(fēng)險管理部門獨立于業(yè)務(wù)系統(tǒng)之外，獨立性相對于業(yè)務(wù)單元制更強，不會受到具體業(yè)務(wù)的影響。但是也存在系統(tǒng)性缺陷:在風(fēng)險實行垂直化管理的情況下，風(fēng)險部門與

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業(yè)務(wù)部門由于職責(zé)不同，出發(fā)點不同，協(xié)調(diào)成本較高，如果協(xié)調(diào)不好可能影響機構(gòu)的運營效率;另外，分級授權(quán)垂直化管理模式下，由于分支機構(gòu)層次多，各分支機構(gòu)管理水平相差很大，難以避免有的分支機構(gòu)違規(guī)和越權(quán)經(jīng)營形成較大的風(fēng)險最終由全公司承擔(dān)責(zé)任。

第二章 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的實證研究

第一節(jié) 我國保險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷

保險公司的組織結(jié)構(gòu)是從總體上描述保險公司職能部門設(shè)置和管理層級安排的體系，體系涵蓋前臺業(yè)務(wù)部門、中臺管理部門和后臺支持部門三個子系統(tǒng)，這三個子系統(tǒng)內(nèi)部不同的構(gòu)成以及三個子系統(tǒng)之間的組合協(xié)調(diào)關(guān)系則形成了不同的保險公司組織結(jié)構(gòu)。在這三個子系統(tǒng)中，后臺支持部門的設(shè)置相對固定，各家公司的同質(zhì)性也比較強;前、中臺業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門的組合構(gòu)成了保險公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式。保險公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式因公司內(nèi)部條件的差異而存在差別，而且隨著保險市場外部環(huán)境的變化而歷經(jīng)變革。保險公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動是保險公司價值鏈的核心環(huán)節(jié)，是決定保險公司經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。保險公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式對保險公司的效益和發(fā)展產(chǎn)生直接影響，分析保險公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與保險公司的資源能力、發(fā)展水平以及市場環(huán)境的匹配關(guān)系，探索保險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)律，對于保險公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化具有指導(dǎo)意義。因此，本節(jié)在分析我國保險公司總體組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀以及存在的問題的基礎(chǔ)上，選取有代表性的公司為例，進一步分析其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，并探討業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與保險公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的規(guī)律。

人保公司是國內(nèi)經(jīng)營時間最長的保險公司，長期以來，人保公司處于壟斷經(jīng)營的地位，延續(xù)著計劃經(jīng)濟體制下的經(jīng)營模式，業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也體現(xiàn)出計劃經(jīng)濟體系的特征。改革開放以來，特別是19%年后保險市場競爭格局逐步形成以后，人保公司順應(yīng)市場環(huán)境的變化，根據(jù)自身發(fā)展的需要，開始組織結(jié)構(gòu)改革的嘗試。2001年保險市場正式對外開放以后，為了適應(yīng)逐步開放的市場環(huán)境和日益激烈的市場競爭，人保公司經(jīng)歷了股份制改革、上市和集團化的組織變革，與此同時，公司對業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行了探索性改革。平安公司是國內(nèi)最早成立的股份制保險公司，也是行業(yè)內(nèi)最終實現(xiàn)金融集團化的保險公司。該公司一直是行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的引領(lǐng)者，其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式改革被同業(yè)公司廣泛效仿。從實踐中可以看到，保險公司組織結(jié)構(gòu)改革的過程有得有失，改革的效果各有差異，然而問題的關(guān)鍵是從改革中汲取經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)規(guī)律。因此，本文選取人保財險公司和平安財險公司為例，分析其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷，旨在通過研究保險公司組織結(jié)構(gòu)與保險公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，探討保險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)律性。

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2.1.1 人保財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷

2.1.1.1分險經(jīng)營分險管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段(1996年10月至2000年1月)

從1978年全面恢復(fù)國內(nèi)保險業(yè)務(wù)以來，人保公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展趨于多樣化，并按險種設(shè)置前臺業(yè)務(wù)部門。1996年以前，從總公司到各級分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)部門主要有財險部、船舶貨運險部、車險部、農(nóng)險部、人險部等。其中前三個部門的業(yè)務(wù)占公司總業(yè)務(wù)規(guī)模的70%以上，其利潤貢獻也達到總利潤的70%以上，成為公司生存和發(fā)展的支柱。

隨著國民經(jīng)濟繁榮發(fā)展，人均收入大幅增長，人壽保險業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展起來。為了加快并規(guī)范我國壽險業(yè)務(wù)的發(fā)展，1996年年底，按照《保險法》產(chǎn)壽分業(yè)經(jīng)營的原則，人保公司各級分支機構(gòu)均按照產(chǎn)壽險2:1的大致比例，從人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)上進行拆分，原有的人身險業(yè)務(wù)由人保壽險公司經(jīng)營。拆分后的人保財險公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，基本延續(xù)了拆分前的模式，主要分為財險部、運工險部、船舶/貨運險部等。這種按險種類別劃分業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的模式，從上至下、從管理到具體業(yè)務(wù)操作都實行分險種經(jīng)營、分險種管理的模式，如圖4.1所示57。

57蔡文瑜.中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:〔碩士學(xué)位論文』.成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月

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具體來說，公司設(shè)立三級管理機構(gòu)，即總、省、地市級公司的業(yè)務(wù)部門分別對口設(shè)置財險部、運工險部、船舶/貨運險部，并分別對相應(yīng)險種的業(yè)務(wù)實施逐級管理。具體的展業(yè)、承保、防災(zāi)防損、理賠、再保等全部保險業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，由各地市級分公司下屬的縣/區(qū)支公司在其授權(quán)范圍內(nèi)實施;若超過權(quán)限范圍，通過對口上報，取得批復(fù)后執(zhí)行。各縣/區(qū)支公司也對口設(shè)置財險部門、運工險部門、船舶/貨運險部門等開展具體的業(yè)務(wù)。比如支公司的財險科，既要負(fù)責(zé)所有非車險的財險業(yè)務(wù)展業(yè)、客戶維護、對應(yīng)客戶對應(yīng)險種的防災(zāi)防損檢查和建議，又要負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)生保險事故的理賠，即現(xiàn)場查勘、定責(zé)定損、指導(dǎo)客戶提供索賠資料、繕制理算報告、超權(quán)限上報審批、負(fù)責(zé)被保險人收到賠款等具體流程的工作。

這種業(yè)務(wù)組織模式的特點是專業(yè)化程度高，適合培養(yǎng)專業(yè)人才。具體而言，如果是某類業(yè)務(wù)的管理人員，不僅要對相應(yīng)險種業(yè)務(wù)的承保條件、權(quán)限、審批程序熟悉，還要對其發(fā)生損失事故的責(zé)任、損失數(shù)量金額的確定標(biāo)準(zhǔn)、確定方式熟悉;而支公司相應(yīng)部門的業(yè)務(wù)外勤人員，要對該類業(yè)務(wù)從宣傳和解釋、簽署合同的內(nèi)容和手續(xù)，到發(fā)生保險事故的現(xiàn)場查勘定損、索賠資料審核、出具理賠報告等業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)的事項都要掌握。這樣，每一類業(yè)務(wù)，不論是管理人員還是業(yè)務(wù)人員，都要對該類業(yè)務(wù)有全面的掌握，能夠向客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。

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這種模式在其運行過程中，沒有對業(yè)務(wù)發(fā)展造成明顯的不利影響。但這種模式主要適合市場經(jīng)濟發(fā)展程度不高，風(fēng)險類型不很復(fù)雜，個體分散的客戶群不太多，保險市場競爭主體和競爭程度有限的情況。因為在這種情況下，保險資源的獲取相對容易，因競爭而造成的人員和相應(yīng)業(yè)務(wù)的流失還較少;業(yè)務(wù)外勤人員負(fù)責(zé)的客戶以單位或團體客戶為主，并且為客戶提供的保險服務(wù)產(chǎn)品較單一，使得業(yè)務(wù)人員有精力和能力做好客戶的售前售中售后服務(wù)，同時還能不斷拓展業(yè)務(wù)。在這一階段，人保財險公司儲備了大量的專業(yè)人才和豐富的客戶資源，保持著很強的市場競爭力。

2.1.1.2分險經(jīng)營混險管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段(2000年2月至2003年10月)

2001年底，我國加入WTO，保險市場逐步開放，保險市場主體開始迅速增加，各家公司逐漸感受到客戶資源、保險業(yè)務(wù)獲取的壓力。另外，隨著我國汽車行業(yè)迅速發(fā)展，機動車的數(shù)量不斷增加，車險業(yè)務(wù)成為比重最大的業(yè)務(wù)。自2001年以來，車險業(yè)務(wù)比例一直保持在60%以上。

在這種競爭激烈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化的市場條件下，原有的分險種經(jīng)營模式顯然己經(jīng)不能快速占領(lǐng)市場。因為銷售職能的條塊分割無法對市場作出及時反應(yīng)，從而致使業(yè)務(wù)流失。在這種情況下，人保財險公司中承擔(dān)展業(yè)職能的各支公司主動地對業(yè)務(wù)部門的職能進行調(diào)整，打破分險種展業(yè)的界限，’支公司各個業(yè)務(wù)部門都可以做上級公司授權(quán)范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)，運工險部門不再僅做車險業(yè)務(wù)，財險部門也需要做車險業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展的著力點是爭取客戶資源。

這種模式是順應(yīng)市場環(huán)境變化的調(diào)整，符合發(fā)展的需要。它不是自上而下來自于總公司戰(zhàn)略調(diào)整而作出的應(yīng)變，而是由基層公司面對市場主動地、自然地做出的調(diào)整。這種模式使得業(yè)務(wù)人員關(guān)注的客戶群體和業(yè)務(wù)范圍更加廣泛。原來同一個客戶的不同類型的業(yè)務(wù)，可能是兩個業(yè)務(wù)部門的人員分別在做，甚至是兩家人保支公司在做。現(xiàn)在，每個業(yè)務(wù)人員都在爭取將一個客戶的所有財險業(yè)務(wù)都爭取下來，不論是企業(yè)財產(chǎn)險、工程險、貨運險、責(zé)任險還是車險，只要客戶有相應(yīng)保障需求就爭取展業(yè)。

這種模式對業(yè)務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平有較高要求。以前做非車險業(yè)務(wù)的外勤人員現(xiàn)在要盡快熟悉車險業(yè)務(wù)和車險市場情況;以前做車險業(yè)務(wù)的人員又需要熟悉非車險。相對而言，車險業(yè)務(wù)較單一，專業(yè)技術(shù)性比非車險弱，市場業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)人員可以邊學(xué)邊做，掌握起來比較快。但非車險業(yè)務(wù)的專業(yè)知識較多較復(fù)雜，涉及的險類、險種很多;即使是原來做非車險業(yè)務(wù)的人員，隨著市場需求的變化，險種層出不窮，不同類型的保險項目對風(fēng)險分析的要求越來越技術(shù)化、精細(xì)化，業(yè)務(wù)操作的流程化和規(guī)范化程度越來越高，也需要繼續(xù)學(xué)習(xí)和掌握新業(yè)務(wù)和新市場。這對業(yè)務(wù)人員的專業(yè)知識和學(xué)習(xí)能力的要求比以前更高了。同時，由于非車險風(fēng)險的差異性大，雖然單筆業(yè)務(wù)收入較高，但項目數(shù)量很少，可取得的渠道有

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限，因此，非車險業(yè)務(wù)對大多數(shù)業(yè)務(wù)人員來說是較難掌握的。

這種模式的優(yōu)點能夠使公司維持并擴大競爭日益激烈的市場業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)人員沒有增加的情況下，由于展業(yè)界限的打破等同于擴大了展業(yè)隊伍，擴大了業(yè)務(wù)來源。在市場競爭主體不斷增加的情況下，能夠維持原有的市場地位，保證業(yè)務(wù)的較快增長。然而，隨著發(fā)展的不斷深入，這種模式的問題逐漸凸現(xiàn)出來，其中核心問題就是非車險業(yè)務(wù)日漸萎縮。車險業(yè)務(wù)的擴張并沒有帶來經(jīng)營效益的提高，相反，隨著車險業(yè)務(wù)競爭的日趨激烈，不規(guī)范因素也越來越多，車險業(yè)務(wù)出現(xiàn)全行業(yè)虧損的局面。保險公司的效益來源于非車險業(yè)務(wù)。但由于非車險險種掌握較難，前期投入多，業(yè)務(wù)量有限，因此，公司傾向于做車險業(yè)務(wù)。這樣，效益好的業(yè)務(wù)日益萎縮，影響了公司的整體形象和實力。造成這一問題的原因在于缺乏保障這種業(yè)務(wù)組織模式有效運行的配套措施，包括針對不同的業(yè)務(wù)采取差異化的激勵政策以及連續(xù)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。面臨激烈的市場競爭，欠缺系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計劃，單純依靠員工通過實踐來摸索掌握業(yè)務(wù)知識，加之沒有相應(yīng)的激勵約束機制，業(yè)務(wù)人員普遍傾向于選擇容易掌握的業(yè)務(wù)去開展，而難度較大的非車險業(yè)務(wù)很少有人掌握，導(dǎo)致公司由于缺乏合適的人力資源而對市場的變化反應(yīng)遲緩。

2.1.1.3“三個中心”組織結(jié)構(gòu)模式階段(2003年11月至2006年2月)

加入WTO以后，面對三年后國內(nèi)保險業(yè)的全面對外開放，國務(wù)院批準(zhǔn)了人保公司首先進行股份制改制，成立集團控股公司，下設(shè)財產(chǎn)保險子公司及其他子公司。財產(chǎn)保險子公司于2003年7月19日正式掛牌成立，并于2003年11月6日在香港上市。為了成功完成海外上市，人保財險公司于2002年下半年開始做改制準(zhǔn)備，調(diào)整業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)?？偣酒刚堺溈襄a公司做機構(gòu)重組方案，旨在實行流程管理，上收管理權(quán)限，總、分公司采用扁平化管理模式，即實施“三個中心”的混險管理混險展業(yè)獨立理賠模式。

“三個中心”是指承保中心、理賠中心和財務(wù)中心。從總公司、省分公司、地市級分公司三級機構(gòu)對口成立這三個中心，同時取消原有的等按險種劃分的部門，增加了營銷管理部和業(yè)務(wù)管理部;支公司成為純粹的展業(yè)機構(gòu)。這個階段人保財險的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖4.2所示60。

59本部分僅討論前臺業(yè)務(wù)部門和中臺管理部門的組織結(jié)構(gòu)，因此不涉及后臺財務(wù)中心。60蔡文瑜.中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月

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這種模式是自上而下、從管理層面到業(yè)務(wù)層面進行的根本性調(diào)整。承保中心的主要職責(zé)和崗位就是核保，支公司展業(yè)取得的所有業(yè)務(wù)由支公司簽單人員輸入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)后，都要在業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中提交上級核保人員審核，審核通過了才能簽出保單。地市級分公司的承保部門在自身業(yè)務(wù)權(quán)限內(nèi)分為兩級核保，超過一級核保權(quán)限的由一級核保員提交二級核保;超過二級核保的，則上報省公司承保部;超過省公司權(quán)限的，再上報總公司承保部。以前，只要在地市級分公司權(quán)限范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，承保權(quán)就在支公司;若承保條件是非標(biāo)準(zhǔn)的，再向分公司業(yè)務(wù)管理部門上報。這樣，絕大部分常規(guī)業(yè)務(wù)可以很快出單，從而減少客戶等待的時間，提高經(jīng)營效率。而“三個中心”實施以后，所有承保業(yè)務(wù)都必須通過核保，導(dǎo)致出單時間長，嚴(yán)重影響客戶對公司服務(wù)的滿意度，進而降低公司的信譽度。這在日益激烈的競爭環(huán)境下，無疑會造成業(yè)務(wù)流失;同時，由于內(nèi)部流程效率低造成的業(yè)務(wù)流失，致使與業(yè)務(wù)完成情況進行掛鉤的業(yè)務(wù)人員對公司失去信心，而流動到其他新成立的公司。這種情況在“三個中心”實施的第一年里反映得尤其突出。

理賠模式的調(diào)整帶來的問題更多。以前，直接的理賠工作都是由支公司業(yè)務(wù)

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部門人員完成。一般情況下，業(yè)務(wù)人員要參加整個理賠工作。因為業(yè)務(wù)人員更熟悉客戶，也了解其保險的情況，展業(yè)承保和出險后查勘理賠都面對客戶，增加客戶的親切感和信任度;也能使客戶不用再對其保險及相關(guān)的基本情況做過多的講解，減少客戶索賠中的一些事務(wù);同時業(yè)務(wù)人員也能通過理賠工作加強與客戶的聯(lián)系，全面掌握客戶的意見和信息，深化客戶對保險的理解和對業(yè)務(wù)員所代表的公司的信任度，使業(yè)務(wù)更加穩(wěn)定。理賠中心成立后，支公司不再具有理賠權(quán)，理賠中心擁有三大職能，即查勘定損、理算、核賠。分公司所管轄的縣支公司的定損人員和理算人員由理賠中心派駐在各縣支公司，也下放了一定的核賠權(quán)，以避免因地理距離給理賠工作帶來的不經(jīng)濟、低效率。縣支公司的查勘定損員和理算員就是原該支公司的人員，從業(yè)務(wù)和人員合作上都較容易與縣支公司達到協(xié)調(diào)。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的業(yè)務(wù)一旦出險，由理賠中心的接報案中心統(tǒng)一安排離出險地最近的定損組查勘處理。理賠中心在城區(qū)劃分若干的管轄片區(qū)，每個管轄片區(qū)設(shè)立一個定損組;另外還設(shè)置了一個流動組，專門負(fù)責(zé)異地查勘工作。除非被保險人通知承保公司的業(yè)務(wù)員，否則，從客戶出現(xiàn)到客戶領(lǐng)取賠款的理賠全過程，業(yè)務(wù)人員都可能完全不知情。

這樣的業(yè)務(wù)流程遭到越來越多的客戶和業(yè)務(wù)員的抱怨，沖擊著人保公司的市場份額。因為這些中心城市的城區(qū)支公司業(yè)務(wù)往往占其所屬分公司業(yè)務(wù)規(guī)模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所屬行政區(qū)域內(nèi)市場競爭最激烈的地方。這些地區(qū)客戶可選擇的保險公司較多，產(chǎn)品同質(zhì)性比較強，服務(wù)質(zhì)量差，流失的客戶資源量就比較大。理賠環(huán)節(jié)從支公司運作中完全獨立出來，而且與支公司缺乏橫向聯(lián)系，嚴(yán)重影響城區(qū)支公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。另外，由于各支公司和業(yè)務(wù)外勤人員的績效要與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤，增加了基層業(yè)務(wù)公司的壓力，導(dǎo)致基層公司業(yè)務(wù)人員凝聚力下降，流動性增加。

從“三個中心”實施開始，各地公司、各種崗位的員工對新的業(yè)務(wù)流程都感到越來越難于適應(yīng)。盡管，麥肯錫公司為人保財險公司設(shè)計“三個中心”這種組織模式，是在充分分析了現(xiàn)有人保公司當(dāng)前及今后的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)性質(zhì)基礎(chǔ)上，充分利用公司現(xiàn)有的現(xiàn)代信息技術(shù)平臺的基礎(chǔ)上，從提高效率出發(fā)設(shè)計的業(yè)務(wù)組織模式。

眾所周知，隨著汽車行業(yè)的發(fā)展以及汽車消費的增加，車險業(yè)務(wù)己成為整個財險市場的主力軍，從2000年至今，我國財產(chǎn)保險市場上車險占比一直在60%以上。由于車險業(yè)務(wù)本身具有很強的同質(zhì)性，被監(jiān)管和被要求行業(yè)自律的程度最高，而且全國各家財產(chǎn)保險公司(除天平保險公司外)的車險條款統(tǒng)一。條款的統(tǒng)一就意味著承保、理賠的處理原則、條件在整個行業(yè)內(nèi)的操作處理方式都比較統(tǒng)一;同時，無論是承保還是理賠，車險的業(yè)務(wù)處理數(shù)量也是財險公司各類業(yè)務(wù)中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高業(yè)務(wù)處理效率的最有效的方式;同時也使各級業(yè)務(wù)管理部門能有效監(jiān)控業(yè)務(wù)質(zhì)量，提高業(yè)務(wù)的盈利水平。

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其他類型的業(yè)務(wù)，如家財險、企財險、貨運險、各種責(zé)任險和人身意外險，也需要進行質(zhì)量監(jiān)控管理，以控制風(fēng)險。因此，面對越來越大的業(yè)務(wù)規(guī)模、越來越多的產(chǎn)品、越來越高的服務(wù)效率、越來越激烈的市場競爭、越來越嚴(yán)格的市場規(guī)范、越來越明確的盈利要求，對于人保財險公司這樣一個在全國財險市場上占有50%以上份額的大公司，采取按流程扁平化管理，質(zhì)量控制權(quán)上收的模式是必然的。這也是發(fā)達國家類似情況經(jīng)驗的積累。

發(fā)達國家的保險公司的經(jīng)驗表明，這種按流程管理的組織結(jié)構(gòu)模式有效運行的條件是在相應(yīng)審核崗位的員工都應(yīng)對相應(yīng)業(yè)務(wù)知識掌握較全面，對相應(yīng)市場情況和具體業(yè)務(wù)情況有一定的經(jīng)歷經(jīng)驗。簡言之，即是業(yè)務(wù)能力強且職業(yè)操守好的人。而人保財險公司實行的“三個中心”模式，之所以對業(yè)務(wù)發(fā)展造成了很多障礙，其中重要的原因就在于現(xiàn)有的人力資源配備不符合上述條件。這可能是麥肯錫公司對中國的用人制度及中國人的思維方式?jīng)]有深入的了解，忽略中西方國家的差異的緣故。實踐表明，我國保險公司如果忽視了對崗位人員的明確要求和對人員相應(yīng)配套的約束制度，再先進的組織模式都無法有效運轉(zhuǎn)。

從“三個中心”的具體運行情況來看，進入承保中心、理賠中心的人員，主要是由支公司推薦和自愿報名，通過考試并雙向選擇定的。支公司從自身發(fā)展的角度出發(fā)，為了應(yīng)對日益增加的業(yè)務(wù)壓力，不會主動將有業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的人員推薦到“三個中心”。如前所述，人保財險公司缺乏對員工的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，現(xiàn)有人員在業(yè)務(wù)掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系統(tǒng)的保險知識，或缺乏對保險產(chǎn)品的深度熟悉，或缺乏業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗。這三者中能同時具備兩方面的人都已經(jīng)是現(xiàn)有部門的業(yè)務(wù)骨干，同時具備三方面的人才就更加稀少。

現(xiàn)有的核保核賠崗位的人員普遍缺乏業(yè)務(wù)知識和實踐經(jīng)歷經(jīng)驗。然而，具有實踐經(jīng)歷經(jīng)驗和掌握一定的業(yè)務(wù)知識是做好核保核賠工作的關(guān)鍵。如果是承保方面的業(yè)務(wù)，具備實踐經(jīng)驗的人員處理可以既達到公司風(fēng)險管控的要求，又可以獲得業(yè)務(wù)，擴大客戶資源，促進公司業(yè)務(wù)發(fā)展;如果是理賠方面的業(yè)務(wù)，具備實踐經(jīng)驗的人員處理也既能保證賠償處理的真實合理性，又能提高對客戶的理賠效率和客戶滿意度，進而增強了公司的信譽度，也會相應(yīng)地穩(wěn)定和擴大業(yè)務(wù)資源，促進公司業(yè)務(wù)發(fā)展。反之，則必然會阻礙公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

在這次機構(gòu)調(diào)整中，業(yè)務(wù)組織模式除了實施“三個中心”外，還在總、分公司新設(shè)立了營銷管理部和業(yè)務(wù)管理部。營銷管理部的職責(zé)是負(fù)責(zé)市場發(fā)展方面的問題，指導(dǎo)和管理下屬公司的業(yè)務(wù)拓展工作，具體有重大項目集中統(tǒng)管，產(chǎn)品營銷管理，中介管理和個人代理營銷管理四大方面。該部門在協(xié)調(diào)促進公司發(fā)展過程中應(yīng)起著重要作用。麥肯錫公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計思路是營銷管理部負(fù)責(zé)市場發(fā)展，發(fā)展的業(yè)務(wù)質(zhì)量由承保中心把關(guān)，承保業(yè)務(wù)的理賠服務(wù)由理賠中心執(zhí)行，整個業(yè)務(wù)中涉及的監(jiān)管政策、法律法規(guī)問題由業(yè)務(wù)管理部負(fù)責(zé)。但在具體的職能劃分上，營銷管理部的協(xié)調(diào)發(fā)展職能卻沒有被明確下來，其協(xié)調(diào)作用也

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得不到發(fā)揮，使公司在大項目拓展上處于瓶頸狀態(tài)，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，也削弱了公司的品牌實力。

具體而言，大項目的承保要涉及到三方面的內(nèi)部業(yè)務(wù)審核:項目參與立項審核，風(fēng)險分析及承保條件審核，再保險方案審核及其安排。在總、省公司，這三方面審核分屬三個業(yè)務(wù)部門，即營銷管理部，承保中心，再保險部。但對下級業(yè)務(wù)上報公司而言，還應(yīng)該明確一個起牽頭和協(xié)調(diào)的部門，否則就得多頭上報，加大下級公司的重復(fù)工作量。最適合承擔(dān)這一職能的應(yīng)該是營銷管理部。

因為大項目的風(fēng)險異質(zhì)性強，很難有程序化的、標(biāo)準(zhǔn)的保險方案，往往需要結(jié)合當(dāng)時市場情況綜合制定方案。而承保中心只屬于純風(fēng)險分析控制的技術(shù)部門，再保險部僅涉及分保業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場情況，而營銷管理部既需要對內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)范和專業(yè)技術(shù)有一定了解，又對外部客戶市場和行業(yè)競爭有一定了解，更能從市場持續(xù)發(fā)展的角度提供信息，提出有競爭力的方案。但實際工作中，從總公司開始就沒有對營銷管理部的協(xié)調(diào)職能予以明確定位，在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，從上至下注重“三個中心”建設(shè)和實施，所有業(yè)務(wù)都得圍繞相應(yīng)的“中心”運作。因此營銷管理部根本沒能發(fā)揮出其協(xié)調(diào)作用。下級公司對一個項目要同時上報三份資料分別給這三個部門，分別落實這三方面的審批結(jié)果。同時，能否承保關(guān)鍵是承保部，但承保部從職能劃分上只關(guān)心風(fēng)險控制，不關(guān)心市場發(fā)展和該業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐牡匚唬约皩窈螽?dāng)?shù)厝吮９緲I(yè)務(wù)發(fā)展的影響。因此，在2004一2005年期間的大項目競爭中，人保財險公司在一些地區(qū)頻頻失手。

這一階段的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，承保中心、理賠中心、營銷管理部、業(yè)務(wù)管理部都是平級的業(yè)務(wù)部門，如果職能劃分不清楚，協(xié)調(diào)定位不明確，很容易形成各部門各自為政，不利于公司內(nèi)部信息互通，資源經(jīng)驗共享，阻礙公司的發(fā)展;對基層發(fā)展業(yè)務(wù)的公司，同一項業(yè)務(wù)又容易存在多頭管理，而真正需要解決的問題往往都需要幾個部門協(xié)調(diào)考慮才能得以解決，這樣就給基層公司造成管的部門越多問題越得不到解決的局面。正因為存在上述問題，人保財險公司的業(yè)務(wù)在這一階段發(fā)展地非常吃力。雖然在保費收入上仍然是正增長的結(jié)果，但與相應(yīng)年度行業(yè)平均增長水平相比相差甚遠?！叭齻€中心”模式并沒有起到提升人保財險公司競爭力和促進公司業(yè)務(wù)大力發(fā)展的作用。相反，由于配套的協(xié)調(diào)功能欠缺和人員業(yè)務(wù)技能的不匹配，該模式的運行反而削弱了人保財險公司的品牌形象，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。由此可見，即使優(yōu)化的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式，如果與公司的發(fā)展水平和能力結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)，同樣是阻礙公司發(fā)展的。

2.1.1.4再次改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式(2006年3月至今)

經(jīng)過兩年對全國各省“三個中心”的驗收和考核，人保財險公司開始意識到在當(dāng)前市場發(fā)展和公司現(xiàn)有人力資源狀況下，“三個中心”模式并不能促進業(yè)務(wù)

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發(fā)展。因此，2006年3月，公司的對業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)再次進行改革?？偂⑹」救∠斜Ｖ行暮蜖I銷管理部、業(yè)務(wù)管理部，分產(chǎn)品線設(shè)立部門。各產(chǎn)品線部門負(fù)責(zé)對應(yīng)類別產(chǎn)品的推廣、承保政策和管理。根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分別設(shè)置了車險部、非車險部、責(zé)任信用險部、船舶貨運險部、意外健康險部等。對業(yè)務(wù)拓展渠道的開發(fā)和管理，設(shè)置了營銷渠道部。介于理賠流程中操作環(huán)節(jié)較多，操作工作量較大，在總、省公司保留了理賠管理部，而在地市州分公司除了保留理賠管理部外，還保留了理賠中心。改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖4.3所示61。

61蔡文瑜.中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月

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這一組織結(jié)構(gòu)模式主要是在市場發(fā)展和承保方面進行了調(diào)整，在各地市級分公司仍然保留了承保中心，其職能定位更加明確，即在各產(chǎn)品線的政策和決策指導(dǎo)下進行承保質(zhì)量管理。這樣，給業(yè)務(wù)拓展提供了更大的空間。同時，這一模式改變以往所有管理部門人員的收入與相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r無關(guān)聯(lián)的情況，從總公司開始層層產(chǎn)品線部門分解績效指標(biāo)，層層產(chǎn)品線人員收入掛鉤。這一調(diào)整是從組織機構(gòu)及人力資源激勵兩方面來適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。公司內(nèi)部各級對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持度和審批效率大大提高。

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但這一模式在理賠機構(gòu)和人員上基本沒有變化，只是將原來的理賠中心在地市級分公司一分為二，增設(shè)理賠管理部，負(fù)責(zé)政策、法律方面的管理和指導(dǎo)，理賠中心與之并行，負(fù)責(zé)定損、理算、核賠等操作環(huán)節(jié)的工作。原來由于理賠工作與直接維護和發(fā)展客戶的支公司在人員、信息、監(jiān)督等方面的脫節(jié)，而造成對業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙仍然存在。

2.1.1.5人保財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)評價

第一階段的分險經(jīng)營分險管理組織結(jié)構(gòu)模式屬于按產(chǎn)品劃分部門進行管理，但不是獨立核算，還沒形成事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。這與當(dāng)時保險公司數(shù)量少，市場競爭有限;公司有充足的人力資源從事較為專項的業(yè)務(wù)工作;分散型業(yè)務(wù)占比相對較小，人員有精力從事全流程的工作這些內(nèi)、外部情況相適應(yīng)。因而也就較能促進業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第二階段的分險管理混險經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)模式仍是按產(chǎn)品劃分部門進行管理，只是為了適應(yīng)快速增加的市場主體，為了公司在這種情況下能達到不低于GDP增速的發(fā)展、保持占主體地位的市場份額的目標(biāo)，而做出的一種有益的調(diào)整。因此，這種結(jié)構(gòu)也是與主、客觀條件相適應(yīng)的。

第三階段的“三個中心”模式是一種按照業(yè)務(wù)流程劃分部門組織結(jié)構(gòu)的模式。這種模式的有效運作需要有效的橫向協(xié)調(diào)機制。而人保財險公司的“三個中心”模式恰恰缺乏橫向協(xié)調(diào)能力。營銷管理部主要是面對市場搭建分銷渠道，業(yè)務(wù)管理部主要是根據(jù)外部監(jiān)管規(guī)則，加強業(yè)務(wù)的合規(guī)性管理。兩個部門都不適合承擔(dān)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)審批的職責(zé)，而承保、理賠中心只是操作部門，也無法做到自我協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)機制最適合通過熟悉各產(chǎn)品技能的部門來實施，即產(chǎn)品線部門。

從人保財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷可以看出，只有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與相應(yīng)的市場發(fā)展階段相適應(yīng)，只有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中的人力資源配備與其組織職能相匹配的情況下，該組織結(jié)構(gòu)模式才能真正促進公司業(yè)務(wù)的整體良性發(fā)展。人保財險公司2000年至2003年的分險管理混險經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)模式，順應(yīng)了當(dāng)時市場發(fā)展的需要，因此也有效地促進了這一階段的業(yè)務(wù)發(fā)展。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)模式中的某些方面與公司的內(nèi)外部環(huán)境缺乏適應(yīng)性時，必定將給業(yè)務(wù)發(fā)展造成障礙。

2.1.2平安財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)改革

在2005年，平安財險公司對組織結(jié)構(gòu)做了較大的調(diào)整。調(diào)整前平安公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是分產(chǎn)品線管理的，按照三大類險種劃分管理部門，即車險部、意外健康險部和財險部。另外與人保財險公司類似，設(shè)有客戶服務(wù)部、市場部、渠道管理部和公司業(yè)務(wù)部。核保核賠職能分別由各產(chǎn)品線管理部門承擔(dān)。各省分公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況，與總公司對應(yīng)設(shè)置上述業(yè)務(wù)管理部門。如圖4.4所示62 24

內(nèi)容摘要

這種組織結(jié)構(gòu)模式，從發(fā)展業(yè)務(wù)的角度，與同業(yè)公司相比具有靈活性強、反應(yīng)快的優(yōu)勢。在大項目承保方面，各分公司產(chǎn)品線部門直接介入到基層展業(yè)公司，可以一邊直接與客戶接觸，一邊隨時向總公司匯報詳細(xì)情況，并與之協(xié)商承保方案。這樣可以在較短時間內(nèi)拿出與市場和客戶更為貼近的方案。從2003年到2005年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況看，平安財險公司在規(guī)模上穩(wěn)居行業(yè)第三位;其發(fā)展速度日趨快速。2003年該公司的保費增速僅為0.74%，但2004一2008年在有更多新公司開業(yè)搶占市場，人保財險公司增速不斷減緩時，平安公司始終以高于人保和行業(yè)平均增速的水平增長如表4.2所示63 62蔡文瑜.中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:口滅士學(xué)位論文].成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月

雖然平安財險公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置并沒有給業(yè)務(wù)發(fā)展造成過大的不利影響，但也面臨著業(yè)務(wù)規(guī)模較快增長，業(yè)務(wù)處理量不斷增大的局面，公司深感這種以產(chǎn)品線為中心的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式將越來越不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要。因此，2005年平安財險公司進行了以客戶為導(dǎo)向的營銷體制改革?？?、分公司的所有部門組合成“四個中心”，即團體客戶中心、個人客戶中心、客戶服務(wù)中心和資源支持中心。前三個中心為業(yè)務(wù)管理部門，資源支持中心是將財務(wù)、人力資源、監(jiān)審、后勤行政等非業(yè)務(wù)部門整合起來，如圖4.5所示64。另外，總公司在上海郊區(qū)還設(shè)置了一個后援中心，獨立集中進行所有賠案的定損報價、理算核賠處理和賠款網(wǎng)上銀行支付。各省分公司的理賠部只負(fù)責(zé)查勘、權(quán)限范圍內(nèi)的定損、核賠案 25

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資料的上傳工作和相關(guān)人員管理，和超出標(biāo)準(zhǔn)理賠要求的賠案匯報協(xié)商工作。

63數(shù)據(jù)根據(jù)《中國保險年鑒》(2004一2009年)整理。

64蔡文瑜.中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月

這一模式按客戶群劃分部門，能夠為客戶提供更有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)方案;對于客戶的個性化需求，只需一個部門綜合協(xié)調(diào)考慮，就能得到解決方案。

這樣可以提高服務(wù)的效率，維護好公司客戶群。在理賠方面，由于理賠內(nèi)部處理的各環(huán)節(jié)均集中在上海后援中心，全國執(zhí)行相對統(tǒng)一的定損報價標(biāo)準(zhǔn)，這與各地材料、人工時費差異有矛盾，案件資料傳遞方式和流程耗時較多，網(wǎng)銀支付不夠明細(xì)引起的麻煩和低效率等等情況不斷出現(xiàn);后援中心大量新招聘人員沒有相關(guān)工作經(jīng)驗，業(yè)務(wù)熟練程度有限，在各操作環(huán)節(jié)也出現(xiàn)了一些低效率問題，影響到客戶滿意度。

但是，平安財險公司在進行組織結(jié)構(gòu)改革時，制定了配套的協(xié)調(diào)措施和培訓(xùn)制度，使得這些問題能夠在短時間內(nèi)迎刃而解。后援中心在其網(wǎng)絡(luò)平臺上專門設(shè)置了協(xié)調(diào)窗口，專人隨時負(fù)責(zé)收集和解決各分公司反映的問題，并及時總結(jié)修正標(biāo)準(zhǔn)和流程細(xì)節(jié)。通過建立強化培訓(xùn)制度，采用短周期螺旋循環(huán)培訓(xùn)方式，人員的專業(yè)知識和崗位技能不斷提高。從后援中心的實際運行效果來看，平安財險公司的理賠效率大大提高，減輕了各分公司的業(yè)務(wù)處理壓力。

與人保財險公司相比，平安財險公司2005年改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式的最大特點是不論承保還是理賠，都設(shè)有橫向協(xié)調(diào)機制。另外，平安財險公司的模式中專門設(shè)計了配套保障措施，比如后援中心的強化培訓(xùn)制度，對模式的良性運行起到了較好的保障作用。這也正是人保財險公司所欠缺的方面。

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第二節(jié) 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題

我國保險公司主要采取總分公司制，追求‘。小而全”的組織體系，實現(xiàn)規(guī)模擴張，同時采用職能型組織形式，形成了“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu);縱向按行政區(qū)域設(shè)置結(jié)構(gòu)，橫向按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)類型設(shè)置部門，體現(xiàn)出集中控制的特點。目前多家保險公司已經(jīng)進行組織結(jié)構(gòu)變革的嘗試，雖然取得了加強扁平化管理力度等一定成效，但也應(yīng)該看到，各家保險公司對于最終摒棄這種“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)后將采取哪種組織結(jié)構(gòu)，并沒有形成明確的目標(biāo)，也沒有采取實質(zhì)性的組織結(jié)構(gòu)變革。原有的組織結(jié)構(gòu)模式在實踐中存在諸多問題。

2.2.1保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在的問題

我國保險公司因其規(guī)模、戰(zhàn)略和所處的發(fā)展階段不同，選擇了不同的組織結(jié)構(gòu)模式，目前我國保險公司主要的組織結(jié)構(gòu)模式有三種，即直線職能制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，這三種結(jié)構(gòu)都有自己的優(yōu)勢和劣勢，適合于不同類型的公司，但總的來說，我國保險公司的這三種結(jié)構(gòu)都存在一些共性的問題，例如非經(jīng)營部門過多、組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)客戶多樣化需求、缺乏彈性和適應(yīng)性、資源配置不合理、信息傳遞緩慢等。

一、組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)客戶多樣化和個性化的需求

目前我國財險公司多按照業(yè)務(wù)類型設(shè)置部門，壽險公司按照業(yè)務(wù)類型和渠道設(shè)置部門。這種部門設(shè)置的方式方法割裂了客戶與保險公司的必然聯(lián)系，給客戶提供的服務(wù)被人為地分割成為一系列相對獨立和松散的環(huán)節(jié)，沒有充分體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，客戶的需求無法及時有效地傳遞到保險公司各部門，無法滿足客戶對保險產(chǎn)品的多樣化需求，單個客戶對不同險種的需求，往往需要不同部門來解決，導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量具有波動性，影響客戶滿意度和客戶忠誠度，不能有效整合多種分銷渠道，沒有建立起以客戶為中心的分銷模式，產(chǎn)品和服務(wù)缺乏特色，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷能力不足。

二、組織結(jié)構(gòu)中非經(jīng)營部門過多，效率低下

由于內(nèi)部組織部門中非經(jīng)營性部門過多且職能交叉，導(dǎo)致保險公司的管理成本增加，人力資源浪費，降低保險公司的經(jīng)濟效益。不僅如此，這些非經(jīng)營性部門還有可能干擾業(yè)務(wù)部門的正常經(jīng)營活動，和其它部門爭奪有限的經(jīng)濟資源。在一個組織結(jié)構(gòu)中，不能把各部門分得過細(xì)，部門和機構(gòu)的設(shè)置不能過多。

由于組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置往往把一個部門承擔(dān)的事情分成若干個部門來完成，造成部門之間相互推脫責(zé)任，內(nèi)耗過多，效率低下，降低了保險公司管理的協(xié)同效應(yīng)。這是造成我國保險公司組織效率低下的重要原因。

三、信息傳遞不通暢

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隨著社會交通和通訊技術(shù)的發(fā)展和保險行業(yè)競爭的日益激勵，保險公司的生存和發(fā)展需要大量的信息，相應(yīng)的，保險公司的組織結(jié)構(gòu)必須既能保證快速準(zhǔn)確的收集外部信息，使保險公司內(nèi)外部信息之間有效進行交換，又要保證信息流在保險公司內(nèi)快速流暢地傳遞和交換，并避免信息被人為地扭曲。

在我國當(dāng)前的保險公司組織結(jié)構(gòu)中，內(nèi)外的信息交換、內(nèi)部信息的傳遞都是通過各個職能部門進行的，信息的收集、存儲通常呈水平狀，信息的交換與傳遞呈垂直狀，即保險公司各部門、各分公司之間沒有形成較好的信息傳遞制度，這些信息只是在部門或分公司內(nèi)部傳遞，即使在總經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，這一問題也由于各部門或分公司之間惡性競爭而存在，例如，信息的傳遞渠道由各部門分別負(fù)責(zé)的情況下，財務(wù)人員管理財務(wù)數(shù)據(jù)，技術(shù)人員管理技術(shù)信息，營銷人員了解市場信息，這種信息的分割使各個部門之間達成信息的共享，橫向傳遞信息出現(xiàn)障礙，可能會導(dǎo)致一些信息的重復(fù)收集和儲存，而一些重要的信息、反而可能被過濾掉。這導(dǎo)致保險公司組織難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化，導(dǎo)致保險公司組織結(jié)構(gòu)效率低下。

四、經(jīng)營效益衡量標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，資源配置不合理

目前保險公司正在努力改變過去以業(yè)務(wù)規(guī)模為基礎(chǔ)的資源配置機制，實行以效益為基礎(chǔ)的資源配置機制，但尚沒有形成有效的完全成本核算體系，各級機構(gòu)過多造成固定成本過高，導(dǎo)致大量資源被無效占用，加大保險公司內(nèi)部的管理成本。而且由于業(yè)績考核是以分支機構(gòu)為單位，保險公司對于各業(yè)務(wù)條線的盈利狀況尚缺乏科學(xué)的評價機制，導(dǎo)致資源配置不合理。

五、經(jīng)營主體服務(wù)能力、競爭能力不足

目前保險公司真正意義上的經(jīng)營主體是三級及以下分支機構(gòu)，而這一級機構(gòu)由于受管理權(quán)限上收、人力財力配置不足等因素的影響，導(dǎo)致客戶服務(wù)能力不足，客戶服務(wù)效率低，服務(wù)質(zhì)量難以滿足客戶需求，直接影響了公司的市場競爭力。而真正擁有資源、人才優(yōu)勢以及管理權(quán)限的總公司和省級分公司，則并不直接承擔(dān)或很少承擔(dān)客戶服務(wù)職能。

2.2.2縱向組織結(jié)構(gòu)存在的問題

保險公司為了擴大業(yè)務(wù)規(guī)模通常在總公司以外設(shè)立多層級的分支結(jié)構(gòu)來擴大業(yè)務(wù)來源，同時總公司對各級分支機構(gòu)實施垂直管控。我國保險公司分支機構(gòu)在地域上的設(shè)置、總公司與分支機構(gòu)間的關(guān)系以及不同層次分支機構(gòu)間的關(guān)系構(gòu)成了保險公司組織結(jié)構(gòu)的縱向體系。我國保險公司的縱向組織結(jié)構(gòu)基本繼承和沿用原國有保險公司的組織結(jié)構(gòu)模式，選擇了總分公司制。從世界范圍來看，總分公司制確實是保險公司普遍采用的一種組織模式，問題在于我國保險公司的總分公司制并不是按照經(jīng)濟、集約和效率的原則構(gòu)建的，而是嚴(yán)格按行政體制、行政

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區(qū)劃和政府層次序列設(shè)置，存在許多弊端。

一、分支機構(gòu)設(shè)置不經(jīng)濟

我國保險公司分支機構(gòu)的基本設(shè)置模式是大多數(shù)保險公司的總公司設(shè)在政治文化中心北京或者經(jīng)濟金融中心上海，省級分公司設(shè)在各省、自治區(qū)、直轄市首府，計劃單列市分公司設(shè)在計劃單列市，賦予相當(dāng)于省級分公司的業(yè)務(wù)管理權(quán)限，地市級分公司分別設(shè)在各省轄市所在地，縣級設(shè)立支公司，一般位于縣級政府所在地，由省級分公司管轄，縣級支公司以下設(shè)保險營銷服務(wù)部或保險代理點等;大中城市的分公司以下，按城市規(guī)劃或經(jīng)濟區(qū)劃設(shè)立支公司。這種按行政區(qū)域和政府層次序列設(shè)立分支機構(gòu)的組織模式有利于總公司對分支機構(gòu)實現(xiàn)集中控制，但是有悖于集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、效率最大化、實現(xiàn)有效控制的組織結(jié)構(gòu)原則。而且，分支機構(gòu)的設(shè)置不是按照成本效益原則，而是按照行政區(qū)域進行同一化劃分。這種設(shè)置不僅沒有體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，也沒有按照地區(qū)經(jīng)濟差別進行劃分，把發(fā)達和不發(fā)達地區(qū)混為一談，導(dǎo)致保險資源使用效率的低下。我國由于地域經(jīng)濟發(fā)展不平衡，不同地區(qū)對保險服務(wù)的需求從數(shù)量到質(zhì)量都有很大的差距，目前這種組織結(jié)構(gòu)層次的設(shè)置，資源配置不合理，經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)可能存在資源閑置，而經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)可能出現(xiàn)資源短缺。

二、分級授權(quán)層次過多，影響總公司的控制效力和經(jīng)營效率

我國保險公司的組織結(jié)構(gòu)模式體現(xiàn)了在總公司授權(quán)的基礎(chǔ)上，總公司垂直管控，省級分公司及以下各級分支機構(gòu)為基本的經(jīng)營單位的經(jīng)營管理體制?？v向呈現(xiàn)很長的管理鏈條，形成“總公司一省級分公司一地市級分公司一支公司一保險營銷服務(wù)部”五個管理層次，其弊端集中表現(xiàn)在三個方面: 一是管理鏈條過長造成信息的多級傳遞，容易導(dǎo)致信息失真，增加信息不對稱的可能性和程度，這樣一方面使工作效率大大降低，另一方面在激烈的市場競爭中由于決策遲緩可能喪失大量的市場機會。信息經(jīng)濟學(xué)中的“信息不增原理”表明，信息經(jīng)過處理后，原來含有的信息量只會減少，不可能增多，處理的次數(shù)越多損失越大。假設(shè)保險公司內(nèi)部有三個組織層級，每個層級不可能傳達上一級100%的信息量，假定每個層級傳達上一級90%的信息量，那么通過三個層級的傳遞，信息量會變?yōu)樵瓉淼?2.9%，信息損失27.1%，如果通過兩個層級傳遞，信息量變?yōu)樵瓉淼?1%，信息損失19%，由此可見，組織層級越少，信息損失越少，信息越接近原始信息。為了保證信息的真實性和可靠性，組織層級應(yīng)盡可能少。此外，在信息溝通過程中，隨著組織層級的增加，信息的傳遞速度會減慢。每增加一個組織層次，信息反應(yīng)的時間就會加長，使得總公司難以對下級機構(gòu)反應(yīng)的市場需求變化做出及時的決策，下級機構(gòu)也難以及時執(zhí)行上級機構(gòu)的決定。組織層次不僅是信息的“過濾器”，而且是信息傳遞的“減速器”。隨著層次的增加，用于管理中的人力和財力就會增多，不符合組織管理的經(jīng)濟高效原則。

二是總公司按照機構(gòu)層級實行逐級授權(quán)，導(dǎo)致總公司管理效力逐級遞減，失

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誤概率明顯增加，風(fēng)險責(zé)任與控制能力不對稱。保險公司對分支機構(gòu)的經(jīng)營權(quán)限和管理權(quán)限通常采取分級授權(quán)的管理模式，實踐中對分支機構(gòu)的授權(quán)管理普遍有以下問題:業(yè)績考核重規(guī)模輕質(zhì)量;責(zé)任主體不明確，責(zé)、權(quán)、利不對稱，總公司與分支機構(gòu)之間、部門與部門之間分工不明確;風(fēng)險控制目標(biāo)往往服從業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，風(fēng)險決策分散等。一些保險公司給分支機構(gòu)的授權(quán)過大或授權(quán)不清、責(zé)任不明，造成分支機構(gòu)濫用權(quán)力，形成巨大的經(jīng)營風(fēng)險，而另一些公司過分強調(diào)集權(quán)，容易削弱基層公司業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性。近年來，許多保險公司進行管理模式改革的探索，改變同一化的分級授權(quán)管理模式，采取根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)質(zhì)量進行差異化授權(quán)的管理模式，通過授權(quán)的限制來達到風(fēng)險管控的目的。但是目前行業(yè)內(nèi)并沒有建立起針對分支機構(gòu)的業(yè)績和風(fēng)險評價體系，各家公司的差異化授權(quán)主要從公司自身的實際和經(jīng)營目標(biāo)來操作，各家公司的授權(quán)評價體系有待完善。

三是逐級授權(quán)模式加大了總公司的監(jiān)督難度和層級間的信息交流和溝通成本，很可能造成內(nèi)部控制失靈，滋生道德風(fēng)險。如分支機構(gòu)自身擁有的特定利益目標(biāo)，并與地方政府聯(lián)合，從而弱化了上級公司的經(jīng)營目標(biāo)，不利于總公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。由于組織結(jié)構(gòu)層次眾多，總公司對分支機構(gòu)的管控逐級遞減。

保險公司總公司和省級分公司更多的承擔(dān)管理和協(xié)調(diào)的職責(zé)，具體的經(jīng)營活動和經(jīng)營決策是三級及以下分支機構(gòu)來完成的。在這種組織結(jié)構(gòu)模式下，隨著組織結(jié)構(gòu)層次的遞增，總公司對分支機構(gòu)的風(fēng)險管控力度逐漸削弱，造成分支機構(gòu)經(jīng)營風(fēng)險敞口過大。這樣不僅造成了保險公司經(jīng)營粗放，經(jīng)濟效益低下，而且增加了分支機構(gòu)乃至公司整體的經(jīng)營風(fēng)險。

三、系統(tǒng)內(nèi)資源難以實現(xiàn)優(yōu)化配置

在實踐中，三級及以下分支機構(gòu)往往是保險公司直接的經(jīng)營中心，應(yīng)該享有直接獲取總公司資源的權(quán)力，而省級分公司更側(cè)重管理與協(xié)調(diào)職能;但現(xiàn)行的分級管理模式以及資源分配標(biāo)準(zhǔn)，使得地市級分公司的資源取得、使用和控制只能通過省級分公司來實現(xiàn)。這樣的組織結(jié)構(gòu)模式會產(chǎn)生兩大負(fù)面效應(yīng): 第一，經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益和風(fēng)險控制能力遠遠高于部分省級分公司的地市級分公司，由于組織層級低，其獲取資源的能力和使用資源的權(quán)力明顯小于省級分公司，統(tǒng)一的管理模式和同一化的授權(quán)機制嚴(yán)重影響了系統(tǒng)內(nèi)資源的合理流動和重組;第二，組織內(nèi)部資源分配只能逐級進行，這樣勢必形成局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的錯位，影響公司整體資源的配置效率和核心競爭力的提高。因為即使省級分公司可以對下轄的分支機構(gòu)進行差異化授權(quán)和資源配置，對經(jīng)營效益高的分支機構(gòu)給予更多的權(quán)限和更多的資源，但相對于由總公司直接對地市級分公司及以下的分支機構(gòu)行進行資源配置而言，其比較與權(quán)衡的范圍畢竟要小許多，而且還缺乏統(tǒng)一認(rèn)可的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)和評價體系，不利于實現(xiàn)最優(yōu)的資源配置效益。

四、分支機構(gòu)的定位錯亂，經(jīng)營主體與其承擔(dān)風(fēng)險不相匹配

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在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，總公司考核分公司的業(yè)務(wù)量和利潤，分公司考核支公司業(yè)務(wù)量和利潤，因此最終的經(jīng)營中心和利潤中心是支公司，省級分公司的組織職能越來越像管理中心，機構(gòu)臃腫，效率低下，將經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)移給地市級分公司及以下的分支機構(gòu)，對基層公司的壓力加重。支公司承受了過重的業(yè)務(wù)開拓壓力，這種壓力雖然提供了足夠的激勵，但同時容易導(dǎo)致風(fēng)險隱患和失控。目前，雖然保險公司的管理重心正在下移，總公司逐步加強對分支機構(gòu)的管控，但分支機構(gòu)在業(yè)務(wù)和管理上仍具有很強的自主性，“分公司主導(dǎo)”現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重，有的分公司在資源配置上的談判能力還大大高于總公司職能部門，而最終的風(fēng)險承擔(dān)者仍然是總公司。

第三章 財產(chǎn)保險公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議

3.1.1將部門整合為前臺和后臺

根據(jù)以上分析，借鑒國際經(jīng)驗，本人認(rèn)為財產(chǎn)保險公司可以將部門整合為前臺體系和后臺體系，以加強部門間的橫向聯(lián)系，避免直線職能制組織結(jié)構(gòu)在橫向聯(lián)系上溝通和協(xié)調(diào)的不足，同時這種結(jié)構(gòu)也與矩陣式組織結(jié)構(gòu)有所差別，避免了橫向和縱向關(guān)系都較緊密導(dǎo)致職責(zé)不清和員工無所適從。建議可以將承保、理賠、客戶服務(wù)這三個部門作為前臺體系，遵循客戶導(dǎo)向型模式進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，統(tǒng)一管理，以承保、理賠、服務(wù)流程上最大限度簡化客戶手續(xù)為目標(biāo)，讓客戶能夠在每一個環(huán)節(jié)都能夠有專門對應(yīng)的服務(wù)部門，提高顧客的滿意度。在后臺管理上，將精算、風(fēng)險管理、戰(zhàn)略、投資等部門結(jié)合起來，統(tǒng)一協(xié)調(diào)共同管理，發(fā)揮其自身職責(zé)，并使其形成一個有機的整體。后臺部門可適度的集中化，遵循效率優(yōu)先原則，并重視各個職能間的協(xié)調(diào)與聯(lián)系，打破傳統(tǒng)的界限，重視部門設(shè)置的橫向聯(lián)系和組織協(xié)調(diào)能力，更好的為財產(chǎn)保險公司整體業(yè)務(wù)服務(wù)。以產(chǎn)品開發(fā)舉例來說，在傳統(tǒng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)框架下，由于部門之間相互橫向聯(lián)系不緊密，產(chǎn)品部門在進行產(chǎn)品開發(fā)時，多數(shù)只能依靠自身力量，在整合后臺管理之后，就可以更好的依靠風(fēng)險管理部門提出風(fēng)險管理意見、戰(zhàn)略發(fā)展部門的宏觀指導(dǎo)和投資管理部門在投資收益測算上的支持，這樣開發(fā)的新產(chǎn)品將更加合理、有效。

以上這一前臺后臺的劃分，需要以信息為依托，內(nèi)部的信息交流溝通會更加充分，其中與外界的信息和溝通通過前臺的各個部門進行并將相應(yīng)信息轉(zhuǎn)達給后臺部門，后臺部門通過整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理將信息加工優(yōu)化，再通過前臺傳遞回客戶，從而構(gòu)成一個適度開放、適度統(tǒng)一的系統(tǒng)。這樣的整合之后，財產(chǎn)保險公司的內(nèi)部整體協(xié)調(diào)能力加強，與市場和客戶等外部之間的協(xié)調(diào)和溝通也更加迅速和充分，能增加公司經(jīng)營的靈活性，更好地適應(yīng)市場需求。

總之，將財產(chǎn)保險公司的職能部門劃分為后臺和前臺部門，并分別對之進行

內(nèi)容摘要

統(tǒng)一管理，有利于改善直線職能制組織結(jié)構(gòu)中部門間橫向聯(lián)系不緊密的狀況，同時也可以避免矩陣式組織結(jié)構(gòu)橫向與縱向交錯，導(dǎo)致的部門之間責(zé)任不清的問題，從而提高財產(chǎn)保險公司的組織結(jié)構(gòu)效率。

3.1.2推行組織扁平化

我國中小財產(chǎn)保險公司單純采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致信息在各層級之間的流動效率較低，總公司決策單一，分公司決策缺乏靈活性，不利于員工的激勵，降低了組織結(jié)構(gòu)的效率，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場，也難以形成各地分公司的經(jīng)營特色。要解決這一問題，需要推行組織結(jié)構(gòu)扁平化，以提高信息在各層級間的流動速度和決策的敏感性和靈活性。具體措施包括:首先，撤銷部分不能盈利的三、四級機構(gòu)。在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)或縣級地區(qū)經(jīng)營的保險三、四級機構(gòu)，由于保險意識不強、業(yè)務(wù)量較小或大公司的市場統(tǒng)治地位難以撼動等因素，可能導(dǎo)致長期虧損，考慮到中小財產(chǎn)保險公司人力、財力資源的有限性，不能向大保險公司那樣遍地開花，對于這些網(wǎng)點應(yīng)進行撤并，將有限的資源向能夠盈利的地域傾斜。其次，在三四級機構(gòu)的設(shè)置上，不一定要依照行政區(qū)劃進行，對于經(jīng)濟總量偏小、保險意識不強的地區(qū)，可以不在縣級城市設(shè)立四級機構(gòu)，對于經(jīng)濟發(fā)展較好、保險意識較強的縣級城市，也不一定要在建立該地區(qū)三級機構(gòu)的基礎(chǔ)上再建立四級機構(gòu)，可以考慮直接在經(jīng)濟較好的縣級城市建立三級機構(gòu)。

3.1.3明晰各級機構(gòu)的功能定位

目前國內(nèi)外保險公司多數(shù)都是采用總、分、支公司的組織層次進行劃分，在我國，少數(shù)外資公司采用子公司模式開展業(yè)務(wù)。目前，我國大的保險公司都實行總部向分公司下達指標(biāo)和考核辦法，分公司作為利潤中心的模式。這一模式對于分公司規(guī)模較大的保險公司來說是較為適合的，因為大保險公司，如國壽、人保等在每個省的分公司下屬機構(gòu)數(shù)目龐大，基本在每個縣級城市甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)都成立了四級甚至五級機構(gòu)，如果總公司不依賴二級機構(gòu)進行管理，其工作量非常龐大，甚至是不可能完成的。但是這一模式對中小財產(chǎn)保險公司并不適合，一方面，中小財產(chǎn)保險公司三四級機構(gòu)數(shù)量有限，設(shè)置專門的二級機構(gòu)對數(shù)量有限的三、四級機構(gòu)進行管理，即無必要也不經(jīng)濟。另一方面，保險公司二級機構(gòu)本身并不開展業(yè)務(wù)，其主要是執(zhí)行行政管理職能，對于中小財產(chǎn)保險公司來講，由于資金和人力資源的有限性，限制二級機構(gòu)人員規(guī)模對于降低成本是十分重要的，這也從另一個角度要求中小財產(chǎn)保險公司沒有必要采取類似大公司的層級結(jié)構(gòu)。

綜上所述，中小財產(chǎn)保險公司與大保險公司在總、分、支機構(gòu)的職能劃分上是存在區(qū)別的，但是目前多數(shù)中小財產(chǎn)保險公司并沒有意識到這一點，而是一味追隨大保險公司的層級劃分模式。在這一點上，筆者認(rèn)為大地財產(chǎn)保險公司的思 32

內(nèi)容摘要

路較為清晰，在實踐上大地財產(chǎn)保險公司也正在積極探索弱化二級機構(gòu)職能，即強調(diào)二級機構(gòu)行政管理職能和弱化利潤中心職能。結(jié)合本文的理論分析及對大地財產(chǎn)保險公司分支機構(gòu)職能劃分現(xiàn)狀的研究，筆者提出各級機構(gòu)在功能定位上的以下建議:首先，總公司的主要職能應(yīng)是發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)流程再造、信息系統(tǒng)升級、整體發(fā)展方向以及一些涉及到保險行業(yè)發(fā)展改革問題等方面的總體決策。其次，強化分公司的管理職能，弱化其經(jīng)營職能。在當(dāng)前，無論是大的保險公司還是小的保險公司，其分公司都不直接開展業(yè)務(wù)，而是負(fù)責(zé)行政管理和業(yè)績指標(biāo)、考核指標(biāo)的制定及下達。雖然如此，筆者仍認(rèn)為中小財產(chǎn)保險公司二級機構(gòu)的職權(quán)應(yīng)該繼續(xù)削弱，尤其不應(yīng)負(fù)責(zé)利潤和業(yè)績等考核指標(biāo)的制定。筆者認(rèn)為其應(yīng)負(fù)責(zé):

1、信息傳遞。即向三四級機構(gòu)貫徹及傳達總公司管理理念、經(jīng)營方針等指導(dǎo)思想，向總公司反饋三、四級機構(gòu)等一線單位的市場信息。

2、協(xié)助三、四級機構(gòu)開展業(yè)務(wù)。

3、根據(jù)總公司的總體思路，結(jié)合轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)濟政治環(huán)境，向總公司提出針對本區(qū)域市場開發(fā)、業(yè)務(wù)營銷、發(fā)展特點等方面的建議。總之，應(yīng)弱化分公司在經(jīng)營中的作用，核心功能應(yīng)該先定位協(xié)助三四級機構(gòu)業(yè)務(wù)開展、總公司經(jīng)營方針的制定和信息的上傳下達。

3.1.4以資源有效利用為目標(biāo)

中小財險公司與大型保險公司相比資源相對較少。因此，如何合理有效的利用其并不豐富的現(xiàn)有資源就是組織組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要目標(biāo)之一。首先，中小財險公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)精簡，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化是指縱向結(jié)構(gòu)中組織結(jié)構(gòu)的層次被壓縮，管理人員的管理幅度增大。隨著技術(shù)的發(fā)展，在中小型保險公司中，中層管理人員的信息傳遞作用逐漸被信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)所取代，高層原理人員則直接通過信息系統(tǒng)系統(tǒng)了解到業(yè)務(wù)、財務(wù)等各部門的工作情況。這樣既可以節(jié)約管理費用，又可以提高信息的傳遞速度，使組織結(jié)構(gòu)更加精簡。因此，在中小型保險企業(yè)的發(fā)展中，越來越多的運用信息技術(shù)，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化已成為必然趨勢。第二，應(yīng)當(dāng)將原有機械化的組織結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閺椥曰?。彈性化的組織結(jié)構(gòu)是指保險公司在營運時，采用團隊或項目組的形式取代原有的部門獨立工作的方式。采用團隊工作方式時，可使多個部門的工作人員，按照一定規(guī)則組織起來，共同完成同一個工作項目，當(dāng)項目完成時，團隊可以解散，所有成員重新回到原工作部門，也可以繼續(xù)保留。

在各個工作團隊中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的項目負(fù)責(zé)人及各類專家，每人可根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，可使員工充分發(fā)揮自己的特長，同時還能集中團隊的智慧，使企業(yè)有更多的發(fā)展空間。因此，中小型保險企業(yè)可

內(nèi)容摘要

根據(jù)各部門員工的專長，組建專門的具有特定作用的團隊，如創(chuàng)新團隊、市場調(diào)研團隊等，使組織結(jié)構(gòu)具有彈性，既滿足中小型保險企業(yè)對創(chuàng)新的要求，還可以充分實現(xiàn)人才的有效利用。

3.1.5重視企業(yè)文化的作用

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，是企業(yè)在所處的環(huán)境發(fā)生變化時，必須采取的對組織結(jié)構(gòu)進行變動，形成新的運行結(jié)構(gòu)模式，以順應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)自身及與環(huán)境之間的動態(tài)平衡的過程。組織文化是企業(yè)組織生命力的源泉，也是其無形資產(chǎn)的靈魂，它可能支持創(chuàng)新，也可能阻礙創(chuàng)新。企業(yè)要創(chuàng)造并延續(xù)本企業(yè)的組織文化，不斷賦予其新的內(nèi)容，感染和影響全體員工，使之成為一種由組織內(nèi)部環(huán)境轉(zhuǎn)化而來的精神動力。每個企業(yè)因為所處的環(huán)境及生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，都有自己的價值觀，也就是自己的企業(yè)組織文化，最關(guān)鍵的是企業(yè)應(yīng)該與自己的實際情況相結(jié)合，使自己的企業(yè)文化對組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新產(chǎn)生積極的推動力作用，而不是制約作用。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，“非正式組織”也起著重要的作用。曾經(jīng)主持過著名的“霍桑實驗”的美國管理學(xué)家梅奧認(rèn)為，企業(yè)中不僅存在“正式組織”，而且還存在著相對于“正式組織”而言的“非正式組織”，即基于非組織設(shè)計因素而形成的自然分組。在企業(yè)中，非正式組織擔(dān)當(dāng)著社會控制的代理角色，他們不僅在企業(yè)事務(wù)以外的事情上起著一定程度的決定作用，甚至?xí)ζ髽I(yè)事務(wù)本身產(chǎn)生直接或間接的影響，甚至與正式組織的目標(biāo)產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象在中小財險公司中是具有普遍性的。所以，中小財險公司組織創(chuàng)新的實施過程中應(yīng)該注意這種情況，盡量弱化非正式組織對正式組織運行的不信任現(xiàn)象，同時要設(shè)法利用非正式組織的積極作用。

內(nèi)容摘要

參考文獻

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第二篇：組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性研究

管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)研究新進展

——第6屆全國青年管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)學(xué)術(shù)會議論文集2001年 ?大連

組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性研究*

沈坤榮李劍

（南京大學(xué)商學(xué)院, 210093）

摘要組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是由經(jīng)濟中占支配地位的生產(chǎn)要素決定。這種要素之所以占

支配地位，是因為它是經(jīng)濟增長的推動力。本文通過分析經(jīng)濟增長的兩個階段

（Solow階段和Romer階段），指出經(jīng)濟增長階段的變化具有內(nèi)生性，且不同的增長階段有不同的推動力。因此支配要素的變化也具有內(nèi)生性，從而證明了組

織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性。

關(guān)鍵詞組織結(jié)構(gòu)資本知識Romer階段Solow階段

**引言

現(xiàn)代知識經(jīng)濟條件下的組織結(jié)構(gòu)和過去傳統(tǒng)工業(yè)時代的組織結(jié)構(gòu)已有很大的不同，但是對于組織結(jié)構(gòu)的這種變化的研究卻大都停留在變化結(jié)果和趨勢的探索上，并沒有深入研究變化的內(nèi)在動力。例如，眾多文獻立足于西方發(fā)達國家呈現(xiàn)的信息化趨勢，概括了幾條組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢，諸如扁平化、柔性化和網(wǎng)絡(luò)化趨勢。至于信息和知識到底怎樣促使組織結(jié)構(gòu)變化，這些文獻都沒有探討。所以，一些認(rèn)為知識經(jīng)濟可能是泡沫的學(xué)者進而懷疑組織結(jié)構(gòu)變化的這些趨勢是否具有現(xiàn)實性和普遍性。

本文則從最基本的生產(chǎn)技術(shù)出發(fā)，揭示了一個經(jīng)濟體在發(fā)展過程中會出現(xiàn)兩種不同的階段：Solow階段和Romer階段。這兩個階段的增長動力分別來自資本積累和知識創(chuàng)新。因而從邏輯上推出資本在Solow階段占支配地位，知識在Romer階段占支配地位。在此基礎(chǔ)上，文章闡述了當(dāng)經(jīng)濟體跨越不同發(fā)展階段的時候，支配要素的變化引起了組織結(jié)構(gòu)變化。從而論證了組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在動力是源于經(jīng)濟體自身，即組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性。Solow 階段和Romer階段①

為了證明一個經(jīng)濟體中資本和知識要素的支配地位的變化，我們使用了一些通常的假設(shè)：整個社會只生產(chǎn)一種最終產(chǎn)品。它可以被消費，也可以被投資；勞動力在每期都具有無彈性的供給L；如用Kt-1表示t-1期沒有被消費的最終產(chǎn)品，則Kt-1將被轉(zhuǎn)化為在t期的投資。為了考察知識要素在生產(chǎn)中的地位，我們不能使資本Kt-1直接進入生產(chǎn)函數(shù)，而用一系列的中間產(chǎn)品代替資本Kt-1進入生產(chǎn)函數(shù)。中間產(chǎn)品的種類增加就代表了知識和技術(shù)的進步。因*此項研究得到國家社科基金資助（00CJL010）

沈坤榮，1963年生，經(jīng)濟學(xué)博士、中國社科院博士后?，F(xiàn)為南京大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。李劍，1978年生，南京大學(xué)商學(xué)院碩士生。地址：南京市漢口路22號：南京大學(xué)國際商學(xué)院 郵編：210093電話:(025)3602215Email: skrfjpwj@public1.ptt.js.cn

① 此處所用分析框架主要來自Kiminori Matsuyama(1999)。**

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而，生產(chǎn)函數(shù)可以寫成以下形式

Y(t)?AL1/??N(t)

j?1X(t,j)1?1/?(1)

其中σ∈（1，+∞）；Y(t)為t期的最終產(chǎn)品的產(chǎn)出；L為勞動投入；X(t, j)為t期第j種專業(yè)化中間產(chǎn)品的投入；N(t)為t期的中間產(chǎn)品的種類。類似地，N(t-1)為t-1期的中間產(chǎn)品的種類。因而，N(t)-N(t-1)就是t期的知識進步所表現(xiàn)出來的新創(chuàng)造的中間產(chǎn)品的種類。假定中間產(chǎn)品可以用共同的物質(zhì)單位來度量，則由于中間產(chǎn)品是對稱進入生產(chǎn)函數(shù)的，故生產(chǎn)函數(shù)可以簡化為如下形式

Y(t)?AL1/?N(t)X(t)1?1/?(2)如果每一種中間產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為a單位資本，創(chuàng)新的成本為常數(shù)q >0，資本的價格為常數(shù)r。創(chuàng)新者的新產(chǎn)品隨著時間的變化會被別的競爭者模仿。因而最初新產(chǎn)品的壟斷地位會逐漸喪失而變成完全競爭。在此模型中，從1到N(t-1)種中間產(chǎn)品已成為完全競爭產(chǎn)品。但是，t期新創(chuàng)造的N(t)-N(t-1)種中間產(chǎn)品卻處于壟斷地位。因此我們研究的外部環(huán)境是一個壟斷和競爭復(fù)合的市場結(jié)構(gòu)，在這種復(fù)合市場結(jié)構(gòu)中的生產(chǎn)函數(shù)可以分為兩部分

Y(t)?AL1/?N(t?1)Xc(t)1?1/??AL1/?[N(t)?N(t?1)]Xm(t)1?1/?（3）其中Xc(t)表示在完全競爭市場上一種中間產(chǎn)品的數(shù)量，共N(t-1)種；Xm(t)表示在壟斷市場上一種中間產(chǎn)品的數(shù)量，共N(t)-N(t-1)種。

在完全競爭市場上，根據(jù)MR=MC，可以得到Xc(t)的價格為Pc=ar。在壟斷市場上，創(chuàng)新者制定壟斷價格Pm以追求壟斷產(chǎn)品的未來利潤貼現(xiàn)值最大化。一種創(chuàng)新產(chǎn)品的未來壟斷利潤貼現(xiàn)值為

V(t)??(Pm?ar)Xm(t)e?r(v?t)dv（4）t?

最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者的利潤為

E(t)?Y(t)?wL?N(t?1)PcXc(t)?[N(t)?N(t?1)]PmXm(t)（5）由于最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者是處于完全競爭市場中，故視工資和資本的價格為給定。根據(jù)邊際產(chǎn)品等于要素價格，我們可以得到

Xc(t)?A?L(1?1/?)?[Pc(t)]??（6）Xm(t)?A?L(1?1/?)?[Pm(t)]??（7）將（7）式代入（4）式，對V(t)最大化就可以得到創(chuàng)新者制定的壟斷價格

Pm?ar?/(??1)（8）根據(jù)式（6）、（7）和（8），我們可以得到

Xc(t)/Xm(t)?[Pc(t)/Pm(t)]???(1?1/?)??（9）90

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創(chuàng)新者在t期的壟斷利潤為PmXm(t)－r[aXm(t)+q]，如果t期的壟斷利潤為負(fù)，即 aXm(t)?(??1)q(10)創(chuàng)新者就沒有足夠的刺激去創(chuàng)新，因而N(t)－N(t－1)=0；當(dāng)出現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品的時候即N(t)>N(t-1)，自由市場的力量使得創(chuàng)新者處在臨界點，超額利潤為零，即

aX(t)?(??1)q

把上述條件總結(jié)一下就是 m

?aXm(t)?(??1)q,???N(t)?N(t?1),??（11）

?[aXm(t)?(??1)q][N(t)?N(t?1)]?0???

在t期的資源約束條件為

K(t?1)?N(t?1)aXc(t)?[N(t)?N(t?1)][aXm(t)?q]（12）利用（9）和（11）式，該約束條件就可以寫成?aXc(t)?a(1?1/?)??Xm(t)?min?K(t?1)/N(t?1),??q??????N(t)?N(t?1)?max0,K(t?1)/(?q)??N(t?1)??（13）其中θ=（1-1/σ）1-，在[1，e]取值。根據(jù)（11）和（13）式生產(chǎn)函數(shù)就可寫成 σ

?Aa1/??1[N(t)]1/?L1/?[K(t?1)]1?1/?,當(dāng)K(t?1)???qN(t?1)???Y(t)??A?aL?1/??（14）K(t?1),當(dāng)K(t?1)???qN(t?1)????a???q??

我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)K(t?1)???qN(t?1)時，相對于已有的中間產(chǎn)品種類而言，經(jīng)濟資源K(t－1)顯得太小，因而沒有知識技術(shù)的創(chuàng)新基礎(chǔ)，從其生產(chǎn)函數(shù)來看，經(jīng)濟體具有典型的Solow特征，增長主要推動力是要素的積累。這種情況對應(yīng)于傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟階段。這一階段中資本的積累起著關(guān)鍵作用，因而資本要素在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟階段占據(jù)支配地位。

當(dāng)K(t?1)???qN(t?1)時，相對于已有的中間產(chǎn)品種類而言，經(jīng)濟資源K(t－1)足以支撐知識和技術(shù)的創(chuàng)新。因此創(chuàng)新活動盛行。從其生產(chǎn)函數(shù)來看，經(jīng)濟體的增長具有內(nèi)生性。增長的源泉為知識和技術(shù)的創(chuàng)新，因而具有典型的Romer特征。這種情況對應(yīng)于現(xiàn)代一些發(fā)達國家（如美國）以知識和創(chuàng)新為驅(qū)動力的經(jīng)濟階段。這一階段中知識要素起著關(guān)鍵作用，因而知識要素在這一經(jīng)濟階段占據(jù)支配地位。

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在不同的國家中，由于經(jīng)濟參數(shù)的不同，支配要素的轉(zhuǎn)變特征也不同。而且即使在同一個國家，支配要素的支配地位也不是不變的。正如下文所分析，支配要素的變化必然引起組織結(jié)構(gòu)的變化。

3經(jīng)濟體的動態(tài)變化引起的組織結(jié)構(gòu)變化

為了分析組織結(jié)構(gòu)的變化,我們將組織結(jié)構(gòu)分解成制度結(jié)構(gòu)、層級結(jié)構(gòu)和文化結(jié)構(gòu)。制度結(jié)構(gòu)用來描述整個群體共有的正式關(guān)系;層級結(jié)構(gòu)用來描述組織中個體之間的正式關(guān)系；文化結(jié)構(gòu)用來描述組織中的非正式關(guān)系 [陳傳明(1999)]。

我們假定積累率為一個固定常數(shù)s。根據(jù)Kiminori Matsuyama（1999）的研究，經(jīng)濟體動態(tài)變化有三種情況：1.s?>θ－1時,經(jīng)濟體單調(diào)收斂于Romer階段；2.s?<1時,經(jīng)濟體單調(diào)收斂于Solow階段； 3.1

A?aL?中?=?a???q?1/?。下面我們根據(jù)這三種情況，具體分析經(jīng)濟體的動態(tài)變化如何引起制度結(jié)構(gòu)、層級結(jié)構(gòu)和文化結(jié)構(gòu)的動態(tài)變化。

當(dāng)s?>θ－1時，經(jīng)濟體的穩(wěn)態(tài)在Romer階段。因此，經(jīng)濟體如果最初處在資本主宰的Solow階段，由于積累率s比較高，因而能支撐后續(xù)的巨大創(chuàng)新成本。經(jīng)濟體的內(nèi)在力量會拉動經(jīng)濟體單調(diào)收斂于Romer階段。所以，資本的支配地位最終被知識自然取代，所以組織制度結(jié)構(gòu)也會發(fā)生變化。因為企業(yè)中不同參與者通過提供企業(yè)經(jīng)營所必需的某種要素實現(xiàn)他們對企業(yè)的貢獻，而要素的相對重要性就決定了制度結(jié)構(gòu)的特點。所以占支配地位的要素決定了制度結(jié)構(gòu)最本質(zhì)的特點。因而經(jīng)濟體的這種演變決定了支配要素的演變，進而制度結(jié)構(gòu)也發(fā)生自然演變。這表現(xiàn)為知識所有者取代了資本所有者的統(tǒng)治地位，分配重心也轉(zhuǎn)向了知識所有者。從直觀上看，當(dāng)知識向資本挑戰(zhàn)時，資本只能接受知識的領(lǐng)導(dǎo)。因為如果資本拒絕接受知識的領(lǐng)導(dǎo)，那么知識就會尋找別的自愿被領(lǐng)導(dǎo)的資本。在Romer階段，知識的喪失是無法和資本的本性相融的。因為資本的本性就是增殖。

經(jīng)濟體從Solow階段單調(diào)收斂于Romer階段的過程同樣引起了層級結(jié)構(gòu)的變化。層級結(jié)構(gòu)是描述和反映組織中個體之間的正式關(guān)系。個體之間最重要的關(guān)系是信息的流動。Solow階段（如傳統(tǒng)工業(yè)時代）的層級結(jié)構(gòu)是金字塔形的。它呈現(xiàn)出的主要特點是：直線指揮，分層授權(quán)；分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，關(guān)系正式。這些特征表明信息在金字塔中的流動不可能是迅速而及時的。這種缺陷在工業(yè)時代并沒有特別顯著地表現(xiàn)出來。這是因為信息的緩慢流動和Solow階段資本的緩慢積累并不矛盾。但是當(dāng)經(jīng)濟體收斂到Romer階段后，知識占居支配地位，企業(yè)獲得知識的速度以及知識創(chuàng)新的速度對其市場競爭力產(chǎn)生了決定性的作用。因此在Romer階段，信息的流動呈現(xiàn)出高速特征。這種高速特征要求原先的層級結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的變化。因此金字塔型的層級結(jié)構(gòu)就開始出現(xiàn)扁平化趨勢、柔性化趨勢和網(wǎng)絡(luò)化趨勢?！氨馄交厔荨笔侵腹芾韺哟蔚臏p少和管理幅度的擴大。扁平化使得企業(yè)大大縮減了組織中原有的信息傳輸和處理的中間層次，以減少信息流動的障礙。“柔性化趨勢”表現(xiàn) 9

2——第6屆全國青年管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)學(xué)術(shù)會議論文集2001年 ?大連

在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)立固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之以臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織。顯然柔性化使得企業(yè)組織對外界環(huán)境的變化更具有適應(yīng)能力。企業(yè)的信息處理中心也從原先的一元化（金字塔結(jié)構(gòu)的信息處理中心在塔頂）轉(zhuǎn)向多元化（網(wǎng)絡(luò)組織的特征），以便能對千變?nèi)f化的信息進行及時處理，這便是“網(wǎng)絡(luò)化趨勢”。

從資本到知識的內(nèi)生性轉(zhuǎn)變還引起了組織文化結(jié)構(gòu)的變化。文化是用來指導(dǎo)組織成員的非正式關(guān)系。它是在制度和層級不能觸及的地方發(fā)揮作用。組織文化的這種性質(zhì)就決定了它的作用必須和制度結(jié)構(gòu)、層級結(jié)構(gòu)保持一致，而不可能是背道而馳的。因為它們都必須反映支配要素所有者的意志。在Solow階段，資本占支配地位以及金字塔結(jié)構(gòu)特征使得組織文化呈現(xiàn)出一元化和記憶型特征。組織文化結(jié)構(gòu)的一元化是指在歷史上形成的組織文化倡導(dǎo)一種被共同認(rèn)可的價值觀以及由這種價值觀所決定的行為準(zhǔn)則。異種價值觀和行為準(zhǔn)則是被排斥的。這種一元化特征是和工業(yè)時代中的等級指揮、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)相呼應(yīng)；記憶型特征是指組織文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶，是通過歲月流逝逐漸積累而成的。這種記憶型特征是和工業(yè)時代中資本的緩慢積累和信息緩慢流通一致的。但是當(dāng)知識成為經(jīng)濟增長的驅(qū)動力后，信息的高速流動使得企業(yè)不能再像傳統(tǒng)工業(yè)時代中那樣緩慢積累而形成企業(yè)文化，企業(yè)必須積極主動地學(xué)習(xí)其他的文化，必須不斷創(chuàng)新。這就使組織文化由記憶型轉(zhuǎn)向了學(xué)習(xí)型。學(xué)習(xí)型特征表明組織文化不再具有排它性，因此也不再具有一元化特征。所以組織文化也由一元化轉(zhuǎn)向多元化。

當(dāng)s?<1時,經(jīng)濟體單調(diào)收斂于Solow階段。經(jīng)濟體不能收斂于Romer階段最主要的原因是積累率s太小。因為創(chuàng)新活動的成本q通常是非常大的，太小的積累率無法支撐創(chuàng)新活動的巨大成本。所以經(jīng)濟體永遠也不會進入Romer階段。這就決定了經(jīng)濟體中的生產(chǎn)要素資本永遠占支配地位，組織結(jié)構(gòu)不會發(fā)生本質(zhì)的變化，它永遠體現(xiàn)資本所有者的利益。當(dāng)1θ－1，因而資本還沒有雄厚到的足以支撐長期的創(chuàng)新活動，在一段時期的經(jīng)濟資源消耗后，經(jīng)濟體又會從Romer階段走向Solow階段。如此不斷徘徊。這種不穩(wěn)定的特征決定了支配要素會產(chǎn)生周期性的變化，所以組織結(jié)構(gòu)也會產(chǎn)生周期性的變化。

至此，我們論證了組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中要復(fù)雜得多，不同的領(lǐng)域就可能有不同的收斂特征。有一些傳統(tǒng)領(lǐng)域可能會收斂在Solow階段，一些高新技術(shù)領(lǐng)域可能會收斂在Romer階段，還有一些領(lǐng)域則可能出現(xiàn)徘徊。因而整個經(jīng)濟體中的組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生多種多樣的變化。所以有一些人懷疑新經(jīng)濟中組織結(jié)構(gòu)變化趨勢的現(xiàn)實性是可以理解的，因為組織結(jié)構(gòu)的徘徊也是有可能的。這不是人造的泡沫，而是經(jīng)濟體自身驅(qū)動的結(jié)果。結(jié)論

本文主要揭示了復(fù)合市場結(jié)構(gòu)中組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性，即組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在動力是經(jīng)濟體內(nèi)生的。這是由于經(jīng)濟體的發(fā)展過程存在兩種不同的階段：Solow階段和Romer階段。它們分別以資本積累和知識創(chuàng)新為經(jīng)濟增長的源動力。所以資本在Solow階段占支配地位，93

——第6屆全國青年管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)學(xué)術(shù)會議論文集2001年 ?大連

知識在Romer階段占支配地位。當(dāng)經(jīng)濟體跨越不同發(fā)展階段的時候，支配要素的變化引起了組織結(jié)構(gòu)變化。所以經(jīng)濟體的動態(tài)變化就決定了組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)變化，而動態(tài)變化的特征則與經(jīng)濟參數(shù)有關(guān)：當(dāng)s?>θ－1時，經(jīng)濟體單調(diào)收斂于Romer階段，組織結(jié)構(gòu)最終將具有Romer階段的特征。當(dāng)s?<1時, 經(jīng)濟體單調(diào)收斂于Solow階段，組織結(jié)構(gòu)最終將具有 Solow階段的特征。當(dāng)1

參考文獻

1陳傳明.知識經(jīng)濟條件下企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化調(diào)整.經(jīng)濟與管理科學(xué), 1999(4)

2顧衛(wèi)東.管理組織結(jié)構(gòu)理論與實踐的新發(fā)展.經(jīng)濟學(xué)動態(tài),1999(12)

3Kiminori Matsuyama.Growing Through Cycle.Econometrics,1999, 67(2):335-347

4羅伯特 J.巴羅，哈維爾·薩拉伊馬丁.經(jīng)濟增長.中國社會科學(xué)出版社,2000

5沈坤榮.體制轉(zhuǎn)軌期的中國經(jīng)濟增長.南京大學(xué)出版社,1999

A Research On Endogenous Change Of Structures Of Organization

Shen KunrongLi Jian

（School of Business, Nanjing University, 210093）

AbstractIt is the dominating production factor in the economy that determines the essence of

structures of organization, because this kind of factor is the impetus of economic growth.On the basis of two phases(Solow and Romer phases), this article shows that endogenous change of economic phases leads to endogenous change of structures of organization, with different impetus in different phase.KeywordsStructure of organizationCapitalKnowledgeRomer phaseSolow phase94

第三篇：工商銀行組織結(jié)構(gòu)

工商銀行組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 營銷及產(chǎn)品部門

1.公司業(yè)務(wù)部

1.1公司業(yè)務(wù)一部

主要負(fù)責(zé)全行公司類大客戶的市場營銷、客戶服務(wù)和管理以及營銷指導(dǎo)工作，目標(biāo)客戶群主要包括國務(wù)院國資委管理的企業(yè)、在各地有重大影響的大型、特大型企業(yè)、世界500強在華企業(yè)等。

1.2公司業(yè)務(wù)二部

承擔(dān)目標(biāo)客戶公司金融業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、營銷制度、產(chǎn)品研發(fā)、計劃管理、隊伍建設(shè)等系統(tǒng)管理職能，負(fù)責(zé)組織、推動公司金融業(yè)務(wù)市場營銷策劃、業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶關(guān)系維護、新戶拓展及貸后管理等工作。

2.機構(gòu)業(yè)務(wù)部

要負(fù)責(zé)全行機構(gòu)類客戶的市場營銷、管理與指導(dǎo)工作，目標(biāo)客戶包括各類金融機構(gòu)、政府機構(gòu)、軍隊系統(tǒng)、中介機構(gòu)以及其他非法人性質(zhì)的機構(gòu)。

3.結(jié)算與現(xiàn)金管理部

主要負(fù)責(zé)全行公司類無貸客戶的營銷、管理與指導(dǎo)，負(fù)責(zé)結(jié)算業(yè)務(wù)、貴金屬業(yè)務(wù)管理。

4.個人金融業(yè)務(wù)部

負(fù)責(zé)全行個人金融業(yè)務(wù)的統(tǒng)一營銷管理，包括本外幣儲蓄業(yè)務(wù)、個人中間代理業(yè)務(wù)、個人理財業(yè)務(wù)、消費信貸業(yè)務(wù)的客戶需求挖掘、市場調(diào)研規(guī)劃、客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)以及市場推廣。5.金融市場部

負(fù)責(zé)根據(jù)全行資產(chǎn)負(fù)債管理目標(biāo)、政策和綜合經(jīng)營計劃，綜合運用資金、債券、利率、匯率等市場工具，在國內(nèi)外金融市場上進行本外幣資金的投、融資運作與交易管理。

6.資產(chǎn)管理部

1人民幣資金系統(tǒng)管理；2匯率風(fēng)險管理；3利率風(fēng)險計量監(jiān)測與定價計量模型研發(fā)4資本數(shù)據(jù)分析與系統(tǒng)管理

7.國際業(yè)務(wù)部

負(fù)責(zé)全行國際結(jié)算、國際貿(mào)易融資、國際融資轉(zhuǎn)貸款及出口買方信貸業(yè)務(wù)的產(chǎn)品研發(fā)、推廣、創(chuàng)新與電子化建設(shè)，境外機構(gòu)的發(fā)展規(guī)劃與綜合管理，外資代理行的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與關(guān)系管理以及全行外事活動管理。

8.電子銀行部

負(fù)責(zé)全行網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行等電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、管理協(xié)調(diào)、宣傳營銷和電子銀行中心的業(yè)務(wù)運作與客戶服務(wù)。

9.投資銀行部

負(fù)責(zé)全行投資銀行業(yè)務(wù)的規(guī)劃協(xié)調(diào)和經(jīng)營管理，承辦或牽頭承辦投資銀行業(yè)務(wù)，策劃和實施我行股份制改造與資本運作方案。

10.資產(chǎn)托管部

主管全行資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)，包括證券投資基金托管、委托類資產(chǎn)托管和QFII資產(chǎn)托管。負(fù)責(zé)制定我行資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)的規(guī)章制度和辦法，進行資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)品種的開發(fā)研究和資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)市場開拓，安全保管受托資產(chǎn)，負(fù)責(zé)基金托管工作的內(nèi)部稽核和風(fēng)險控制。

11.養(yǎng)老金業(yè)務(wù)部

1企業(yè)年金等養(yǎng)老金業(yè)務(wù)管理；2投資管理； 12.牡丹卡中心

13.私人銀行部

14.票據(jù)營業(yè)部

15.貴金屬業(yè)務(wù)部

風(fēng)險管理部門

1.風(fēng)險管理部

負(fù)責(zé)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，匯總、分析和報告全行風(fēng)險管理情況；負(fù)責(zé)開發(fā)推廣全行各類客戶信用評級、授信、債項評價辦法并開發(fā)維護相關(guān)管理系統(tǒng)；負(fù)責(zé)特殊資產(chǎn)政策制定、監(jiān)測分析、清收處置；承擔(dān)風(fēng)險管理委員會秘書處職能。

2.信貸管理部

主要承擔(dān)全行信用風(fēng)險管理、信貸監(jiān)督檢查和行業(yè)區(qū)域分析職能。制定各項信貸政策，制訂對公、個人客戶信貸政策和業(yè)務(wù)流程，組織信貸產(chǎn)品研發(fā)；對全行對公、個人信貸工作全流程進行風(fēng)險監(jiān)測檢查，對分支機構(gòu)進行預(yù)警整改和業(yè)務(wù)準(zhǔn)入與退出管理，承擔(dān)貸款分析與分類認(rèn)定審核工作。3.小企業(yè)金融部

4.信用審批部

負(fù)責(zé)客戶信貸審查審批管理；制定并組織實施具體審查審批的業(yè)務(wù)管理辦法與操作規(guī)程；組織分行實施信貸審查審批工作；在授權(quán)范圍內(nèi)開展總行直接營銷客戶和其他應(yīng)由總行負(fù)責(zé)的信用審查審批工作。

5.授信業(yè)務(wù)部

主要負(fù)責(zé)客戶的信用評級、授信、項目和押品價值評估業(yè)務(wù)管理，制定并組織實施相關(guān)業(yè)務(wù)的管理辦法與操作規(guī)程，在授權(quán)范圍內(nèi)開展客戶的信用評級、授信方案和單筆債項的審查審批，并組織分行實施客戶信用評級、授信、項目評估和押品價值評估工作。

6.內(nèi)控合規(guī)部

負(fù)責(zé)全行內(nèi)控合規(guī)管理工作。牽頭組織推動內(nèi)部控制體系建設(shè)，開展內(nèi)部控制評價，持續(xù)改進內(nèi)控管理；負(fù)責(zé)操作風(fēng)險的識別、計量、分析與報告等相關(guān)工作；負(fù)責(zé)合規(guī)管理，審核各項經(jīng)營活動是否遵循有關(guān)法律、法規(guī)；組織開展對業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動的常規(guī)審計。

7.資產(chǎn)負(fù)債管理部

負(fù)責(zé)對全行資產(chǎn)、負(fù)債、資本的總量和結(jié)構(gòu)進行計劃、控制與調(diào)節(jié)，以實現(xiàn)全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)；負(fù)責(zé)管理全行的市場風(fēng)險，全行本、外幣流動性管理，全行證券業(yè)務(wù)與票據(jù)融資業(yè)務(wù)管理以及資金業(yè)務(wù)的授權(quán)。

8.法律事務(wù)部

主管全行的法律事務(wù)工作，處理經(jīng)濟訴訟（仲裁）案件和內(nèi)部經(jīng)濟糾紛等法律事務(wù)。綜合管理部門

1.辦公室

組織總行辦公，負(fù)責(zé)綜合協(xié)調(diào)、公文處理、督辦查辦、保密檔案、分行行長會議和其他重要文件的起草、宣傳聯(lián)絡(luò)、來信來訪以及總行本部行政、財務(wù)管理。

2.財務(wù)會計部

主要負(fù)責(zé)制訂全行財務(wù)與會計基本政策，綜合經(jīng)營計劃、財務(wù)計劃和中間業(yè)務(wù)計劃，編制財務(wù)報告，負(fù)責(zé)全行財務(wù)管理和境內(nèi)外分行經(jīng)營績效考評工作。

3.管理信息部

負(fù)責(zé)全行經(jīng)營管理信息收集、加工、處理和發(fā)布。制定和完善全行信息披露和報告制度，負(fù)責(zé)全行性數(shù)據(jù)信息的披露和統(tǒng)一管理；負(fù)責(zé)全行性信息處理平臺和數(shù)據(jù)倉庫的規(guī)劃、建設(shè)、推廣和應(yīng)用；負(fù)責(zé)對國際金融組織、國際評級機構(gòu)、國際權(quán)威財經(jīng)媒體的市場營銷、關(guān)系維護和評級評優(yōu)及排名工作。

4.戰(zhàn)略管理與投資者關(guān)系部

1財務(wù)分析；2社會責(zé)任報告編制；3投資監(jiān)測；4項目評估；5業(yè)務(wù)綜合；6戰(zhàn)略合作

5.產(chǎn)品創(chuàng)新管理部

1產(chǎn)品規(guī)劃；2研究與管理；3產(chǎn)品開發(fā)、維護、需求

6.教育部

1企業(yè)文化建設(shè)推進；2宣傳思想工作；3學(xué)習(xí)支持；4遠程培訓(xùn)；

7.人力資源部

負(fù)責(zé)全行人力資源發(fā)展規(guī)劃和機構(gòu)管理，制定人事組織管理規(guī)劃及規(guī)章制度，負(fù)責(zé)干部任免、考核、調(diào)配、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、工資福利、保險統(tǒng)籌、人員總量控制、機構(gòu)發(fā)展規(guī)劃、技術(shù)職稱評定以及黨的組織建設(shè)、黨員管理和發(fā)展規(guī)劃。

8.集團派駐子公司董監(jiān)事辦公室

負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)、智力引進、院校管理、黨員教育、精神文明建設(shè)、思想政治工作等。

支持與保障部門

1.信息科技部

負(fù)責(zé)全行電子化建設(shè)的組織和管理，制定全行信息科技發(fā)展規(guī)劃和制度辦法，組織全行科技項目管理、信息工程建設(shè)和安全運行，包括計算機系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、計算機設(shè)備配置和技術(shù)培訓(xùn)等工作。

2.運行管理部

主要負(fù)責(zé)制訂并組織實施具體業(yè)務(wù)核算及操作規(guī)程，負(fù)責(zé)全行業(yè)務(wù)運行管理體系建設(shè)和清算、參數(shù)管理等各類業(yè)務(wù)處理工作，監(jiān)督和管理全行各類業(yè)務(wù)處理中心。

3.監(jiān)察室

負(fù)責(zé)案件檢查和審理、受理信訪舉報和黨員員工的申訴控告、開展執(zhí)法監(jiān)察、進行紀(jì)檢監(jiān)察宣傳教育，協(xié)助黨委加強黨風(fēng)廉政建設(shè)和組織協(xié)調(diào)反腐敗工作；監(jiān)督、促進黨和國家的路線、方針、政策、法律、法規(guī)和金融法規(guī)的貫徹執(zhí)行。

4.城市金融研究所

開展經(jīng)濟、金融理論研究，編輯發(fā)行《中國城市金融》和《城市金融論壇》，承擔(dān)城市金融學(xué)會日常工作。

5.保衛(wèi)部

主要負(fù)責(zé)依法管理全行槍支彈藥、金庫、運鈔車、電視監(jiān)控、防彈玻璃等各類安全防范設(shè)施，指導(dǎo)全行金庫守衛(wèi)及押運工作，推動全行守押體制改革，對全行詐騙、盜竊、搶劫及涉槍案件進行督辦處理，為全行業(yè)務(wù)發(fā)展提供安全保障。

6.離退休人員管理部

服務(wù)崗

7.工會工作委員會

負(fù)責(zé)引導(dǎo)組織員工崗位建功立業(yè)，組織開展“創(chuàng)爭”活動、勞動競賽與技術(shù)比賽以及員工業(yè)余教育，協(xié)調(diào)勞動關(guān)系，促進全行勞動關(guān)系和諧穩(wěn)定，指導(dǎo)各級女職工委員會開展工作，負(fù)責(zé)全行優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)與服務(wù)管理工作。

8.軟件開發(fā)中心

9.數(shù)據(jù)中心北京

10.數(shù)據(jù)中心上海

11.電子銀行中心

12.國際結(jié)算單證中心

13.長春金融研修學(xué)院

14.杭州金融研修學(xué)院

董事會

1.董事會辦公室

主要負(fù)責(zé)組織股東大會、董事會及各專門委員會會議；負(fù)責(zé)投資者關(guān)系管理工作及相關(guān)股權(quán)事務(wù)；保持與境內(nèi)外監(jiān)管機構(gòu)、證券交易所、投資者、中介機構(gòu)、新聞媒體的交流與溝通，協(xié)調(diào)和組織信息披露與關(guān)聯(lián)交易管理事宜。

監(jiān)視會

1.監(jiān)事會辦公室

負(fù)責(zé)監(jiān)事會會議和監(jiān)事會專門委員會會議的籌備、文件準(zhǔn)備及會議記錄等，具體實施和開展監(jiān)督工作。其他

1.企業(yè)年金中心

負(fù)責(zé)研究制定全行企業(yè)年金業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，制定相關(guān)業(yè)務(wù)管理辦法，組織和指導(dǎo)全行開展企業(yè)年金業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)企業(yè)年金受托管理、賬戶管理業(yè)務(wù)等新產(chǎn)品開發(fā)以及企業(yè)年金業(yè)務(wù)對外合作與交流。

2.營業(yè)部

負(fù)責(zé)總行本外幣業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營，主要包括全國性集團公司、大型優(yōu)秀上市公司、世界500強等優(yōu)秀跨國公司在華投資企業(yè)、壟斷性和成長性重點行業(yè)重點企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營以及大額低風(fēng)險貸款。

3.內(nèi)部審計局

負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查與評價全行各項經(jīng)營活動，監(jiān)督和評價全行內(nèi)部控制系統(tǒng)的健全性、合理性和有效性，對全行重大決策事項和管理體制改革進行戰(zhàn)略審計，開展全行重要崗位的履職和離任審計、違法違規(guī)事件稽查及重大財務(wù)異常情況專項審計等以及協(xié)調(diào)外部審計工作。

4.業(yè)務(wù)營運中心

工程指揮部負(fù)責(zé)組織、實施總行業(yè)務(wù)營運中心工程的工程技術(shù)、設(shè)計建筑招標(biāo)、財務(wù)預(yù)決算及聯(lián)絡(luò)政府相關(guān)部門的工作。

第四篇：中國政府組織結(jié)構(gòu)

中國政府組織結(jié)構(gòu)

中華人民共和國的國家機構(gòu)包括：全國人民代表大會；中華人民共和國主席；中華人民共和國國務(wù)院；中華人民共和國中央軍事委員會；地方各級人民代表大會和地方各級人民政府；民族自治地方的自治機關(guān)；人民法院和人民檢察院。

1.全國人民代表大會.中華人民共和國全國人民代表大會是最高國家權(quán)力機關(guān)。它的常設(shè)機關(guān)是全國人民代表大會常務(wù)委員會。全國人民代表大會和全國人民代表大會常務(wù)委員會行使國家立法權(quán)。全國人民代表大會由省、自治區(qū)、直轄市、特別行政區(qū)和軍隊選出的代表組成。各少數(shù)民族都應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)名額的代表。

2.中華人民共和國國務(wù)院，即中央人民政府，是最高國家權(quán)力機關(guān)的執(zhí)行機關(guān)，是最高國家行政機關(guān)，由總理、副總理、國務(wù)委員、各部部長、各委員會主任、人民銀行行長、審計長、秘書長組成。國務(wù)院實行總理負(fù)責(zé)制。各部、各委員會實行部長、主任負(fù)責(zé)制。

國務(wù)院秘書長在總理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)處理國務(wù)院的日常工作。國務(wù)院設(shè)立辦公廳，由秘書長領(lǐng)導(dǎo)。國務(wù)院辦公廳

國務(wù)院組成部門(28個)

外交部 國防部 發(fā)展改革委 教育部 科技部 國防科工委 國家民委 公安部 安全部 監(jiān)察部民政部 司法部 財政部 人事部 勞動保障部 國土資源部 建設(shè)部 鐵道部 交通部 信息產(chǎn)業(yè)部 水利部 農(nóng)業(yè)部 商務(wù)部 文化部 衛(wèi)生部 人口計生委 人民銀行 審計署國務(wù)院直屬特設(shè)機構(gòu)(1個)國資委 國務(wù)院直屬機構(gòu)(18個)海關(guān)總署 稅務(wù)總局 工商總局 質(zhì)檢總局 環(huán)?？偩?民航總局 廣電總局 新聞出版總署（版權(quán)局）體育總局 安全監(jiān)管總局 統(tǒng)計局 林業(yè)局 食品藥品監(jiān)管局 知識產(chǎn)權(quán)局 旅游局 宗教局 參事室 國管局 國務(wù)院辦事機構(gòu)(4個)僑辦 港澳辦 法制辦 國研室 * 臺辦 * 新聞辦。（* 國務(wù)院臺灣事務(wù)辦公室與中共中央臺灣工作辦公室、國務(wù)院新聞辦公室與中共中央對外宣傳辦公室，一個機構(gòu)兩塊牌子，列入中共中央直屬機構(gòu)序列。）國務(wù)院直屬事業(yè)單位(14個)新華社 中科院 社科院 工程院 發(fā)展研究中心 行政學(xué)院 地震局 氣象局 銀監(jiān)會 證監(jiān)會 保監(jiān)會 電監(jiān)會 社?；饡?自然科學(xué)基金會

國務(wù)院部委管理的國家局(11個)信訪局 糧食局 煙草局 外專局 海洋局 測繪局 郵政局 文物局 中醫(yī)藥局 外匯局 煤礦安監(jiān)局 * 檔案局* 保密局（* 國家檔案局與中央檔案館、國家保密局與中央保密委員會辦公室，一個機構(gòu)兩塊牌子，列入中共中央直屬機關(guān)的下屬機構(gòu)。）

3.地方各級人民政府.地方各級人民政府是地方各級國家權(quán)力機關(guān)的執(zhí)行機關(guān)，是地方各級國家行政機關(guān)。地方各級人民政府實行省長、市長、縣長、區(qū)長、鄉(xiāng)長、鎮(zhèn)長負(fù)責(zé)制。民族自治地方的自治機關(guān)是自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會和人民政府。

4.中華人民共和國主席.中華人民共和國主席、副主席由全國人民代表大會選舉。有選舉權(quán)和被選舉權(quán)的年滿四十五周歲的中華人民共和國公民可以被選為中華人民共和國主席、副主席。中華人民共和國主席根據(jù)全國人民代表大會的決定和全國人民代表大會常務(wù)委員會的決定，公布法律，任免國務(wù)院總理、副總理、國務(wù)委員、各部部長、各委員會主任、審計長、秘書長，授予國家的勛章和榮譽稱號，發(fā)布特赦令，宣布進入緊急狀態(tài)，宣布戰(zhàn)爭狀態(tài)，發(fā)布動員令。

5.中華人民共和國中央軍事委員會.中華人民共和國中央軍事委員會領(lǐng)導(dǎo)全國武裝力量。中央軍事委員會由主席，副主席若干人，委員若干人組成。中央軍事委員會實行主席負(fù)責(zé)制。中央軍事委員會主席對全國人民代表大會和全國人民代表大會常務(wù)委員會負(fù)責(zé)。

6.最高人民法院.最高人民法院是最高審判機關(guān)。最高人民法院監(jiān)督地方各級人民法院和專門人民法院的審判工作，上級人民法院監(jiān)督下級人民法院的審判工作。最高人民法院對全國人民代表大會和全國人民代表大會常務(wù)委員會負(fù)責(zé)。地方各級人民法院對產(chǎn)生它的國家權(quán)力機關(guān)負(fù)責(zé)。

7.最高人民檢察院.最高人民檢察院是最高檢察機關(guān)。最高人民檢察院領(lǐng)導(dǎo)地方各級人民檢察院和專門人民檢察院的工作，上級人民檢察院領(lǐng)導(dǎo)下級人民檢察院的工作。最高人民檢察院對全國人民代表大會和全國人民代表大會常務(wù)委員會負(fù)責(zé)。地方各級人民檢察院對產(chǎn)生它的國家權(quán)力機關(guān)和上級人民檢察院負(fù)責(zé)。

8.地方各級人民代表大會和地方各級人民政府.省、直轄市、縣、市、市轄區(qū)、鄉(xiāng)、民族鄉(xiāng)、鎮(zhèn)設(shè)立人民代表大會和人民政府。地方各級人民代表大會和地方各級人民政府的組織由法律規(guī)定，自治區(qū)、自治州、自治縣設(shè)立自治機關(guān)。

10.民族自治地方的自治機關(guān).民族自治地方的自治機關(guān)是自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會和人民政府，自治區(qū)、自治州、自治縣的人民代表大會中，除實行區(qū)域自治的民族的代表外，其他居住在本行政區(qū)域內(nèi)的民族也應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)名額的代表，自治區(qū)主席、自治州州長、自治縣縣長由實行區(qū)域自治的民族的公民擔(dān)任。

此外還要注意：中央政治局常委是黨的領(lǐng)導(dǎo)核心,其作用可參考黨章.第二十二條 黨的中央政治局、中央政治局常務(wù)委員會和中央委員會總書記，由中央委員會全體會議選舉。中央委員會總書記必須從中央政治局常務(wù)委員會委員中產(chǎn)生。

中央政治局和它的常務(wù)委員會在中央委員會全體會議閉會期間，行使中央委員會的職權(quán)。

中央書記處是中央政治局和它的常務(wù)委員會的辦事機構(gòu)；成員由中央政治局常務(wù)委員會提名，中央委員會全體會議通過。

中央委員會總書記負(fù)責(zé)召集中央政治局會議和中央政治局常務(wù)委員會會議，并主持中央書記處的工作。

中央政治局，全稱是中國共產(chǎn)黨中央委員會中央政治局,是中國共產(chǎn)黨的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),中共中央政治局在中央全會閉會期間，代行中央委員會職責(zé)。

中央政治局是黨的中央組織和中央領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的組成部分。1927年4月黨的五大開始設(shè)立。五大黨章規(guī)定，中央委員會，選舉正式中央委員一人為總書記及中央正式委員若干人組織中央政治局，指導(dǎo)全國一切政治工作，并選舉正式中央執(zhí)行委員若干人為中央政治局候補委員。候補政治局委員參加政治局會議時，只有發(fā)言權(quán)而無表決權(quán)，正式政治局委員離職時候補政治局委員依次遞補。中央政治局互推若干人組織中央常務(wù)委員會處理黨的日常事務(wù)。黨的中央政治局，由中央委員會全體會議選舉產(chǎn)生。十二大以來的黨章規(guī)定：“中央委員會全體會議由中央政治局召集，每年至少舉行一次”；“中央政治局和它的常務(wù)委員會在中央委員會全體會議閉會期間，行使中央委員會的職權(quán)?！敝醒胝尉忠ㄆ谙蛑醒胛瘑T會報告工作，中央政治局實行集體領(lǐng)導(dǎo)原則，中央政治局會議由中央委員會總書記負(fù)責(zé)召集。中央政治局必須忠實地貫徹黨的全國代表大會通過的黨的路線、方針和政策。中央政治局決定的有關(guān)中央領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)人員變動和作出的有關(guān)黨內(nèi)重大問題的決定，須經(jīng)中央委員會全會予以追認(rèn)。

第五篇：公司組織結(jié)構(gòu)

公司組織結(jié)構(gòu)

公司成立伊始，將采用簡潔的直線職能制組織形式。領(lǐng)導(dǎo)人員自上而下實行簡單的直線管理，職能部門有市場部、財務(wù)部、工程部、技術(shù)研發(fā)部和人事部等，從而使公司聯(lián)系簡介，決策迅速，指揮統(tǒng)一，便于生產(chǎn)開發(fā)。

隨著公司的發(fā)展，業(yè)務(wù)活動越來越復(fù)雜，我們將根據(jù)實際發(fā)展需要在變更公司組織結(jié)構(gòu)，進一步完善職能部門，為公司更好的發(fā)展創(chuàng)造良好的管理環(huán)境。LOASC公司的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：

LOSAC加電站有限責(zé)任公司公司組織結(jié)構(gòu)圖

股東大會：LOSAC公司股東大會作為公司的最高權(quán)利機關(guān)，由全體股東組成，對公司重大事項進行決策，有權(quán)選任和解除董事，并對公司的經(jīng)營管理有廣泛的決定權(quán)。

董事會：董事會由LOSAC公司董事組成的、對內(nèi)掌管公司事務(wù)、對外代表公司的經(jīng)營決策機構(gòu)。公司設(shè)董事會，由股東會選舉。董事會設(shè)董事長一人，副董事長一人，董事長、副董事長由董事會選舉產(chǎn)生。董事任期三年，任期屆滿，可連選連任。董事會下設(shè)董事會辦公室和審計監(jiān)察部。董事會辦公室主要協(xié)助董事長日常工作和傳達董事會決策；審計監(jiān)察部下設(shè)戰(zhàn)略委員會、薪酬考核委員會、提名委員會和審計委員會，主要負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略制定、薪酬考核體系構(gòu)建、董事會人事任免以及董事會成員以及總經(jīng)理的日常財務(wù)審計工作。

監(jiān)事會：由股東（大）會選舉的監(jiān)事以及由公司職工民主選舉的監(jiān)事組成，對公司的法律教育網(wǎng)業(yè)務(wù)活動進行監(jiān)督和檢查的法定必設(shè)和常設(shè)機構(gòu)，是LOSAC公司法定的主要監(jiān)督機關(guān)，是在股東大會領(lǐng)導(dǎo)下，與董事會并列設(shè)置，對董事會和總經(jīng)理行政管理系統(tǒng)行使監(jiān)督的內(nèi)部組織。

總經(jīng)理：LOASC公司總經(jīng)理由董事會統(tǒng)一投票選舉產(chǎn)生，既是董事會成員之一，又負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營權(quán)力。總經(jīng)理擁有公司的經(jīng)營權(quán)，對股東大會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理擁有任命副總經(jīng)理的權(quán)力，并對公司日常的經(jīng)營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

市場經(jīng)理：市場經(jīng)理由公司總經(jīng)理直接任命，主要負(fù)責(zé)公司日常的市場經(jīng)營業(yè)務(wù)，下設(shè)采購部、銷售部和企劃部三大部門，對公司日常市場經(jīng)營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，是保證公司產(chǎn)品營銷的核心部門。

財務(wù)經(jīng)理：財務(wù)經(jīng)理由公司總經(jīng)理直接任命，主要負(fù)責(zé)公司日常的財務(wù)管理業(yè)務(wù)，下設(shè)財務(wù)部和融資部二大部門，對公司日常經(jīng)營的財務(wù)管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，是公司融資、投資、會計處理的核心部門。

工程經(jīng)理：工程經(jīng)理由公司總經(jīng)理直接任命，主要負(fù)責(zé)公司日常工程建設(shè)業(yè)務(wù)，下設(shè)技術(shù)環(huán)保部、工程技術(shù)部、施工管理部（下設(shè)3支施工隊）和工程監(jiān)理部，是公司進行工程建設(shè)的核心部門。

技術(shù)研發(fā)經(jīng)理：技術(shù)研發(fā)經(jīng)理由公司總經(jīng)理直接任命，主要負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品技術(shù)攻關(guān)問題，下設(shè)技術(shù)研發(fā)部和質(zhì)量管理中心二大部門，是公司產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新和新產(chǎn)品制造的核心部門。

人事經(jīng)理：人事經(jīng)理由公司總經(jīng)理直接任命，主要負(fù)責(zé)公司的人事選拔、培訓(xùn)、任命、考核等問題，下設(shè)人力資源部、人事部和公關(guān)部三大部門，是公司吸納社會人才，促進各部

門有效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)對外交流通暢的核心部門。