第一篇：中國(guó)聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析

中國(guó)聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析

中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)聯(lián)通”）于2009年1月6日在原中國(guó)網(wǎng)通和原中國(guó)聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成，在國(guó)內(nèi)31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和境外多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，是中國(guó)唯一一家在紐約、香港、上海三地同時(shí)上市的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強(qiáng)企業(yè)”。

中國(guó)聯(lián)通公司多年前在內(nèi)部控制環(huán)境方面仍然存在一些缺陷：如相關(guān)經(jīng)辦人員缺乏職業(yè)道德，不講誠(chéng)信。存在故意舞弊行為；舉報(bào)機(jī)制不健全。問題難以向上反映；責(zé)任追究制度不健全，作弊者無壓力；監(jiān)督機(jī)制不健全，相關(guān)部門不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，等到審計(jì)部門檢查后事情真相才敗露等。內(nèi)部控制環(huán)境是直接造成各企業(yè)內(nèi)部控制形式和內(nèi)容差異的根本原因，對(duì)于我國(guó)大多數(shù)上市公司。不是沒有建立相應(yīng)的控制系統(tǒng)。而是由于存在于控制環(huán)境中的缺陷導(dǎo)致會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)和管理控制系統(tǒng)的失效，根據(jù)電信的行業(yè)特點(diǎn)和中國(guó)聯(lián)通的特殊性。對(duì)于中國(guó)聯(lián)通控制環(huán)境顯得尤為重要。對(duì)于中國(guó)聯(lián)通而言。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的重中之重是彌補(bǔ)當(dāng)前控制環(huán)境中存在的缺陷。

一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容：

2010年1月8日，中國(guó)聯(lián)通宣布，為了進(jìn)一步理順管理體制、充分整合資源、提高運(yùn)行效率，中國(guó)聯(lián)通近期對(duì)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。從調(diào)整情況看，中國(guó)聯(lián)通充分考慮了原中國(guó)聯(lián)通和原中國(guó)網(wǎng)通移動(dòng)業(yè)務(wù)和固網(wǎng)業(yè)務(wù)的兩大內(nèi)容，將組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了新的劃分，以便更好地發(fā)揮全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。以下為結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容：

一是在市場(chǎng)前端，整合市場(chǎng)部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部，成立市場(chǎng)部和銷售部。

二是在后臺(tái)支撐方面，合并固網(wǎng)建設(shè)部門、固網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)部門和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司，組建中國(guó)聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司。同時(shí)，合并管理信息系統(tǒng)部和業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)部，成立信息化部。

三是在職能部門方面，合并風(fēng)險(xiǎn)管理部和法律事務(wù)部，成立法律與風(fēng)險(xiǎn)管理部。同時(shí)，將行政服務(wù)中心并入綜合部，將財(cái)務(wù)共享中心并入財(cái)務(wù)部。四是整合研發(fā)機(jī)構(gòu)，組建新的聯(lián)通研究院。

五是整合新國(guó)信公司、中國(guó)號(hào)簿公司信息導(dǎo)航類業(yè)務(wù)，組建新的專業(yè)經(jīng)營(yíng)公司。

市場(chǎng)部和銷售部的具體分工

文件提出了一些新成立的部門的具體分工，例如為了解決市場(chǎng)前端各客戶群部門政出多門、多頭對(duì)下，交叉扯皮、效率低下、營(yíng)銷資源不能共享等問題，整合市場(chǎng)部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部，成立市場(chǎng)部和銷售部。

市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資費(fèi)、品牌廣告、業(yè)務(wù)管理以及協(xié)調(diào)監(jiān)督等；

銷售部主要負(fù)責(zé)2G/3G、固網(wǎng)、寬帶以及融合業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)銷售，負(fù)責(zé)終端、渠道管理等。

客服熱線管理職責(zé)轉(zhuǎn)移至客戶服務(wù)部

聯(lián)通還提出理順客服熱線管理職能，其中指出，為了解決客服熱線雙重管理、職責(zé)交叉問題，縮短管理鏈條，提高響應(yīng)和處理的速度，將新國(guó)信公司負(fù)責(zé)的客服熱線10010座席和運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)、電話營(yíng)銷座席和服務(wù)支撐職責(zé)以及相應(yīng)人員劃轉(zhuǎn)至客戶服務(wù)部。

而各省級(jí)分公司在客戶服務(wù)部下設(shè)客服呼叫中心，可根據(jù)情況在地市分公司設(shè)置客服呼叫中心。

另外，以整合資源，提升效率為目標(biāo)，將固網(wǎng)建設(shè)、運(yùn)維部門和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司合并，組建中國(guó)聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司(簡(jiǎn)稱網(wǎng)絡(luò)公司)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)運(yùn)維一體化管理。各省公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)維部門也相應(yīng)合并。

二、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的比較：

組織構(gòu)架調(diào)整前的問題：

1、總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)與凝合力。

2、總部與分公司權(quán)責(zé)劃分不合理，致使業(yè)務(wù)發(fā)展受限，同時(shí)難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費(fèi)。

3、公司各部門及副總裁沒有明確的損益責(zé)任與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，無法進(jìn)行有效的考核。下圖是聯(lián)通公司結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)圖（圖片來自麥肯錫分析）：

提高投資效率。

4、必須建立有效的機(jī)制及經(jīng)營(yíng)/管理流程，以確保分公司、業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單元之間的高效協(xié)調(diào)。

5、總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡(jiǎn)，嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對(duì)業(yè)績(jī)的責(zé)任，即職能部門為成本中心，業(yè)務(wù)單元為損益中心。

6、實(shí)行總部對(duì)全公司財(cái)務(wù)、人力資源和審計(jì)的一條線管理。

7、關(guān)鍵崗位的任免應(yīng)任人唯賢，不應(yīng)考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮。

第二篇：中國(guó)聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析(精)

中國(guó)聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析

中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱“中國(guó)聯(lián)通”于2009年1月6日在原中國(guó)網(wǎng)通和原中國(guó)聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成,在國(guó)內(nèi)31個(gè)省(自治區(qū)、直轄市和境外多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu),是中國(guó)唯一一家在紐約、香港、上海三地同時(shí)上市的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè),連續(xù)多年入選“世界500強(qiáng)企業(yè)”。

中國(guó)聯(lián)通公司多年前在內(nèi)部控制環(huán)境方面仍然存在一些缺陷:如相關(guān)經(jīng)辦人員缺乏職業(yè)道德,不講誠(chéng)信。存在故意舞弊行為;舉報(bào)機(jī)制不健全。問題難以向上反映;責(zé)任追究制度不健全,作弊者無壓力;監(jiān)督機(jī)制不健全,相關(guān)部門不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,等到審計(jì)部門檢查后事情真相才敗露等。內(nèi)部控制環(huán)境是直接造成各企業(yè)內(nèi)部控制形式和內(nèi)容差異的根本原因,對(duì)于我國(guó)大多數(shù)上市公司。不是沒有建立相應(yīng)的控制系統(tǒng)。而是由于存在于控制環(huán)境中的缺陷導(dǎo)致會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)和管理控制系統(tǒng)的失效,根據(jù)電信的行業(yè)特點(diǎn)和中國(guó)聯(lián)通的特殊性。對(duì)于中國(guó)聯(lián)通控制環(huán)境顯得尤為重要。對(duì)于中國(guó)聯(lián)通而言。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的重中之重是彌補(bǔ)當(dāng)前控制環(huán)境中存在的缺陷。

一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容: 2010年1月8日,中國(guó)聯(lián)通宣布,為了進(jìn)一步理順管理體制、充分整合資源、提高運(yùn)行效率,中國(guó)聯(lián)通近期對(duì)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。從調(diào)整情況看,中國(guó)聯(lián)通充分考慮了原中國(guó)聯(lián)通和原中國(guó)網(wǎng)通移動(dòng)業(yè)務(wù)和固網(wǎng)業(yè)務(wù)的兩大內(nèi)容,將組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了新的劃分,以便更好地發(fā)揮全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。以下為結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容: 一是在市場(chǎng)前端,整合市場(chǎng)部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部,成立市場(chǎng)部和銷售部。

二是在后臺(tái)支撐方面,合并固網(wǎng)建設(shè)部門、固網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)部門和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司,組建中國(guó)聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司。同時(shí),合并管理信息系統(tǒng)部和業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)部,成立信息化部。

三是在職能部門方面,合并風(fēng)險(xiǎn)管理部和法律事務(wù)部,成立法律與風(fēng)險(xiǎn)管理部。同時(shí),將行政服務(wù)中心并入綜合部,將財(cái)務(wù)共享中心并入財(cái)務(wù)部。

四是整合研發(fā)機(jī)構(gòu),組建新的聯(lián)通研究院。

五是整合新國(guó)信公司、中國(guó)號(hào)簿公司信息導(dǎo)航類業(yè)務(wù),組建新的專業(yè)經(jīng)營(yíng)公司。

市場(chǎng)部和銷售部的具體分工

文件提出了一些新成立的部門的具體分工,例如為了解決市場(chǎng)前端各客戶群部門政出多門、多頭對(duì)下,交叉扯皮、效率低下、營(yíng)銷資源不能共享等問題,整合市場(chǎng)部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部,成立市場(chǎng)部和銷售部。

市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資費(fèi)、品牌廣告、業(yè)務(wù)管理以及協(xié)調(diào)監(jiān)督等;銷售部主要負(fù)責(zé)2G/3G、固網(wǎng)、寬帶以及融合業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)銷售,負(fù)責(zé)終端、渠道管理等。

客服熱線管理職責(zé)轉(zhuǎn)移至客戶服務(wù)部

聯(lián)通還提出理順客服熱線管理職能,其中指出,為了解決客服熱線雙重管理、職責(zé)交叉問題,縮短管理鏈條,提高響應(yīng)和處理的速度,將新國(guó)信公司負(fù)責(zé)的客服熱線10010座席和運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)、電話營(yíng)銷座席和服務(wù)支撐職責(zé)以及相應(yīng)人員劃轉(zhuǎn)至客戶服務(wù)部。

而各省級(jí)分公司在客戶服務(wù)部下設(shè)客服呼叫中心,可根據(jù)情況在地市分公司設(shè)置客服呼叫中心。

另外,以整合資源,提升效率為目標(biāo),將固網(wǎng)建設(shè)、運(yùn)維部門和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司合并,組建中國(guó)聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司(簡(jiǎn)稱網(wǎng)絡(luò)公司,實(shí)現(xiàn)建設(shè)運(yùn)維一體化管理。各省公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)維部門也相應(yīng)合并。

二、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的比較: 組織構(gòu)架調(diào)整前的問題:

1、總部職能部門繁多,且職能劃分不清,造成決策緩慢,并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)與凝合力。

2、總部與分公司權(quán)責(zé)劃分不合理,致使業(yè)務(wù)發(fā)展受限,同時(shí)難以控制分公司瀆職越限,以及資源浪費(fèi)。

3、公司各部門及副總裁沒有明確的損益責(zé)任與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),無法進(jìn)行有效的考核。下圖是聯(lián)通公司結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)圖(圖片來自麥肯錫分析: UNC990903BJ(gb-ORG-Int.6 黨群部門(含機(jī)關(guān)黨委、工會(huì)、團(tuán)委 聯(lián)通目前的組織結(jié)構(gòu) 股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理 監(jiān)事會(huì)

電子分公司電力分公司鐵路分公司第一分公司各省/直轄市分公司(30聯(lián)通進(jìn)出口公司

中國(guó)聯(lián)合通信(香港公司聯(lián)通尋呼公司聯(lián)通衛(wèi)星通訊 公司聯(lián)通人科貿(mào)公司北京實(shí)華開信息網(wǎng)絡(luò)公司 計(jì)劃單列市分公司(2

其它子 公司/關(guān)聯(lián)公 司(5各市分公司(219 營(yíng)業(yè)部/網(wǎng)點(diǎn)

綜合部企業(yè)發(fā)展部計(jì)劃部財(cái)務(wù)部技術(shù)部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部運(yùn)行維護(hù)部移動(dòng)通信部固定通信部數(shù)據(jù)通信部國(guó)際部人力資源部審計(jì)室監(jiān)察室

分公司 子公司

改組后的結(jié)構(gòu),8月

說明:分公司和子公司的數(shù)目還未最后 確定,聯(lián)通也計(jì)劃做進(jìn)一步調(diào)整 以及各部門職責(zé)綜述: UNC990903BJ(gb-ORG-Int.15 產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元、各地分公司、共享服務(wù)單元職責(zé)綜述 資料來源:麥肯錫分析 總裁 董事會(huì)

各地分公司

?面向不同的客戶群體(大公司、中小企業(yè)客戶及個(gè)人用戶,按各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)單元提供的服務(wù)產(chǎn)品定價(jià)及銷售費(fèi)用銷售產(chǎn)品

?向產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元反饋用戶需求

?負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)(移動(dòng)、尋呼、固定及數(shù)據(jù)的用戶接入網(wǎng)的建設(shè)、運(yùn)行和維護(hù)?提供客戶服務(wù)及技術(shù)支持

?負(fù)責(zé)本地銷售目標(biāo)的完成及本地經(jīng)營(yíng)活動(dòng)費(fèi)用的控制 業(yè)務(wù)計(jì)劃 業(yè)務(wù)計(jì)劃 產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元

?負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)的總體發(fā)展戰(zhàn)略(包括移動(dòng)及尋呼網(wǎng)絡(luò)的全國(guó)性規(guī)劃及損益?開發(fā)本業(yè)務(wù)新的服務(wù)項(xiàng)目,確定價(jià)格、計(jì)劃全國(guó)營(yíng)銷,制定全國(guó)銷售策略?根據(jù)本業(yè)務(wù)發(fā)展的要求,對(duì)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)單元提出網(wǎng)絡(luò)要求

?負(fù)責(zé)本單元總體銷售,營(yíng)銷與服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的完成 全國(guó)網(wǎng)絡(luò)

?根據(jù)全公司發(fā)展的需求及各產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元的要求,綜合規(guī)劃、建設(shè)全國(guó)骨干網(wǎng)絡(luò),并進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行維護(hù)?按照制定的“服務(wù)質(zhì)量協(xié)議”向各業(yè)務(wù)單元提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)

?負(fù)責(zé)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)傳輸質(zhì)量,保證良好運(yùn)行與資本的控制 全國(guó)網(wǎng)絡(luò)管理 信息系統(tǒng)

共享服務(wù)單元

產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元客戶服務(wù)/計(jì)費(fèi)結(jié)算中心 尋呼

數(shù)據(jù)通信固定通信 互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)移動(dòng)通信 各地分公司

聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)改組應(yīng)注意:

1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以市場(chǎng)及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)。

2、在充分考慮到客戶/市場(chǎng)面向的同時(shí),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)確保各業(yè)務(wù)自身的成長(zhǎng)及發(fā)展,特別是新興業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)與發(fā)展。

3、集中規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、維護(hù)為各業(yè)務(wù)所共享的資產(chǎn),以避免重復(fù)投資, 提高投資效率。

4、必須建立有效的機(jī)制及經(jīng)營(yíng)/管理流程,以確保分公司、業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單元之間的高效協(xié)調(diào)。

5、總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡(jiǎn),嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對(duì)業(yè)績(jī)的責(zé)任,即職能部門為成本中心,業(yè)務(wù)單元為損益中心。

6、實(shí)行總部對(duì)全公司財(cái)務(wù)、人力資源和審計(jì)的一條線管理。

7、關(guān)鍵崗位的任免應(yīng)任人唯賢,不應(yīng)考慮其原屬單位或部門,確保人力資源得到充分利用,才能得到充分發(fā)揮。

第三篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析

海爾組織結(jié)構(gòu)分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。

集團(tuán)成立后，1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國(guó)通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國(guó)GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國(guó)GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。

張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對(duì)“夕陽(yáng)型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽(yáng)型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。

果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長(zhǎng)了，但每股的紅利并沒有隨著增長(zhǎng)，與此同時(shí)，公司的投資回報(bào)率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)單位。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級(jí)比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們?cè)谫Y本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽(yáng)奉陰違。

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu)；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非

平衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。就像人的衣服一樣，人長(zhǎng)大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個(gè)人的成長(zhǎng)?！?/p>

第四篇：民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

規(guī)范化程度不高

專門化程度不高

標(biāo)準(zhǔn)化程度不高

集權(quán)化程度高

職業(yè)化程度不高

內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜

與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩

業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào)

市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位

主要問題

未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題

企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力

每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：

決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量

橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通

部門本位主義嚴(yán)重:采購(gòu)部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)

第五篇：聯(lián)想IBM組織結(jié)構(gòu)分析

聯(lián)想與IBM組織結(jié)構(gòu)比較

一． 公司介紹

1.聯(lián)想

聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”?！癓enovo”是個(gè)混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個(gè)假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價(jià)格收購(gòu) IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第三大PC廠商。聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的Purchase，同時(shí)在中國(guó)北京和美國(guó)北卡羅來納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營(yíng)中心，通過聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國(guó)的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國(guó)北卡羅來納州的羅利。聯(lián)想和 IBM 宣布達(dá)成協(xié)議，聯(lián)想將收購(gòu) IBM 全球個(gè)人電腦（臺(tái)式電腦和筆記本電腦）業(yè)務(wù)。新聯(lián)想將成為全球個(gè)人電腦行業(yè)的第三大供應(yīng)商。

2007年加入了idea品牌

2008年聯(lián)想總營(yíng)收達(dá)到167.88億美元，首度進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜，排名第499位。2.IBM 國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，或萬國(guó)商業(yè)機(jī)器公司，簡(jiǎn)稱IBM（International Business Machines Corporation），公司網(wǎng)址：004km.cn?？偣驹诩~約州阿蒙克市公司，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員 30萬多人，業(yè)務(wù)遍及 160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2006年，IBM 公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到 914億美元。該公司創(chuàng)立時(shí)的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，及后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，然后到計(jì)算機(jī)和有關(guān)的服務(wù)。

在過去的九十多年里，世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)日新月異，IBM 始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對(duì)信息處理的全方位需求。眾所周知，早在 1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負(fù)著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。

IBM創(chuàng)始人為老托馬斯·沃森,后來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領(lǐng)下開創(chuàng)了計(jì)算機(jī)時(shí)代。

IBM現(xiàn)任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中國(guó), 也即 IBM(國(guó)際商業(yè)機(jī)器有限公司)大中華區(qū)現(xiàn)任董事長(zhǎng)是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔(dān)任CEO。

IBM 為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/小型機(jī)和便攜機(jī)(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)(PC)標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。

另外，IBM還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)（主要代表有深藍(lán)和藍(lán)色基因），UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。

軟件方面，IBM軟件部(Software Group)整合有五大軟件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟件界的領(lǐng)先者或強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。99年以后,微軟的總體規(guī)模才超過IBM軟件部。截止目前,IBM軟件部也是世界第二大軟件實(shí)體。

IBM 還在材料、化學(xué)、物理等科學(xué)領(lǐng)域有很大造詣。硬盤技術(shù)即為IBM所發(fā)明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術(shù)，原子蝕刻技術(shù)也為IBM研究院發(fā)明。

IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續(xù)十三年出現(xiàn)在全美專利注冊(cè)排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項(xiàng)，這一記錄史無前例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IT界排名前十一大美國(guó)企業(yè)所取得的專利總和，這11家IT強(qiáng)手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等.IBM在2005年提出了2,941項(xiàng)專利申請(qǐng)，雖然少于2004年的3,248項(xiàng)專利申請(qǐng)，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。

二． 組織結(jié)構(gòu)分析

IBM IBM公司作為備受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能夠在近百年的歷史過程中，多次領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)革命，尤其是在IT行業(yè)中，制定多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，并努力幫助客戶成功。另，該公司一直在世界500強(qiáng)中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的歷史當(dāng)中，一直堅(jiān)持遵守“沃森哲學(xué)”，而IBM的組織結(jié)構(gòu)同意是通過時(shí)間考證。

IBM 并不把自身定位為一個(gè)服務(wù)于低端，大眾市場(chǎng)的，以低成本見長(zhǎng)的企業(yè)，它的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作特點(diǎn)符合其為高端高利潤(rùn)市場(chǎng)服務(wù)的特點(diǎn)。PC 部門作為一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，也不可避免的帶有了這種“高貴血統(tǒng)”。IBM 的整體組織結(jié)構(gòu)如下，是一個(gè)典型的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：

IBM 通常以橫向和縱向來組織營(yíng)銷，在縱向上，所有銷售組織以行業(yè)（如金融，制造，運(yùn)輸，中小企業(yè)，石油化工等等）為縱向組織銷售，強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系和行業(yè)的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在內(nèi)的所有產(chǎn)品分橫向排列，稱為產(chǎn)品組。包括硬件（大型機(jī)，高端服務(wù)器，ＩＢＭ ＰＣ），軟件，服務(wù)，等等。每一格有兩個(gè)匯報(bào)體系，即縱向匯報(bào)到行業(yè)銷售，橫向匯報(bào)到產(chǎn)品線上?？梢?，該網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)在管理復(fù)雜度，匯報(bào)關(guān)系，溝通成本，運(yùn)作效率，管理成本上都要求很高，同時(shí)，部門之間的權(quán)責(zé)定義要非常明確，主和次的匯報(bào)線要定義的非常明確，否則會(huì)引出許多溝通的成本。正是由于這個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)狀組織，ＩＢＭ的反應(yīng)遲緩，被行業(yè)戲稱為“大象“。為了加強(qiáng)有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式來加快組織運(yùn)作和溝通。

1.管理層次很深。在中國(guó)，據(jù)我所知，從一個(gè)普通工程師到ＩＢＭ中國(guó)總經(jīng)理大概有９層管理層。由于管理層次很深，ＩＢＭ部門中有許多高級(jí)經(jīng)理在ＩＢＭ已經(jīng)工作了１５年以上，因循守舊，深受ＩＢＭ“深藍(lán)”文化的影響并對(duì)此深信不疑。這可能是新聯(lián)想文化整合的一個(gè)難題。

2.每一個(gè)位置上的權(quán)力和責(zé)任被清楚的定義，因此，ＩＢＭ的員工在流程創(chuàng)新上是缺乏主動(dòng)的。這點(diǎn)在ＩＴ行業(yè)里都有共識(shí)。ＩＢＭ的員工往往離開ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主動(dòng)意識(shí)和創(chuàng)新動(dòng)力，工作上“等，要，拿”的思想比較嚴(yán)重。同時(shí)，由于工作職責(zé)定義關(guān)系，往往一個(gè)大的銷售案子中有７，８?jìng)€(gè)不同的角色，如產(chǎn)品銷售，解決方案顧問，銷售經(jīng)理，服務(wù)銷售經(jīng)理，等等，這樣龐大的銷售組織帶來的是流程的復(fù)雜，時(shí)間的浪費(fèi)和效率的降低。但是對(duì)于特別大的單子卻十分有效，顯示了一個(gè)公司的實(shí)力和完善的解決方案的能力。因此，該銷售的組織方式是對(duì)大不對(duì)小，對(duì)高（端）不對(duì)低（端）。

3.盡管對(duì)外宣稱尊重個(gè)人，實(shí)質(zhì)上ＩＢＭ不鼓勵(lì)權(quán)力下發(fā)。實(shí)際上ＩＢＭ是采取集權(quán)方式。各個(gè)地區(qū)在標(biāo)準(zhǔn)合同的修改，合同條款的本地化，以及價(jià)格的審批上的權(quán)限是有限的。尤其在合同主要的條款上各個(gè)地區(qū)是沒有修改權(quán)力的。同時(shí)，各個(gè)階層的老板都有明確的審批權(quán)限，越權(quán)處理是會(huì)造成嚴(yán)重處分的。筆者之一經(jīng)歷過一個(gè)案例，一個(gè)普通的合同審核大概要有至少７個(gè)部門以上的主管同意才能夠拿給客戶討論。在審查階段會(huì)有許多職能部門提出各種問題，來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。該管理方式對(duì)于大的風(fēng)險(xiǎn)型項(xiàng)目特別有效。筆者之一在ＩＢＭ幾年工作經(jīng)歷中，較少發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目在實(shí)施中出現(xiàn)重大問題的情況，就源于合同的完善管理。但是，該流程放在 PC 行業(yè)，就成為了不利因素。該行業(yè)技術(shù)成熟，風(fēng)險(xiǎn)較低，如果采取該種方式，就會(huì)運(yùn)作效率下降。對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍。這是戴爾電腦取勝 IBM 的主要原因之一。4.IBM 人員有較高的薪水水平。在中國(guó)，平均工資大概在年薪 20 萬元左右，而且，由于福利非常好，公司在人員的費(fèi)用方面支出很大。這一點(diǎn)上與中國(guó) PC 行業(yè)的平均工資差別很大。舊聯(lián)想大概平均工資在 7 萬元左右。兩個(gè)組織合并后，尤其聯(lián)想承諾不降工資，不裁員，這將是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)年 IBM 收購(gòu)普華永道，由于兩邊的工資有差異，就引起了很多內(nèi)部矛盾。

從IBM中國(guó)公司網(wǎng)站可以查到以下文字“IBM 中國(guó)公司，正秉承“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”的核心價(jià)值觀，引領(lǐng)中國(guó)客戶共同走向隨需應(yīng)變的轉(zhuǎn)型之路?！?，其引號(hào)中的內(nèi)容，正是“沃森哲學(xué)”對(duì)客戶態(tài)度的表述。

聯(lián)想集團(tuán)

1998年的聯(lián)想集團(tuán)采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場(chǎng)不同，還可按顧客（市場(chǎng)）成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤(rùn)。

聯(lián)想事業(yè)部制是總公司下面按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)范圍劃分事業(yè)部分公司。事業(yè)部分公司自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。其特征是：決策權(quán)并不完全集中于公司最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理、獨(dú)立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行重大決策的研究；公司的適應(yīng)性強(qiáng)；適于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，經(jīng)營(yíng)范圍廣，分地區(qū)經(jīng)營(yíng)，技術(shù)上，生產(chǎn)上可以相互獨(dú)立進(jìn)行的企業(yè)； 管理層次多，管理費(fèi)用高，各事業(yè)部協(xié)助比較困難，易產(chǎn)生各自為政、本位主義的傾向。

現(xiàn)在的聯(lián)想組織架構(gòu)圖

聯(lián)想實(shí)現(xiàn)收購(gòu) IBM PC事業(yè)部后組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，以類化的形式與IBM相似的聯(lián)想式的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合了職能型組織和項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)，克服了二者的缺點(diǎn)。主要表現(xiàn)為：

★有了直接對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人

★能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向

★有了客戶問題處理中心

★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)

★能夠明確責(zé)任

★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享

★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 ★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”

項(xiàng)目組織與職能部門同時(shí)存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織橫向優(yōu)勢(shì)。專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源。

鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶（業(yè)主）的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對(duì)專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對(duì)每一項(xiàng)目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。對(duì)于現(xiàn)在IT行業(yè)快速發(fā)展提高了適應(yīng)能力。

三．總結(jié)

一個(gè)公司是否成功，關(guān)鍵看文化是否支持公司的目標(biāo)方向。由于 IBM 面對(duì)的復(fù)雜的企業(yè)解決方案市場(chǎng)，客戶差異程度大，人員要求高，因此，我們認(rèn)為這種網(wǎng)狀的組織和不同專業(yè)人員組成的方案隊(duì)伍的方式非常適合該行業(yè)特點(diǎn)。目前，恐怕還沒有哪一家在面對(duì)高端高利潤(rùn)市場(chǎng)上能夠有 IBM 強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力。在微軟公司目的之一就是建立在企業(yè)級(jí)用戶市場(chǎng)上和 IBM 抗衡的能力，但目前客觀來說，兩家公司在這個(gè)市場(chǎng)上還是有較大差距。但是，尺有所長(zhǎng)，寸有所短，該文化和組織方式放在大眾化的低端消費(fèi)者的 PC 市場(chǎng)上，就成為了不利因素了:反應(yīng)遲鈍，運(yùn)作成本高昂，人員負(fù)擔(dān)重，缺乏進(jìn)取精神和市場(chǎng)創(chuàng)新意識(shí)等，反之都是戴爾電腦的強(qiáng)項(xiàng)，因此，可見聯(lián)想和IBM結(jié)合如果想成功，新公司的文化必須進(jìn)行變革，組織結(jié)構(gòu)的機(jī)動(dòng)性與靈活性與應(yīng)變能力成為成功的踏板，充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行新一代的電子商務(wù)革命。