第一篇：萬達(dá)廣場模式

萬達(dá)廣場模式，第四代產(chǎn)品是“城市綜合體”，核心是訂單地產(chǎn)

自從確定了商業(yè)模式，萬達(dá)總部幾年前搬進(jìn)北京，以便對(duì)接政府、媒體、商家、金融、人才資源。事實(shí)證明，這條路走對(duì)了。城市綜合體是萬達(dá)多年經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā)展并逐步完善的核心產(chǎn)品，主要匯集大型商業(yè)中心、高級(jí)酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業(yè)態(tài)的大型綜合性建筑群。城市綜合體通過將不同的業(yè)態(tài)融為一體，有機(jī)的整合了商業(yè)、商務(wù)及居住等多種城市商業(yè)功能，在業(yè)態(tài)間形成了良好的互動(dòng)作用。

在規(guī)劃設(shè)計(jì)中，重視建筑功能分區(qū)實(shí)現(xiàn)綜合體中不同業(yè)態(tài)的劃分與互動(dòng)，其中，以全新理念打造的商業(yè)室內(nèi)步行街，使商業(yè)中心內(nèi)的各主力店和中小店鋪有機(jī)相聯(lián)，引導(dǎo)商業(yè)中心顧客合理流動(dòng)，滿足消費(fèi)者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費(fèi)”需求，成為商業(yè)中心的靈魂與紐帶，樹立了良好的品牌形象。城市綜合體的六大效益和為城市貢獻(xiàn)：

一、成為城市新地標(biāo)

二、完善城市區(qū)域功能

三、帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)、四、產(chǎn)生大量就業(yè)崗位

五、為地方政府增加稅收

六、拉動(dòng)區(qū)域消費(fèi)需求

依托全國惟一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)等的支持，萬達(dá)的“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”商業(yè)模式已基本成熟，其開發(fā)項(xiàng)目已經(jīng)呈現(xiàn)出“工業(yè)化”特征，不是一個(gè)個(gè)建設(shè)，而是一批批復(fù)制，保證了萬達(dá)每拿到一個(gè)項(xiàng)目，便可實(shí)現(xiàn)快速啟動(dòng)。

擁有大量優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源是萬達(dá)的又一利器，萬達(dá)廣場的商業(yè)大部分為只租不售，擁有1000多家簽訂合作協(xié)議的商家，其中有50個(gè)左右是大的主力業(yè)態(tài)，60-70個(gè)為次主力業(yè)態(tài)，這些商家都是“跟著萬達(dá)走”，萬達(dá)廣場到哪里，他們就開到哪里，這種經(jīng)營模式被稱之為“訂單地產(chǎn)”。

萬達(dá)訂單地產(chǎn)的概念，主要是四個(gè)方面：聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建。其中聯(lián)合協(xié)議是萬達(dá)的主要特色，先尋找有意向簽約合作的客戶，再根據(jù)客戶所需拿地、規(guī)劃、修建是萬達(dá)的開發(fā)模式。訂單商業(yè)地產(chǎn)在國外是很流行的商業(yè)模式，在拿地之前將主力店確定好可以避免在商場修建之后若出現(xiàn)硬傷，從而導(dǎo)致招租困難。

為什么萬達(dá)要有自營的萬千百貨、萬達(dá)院線、大歌星呢？在中國，訂單式模式并不容易發(fā)展，主要原因則是中國的市場很容易出現(xiàn)波動(dòng)，主力店在還未搬進(jìn)開業(yè)之前，商家都可能反悔但不會(huì)進(jìn)行賠償，因此很多租客比較抗拒這種模式。

事實(shí)上，萬達(dá)從“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”獲得的一個(gè)好處是資金鏈的穩(wěn)定，一是先談妥主力店，等商場開業(yè)的時(shí)候，至少有50%以上的店面是已經(jīng)租出，那么租金收益能夠確保，萬達(dá)向來是滿鋪開業(yè)，租金更是有保障；另一方面，萬達(dá)將與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂的門面協(xié)議向銀行抵押，還可獲得一筆銀行貸款，從而支撐開發(fā)所需。這種融資方式，是萬達(dá)主要的資金渠道。

訂單商業(yè)模式下的核心競爭力

但對(duì)于普通百姓來說，對(duì)萬達(dá)的了解和對(duì)萬達(dá)的銘記卻有兩個(gè)不同的階段。

1994年，大連萬達(dá)成立了中國第一家職業(yè)足球俱樂部——萬達(dá)足球俱樂部，六年里奪下四個(gè)冠軍，萬達(dá)就此一舉成名。2000年，萬達(dá)集團(tuán)急流勇退，徹底離開了足球圈，把全部精力投入到主業(yè)住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。至今，其率先開創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，讓萬達(dá)集團(tuán)以新的“身份”再次家喻戶曉。

盡管商業(yè)地產(chǎn)可以為企業(yè)帶來豐厚及長遠(yuǎn)的利潤回報(bào)，使企業(yè)長久穩(wěn)序發(fā)展，但它畢竟是一根難啃的骨頭。在進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的幾年里，萬達(dá)一直在“試錯(cuò)”中前行創(chuàng)新，但時(shí)至今日，萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)是一個(gè)在17個(gè)城市擁有數(shù)百萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，今天，人們習(xí)慣稱王健林為中國“商業(yè)地產(chǎn)和訂單地產(chǎn)教父”。

從2004年開始，萬達(dá)開始轉(zhuǎn)為商業(yè)地產(chǎn)只租不售的策略。目前，萬達(dá)已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等30多家頂尖企業(yè)簽訂了戰(zhàn)略結(jié)盟協(xié)議，其中有12家是世界500強(qiáng)企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)廣場開發(fā)到哪里，這些企業(yè)的連鎖品牌就進(jìn)駐到哪里。

早在1999年，萬達(dá)就同沃爾瑪?shù)膸讉€(gè)高層探討合作事宜。經(jīng)過一年多的磨合，2000年雙方在長春合作了一個(gè)長春沃爾瑪項(xiàng)目，獲得了很大成功。

有了長春萬達(dá)購物廣場的成功經(jīng)驗(yàn)，萬達(dá)推廣到其他城市，并跟沃爾瑪、美國百勝，還有國際家私連鎖公司三家企業(yè)達(dá)成了長期合作。隨后，在2001年，萬達(dá)專門成立商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理有限公司，在國內(nèi)首家提出了商業(yè)地產(chǎn)，也就是訂單商業(yè)地產(chǎn)的概念。

接下來的2002年被稱為是萬達(dá)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)年”，“訂單商業(yè)地產(chǎn)”概念的拋出與實(shí)踐讓王健林在業(yè)界有了更多的話語權(quán)。這是一種新的商業(yè)地產(chǎn)模式：先找沃爾瑪?shù)壬碳液炞赓U合同，然后再蓋商場，以降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。這就是 “訂單商業(yè)地產(chǎn)”。

在訂單商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，萬達(dá)正從第一代“沃爾瑪＋萬達(dá)”的訂單地產(chǎn)，走到現(xiàn)在萬達(dá)廣場第三代“城市綜合體”模式。到如今，從萬達(dá)廣場到萬達(dá)電影院線，從萬千百貨到萬達(dá)索菲特大飯店，王健林打造了集寫字樓、文化娛樂產(chǎn)業(yè)、大型購物中心、高星級(jí)酒店、公寓于一體的“城市綜合體”，協(xié)同發(fā)展的，則是萬達(dá)自己的設(shè)計(jì)規(guī)劃院、酒店管理公司，以及沃爾瑪、百盛百貨、美國百勝餐飲集團(tuán)等共同設(shè)計(jì)“訂單”的跨國巨頭。

我們知道，商業(yè)地產(chǎn)建成容易、管理難，而且萬達(dá)又是在跨區(qū)域做Mall，跨區(qū)經(jīng)營是對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的一次“大考”，考驗(yàn)的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業(yè)的管理制度和文化

事實(shí)上，在萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)突圍的“指導(dǎo)性意義”中，越來越多的發(fā)展商已經(jīng)開始涉足商業(yè)地產(chǎn)，這似乎為萬達(dá)帶來了更多的競爭者。而相對(duì)于其他競爭者，萬達(dá)最大的優(yōu)勢還是在于營運(yùn)。王健林說，“我們已經(jīng)運(yùn)作了十年，積累了1000多個(gè)商業(yè)客戶，這是其他開發(fā)商無法比擬的優(yōu)勢所在;這種營運(yùn)管理的能力就是萬達(dá)的核心競爭優(yōu)勢，而這種核心競爭優(yōu)勢是很難克隆的。”

在萬達(dá)，已經(jīng)研發(fā)出規(guī)范化的管理模塊、信息系統(tǒng)和電子監(jiān)控系統(tǒng)，能夠?qū)ι虡I(yè)動(dòng)線的人流走向進(jìn)行翔實(shí)分析，“這就是競爭力?！睒I(yè)內(nèi)人士分析，重要的不是看你現(xiàn)在盈利了多少，而是看萬達(dá)的商業(yè)模式和所有房地產(chǎn)不一樣，而且這種企業(yè)的估值能看到更好的長遠(yuǎn)利益。

萬達(dá)在中國

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，已形成商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)目前在全國50多個(gè)城市投資項(xiàng)目，已在全國開業(yè)27座萬達(dá)廣場、8家五星級(jí)酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店，是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的龍頭企業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)計(jì)劃到2012年企業(yè)資產(chǎn)超過1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世界級(jí)的企業(yè)集團(tuán)

從進(jìn)入一個(gè)城市便占據(jù)“龍眼”位置到為一座城市再造一個(gè)新都市中心，萬達(dá)創(chuàng)立商業(yè)地產(chǎn)的10年來，開發(fā)模式從第一代走到第三代，過程中經(jīng)歷了無數(shù)的磨難和艱辛，但也取得了巨大的成功……在總結(jié)這段驚心動(dòng)魄的經(jīng)歷時(shí)，王健林董事長將這個(gè)過程稱為一次“涅磐”，一次脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的“鳳凰涅磐”！

因?yàn)槿f達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新、一直領(lǐng)先，無數(shù)合作者都先后選擇了萬達(dá)，并在合作過程中堅(jiān)定了這種合作關(guān)系，獲取了巨大的成功。很多商家隨萬達(dá)而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強(qiáng)的企業(yè)也因萬達(dá)的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達(dá)的擁護(hù)者，萬達(dá)到哪里，他們就跟到哪里……

鳳凰涅槃：三代萬達(dá)廣場的成長歷程

第一代單店模式 以銷售平衡現(xiàn)金流，單打獨(dú)斗形不成合力。

2001年，萬達(dá)廣場第一代開始出現(xiàn)。位于核心商圈、總面積5萬平方米左右、地上地下共五層的新商業(yè)體紛紛出現(xiàn)在各個(gè)城市的中心。此時(shí)的萬達(dá)廣場采用分割出售“產(chǎn)權(quán)式商鋪”的方式平衡現(xiàn)金流，給了無數(shù)投資者進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)的機(jī)會(huì)，因此大受追捧。經(jīng)營初期，由于商鋪經(jīng)營權(quán)的分散以及管理職能的滯后，主力店以外的各個(gè)小商鋪只能單打獨(dú)斗，整體形象混亂，人流分散混亂，經(jīng)營并不理想。由此，萬達(dá)廣場第一代——單店模式遇到了發(fā)展初期不可避免的挫折。萬達(dá)很快做出了調(diào)整，提出了第二代開發(fā)模式——純商業(yè)組合店。

第二代組合店模式

業(yè)態(tài)布局尚欠火候，未形成人流的有效流動(dòng)

萬達(dá)廣場第二代開發(fā)模式比第一代有了長足的進(jìn)步，項(xiàng)目規(guī)模上較之第一代有了兩至三倍的增加，引進(jìn)百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更多品牌店，最終形成一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式。但在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，主力店吸引來的大量人流并沒有流向小業(yè)主的商鋪，而被白白浪費(fèi)，經(jīng)營者們過高的期望值并沒有如期實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，第二代萬達(dá)廣場仍然沒有把握住商業(yè)地產(chǎn)的精髓：商業(yè)地產(chǎn)是經(jīng)營出來的，而不是賣商鋪賣出來的！萬達(dá)第三代城市綜合體

開始創(chuàng)造新都市中心

在總結(jié)了第一代萬達(dá)廣場和第二代萬達(dá)廣場的成功和失敗經(jīng)驗(yàn)后，萬達(dá)進(jìn)入了第三代萬達(dá)廣場的開發(fā)。在萬達(dá)第三代商業(yè)模式下，萬達(dá)廣場包羅萬象，無所不能，一個(gè)巨大的綜合體里有商業(yè)中心、五星級(jí)酒店、寫字樓、公寓、住宅、酒樓、國際電影城、電玩城、健身中心等多種非零售業(yè)態(tài)，真正做到了購物、娛樂、休閑的多功能組合；同時(shí)，第三代萬達(dá)廣場中出現(xiàn)了王健林稱之為“第三代萬達(dá)廣場之靈魂”的室內(nèi)步行街。幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內(nèi)步行街布局，步行街的每一層都通往各主力店，通過建筑平面立體的互動(dòng)實(shí)現(xiàn)所有門店共享巨大人流。

如果說第一代、第二代萬達(dá)廣場還需要借助市中心來發(fā)展的話，集成了各種城市職能的第三代萬達(dá)廣場已經(jīng)開始創(chuàng)造市中心。萬達(dá)廣場到哪里，就把繁華帶到哪里。

創(chuàng)造傳奇 商業(yè)模式領(lǐng)跑中國

萬達(dá)選址

從“選”商圈到“造”商圈

涉足商業(yè)地產(chǎn)之初，萬達(dá)項(xiàng)目多選擇城市的核心商圈，借助成熟商圈已經(jīng)形成的商業(yè)氛圍為萬達(dá)廣場造勢，以保證中小業(yè)主的投資收益。但早期萬達(dá)商業(yè)廣場以帶租約銷售模式，大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠銷售平衡現(xiàn)金流。但由于產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營分散化、商業(yè)模式單一和主力店與小商鋪之間的無連續(xù)性，以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境和投資者心理的不成熟，萬達(dá)廣場也因此經(jīng)歷了一些挫折，商戶過高的投資回報(bào)期望沒能實(shí)現(xiàn)。

在萬達(dá)商業(yè)模式向第二代過渡的過程中，雖然項(xiàng)目面積加大，業(yè)態(tài)也增加，但因?yàn)楦鏖T店之間的互動(dòng)沒能有效建立，項(xiàng)目的潛力并沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)萬達(dá)的第三代商業(yè)模式出現(xiàn)，“城市綜合體”已經(jīng)不是空間狹窄的傳統(tǒng)商圈所能容納。由此，萬達(dá)的選址體系發(fā)生了重大變化，大體量的建筑群、業(yè)態(tài)豐富的綜合體開始出現(xiàn)在各城市的非中心地帶。萬達(dá)集團(tuán)將選址體系的重心完全轉(zhuǎn)向了空間開闊的城市非中心甚至郊區(qū)地帶，而萬達(dá)所要做的正是啟動(dòng)這些區(qū)域，通過萬達(dá)商業(yè)模式的成功帶動(dòng)整個(gè)區(qū)域甚至整個(gè)城市的發(fā)展。

萬達(dá)選友

頂級(jí)品牌聯(lián)袂，成就國際萬達(dá)

萬達(dá)之所以能夠成功，與其對(duì)于自身成為“國際萬達(dá)”的標(biāo)準(zhǔn)有著密不可分的關(guān)系。對(duì)于選友，“國際萬達(dá)”的辭典里有這樣一條標(biāo)準(zhǔn)，那就是：合作伙伴是國際級(jí)。至今，以這樣的標(biāo)準(zhǔn)選擇合作伙伴，萬達(dá)已經(jīng)擁有8家不同業(yè)態(tài)的主力店作為“緊密型合作伙伴”，30多家國際和國內(nèi)的知名公司作為“戰(zhàn)略合作伙伴”和一大批中小店鋪連鎖企業(yè)伙伴。

此外，為了保證合作伙伴能賺錢，萬達(dá)在發(fā)展項(xiàng)目時(shí)也會(huì)充分聽取各主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達(dá)成雙方的利益最大化。8年前的萬達(dá)從做訂單式開發(fā)開始，隨著市場需求和中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而逐漸向?qū)I(yè)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商邁進(jìn)，有了品牌戰(zhàn)略合作商家、有了詳細(xì)的前期策劃、規(guī)劃方面的經(jīng)驗(yàn)，萬達(dá)進(jìn)行商業(yè)開發(fā)的準(zhǔn)確性才能不斷提高，甚至已經(jīng)可以保證場場旺鋪。

規(guī)劃先行

萬達(dá)廣場成功的核心競爭力

在萬達(dá)對(duì)商業(yè)伙伴的合作過程中，萬達(dá)廣場的規(guī)劃先行策略起到了舉足輕重的作用，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院是中國首家專業(yè)從事城市綜合體及大型商業(yè)綜合體開發(fā)、設(shè)計(jì)、研究的商業(yè)規(guī)劃、建筑研究機(jī)構(gòu)，由來自建筑設(shè)計(jì)領(lǐng)域及房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的眾多精英人才組成。萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院不但是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)鏈條中的核心環(huán)節(jié)，還是中國專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級(jí)酒店規(guī)劃、設(shè)計(jì)的機(jī)構(gòu)，研究院匯集了全國商業(yè)中心、五星級(jí)酒店設(shè)計(jì)各專業(yè)的一流人才，更是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力的重要組成部分。在每一座萬達(dá)廣場招商開始后，規(guī)劃研究院就會(huì)迅速開始為這些簽約主力店入場做好充分的準(zhǔn)備，規(guī)劃至每一個(gè)商鋪、設(shè)計(jì)至每一個(gè)細(xì)節(jié)，盡量避免商家進(jìn)場后進(jìn)行改建，減少浪費(fèi)，同時(shí)也是對(duì)入場商戶負(fù)責(zé)。

選擇萬達(dá)

追隨創(chuàng)造商業(yè)奇跡的領(lǐng)軍者

在每一個(gè)城市綜合體，入場項(xiàng)目能不能實(shí)現(xiàn)真正的旺鋪經(jīng)營，一方面源自建造者的前期規(guī)劃和后期管理，更重要的也在于入場品牌能不能更好的對(duì)消費(fèi)者形成“吸金效應(yīng)”，在萬達(dá)廣場，仔細(xì)觀察你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些中小主力店隨著萬達(dá)的連鎖開發(fā)而出現(xiàn)在每一個(gè)城市的萬達(dá)廣場里，也正因此，很多商家隨萬達(dá)而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強(qiáng)的企業(yè)也因萬達(dá)的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達(dá)的擁護(hù)者，萬達(dá)到哪里，他們就跟到哪里……

第二篇：萬達(dá)廣場模式分析

萬達(dá)王健林：訂單商業(yè)物業(yè)與商業(yè)地產(chǎn)未來 文章標(biāo)題: 訂單商業(yè)物業(yè)與商業(yè)地產(chǎn)未來

大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長兼總裁 王健林

house.sohu.com 2004年12月10日15:12 焦點(diǎn)廣州

尊敬的孫雄會(huì)長、各位來賓、記者朋友:

大家下午好！

今天來之前我準(zhǔn)備了一個(gè)綱要，本來想就商業(yè)地產(chǎn)理論上的問題進(jìn)行闡述，例如商業(yè)地產(chǎn)的未來，空間發(fā)展趨勢一些問題進(jìn)行闡述。昨天到了以后，同業(yè)界的同行聊天，他們對(duì)我講，更希望了解萬達(dá)集團(tuán)這三年來，在訂單地產(chǎn)上的得失體會(huì)。他們很多人想做商業(yè)地產(chǎn)，所以今天我臨時(shí)決定不用稿了，我結(jié)合萬達(dá)集團(tuán)三年來的商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)、得失談幾點(diǎn)心得。如果一定要制定題目，我就講商業(yè)地產(chǎn)的六大要素，這是我一家之談，不一定對(duì)，我說的這幾點(diǎn)體會(huì)是對(duì)準(zhǔn)備長期做商業(yè)地產(chǎn)，將商業(yè)地產(chǎn)作為長期發(fā)展方向，作為支柱產(chǎn)業(yè)的人比較有用，對(duì)于有一些人就想謀取短期利益的人不一定有用。

在介紹心得之前，我簡單介紹一下大連萬達(dá)的訂單地產(chǎn)。

萬達(dá)集團(tuán)在全國已經(jīng)有15個(gè)城市，開工建設(shè)動(dòng)工的有15個(gè)中心，面積達(dá)到220萬平方米，拆遷和報(bào)建的有5個(gè)，總面積近300萬平方米。我們有一個(gè)目標(biāo)，是在2010年確保開業(yè)40個(gè)，力爭做到50個(gè)購物中心，總面積達(dá)到600萬平方米，營業(yè)收入達(dá)到40億，在2006年可以實(shí)現(xiàn)20個(gè)開業(yè)，15個(gè)動(dòng)工。

訂單地產(chǎn)主要有四點(diǎn)：

萬達(dá)集團(tuán)和15家主要的零售企業(yè)其中有12家是跨國零售企業(yè)，八家是世界500強(qiáng)企業(yè)，簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。大家一起在中國共同發(fā)展購物中心，重要的四點(diǎn)：第一是共同選址?，F(xiàn)在已經(jīng)取消了地域行業(yè)限制，跨國公司想去哪里都可以，以前想去哪里發(fā)展要提前申請(qǐng)。

一、先討論后再尋找地，提供地給零售商，大家對(duì)這一點(diǎn)進(jìn)行確認(rèn)，有的零售商感興趣就去，不感興趣不就去，我們有時(shí)間的限制，所以就是共同選址。

二、制定初步的方案，方案制定后，根據(jù)零售商的意見，比如說這個(gè)城市大一點(diǎn)，人口多一點(diǎn)，有的要求的鋪多一點(diǎn)，有的要求在前面，有的要求在后面。每一個(gè)零售企業(yè)都有一個(gè)技術(shù)部門與我們進(jìn)行洽談，大家研究如何做交通、商鋪，這些確定后，發(fā)文字函，之后才進(jìn)行技術(shù)對(duì)接。

三、平均租金。

第一個(gè)購物中心，只有兩個(gè)企業(yè)，關(guān)于租金談了八個(gè)月。尤其是沃爾瑪是70億，我們一看這樣麻煩了，這樣的發(fā)展不可能工業(yè)性的發(fā)展，一年只能做一、二個(gè)，如果這樣每個(gè)城市發(fā)展下去，如何可以將購物中心作為支柱產(chǎn)業(yè)。所以我們就和所有的跨國企業(yè)坐下來談條件，將中國的城市劃分三等，一等是北京、上海、廣州，二等就是省會(huì)，三等就是其他的城市。每一等城市的租金是多少，大家談一下，這樣的好處就是不用為租金進(jìn)行曠日持久的談判，大家把面積確定后，價(jià)格就確定了。我們是以產(chǎn)權(quán)面積確定租金總額，這樣就簡單了，大家不需要長期的談判。

我們下面有一個(gè)商鋪部門主要是進(jìn)行面積的調(diào)整，而不是合同的調(diào)整。這是一個(gè)談判的過程，經(jīng)歷了一年多才形成的。大家現(xiàn)在跟萬達(dá)都有一個(gè)觀點(diǎn)就是“三個(gè)等”。

四、上述原因談妥了以后，先簽訂合約，交納保證金。根據(jù)品牌和誠信度，萬達(dá)集團(tuán)15家企業(yè)和12家跨國公司都要交納保證金，只有沃爾瑪不用交納，因?yàn)樗苷\信。

其他的都要交納保證金，目前還沒有發(fā)生簽訂合同后違約的，這樣就保證了我們的投資是有效的投資。我們的一個(gè)規(guī)定就是交付給主力店的90天就開始經(jīng)營收取租金。這幾個(gè)因素合并在一起我就叫做訂單地產(chǎn)。

下面就萬達(dá)集團(tuán)做了三年的商業(yè)地產(chǎn)，而且是中國目前唯一的跨區(qū)域規(guī)模發(fā)展購物中心的企業(yè)，這三年中，我們有經(jīng)驗(yàn)，但更多的是一些教訓(xùn)。我把這些教訓(xùn)告訴大家。這些教訓(xùn)裝在我的心目中，與大家一起分享。

第一，商業(yè)地產(chǎn)以租為主，嚴(yán)格的說就是只租不售。

商業(yè)地產(chǎn)的目標(biāo)是做商業(yè)為主的目的性的地產(chǎn)投資方式，不是做房地產(chǎn)銷售。這種性質(zhì)決定了這個(gè)項(xiàng)目是需要一個(gè)長期的市場培育期，是需要長期的收益獲得穩(wěn)定效益的項(xiàng)目。不能搞短期利益，萬達(dá)集團(tuán)做了15個(gè)購物中心，已經(jīng)開業(yè)了12個(gè)，其中11個(gè)項(xiàng)目是銷售，銷售以后出現(xiàn)了什么問題？其中4個(gè)沒有問題，7個(gè)有問題。存在什么問題？銷售給小業(yè)主的時(shí)候，盡管我們?cè)诜缮?、合同上制定得非常?yán)格，我們只負(fù)責(zé)一次性招商，與租戶簽約。但是我們中國十幾個(gè)城市銷售商業(yè)地產(chǎn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，購買商鋪的業(yè)主，80％是投資客戶，這一點(diǎn)是出乎我的意料的，原先我們做的市場調(diào)查，基本上是50％是用戶，50％是投資者，我認(rèn)為這樣好，事實(shí)不是這樣的，80％是投資客戶，他們的目標(biāo)是投資，靠投資賺錢。因?yàn)槲覀冇杏唵蔚禺a(chǎn)的概念，有了很多的主力店在里面組合，之后再賣小店鋪，比較吸引注意力，而且我們的價(jià)格也比較高，小業(yè)主購買了以后，相當(dāng)多的業(yè)主和租戶進(jìn)去以后，收不到合理的回報(bào)就跑掉了。我們認(rèn)為任何一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，需要二、三年，一年的市場培育期。

小租戶，是沒有培育市場的心態(tài)和能力的。商鋪不好，就跑了，簽約三、五年租約是沒有用的，小業(yè)主不承擔(dān)賠償?shù)呐嘤?zé)任?？蛻糇吡艘院?，業(yè)主就與我們打官司，他們就與我們打官司，但是我們是銷售商鋪給小業(yè)主，并不負(fù)責(zé)出租。這些業(yè)主就掛橫幅甚至到我們的辦公室鬧事。如果萬達(dá)不是一個(gè)品牌企業(yè)，如果萬達(dá)不是以商業(yè)地產(chǎn)作為支柱企業(yè)，我們就不會(huì)管他們。

作為有16年發(fā)展的品牌，我們要以商業(yè)作為長久發(fā)展目標(biāo)的支柱企業(yè)我們就要負(fù)責(zé)。例如沈陽，賣了320戶，最后一戶一戶的談判，回租了280戶，還有40戶沒有談妥?；厥盏纳啼伣o主力店進(jìn)行經(jīng)營。主力店經(jīng)營就是十幾年，但是商鋪每年要有差額，價(jià)格是不斷上升的，這個(gè)差額怎么辦，由萬達(dá)來貼錢。

如果把全部小店鋪銷售就很難保證經(jīng)營的整體性和有效性，很難保證商場持續(xù)的經(jīng)營下去，即使有了，也是碰巧。我們也有一些項(xiàng)目很好，例如南京、青島也很好，全賣了。我們的銷售有的時(shí)候?qū)⑷康耐顿Y都賺回來了。

地點(diǎn)和商圈是不同的，我們的有一個(gè)物業(yè)是新街口，南京的新街口非?；?，所以把它托起來了。所以我們分析，這種個(gè)例的成功，不能作為規(guī)律。所以我們的企業(yè)是做商業(yè)地產(chǎn)，一定要只租不售，或者是以租為主。

有的企業(yè)實(shí)力很小，也想做商業(yè)地產(chǎn)，你（萬達(dá)）可以貼幾個(gè)億在里面，但是我們沒有辦法。

我想可以第一，賣其他的商鋪，我們的一些項(xiàng)目例如寧波、上海，為什么商業(yè)項(xiàng)目非常好，因?yàn)檫@些地方黃金寶地，我們進(jìn)行規(guī)劃，搞寫字樓，前面的寫字樓賺了80％左右。如果你想作商業(yè)地產(chǎn)，就要考慮地理物業(yè)，搞商住宅，賣住宅不要賣商鋪。商業(yè)地產(chǎn)時(shí)要注意銷售主力店，留小的商鋪。主力店的租金增長是有限的，所以要賣主力店，所以要留下小商鋪，因?yàn)樯虉雠嘤?，小商鋪的租金?huì)成倍的上升。

沈陽有一個(gè)商場是地下的，經(jīng)營的前幾年都是免租的，在地下，而且只有三個(gè)出口，換了幾手，現(xiàn)在地下的租金一個(gè)平方米達(dá)到了400多元。

第三，主力店找誰買，實(shí)在不行，賣一點(diǎn)一點(diǎn)的街鋪，你的鋪一定要直接面向大街，而且只賣一點(diǎn)一點(diǎn)。不能將一層全部都賣，這樣做的商業(yè)項(xiàng)目就一定會(huì)死。不死，就是出奇跡了。

根據(jù)萬達(dá)這三年的體會(huì)，我們認(rèn)為，做商業(yè)地產(chǎn)是最核心的要點(diǎn)，一定要以租為主或者是只租不售。想將商業(yè)地產(chǎn)作為挖掘第一桶金人不可以這樣做。

如果地產(chǎn)可以分類的話，住宅地產(chǎn)是小學(xué)生，商務(wù)地產(chǎn)（寫字樓、度假村）是中學(xué)生，商業(yè)地產(chǎn)是大學(xué)生，因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)是多種邊緣學(xué)科的綜合，對(duì)商業(yè)的要求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)地產(chǎn)的要求，很復(fù)雜。

如果想做商業(yè)地產(chǎn)，最好是積累一定的實(shí)力再做，即使是第一次做，也要有這種心態(tài)，不要想短期出效益，這樣的后果就是小業(yè)主吃虧。

二、準(zhǔn)確定位

大概有三點(diǎn)，第一，地址選擇。

地址選擇非常重要，也不一定就是核心的商業(yè)區(qū)就好。在寧波我們選擇了一個(gè)購物中心，面積大約是45萬平方米，商業(yè)面積25萬平方米，其他還有酒店公寓。這個(gè)地區(qū)不是商業(yè)中心，而是選擇了一個(gè)新區(qū)。這個(gè)新區(qū)為什么我們要去，因?yàn)橹苓叺娜瞬欢?。第一這傍邊有一個(gè)行政中心，很多的工商、稅務(wù)、保險(xiǎn)都搬過去了，這傍邊有一個(gè)居住區(qū)的規(guī)劃，很多的大樓正在建設(shè)，這個(gè)地方因?yàn)榈貎r(jià)比較貴，平均的房價(jià)在6000多元，我們做的購物中心可能人流量不大，但是將來會(huì)有所提高，而且購買力會(huì)比較大。這里面計(jì)算比較復(fù)雜，商業(yè)地產(chǎn)有一句話一步差三成，還有一句話就是隔街死，不要看著別人做得好，就自己盲目上。

我看過一個(gè)項(xiàng)目，做的項(xiàng)目非常好，政府造了立交橋馬上這個(gè)項(xiàng)目就完了。我們考察一個(gè)項(xiàng)目要評(píng)估很多的項(xiàng)目，這是第一個(gè)：準(zhǔn)確的選址。

第二，客戶的定位。

你將來要租給誰，租戶要賣給誰要選擇好。我們的教訓(xùn)是第一批六個(gè)店，我們自己叫做單店，就是一個(gè)樓的建筑方式。

二樓是沃爾瑪、三樓、四樓是其他的，我們將一樓的商鋪賣了，因?yàn)槊科椒矫走_(dá)到二、三萬。但是發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，下面的店鋪經(jīng)營不好。

我們就去觀察，不是沒有人，沃爾瑪在市中心一天幾萬人去，但是觀察，從沃爾瑪出口出來的進(jìn)一樓的商鋪只有百分之幾，沃爾瑪是面對(duì)大眾的，所以一樓的商鋪?zhàn)龅木返昝鎸?duì)的消費(fèi)者比較少。所以我們將一樓的商鋪改為餐飲或者運(yùn)動(dòng)服裝，所以就帶動(dòng)了起來。地址選擇了以后，目標(biāo)的客戶要非常的準(zhǔn)確。我們?cè)谇傲鶄€(gè)店發(fā)現(xiàn)了以后，就在第七個(gè)店進(jìn)行了改變，我們就做百貨、美食廣場、數(shù)碼廣場。這些消費(fèi)者與我們的定位是非常吻合的，問題也就少了很多。

三、定規(guī)模

規(guī)模多大合適，不是越大越好，也不是越小越好。商業(yè)地產(chǎn)有兩個(gè)目標(biāo)，我建設(shè)10萬平方米，每平方米收50元，20萬平方米每平方米收40元，我就不如建兩個(gè)10萬平方米的，中國面臨的問題是求大求全。

安徽有一個(gè)項(xiàng)目規(guī)劃是53萬平方米，當(dāng)?shù)毓賳T要爭取形象，蚌埠才有多少人，53萬平方米賣給誰，所以面積要合理。就我們自己的經(jīng)驗(yàn)來看，在中國做購物中心，無論是再大的城市，純商業(yè)的商業(yè)，20萬平方米是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，超過20萬平方米投資就過大，所以要控制規(guī)模，有錢多做幾個(gè)。

四、招商在前。

什么都決定了，一定要招商在前，建設(shè)在后。招商招誰，第一是確定主力店，主力店不能越多越好，我認(rèn)為主力店二、三個(gè)就好，以前我們做十個(gè)主力店，我認(rèn)為三到五個(gè)就可以了。而且主力店要和城市的位置結(jié)合，如果在市中心就是電影城、數(shù)碼廣場，如果地點(diǎn)偏遠(yuǎn)就考慮超市。如果遠(yuǎn)郊就考慮做建材。我們有教訓(xùn)，在黃金地段做了建材，引進(jìn)的都是跨國企業(yè)，認(rèn)為地點(diǎn)好，但是效益不如郊區(qū)店，所以地點(diǎn)和銷售目標(biāo)要吻合。最好是不同業(yè)態(tài)的主力店互相配合。百貨、超市、電影城一樣一個(gè)，不同業(yè)態(tài)的店組合在一起。

美國有這樣的先例，有一個(gè)購物中心做了五個(gè)百貨店，而且經(jīng)營得都很好。老板給我介紹：我做了五個(gè)店，賺了很多的錢。我問他是否是其他購物中心都有五個(gè)店，都賺錢，他說不是這樣的，只做了一個(gè)。

第二，注意次主力店的招商，萬達(dá)的主力店已經(jīng)有15家了?，F(xiàn)在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。我了解在英國、美國這種發(fā)達(dá)國家有30種商品供應(yīng)大家選擇，目前在中國只有10萬種商品選擇。作為業(yè)主來講，缺少的不是主力店和小商鋪，缺少的是有特色經(jīng)營的500—2000平方米的主力店。

前幾天歐洲一個(gè)藥品連鎖店跟我聯(lián)系，每個(gè)店只需要500—1000平方米，是幾個(gè)公司共同組建的，專門賣藥的。還有一個(gè)世界最大的糖果連鎖公司，每個(gè)店只需要100平方米，但是每個(gè)出口都要做。

招商在前，是購物中心最至關(guān)重要的一環(huán)，現(xiàn)在中國的購物中心絕大多數(shù)都是發(fā)展商閉著眼睛建設(shè)后再招商，所以就會(huì)出現(xiàn)問題。

我考察了廣州和上海兩個(gè)項(xiàng)目，他們通過朋友關(guān)系找到我，希望我給他們招商。他們招了半年商沒有一家進(jìn)去，他們希望我給他們招商，只要招商就給你30％股份。我去一看，他做這個(gè)項(xiàng)目，都沒有研究主力店需要多少層高和面積，閉眼睛就做了，他的項(xiàng)目所有的樓層面都是一樣的，我就說怎么做，所有的主力店看了都會(huì)告訴你不去。一個(gè)項(xiàng)目投資了七千萬，一個(gè)投資了八千萬。我說，你應(yīng)該將這個(gè)項(xiàng)目炸了，如果你給我30％股份，我負(fù)責(zé)承擔(dān)八千萬，我確保這個(gè)項(xiàng)目明年會(huì)有一億的資金。回去討論以后，股東不同意，如果炸了以后，損失就多了，不好向政府交代，所以我看這兩個(gè)項(xiàng)目前途都不好，而且面積都達(dá)到了20萬平方米和40萬平方米。

五、規(guī)劃設(shè)計(jì)

所有的都做完了，規(guī)劃設(shè)計(jì)要進(jìn)行，規(guī)劃設(shè)計(jì)要把握兩點(diǎn)，第一是交通體系，平面的交通體系就是車和人流要分離，車輛和人不要重復(fù)在一起，很多商場的地方出入口的設(shè)計(jì)，就是馬路，這不就將人流切斷了。所以要優(yōu)先考慮路口的設(shè)計(jì)。

我們現(xiàn)在的做法是大量將貨物放在地下，不要放在地面，這樣地面就干凈。消費(fèi)者也看不到貨車，尤其是建材、超市不要在地面卸貨。而且要垂直交通，最好是把客梯和過道分開，不能讓消費(fèi)者找客梯和貨梯，這樣方便大家進(jìn)出。

不同的業(yè)態(tài)對(duì)高度和荷載要求是不同的，一個(gè)平面只設(shè)計(jì)一個(gè)高度、一個(gè)荷載就沒有做。超市最少要六個(gè)貨架。如果樓層一樣就不可能。所以招商要放在前面，根據(jù)超市的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。

要留有余地，我們做前幾個(gè)店的時(shí)候，考慮高度有五、六米就可以了，沒有預(yù)留空間，當(dāng)時(shí)時(shí)代華納沒有與我們合作，后來他們與我們合作，他們要求下限是9米，所以我們今年下決心進(jìn)行改造，將樓板改造，這樣有一個(gè)問題，二、三樓的主力店可以停業(yè)嗎？不可以，這樣就使施工很麻煩。所以大家在出租二、三樓的時(shí)候，如果四樓沒有找到租戶就留的面積多一點(diǎn)。

六、成本控制

購物中心是長期收租的物業(yè)，成本控制很重要，你投資一個(gè)億，一年收取一千萬，十年收回成本，達(dá)到10％的回報(bào)率，如果負(fù)債發(fā)展，就要為銀行打工，就白做了。做生意的目的是盈利，盈利是企業(yè)最核心的競爭力。

做的項(xiàng)目不賺錢，再大的企業(yè)也會(huì)倒的。25年前的500強(qiáng)，到目前沒有剩下100家。所以我們的口號(hào)是做百年、五百年的企業(yè)。成本控制是購物中心回報(bào)高低、逾期目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)非常重要的問題。

萬達(dá)在成本控制方面，抓了幾點(diǎn)。

一、集權(quán)管理

我們現(xiàn)在采取集團(tuán)比較大，下面比較小，倒三角的模式，上面選擇施工隊(duì)伍，所有這一切，下面投資的比較小。這樣就規(guī)避了黑洞，集中進(jìn)行采購，成本很低，現(xiàn)在萬達(dá)購物中心的成本相當(dāng)于同行的七成左右。

二、購物中心最好是先設(shè)計(jì)圖紙，有了預(yù)算再開工。

現(xiàn)在的民工欠工資很厲害，我們?cè)谀暇└懔艘粋€(gè)項(xiàng)目，施工隊(duì)是二手，一手拿了一千多萬。我們這個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)億，利潤也就是一千多萬，他就組織民工準(zhǔn)備鬧事，我們就請(qǐng)政府和法院進(jìn)來解決問題，后來一算帳，我們付工程款達(dá)到90％。所以以后進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候就要注意不能進(jìn)行設(shè)計(jì)的變更，否則將來開發(fā)商和施工單位誰是弱勢群體，都搞不清楚。

三、物業(yè)管理

物業(yè)管理是購物中心能否升值和保值的關(guān)鍵。購物中心的管理不同于住宅的物業(yè)管理，萬達(dá)是物業(yè)管理的品牌，我們管理近千萬平方米，出現(xiàn)了萬達(dá)二手房的現(xiàn)象，我們的房屋已經(jīng)可以保值升值。我們的住宅搞得很好個(gè)，商業(yè)管理的問題也是很多的。商業(yè)管理很重要的內(nèi)容就是招商，任何一個(gè)店招商結(jié)束后，并不意味著招商結(jié)束了，開業(yè)后，尤其是小業(yè)主的更換率達(dá)到40％，尤其是前三年，三年以后每年也就只有20％左右。

物業(yè)公司要進(jìn)行招商和進(jìn)行管理還有保安等工作，萬達(dá)在這方面沒有更多的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為這是一個(gè)很重要的內(nèi)容，我們的物業(yè)管理人才是所有人才當(dāng)中最缺少的。

如果有物業(yè)管理人才或者零售業(yè)人才愿意加入我們的萬達(dá)，我們非常歡迎。我們現(xiàn)在跟清華、深圳物業(yè)管理學(xué)院簽定合同，他們?yōu)槲覀兣嘤?xùn)專業(yè)的管理人才，但是遠(yuǎn)水解決不了近渴。現(xiàn)在的物業(yè)管理人才非常的缺少，管理得好購物中心升值得就快。

萬達(dá)這三年的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合得與失，就是上面的六大要素，提出來，與大家分享，感謝大家來聽這一課。

分析“萬達(dá)”現(xiàn)象 尋找商業(yè)地產(chǎn)短線操作弊端之解決方案

溫州網(wǎng)房產(chǎn)頻道報(bào)道：第二屆中國浙江商業(yè)地產(chǎn)高峰論壇前不久在杭州舉行，本報(bào)是溫州地區(qū)惟一的支持媒體派出記者現(xiàn)場交流。大連萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林先生的心得給人啟發(fā)，特摘錄刊登，供業(yè)界朋友參考借鑒。

商業(yè)地產(chǎn)，我個(gè)人的理解不是商業(yè)，也不是地產(chǎn)，也不是簡單的商業(yè)＋地產(chǎn)，我認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)是以零售物業(yè)的租金收入為目的的長期房地產(chǎn)投資，這就是商業(yè)地產(chǎn)，首先這個(gè)概念是以零售業(yè)的租金收入為目的的長期房地產(chǎn)投資行為。如果開發(fā)完了就賣出去我認(rèn)為就不一定是商業(yè)地產(chǎn)了，開發(fā)的目的不是以零售物業(yè)為開發(fā)目的的，就不是商業(yè)地產(chǎn)。

在中國目前來說，商業(yè)地產(chǎn)還不是進(jìn)入的最佳時(shí)期，或者說中國商業(yè)地產(chǎn)的黃金時(shí)期還沒有到來，商業(yè)地產(chǎn)有三個(gè)要件和前提：第一收入水準(zhǔn)。從世界來看是人均3000、4000美元的時(shí)候才是商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展的高速時(shí)期，沿海地區(qū)到了這個(gè)水平。第二、市場需求。住戶有這個(gè)需求，要來租店你才有這個(gè)市場。WTO 進(jìn)入之后，零售業(yè)前50強(qiáng)都進(jìn)入了中國市場，要競爭爭奪這塊市場，沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官出席了武漢店的開幕，這是亞洲地區(qū)他出席的惟一一個(gè)開業(yè)典禮，他說我希望十年以后，每年100 家，反過來和家樂福及其他的跨國企業(yè)談的時(shí)候，他們都是希望一年都有100 家。在缺少房地產(chǎn)金融情況下，購物中心這種產(chǎn)業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)這種產(chǎn)業(yè)只有發(fā)展房地產(chǎn)信托基金才能托住這個(gè)產(chǎn)業(yè)健康地向前發(fā)展。即使銀行開發(fā)出十年、十五年期的長期貸款，也不適合做商業(yè)地產(chǎn)。中國是新興市場，存在風(fēng)險(xiǎn)，那么回報(bào)率是10％左右，那么去掉稅也就8 ％左右，50年才能收回投資，肯定是不行的。國際商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展較好的國家，無一例外的都是商業(yè)地產(chǎn)基金投資，是退休基金、保險(xiǎn)基金、政府基金，這種求穩(wěn)的對(duì)房地產(chǎn)回報(bào)率要求不高的，才能支撐商業(yè)地產(chǎn)向前發(fā)展，凡是支撐這種情況的國家，都有很好的發(fā)展態(tài)勢，英國的市場是比較平穩(wěn)的，現(xiàn)在有1400多家開業(yè)，在建的有200 家，購物中心這一塊，占到整個(gè)英國基本建設(shè)的30％左右的投資，不僅僅是房地產(chǎn)只要這個(gè)產(chǎn)品一解決，就發(fā)展非?？?。

中國內(nèi)地目前還沒有開發(fā)出房地產(chǎn)信托基金的基礎(chǔ)，那么這個(gè)商業(yè)地產(chǎn)的黃金時(shí)期還沒有到來。香港特區(qū)政府在2005年允許正式放開商業(yè)地產(chǎn)投資基金，我相信香港的三五年之后大概會(huì)有這個(gè)產(chǎn)品出來，那時(shí)候就會(huì)是商業(yè)地產(chǎn)的黃金時(shí)期的到來。

商業(yè)地產(chǎn)需要長期適用的資金平臺(tái)

一、解決資金。購物中心，或者是商業(yè)地產(chǎn)，其實(shí)是一個(gè)進(jìn)入門檻非常高的，全世界的房地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)公司，只有30％的做購物中心，中國就更少了，是一個(gè)復(fù)合型的產(chǎn)業(yè)，決不是房地產(chǎn)行業(yè)，也不是簡單的商業(yè)行業(yè)，包括了投融資等等，這個(gè)行業(yè)中，最需要的就是資金。而這個(gè)資金是低成本的，長期的可以使用資金。所以做購物中心、商業(yè)地產(chǎn)，首先要解決資金，其實(shí)真是一個(gè)門檻。解決不了長期的資金管道，這個(gè)購物中心你是很難做的，即使你做了也是很難走遠(yuǎn)，跌跌撞撞的。

做商業(yè)地產(chǎn)首先要有資金實(shí)力，或許是有一個(gè)長期適用的資金平臺(tái)。這方面萬達(dá)是有很深刻的教訓(xùn)。在2005年開始做商業(yè)地產(chǎn)的時(shí)候，是用房地產(chǎn)開發(fā)的慣性思維考慮的，那時(shí)候是貸款利率很低的，銀行是追著你來的，銀行說沒有關(guān)系。2004年宏觀調(diào)控，短融長投的矛盾就出現(xiàn)了，融資是短期，投資是長期，這個(gè)弊端就出現(xiàn)了，尤其是國家把購物中心列為限制的七大行業(yè)之一，幸我們的決策部門提供了一個(gè)比較好的決策意見，開了辦公會(huì)議，決定除了已經(jīng)開工的，其他未開工的暫停，尋找長期融資管道，引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者，拿了幾十億元，把銀行的貸款還了，這個(gè)問題就解決了，如果是銀行逼還貸的時(shí)候去找，可能就比較危險(xiǎn)了。所以首要的問題就是要解決資金，這是長期可以使用的資金，成本還是其次。

人才對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)的成功至關(guān)重要

二、人才。這個(gè)可能是所有的行業(yè)都要講的，但是商業(yè)地產(chǎn)更需要，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)是一個(gè)復(fù)合型的行業(yè)，大家不要理解為商業(yè)地產(chǎn)就是搞百貨、超市。不是所有的人才拿來就能用的，搞百貨、超市是零售思維，做房地產(chǎn)的單純是房地產(chǎn)思維都不行，購物中心首先是商業(yè)的規(guī)劃，規(guī)劃做完之后，再找租戶，先解決主力店和次力店的租戶，再做后期的商業(yè)物業(yè)管理，所以單純做房地產(chǎn)的、百貨的、超市的都不適合，所以人才是非常緊張的，尤其是在中國。舉個(gè)例子來說明，萬達(dá)在上海的副中心，做了一個(gè)30多萬平方米的購物中心，現(xiàn)在是正建的，計(jì)劃明年開業(yè)，我們的規(guī)劃是請(qǐng)了號(hào)稱世界第一的商業(yè)設(shè)計(jì)公司，澳大利亞的BATA，有20多年的專業(yè)商業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)的做出來的購物中心，設(shè)計(jì)完了，樁打下去之后，又找到了美國的一個(gè)專業(yè)公司，請(qǐng)他的租賃公司看看我們的項(xiàng)目，人家看了半天提出了很多的修改意見，我們是不能改了，在現(xiàn)有的情況下修改了。來的不是設(shè)計(jì)總監(jiān)，不是什么總裁，而是一個(gè)租賃總裁，一個(gè)老頭子，白胡子白頭發(fā)的，租賃人才來改的，改了之后，是每年可以增加300 萬元的租金，這完全是水平和經(jīng)驗(yàn)的問題了。所以做商業(yè)地產(chǎn)，或者是購物中心，沒有這種復(fù)合型的，既懂商業(yè)，又懂地產(chǎn)，還有金融投資的復(fù)合型人才，你是很難做的。

我們現(xiàn)在幾乎是學(xué)校里挖出來的再培養(yǎng)兩三年的，就很容易被人挖走了，我現(xiàn)在是決定做自己的培訓(xùn)學(xué)校，慢慢地培養(yǎng)出來。

商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營需要有效性和整體性

三、只租不售，這是做商業(yè)地產(chǎn)切記的一點(diǎn)。這方面萬達(dá)是有深刻的教訓(xùn)。前十個(gè)購物中心我們是有商鋪銷售，總的面積賣了9 萬多平方米，要從銷售的角度來看，是很厲害的，全國平均價(jià)達(dá)到4 萬多元，拿了接近50億元回來，很厲害很高興，賣了商鋪，這十個(gè)商鋪，經(jīng)營之后，也搞了一些商業(yè)策略，但是一銷售之后，這10個(gè)商鋪當(dāng)中5 個(gè)出了問題，可以說是6 個(gè)出了問題，4 個(gè)不錯(cuò)，多多少少出了問題，銷售之后，你再進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃整合，兩個(gè)方面保證不了：

1、經(jīng)營的整體性。

2、經(jīng)營的有效性。

這兩方面都達(dá)不到，這個(gè)商鋪的業(yè)主想怎么做就怎么做。賣鋪的時(shí)候，因?yàn)槭情L期做房地產(chǎn)銷售是比較有水平的，法律上你推掉了責(zé)任，但是他經(jīng)營不好，就會(huì)鬧事的，道義上的責(zé)任你是無法推卸的，如果我不是一個(gè)品牌企業(yè)，如果萬達(dá)不是將購物中心作為長期發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)，打一槍換一個(gè)地方的，那么打官司的輸?shù)目隙ㄐI(yè)主，但是我們作為長期的支柱產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，就要解決老百姓的長期發(fā)展的問題，今年上半年，前一個(gè)季度做出了決定，把賣出去的10個(gè)項(xiàng)目，除了兩個(gè)項(xiàng)目是特殊原因，地段是太好了，一個(gè)是南京的新街口，是四面單邊，租金往上走，其他的項(xiàng)目我們都拿回來，重新的進(jìn)行回租經(jīng)營，要負(fù)責(zé)任的，要不然他們就要在網(wǎng)上罵你，或者是在當(dāng)?shù)貟鞓?biāo)語牌了。這方面我們是有深刻教訓(xùn)的。

做商業(yè)地產(chǎn)，即使個(gè)別的成功銷售之后，也有活起來的先例，但是我認(rèn)為是個(gè)例，而不能成為規(guī)律。萬達(dá)賣了十個(gè)就超過了一半出了問題，而且從2004年1月1 日開發(fā)的購物中心，是只租不售，還不能大多數(shù)的以租為主，而是只租不售，凡是銷售了購物中心的在全國失敗的例子是比比皆是的。

比如說東莞的一個(gè)MALL，是價(jià)錢很好，但是剛剛開業(yè)問題就出來了，我可以斷定它正在走以前我們走的事情。黃金鉆石地段的無錫城市部分廣場，賣的時(shí)候是很火的，賣了之后，經(jīng)營兩年不到，就整體關(guān)門了，200 多個(gè)業(yè)主正在打官司，只不過是政府的公司，就打起來很困難了，還有很多的例子，中國的購物中心我們有一個(gè)地形圖，每個(gè)城市在哪里，凡是我們觀察的，凡是賣商鋪的來做商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的，九成以上的命運(yùn)都不好。有個(gè)別成功的，那就是天時(shí)、地利、人和或者是蒙的了。

那么說了半天的商業(yè)地產(chǎn)只租不售，因?yàn)槟阌凶约旱娜谫Y管道，我們?cè)撛鯓幼觯?/p>

第一，要做購物中心的旁邊要賣一點(diǎn)住宅，來提升回報(bào)率，投資5 個(gè)億，賣住宅是2 個(gè)億，3 個(gè)億做這個(gè)投資回收就可以了，不要單獨(dú)的做購物中心。第二，核心區(qū)域不允許你做住宅的，就做一點(diǎn)寫字樓和公寓，賣上面的也不要賣下面的商鋪。第三，既不能做公寓的，上面是定死的只有做商業(yè)的，不讓賣的，就要好好的策劃一下，大的賣出去，規(guī)劃的小的店鋪就不要賣，小店鋪的租金是隨著商業(yè)的增值而不斷的增加、上升的，大店的租金是十分穩(wěn)定的，幾乎不用增長，就把大店賣出去，套一點(diǎn)資金回來平衡你的資金。全世界做購物中心都是這樣的道理，美國的購物中心中，50％的租金、50％以上房子都是送的，美國的沃爾瑪這樣的店，很牛的，決定一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入至少要反復(fù)調(diào)查三年，每一個(gè)時(shí)段都要看人流、車流的分析，而且你的房子蓋好白送給他，還要靠它來拉人流，不能在城市中拆遷的，所以境外的購物中心都是在郊區(qū)，就要靠這一招，拉了主力店之外，人流就來了，慢慢的小店的租金就漲上去了。

除了上面的三點(diǎn)，想做購物中心的，我勸大家就拉倒吧。

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作需要做對(duì)程序

四、做對(duì)程序。為什么這么說呢？做購物中心的發(fā)展商，幾乎九成多以上是從房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)行而來的，包括了萬達(dá)，不可避免的帶有房地產(chǎn)商的思維定式，自己先做規(guī)劃，挺好看的，各方面都挺好，就開始建了，建得差不多了再去招商，甚至是建好了再去招商的，談不成，就成為了弱勢，你就要被迫的屈辱的接受別人的價(jià)了，大連有一個(gè)發(fā)展商跟我說，跨國企業(yè)的價(jià)格真是太糟糕了，你不要跟他一個(gè)人談，你放風(fēng)出去說你跟其他的也在談，也有談成的可能性，你的談判的價(jià)碼就高了。還有要做對(duì)程序，一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后面。而且招商不能僅僅是主力店一個(gè)問題，我們是七八個(gè)主力店，決不能是一個(gè)業(yè)態(tài)的，一定要是不同業(yè)態(tài)的主力店組合在一起，這樣滿足一站式的購物需求，而且主力店是有排他性的，不能出現(xiàn)第二家的美食廣場和購物廣場等，這是把程序做對(duì)了，招商在前面，而且好處是能節(jié)省巨大的投資，萬達(dá)現(xiàn)在做購物中心，平均的成本，包括稅費(fèi)、管理費(fèi)等等，除了集團(tuán)的采購，電梯等等設(shè)備的集中采購，還設(shè)計(jì)中要把關(guān)，不能有無效面積，都要反復(fù)的計(jì)算好，跟你討價(jià)還價(jià)，沒有浪

費(fèi)的面積，凡是可計(jì)的面積都是有租金的，我的購物中心2004年之后基本上都沒有無效面積的。而且和主力店簽訂了從驗(yàn)收的第90天開始計(jì)租，大多數(shù)是在這之前開業(yè)的，也有少數(shù)的，我是拿了租金的。絕非是一個(gè)簡單的程序調(diào)整的問題，是給你帶來效益，避免麻煩。（溫州晚報(bào)）中國目前來講，商業(yè)地產(chǎn)還不是進(jìn)入的最佳時(shí)機(jī)?；蛘哒f，中國的商業(yè)地產(chǎn)的黃金時(shí)機(jī)還沒到來。因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)發(fā)展要有三個(gè)前提要件。第一是收入水準(zhǔn)。從全世界來看，人均GDP3000、4000美元的時(shí)候，購物中心才能發(fā)展起來，目前中國一些大城市和沿海城市已經(jīng)達(dá)到這個(gè)水準(zhǔn)。二是市場需求，租戶有這個(gè)需求。WTO開放國門之后，全球百強(qiáng)零售企業(yè)有70多家已經(jīng)進(jìn)入中國，前50強(qiáng)幾乎全部進(jìn)入中國，都想來切中國這塊蛋糕，市場需求巨大。去年，沃爾瑪全球的首席執(zhí)行官李斯閣先生應(yīng)我們邀請(qǐng)出席武漢萬達(dá)商業(yè)廣場的開業(yè)儀式。他跟我說：能不能加大每年的開發(fā)量？按照我們現(xiàn)在的約定，每年開發(fā)5——8個(gè)。他問，能不能每年20、30個(gè)？他希望十年以后，每年開100家店。可以說，租戶需求足夠大。即使缺的是什么？缺的是房地產(chǎn)金融。購物中心這個(gè)產(chǎn)業(yè)，只有發(fā)展房地產(chǎn)信托基金，才能托住這個(gè)產(chǎn)業(yè)健康的向前發(fā)展。盡管銀行推出十年、八年的長期貸款，也不適合做商業(yè)地產(chǎn)。從全世界范圍來看，目前國外投資商業(yè)地產(chǎn)的回報(bào)率是4—6%；在中國由于是新興市場，有一點(diǎn)高收益，收益能達(dá)到8—9%。如果10年期貸款，每年利息8%，那么就不可能做這個(gè)產(chǎn)業(yè)。全世界購物中心發(fā)展比較好的國家，無一例外地，都是使用房地產(chǎn)信托基金。只有這種模式，它吸納的是民間閑資、退休基金、政府基金、保險(xiǎn)基金這種求穩(wěn)而對(duì)回報(bào)率要求不高的資金，只有它們才能托住購物中心的發(fā)展。所以，凡是解決了信托基金的國家，購物中心才能呈現(xiàn)前所未有的發(fā)展態(tài)勢。包括英國這個(gè)老牌資本主義國家，雖然其它產(chǎn)業(yè)很平穩(wěn)，但十年來購物中心的發(fā)展卻如火如荼，現(xiàn)在開業(yè)1400多家，在建200多家，占據(jù)了整個(gè)英國基本建設(shè)近一半的投資。

因?yàn)橹袊壳斑€沒有開發(fā)出房地產(chǎn)信托基金這種金融產(chǎn)品，中國的購物中心開發(fā)的黃金時(shí)期還沒到來。據(jù)我了解，香港政府在2005年將正式放開允許成立房地產(chǎn)信托基金，新加坡政府已在三年前放開政策，我相信再過幾年，中國也會(huì)出來這個(gè)產(chǎn)品，到那時(shí)候，我們就會(huì)迎來購物中心大發(fā)展的時(shí)期。

下面談一些我們做商業(yè)地產(chǎn)的體會(huì)、心得。

一、解決資金

商業(yè)地產(chǎn)其實(shí)是一個(gè)進(jìn)入門檻很高的產(chǎn)業(yè)。平均下來，全世界的房地產(chǎn)公司，只有2—3%的企業(yè)在做商業(yè)地產(chǎn)，在中國的比例就更少，少于1%。商業(yè)地產(chǎn)是一個(gè)復(fù)合型的產(chǎn)業(yè)，不是房地產(chǎn)行業(yè)，也不是商業(yè)行業(yè)，它包括地產(chǎn)、商業(yè)、投資、金融等，非常復(fù)雜。在這個(gè)行業(yè)里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。解決不了長期資金的問題，商業(yè)地產(chǎn)是很難做的，即使能做，也走不遠(yuǎn)。所以最重要的，做商業(yè)地產(chǎn)，首先要有資金實(shí)力，或者有長期能使用的資金平臺(tái)。萬達(dá)在這方面有最深刻的教訓(xùn)。我們?cè)?001年開始做商業(yè)地產(chǎn)的時(shí)候，是以房地產(chǎn)開發(fā)的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。2004年，遭遇宏觀調(diào)控，短融長投的弊端就顯現(xiàn)出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個(gè)總裁辦公會(huì)，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設(shè)，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個(gè)戰(zhàn)略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預(yù)見性，等到銀行催債的時(shí)候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會(huì)，做商業(yè)地產(chǎn)，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。

二、找到人才

所有行業(yè)都注重人才，但對(duì)商業(yè)地產(chǎn)來說，更需要人才，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)是一個(gè)復(fù)合型的行業(yè)。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產(chǎn)思維一樣，都不行。做購物中心，是先做商業(yè)規(guī)劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業(yè)物業(yè)管理。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業(yè)地產(chǎn)的行家里手，單純做房地產(chǎn)的人也不一定是，這里需要復(fù)合型的知識(shí)。現(xiàn)在中國商業(yè)地產(chǎn)人才非常緊張。

我舉一個(gè)例子說明人才的重要性。萬達(dá)在上海的五角場做了一個(gè)三十幾萬的購物中心，計(jì)劃明年開業(yè)。請(qǐng)了號(hào)稱世界第一的商業(yè)設(shè)計(jì)公司做設(shè)計(jì)，這家公司有120多年專門做購物中心規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)，全球做了幾百個(gè)購物中心。開始動(dòng)工后，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我請(qǐng)美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項(xiàng)目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺?？上б?yàn)橐呀?jīng)施工了，基本的東西不能推翻，只能做些修改。修改之后，規(guī)劃和人流動(dòng)線比原來更加合理。我們計(jì)算了一下，僅一項(xiàng)設(shè)計(jì)上的修改，可以每年增加2000萬的租金。這說明懂行的人才對(duì)商業(yè)地產(chǎn)多么重要。所以做商業(yè)地產(chǎn)，沒有這種既懂商業(yè)又懂地產(chǎn)再懂一點(diǎn)金融投資的綜合型人才，是非常難的。正因?yàn)槿绱耍f達(dá)現(xiàn)在幾乎變成了一個(gè)學(xué)校，一些人來萬達(dá)做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想，干脆自己建一個(gè)專門的培訓(xùn)學(xué)校，慢慢培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)人才。

三、只租不售

做商業(yè)地產(chǎn)要切記這一點(diǎn)。在這方面，萬達(dá)有深刻的教訓(xùn)。我們現(xiàn)在有21個(gè)購物中心，前10個(gè)購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價(jià)3萬多，賣了幾十億，但是這10個(gè)項(xiàng)目竣工后，雖然也進(jìn)行了招商經(jīng)營，還是有5、6個(gè)出現(xiàn)了問題。什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個(gè)方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性。銷售商鋪的時(shí)候，因?yàn)槲覀冏隽耸吣攴康禺a(chǎn)開發(fā)銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔(dān)經(jīng)營上的責(zé)任。根據(jù)銷售合同，我們?cè)诜缮蠜]有責(zé)任，但經(jīng)營不好，業(yè)主商戶就要鬧事，我們?cè)诘懒x上的責(zé)任無法推脫。如果萬達(dá)不是品牌企業(yè)，不是一個(gè)把購物中心作為長期發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)，只是打一槍換一個(gè)地方，那我們就不用對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。當(dāng)時(shí)有四五個(gè)業(yè)主起訴萬達(dá)的案子，都以業(yè)主敗訴為終，因?yàn)楹贤s定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發(fā)展方向，作為品牌企業(yè)，就一定要解決業(yè)主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個(gè)項(xiàng)目，除了南京、青島等項(xiàng)目，因?yàn)榈乩砦恢锰貏e好，經(jīng)營穩(wěn)定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業(yè)主若干年8%的回報(bào)率，個(gè)別地區(qū)9%。

所以商業(yè)地產(chǎn)即使有個(gè)別成功銷售之后仍然紅火經(jīng)營的先例，我個(gè)人認(rèn)為那是個(gè)案，不能成為規(guī)律。萬達(dá)在全國賣了10個(gè)項(xiàng)目的商鋪，超過一半以上都有問題。2004年，我們做了一個(gè)決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個(gè)。譬如東莞的一個(gè)大mall，銷售得好，價(jià)格高，但是現(xiàn)在剛剛開業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)經(jīng)營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時(shí)候火得不得了，現(xiàn)在開業(yè)不到兩年，整體關(guān)門，200多個(gè)業(yè)主正在打官司。還有很多例子。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，9成以上運(yùn)作不好，有個(gè)別占著天時(shí)地利人和的成功，那是個(gè)例現(xiàn)象。

說到這里，大家可能會(huì)說：講了半天，你講商業(yè)地產(chǎn)只租不售，你有錢有資金管道，我們規(guī)模小，但也想做，怎么辦呢？我給大家出三招。

1、在購物中心旁邊規(guī)劃開發(fā)一些住宅。假如總投資5億元，7%的回報(bào)率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報(bào)率12%，就可以了。

2、如果在一個(gè)核心區(qū)，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規(guī)劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。

3、如果不能做寫字樓或公寓，用地性質(zhì)就是商業(yè)，那么就把租金回報(bào)率低的大店賣掉，以賣大店的現(xiàn)金流來平衡回報(bào)率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業(yè)的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩(wěn)定的，幾乎很少增長。

這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運(yùn)作。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業(yè)態(tài)，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個(gè)項(xiàng)目是否進(jìn)入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復(fù)調(diào)查三年，分析、規(guī)劃，才能最后做決定。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。那么為什么購物中心發(fā)展商還要把他們拉進(jìn)來呢？因?yàn)橐克麄儊砝肆鳌Ｃ绹鴽]有在城里面拆遷的，城里都是私人產(chǎn)權(quán)，購物中心都是在郊區(qū)，只能靠這一招，拉幾個(gè)主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點(diǎn)。

想做購物中心，只有這三招。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。

四、做對(duì)程序

做購物中心的發(fā)展商，9成多以上是由房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)換而來，包括萬達(dá)，不可避免地帶著房地產(chǎn)開發(fā)的思維定式，先做規(guī)劃設(shè)計(jì)，看立面挺漂亮，自認(rèn)為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發(fā)展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價(jià)格。大連有個(gè)發(fā)展商的總經(jīng)理跟我講：“外國主力店的租金價(jià)格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我說：“那你就是在程序上做錯(cuò)了。你應(yīng)該在開始規(guī)劃時(shí)與他談租金，不是建設(shè)期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會(huì)談高一點(diǎn)?！?/p>

所以做購物中心，非常重要的是做對(duì)程序。一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后?；蛘呓校侯嵉钩绦?，把房地產(chǎn)開發(fā)商的慣性思維顛倒一下，招商在前面。而且招商絕非招一個(gè)主力店的問題。做一個(gè)購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業(yè)態(tài)的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時(shí)提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時(shí)都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對(duì)手。所以，一定要把程序做對(duì)了，招商在前。

招商在前還有個(gè)明顯的好處，能節(jié)省巨大的投資。萬達(dá)現(xiàn)在做購物中心，建安包括稅費(fèi)、管理費(fèi)等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜？就是設(shè)計(jì)階段與進(jìn)駐的各店對(duì)接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區(qū)的位置都是反復(fù)計(jì)算好的，所有面積都能產(chǎn)生租金。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對(duì)了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質(zhì)檢驗(yàn)收證書免租三個(gè)月，第91天開始計(jì)租，不管他們開不開業(yè)。做對(duì)程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。

五、商業(yè)定位

具體到技術(shù)層面而言，商業(yè)定位決定項(xiàng)目的成敗。商業(yè)有兩句名言。一句是 “隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業(yè)定位選址的重要性。商業(yè)地產(chǎn)具體到技術(shù)層面，最重要的就是商業(yè)定位。那么，在商業(yè)定位里，注重哪幾個(gè)環(huán)節(jié)呢？

1、定地址。

選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經(jīng)驗(yàn)，這就是零售人員、物管人員與開發(fā)設(shè)計(jì)人員智慧的綜合，絕大部分是經(jīng)驗(yàn)的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時(shí)間的話，一年的時(shí)段，最好在黃金季節(jié)、非黃金季節(jié)，一天的時(shí)間，中午、晚上都看看。還有一點(diǎn)非常重要，看政府規(guī)劃，到任何一個(gè)城市，先了解當(dāng)?shù)爻鞘幸?guī)劃，城市發(fā)展方向。暫時(shí)人不多不要緊，預(yù)計(jì)幾年后會(huì)怎么樣。我們?cè)谀喜捻?xiàng)目，頭一個(gè)在八一廣場，效益很好，第二個(gè)項(xiàng)目我們?nèi)チ思t谷灘新區(qū)。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發(fā)展一片，為體現(xiàn)他們的決心，他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去，但是他們過去辦公了，還是有城無市，人氣不旺。政府希望我們?nèi)プ鲆粋€(gè)購物中心，我們規(guī)劃了一個(gè)十幾萬平的購物中心。一個(gè)十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持，那里目前至多有一萬人，為什么我敢做呢？因?yàn)橘徫镏行囊獌赡暌院蟛砰_業(yè)，現(xiàn)在房子賣了很多，另外政府配套建設(shè)了兩所好學(xué)校，我相信，我們的購物中心一上，就會(huì)促使更多人入住，形成人氣商氣。我看大勢，所以新區(qū)也敢去。

2、定規(guī)模。

購物中心在國際上有個(gè)理論，10萬平米以內(nèi)叫最佳規(guī)模，當(dāng)然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發(fā)展的態(tài)勢，我個(gè)人認(rèn)為15萬平米是最佳的上限。規(guī)模與效益連在一起，不是越大越好，規(guī)模一大，比較效益就下降了。規(guī)模越大，租金越低。15萬平的商業(yè)，至少要5家不同業(yè)態(tài)的主力店，超過20家次主力店來組合。在中國，零售業(yè)態(tài)沒有這么豐富，在發(fā)達(dá)資本主義國家有50萬種商品，中國目前只有20萬種商品。目前在中國，大主力店的發(fā)展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發(fā)展相差太遠(yuǎn)，1000、2000平的次主力店極其難找。在歐洲，我看到一個(gè)糖果的連鎖店，每一個(gè)店就幾百平方米，但是在一個(gè)購物中心里可以開4、5個(gè)店，每個(gè)門口開一個(gè)。別看小小的糖果，一個(gè)店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級(jí)的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店，中國現(xiàn)在很少。所以，規(guī)模上不宜過大。

現(xiàn)在中國購物中心有比大、比規(guī)模的不好風(fēng)氣。在廣州開會(huì)期間，安徽的一個(gè)市政府領(lǐng)導(dǎo)找到我，希望萬達(dá)去開發(fā)一個(gè)規(guī)劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。而當(dāng)?shù)爻鞘腥丝谥挥?0萬人。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險(xiǎn)。北京人口那么多，在東、西、南、北規(guī)劃了四個(gè)幾十萬平的mall，到現(xiàn)在第一個(gè)規(guī)劃的春天mall都是死的，58萬平，根本做不了，政府被迫修改規(guī)劃，修改到20萬平的規(guī)模。所以，規(guī)模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報(bào)率高，才是真本事?，F(xiàn)在在中國做購物中心，迫切需要解決規(guī)模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結(jié)果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、規(guī)模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業(yè)態(tài)適合在商業(yè)中心區(qū)，有些業(yè)態(tài)適合在副中心，有些業(yè)態(tài)適合在郊區(qū)。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區(qū)不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業(yè)規(guī)律的。在什么位置上適合建什么主力店，這里面學(xué)問很深，要根據(jù)你的地址和規(guī)模選擇合適的業(yè)態(tài)。比如在副中心你就選新興業(yè)態(tài)，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業(yè)態(tài)，而在郊區(qū)，盡量選聚人氣的業(yè)態(tài)。

關(guān)于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個(gè)趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業(yè)態(tài)方向發(fā)展。

我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個(gè)功能是購物；第二是休閑；第三是運(yùn)動(dòng)；第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現(xiàn)代生活節(jié)奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到購物中心去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個(gè)小時(shí)。為什么現(xiàn)在的購物中心要更多發(fā)展文化娛樂方面的內(nèi)容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間。現(xiàn)在國內(nèi)的購物中心，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的購物中心，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發(fā)的購物中心也有體會(huì)，哪一個(gè)購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個(gè)購物中心就火。

以上講了三個(gè)定位，如果地址、規(guī)模、主力店都做好，從技術(shù)層面上講，這個(gè)購物中心就基本成功了。

六、搞好設(shè)計(jì)

搞好規(guī)劃設(shè)計(jì)絕不單是設(shè)計(jì)師的責(zé)任，反過來說，單靠設(shè)計(jì)師是做不好購物中心的。因?yàn)樵O(shè)計(jì)師大多是從建筑結(jié)構(gòu)的角度提供有益的意見，但做購物中心，第一位是租賃人員的責(zé)任。設(shè)計(jì)師，尤其西方國家培養(yǎng)出來的設(shè)計(jì)師，他們講個(gè)性、講創(chuàng)新，不考慮投資成本，也不考慮從商業(yè)上是否合理。完全憑設(shè)計(jì)師規(guī)劃購物中心風(fēng)險(xiǎn)很大。我可以舉一個(gè)大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心。現(xiàn)在只有1、2層沒有關(guān)，3-8層全停業(yè)了。而且1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不足，只有一條出路，炸掉重建。為什么這么說？當(dāng)年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價(jià)值比現(xiàn)在這個(gè)樓的價(jià)值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。正大集團(tuán)就是因?yàn)槌缪竺耐?，迷信美國的設(shè)計(jì)師，連中庭都是拐來拐去的。美學(xué)是有了，但人流動(dòng)線不合理，做商業(yè)地產(chǎn)是失敗的。

搞好設(shè)計(jì)有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

1、人流動(dòng)線。這是設(shè)計(jì)方面的第一要素。人怎么流動(dòng)，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢？不能突然加一個(gè)2%的坡度。我們自己的體會(huì)，單一通道是最好的，最多一個(gè)環(huán)路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

2、視覺通透。在國外做購物中心有個(gè)設(shè)計(jì)要求，一眼至少能看到十個(gè)店招?？吹皆蕉嗟牡赇佋胶茫艽碳と说馁徺I欲。不能搞花里胡哨不實(shí)用的東西。

3、交通體系。卸貨區(qū)要盡量安排在地下，我們現(xiàn)在做購物中心，卸貨區(qū)全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區(qū)要把高度提高有點(diǎn)浪費(fèi)，那么可以局部把卸貨區(qū)做高一點(diǎn)，其它地方做低一點(diǎn)。如果錢多一點(diǎn)，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。

再一個(gè)，廁所最好設(shè)在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細(xì)節(jié)問題。人有內(nèi)急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊(duì)等候如廁，增加衛(wèi)生清潔的難度。這里面涉及的內(nèi)容很多，不展開講了，有很多專業(yè)書籍，大家可以看。

4、主力店的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

這與一開始我講的招商在前建設(shè)在后有很大關(guān)系。不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲(chǔ)的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進(jìn)行技術(shù)對(duì)接，才能掌握好這些東西。做了兩三年，所有業(yè)態(tài)的特點(diǎn)就掌握了，再做就會(huì)很熟悉了，這需要時(shí)間積累。

上海有一個(gè)四十萬平米的購物中心，做到正負(fù)零，來找我?guī)退猩?，他們招商了一年，一個(gè)主力店都沒招進(jìn)來。他主動(dòng)提出，如果我?guī)退猩虧M場，他給我20%的股份?？晌覀冄芯窟^圖紙之后告訴他，炸掉重來。當(dāng)時(shí)只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。他們的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，層高平均4.8米，通通荷載400公斤，怎么能去招商呢？建材一進(jìn)來，就能把樓板壓塌，就是做超市也有危險(xiǎn)。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個(gè)平面，地下1層到地上6層，哪個(gè)百貨敢做？

所以，如果不注意主力店的技術(shù)要求，就會(huì)造成浪費(fèi)。

七、商業(yè)物管

購物中心的物業(yè)管理是一個(gè)特殊形態(tài)的物業(yè)管理，絕非簡單的保安、保潔。目前萬達(dá)最缺的就是這方面的人才，既懂商業(yè)又懂機(jī)電又懂物管的人，太缺了。即使有這樣的人，待遇要求也很高。我們與上海復(fù)旦大學(xué)、深圳物管學(xué)院簽了一個(gè)協(xié)議，每年定向培養(yǎng)人才。但遠(yuǎn)水解不了近渴，他們畢業(yè)后，還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上，不過作為一個(gè)有長期目標(biāo)的公司，這種投入還是要做的。

購物中心的開業(yè)，對(duì)購物中心是個(gè)考驗(yàn)。不是什么開業(yè)大吉，開業(yè)其實(shí)意味著大麻煩，開業(yè)后經(jīng)營不好要掉鋪。一般來講，購物中心開業(yè)的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會(huì)達(dá)到30%。小租戶的特點(diǎn)是只能共繁榮不可能共患難，火的時(shí)候想方設(shè)法擠進(jìn)來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。所以，招滿商、開了業(yè)絕不意味著大吉，第一年可能會(huì)掉30%，補(bǔ)充上來后，第二年可能會(huì)掉20%，這種調(diào)整是個(gè)永遠(yuǎn)的循環(huán)。

商業(yè)物業(yè)管理第一重要的是商業(yè)開業(yè)之后的補(bǔ)充招商調(diào)整，還有機(jī)電、保安、保潔等職責(zé)。

八、承受壓力

一般來講，商業(yè)項(xiàng)目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。所以，大多數(shù)基金收購購物中心，要開業(yè)兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期，基金只要求3-5%的回報(bào)，但必須穩(wěn)定。開業(yè)是一個(gè)分水嶺，開業(yè)之后麻煩事很多，主力店、業(yè)主、商戶的投訴，機(jī)電的維保，環(huán)保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩(wěn)定，很麻煩。所以，想從事購物中心這個(gè)行業(yè)，一定要有足夠的心理準(zhǔn)備，一定要有承受壓力的心理準(zhǔn)備，做購物中心絕非輕松事。否則為什么全國只有1%的房地產(chǎn)企業(yè)，全世界只有平均不到3%的房地產(chǎn)企業(yè)做購物中心呢？我打一個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎鲎≌_發(fā)是小學(xué)，做寫字樓、酒店等是中學(xué)，那么做購物中心就是大學(xué)，是一系列業(yè)態(tài)的集合，而且開業(yè)后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準(zhǔn)備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。

廣州的天河城，現(xiàn)在成了購物中心的典范，開業(yè)8年半，租金比最初翻了6倍，看起來很成功。大多數(shù)人卻不知道，天河城也曾差點(diǎn)死掉，如果不是國有企業(yè)的話就已經(jīng)死掉了。天河城建設(shè)時(shí)，貸款7億元，前三年連續(xù)虧損，租金收不上來，還不了貸款，困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔(dān)出錢還貸，才渡過了難關(guān)。過了幾年，培育期過了，大家認(rèn)可它了，買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，購買行為中只有百分之十幾是目的性購買，80%是隨機(jī)購買。天河城渡過難關(guān)之后，才有生意興隆。所以說，輕輕松松做不了商業(yè)地產(chǎn)，沒有承受壓力的準(zhǔn)備做不了商業(yè)地產(chǎn)。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業(yè)地產(chǎn)。于2004年底開業(yè)的武漢萬達(dá)

商業(yè)廣場，總建筑面積共13萬平米。其中，包括大洋百貨、沃爾瑪、時(shí)代華納影城、工貿(mào)家電和凱威啤酒屋在內(nèi)的幾大主力店，為萬達(dá)商業(yè)廣場的自有物業(yè)，其總體建筑面積占據(jù)了萬達(dá)商業(yè)廣場的85％以上。作為萬達(dá)商業(yè)廣場“金字招牌”的幾大主力店，也是經(jīng)營狀況最為穩(wěn)定的業(yè)態(tài)。與這些主力店穩(wěn)健的經(jīng)營局面相比，部分小散戶的經(jīng)營并不都盡如人意。

在武漢萬達(dá)商業(yè)廣場，出售給小業(yè)主的物業(yè)共有1．6萬平米，僅為萬達(dá)整體建面的12％左右。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士透露，在萬達(dá)公開發(fā)售的一個(gè)月內(nèi)，其底層商鋪即全部賣完。該人士預(yù)估，若以武漢萬達(dá)商業(yè)廣場35000元的均價(jià)計(jì)算，其首期收回資金可達(dá)到5億多元。同時(shí)，武漢萬達(dá)商業(yè)廣場500多間商鋪也在一個(gè)月內(nèi)全部招商完成。

就在武漢萬達(dá)商業(yè)廣場火爆銷售之后，部分小業(yè)主和小商戶們卻陷入了不同程度的困難之中。因?yàn)榈赇佔(zhàn)饨鸪杀据^高、且人流量不大、投資收益太低，武漢萬達(dá)商業(yè)廣場在開業(yè)后不到兩個(gè)月的時(shí)間，一些租戶就相繼開始退租、撤場，部分業(yè)主也提出退房。為了穩(wěn)定業(yè)主和商戶情緒，武漢萬達(dá)商業(yè)廣場提出了諸多解決方案，其中包括三年救市計(jì)劃：對(duì)經(jīng)營戶第一年補(bǔ)貼6個(gè)月租金；第二年補(bǔ)貼4個(gè)月租金；第三年補(bǔ)貼3個(gè)月租金。同時(shí)，對(duì)于地理位置不太好的商鋪予以重新招租，并引進(jìn)了一個(gè)大的通信賣場。

經(jīng)過此次調(diào)整后重新招商開業(yè)的武漢萬達(dá)商業(yè)廣場，在經(jīng)營了幾個(gè)月之后，很大一部分散戶店面經(jīng)營的疲軟狀態(tài)并未得以徹底改變。記者近日在在萬達(dá)商業(yè)廣場內(nèi)看到，一些餐飲店的商鋪?zhàn)顬榛鸨?，臨近午餐時(shí)間，一間商鋪內(nèi)居然已沒有轉(zhuǎn)身之地。此外，一些小飾品店和商鋪較大的時(shí)裝店也能吸引過客逗留。而有相當(dāng)一部分禮品店、男裝店則要冷清得多。在開張的商鋪中，仍有部分貼出了“招租、轉(zhuǎn)讓”的告示牌。

一位資深人士透露，盡管萬達(dá)管理層已經(jīng)看到問題，并且在著手解決問題，但隨著武漢商業(yè)傳統(tǒng)淡季的來臨，萬達(dá)商業(yè)廣場的一些問題還將更加顯露。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，武漢萬達(dá)商業(yè)廣場以“訂單地產(chǎn)”的商業(yè)模式，聯(lián)合了一些品牌商作為主力店加入，意在促進(jìn)對(duì)黃金走廊和商業(yè)底鋪的快速銷售，這也是開發(fā)商迅速回籠資金的主要途徑。而對(duì)于一些散戶而言，這種商業(yè)地產(chǎn)模式是否能實(shí)現(xiàn)投資的價(jià)值，還取決于后續(xù)的經(jīng)營效果如何。

武漢萬達(dá)商業(yè)廣場雖然位于中山大道這個(gè)黃金地段，但這條老商業(yè)街?jǐn)?shù)年來形成的商業(yè)鋪面沿街長達(dá)幾公里，且業(yè)態(tài)重復(fù)集中，這就對(duì)居于其中的萬達(dá)廣場在經(jīng)營管理上提出更高的要求，即如何讓花費(fèi)不菲的代價(jià)獲得商鋪經(jīng)營權(quán)的散戶們，實(shí)現(xiàn)自己的利潤。

在商業(yè)地產(chǎn)的游戲規(guī)則中，是需要多方利益的平衡和共贏。就此而言，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商在獲取利潤的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)為小散戶留取適當(dāng)?shù)睦麧櫩臻g。

一位小商戶的煩惱

周一，已近中午時(shí)分，小老板胡先生就坐在自己商鋪門口的休閑凳上，看著空空的走廊，有些無精打采。此前從事設(shè)計(jì)工作的胡先生，因?yàn)榭春梦錆h萬達(dá)商業(yè)廣場的地理位置，毅然辭去了月薪6000元的工作，在萬達(dá)商業(yè)廣場租下這個(gè)17．8平米的鋪面，專門經(jīng)營一些特色服飾。“簽訂的租約上面建筑面積是17．8平米，實(shí)際使用面積只有9．8平米，公攤就達(dá)到40％。公攤大了，物業(yè)管理費(fèi)也特別高，這個(gè)10平米不到的小店，每月物業(yè)管理費(fèi)就得交500元，加上每月2400元的租金，一個(gè)月的成本最少得3000元。”

盡管營業(yè)面積不足10平米，但胡先生對(duì)這個(gè)店的投入已近10萬元，僅是小店中訂制的實(shí)木貨架就花費(fèi)了1．7萬元。因?yàn)榈赇佡M(fèi)用高，胡先生不敢輕易請(qǐng)人，平時(shí)都是自己一個(gè)人頂著，只是在忙的時(shí)候才請(qǐng)家人過來幫幫忙?！凹词乖缙鹜須w，在這里每月的純利潤仍不及原來打工的收入。”胡先生說，“好在我的貨品還供一部分外銷，否則以萬達(dá)廣場現(xiàn)有的人流量消費(fèi)，根本不足以支撐這個(gè)店?！?/p>

費(fèi)用成本高，人流量少，是武漢萬達(dá)商業(yè)廣場的散戶們相繼轉(zhuǎn)租、轉(zhuǎn)讓鋪面面的主要原因。但胡先生認(rèn)為，萬達(dá)商業(yè)廣場最大的問題還在于管理不到位：廣場在前期招商完成后，就沒有再進(jìn)行大規(guī)模的廣宣計(jì)劃推廣；對(duì)場內(nèi)的商品也沒有準(zhǔn)入制，一些漢正街的商品也進(jìn)來了，好壞商品魚龍混雜；在經(jīng)營業(yè)態(tài)上更沒有進(jìn)行有效的分區(qū)，引導(dǎo)消費(fèi)。

盡管心存一些不滿，但胡先生說只要這個(gè)市場存在一天，他就會(huì)堅(jiān)守下來，因?yàn)闊o論是資金還是人力，胡先生這個(gè)店投入了自己不少的心血，他期待在這里將自己的鋪面做得更大。(完)(完)分析“萬達(dá)”現(xiàn)象 尋找商業(yè)地產(chǎn)短線操作弊端之解決方案 分析“萬達(dá)”現(xiàn)象 尋找商業(yè)地產(chǎn)短線操作弊端之解決方案 linchh@126.com

一、萬達(dá)現(xiàn)象：

我們還是來從一些媒體上看看萬達(dá)各地商業(yè)廣場的經(jīng)營情況吧： 1、2004-02-12 09:50:11 來自東北新聞網(wǎng)的消息

標(biāo)題：沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場百家業(yè)主要退鋪

2004年2月9日，是沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場復(fù)業(yè)的第二天。繁華太原街上的萬達(dá)商業(yè)廣場，此刻卻有人歡喜有人愁：位于萬達(dá)商鋪西側(cè)的沃爾瑪購物廣場和北側(cè)的百盛購物中心，人頭攢動(dòng)、購銷兩旺；與之形成強(qiáng)烈對(duì)比的是，萬達(dá)商鋪內(nèi)70％的精品名店空空蕩蕩，一張張貼在門口的空鋪招租或轉(zhuǎn)讓廣告在凄然舞動(dòng)。據(jù)了解，由于萬達(dá)商鋪里的商家經(jīng)營慘淡，他們?cè)谌ツ甑?2月28日（開業(yè)僅僅六天后）集體停業(yè)，同時(shí)有超過100家的業(yè)主要求退鋪或賠償損失。。。

2、2004-11-12 來源:南京重磅報(bào)道

標(biāo)題：萬達(dá)商鋪漸漸開始惱人，新街口商鋪風(fēng)險(xiǎn)太大

萬達(dá)購物廣場是南京商業(yè)地產(chǎn)市場具有典型意義的商鋪。開發(fā)商萬達(dá)地產(chǎn)銷售負(fù)責(zé)人介紹，該廣場共有商鋪108個(gè)鋪位，目前已經(jīng)全部銷售完畢并交付使用。據(jù)該公司調(diào)查，85%以上的購房者都不是自己經(jīng)營，而是全部靠房租來實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)。

記者近日在南京市房產(chǎn)網(wǎng)上看到了好幾家萬達(dá)商鋪欲轉(zhuǎn)手的信息。記者以一個(gè)承租者的身份與其中一位房主聯(lián)系上，沒想到，他第一句話就是問記者經(jīng)營什么的。對(duì)于記者心中的。。。3、2005-01-01順馳置業(yè)網(wǎng)[武漢] 標(biāo)題：武漢華納萬達(dá)商業(yè)廣場中小店鋪關(guān)門抗議租金貴

31日江漢路上的萬達(dá)兩個(gè)商業(yè)廣場出了稀奇事，將近一半中小商戶關(guān)門抗議租金太貴！

從中午開始，陸續(xù)有些店鋪的鐵門拉下來，兩個(gè)小時(shí)就關(guān)了一半。筆者在萬達(dá)“國際時(shí)尚廣場”和“摩登時(shí)代廣場”看到，有的店卷門半開，幾個(gè)店員無所事事，也不賣東西，說是在等老板和萬達(dá)老總交涉；有的店燈也熄了，人也不見了，門口貼著“門面轉(zhuǎn)讓”的告示；還有些小店鋪的老板聚在一起商量對(duì)策，這里一堆，那里一群的，把進(jìn)來買東西的顧客搞得莫名其妙。。。。。。

這樣的媒體報(bào)道還有很多很多，在此就不一一列出了。據(jù)萬達(dá)介紹，大連萬達(dá)在全國共投資了１５個(gè)同樣的產(chǎn)權(quán)商鋪項(xiàng)目，目前已經(jīng)開業(yè)了９個(gè)。長春、沈陽、天津的三個(gè)項(xiàng)目都面臨了嚴(yán)峻的局面。在長春，甚至出現(xiàn)激烈沖突，導(dǎo)致了所謂的“流血”事件。而在濟(jì)南、南昌、長沙的產(chǎn)權(quán)商鋪項(xiàng)目也不同程度地出現(xiàn)了投資者與開發(fā)商之間的沖突。

筆者在2004年在沈陽操作一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，對(duì)沈陽的商業(yè)全面做了調(diào)研，沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場也去過多次，對(duì)萬達(dá)在沈陽的項(xiàng)目還是有一定的了解，在2005年一月初萬達(dá)的第三次開業(yè)期間，我中午再次去看了看現(xiàn)場的情況并沒有比前兩次好多少，剛過了元旦，春節(jié)快到了，沈陽大多數(shù)商家都在搞著各種促銷活動(dòng)，萬達(dá)商業(yè)廣場里面卻是一派蕭條景象。在萬達(dá)大街、水晶街、銀豐街、紫金街、鉆石街上的300余家“精品名店”只有臨街外鋪正常營業(yè)，內(nèi)街很少有人光顧，筆者逛遍廣場，購物的人不超過100人，近40％左右的內(nèi)鋪有的店門緊鎖、有的貼著招租或轉(zhuǎn)讓的廣告。已在營業(yè)中的店鋪內(nèi)，不少獨(dú)守柜臺(tái)的銷售人員都無聊得昏昏欲睡，也有的是幾個(gè)守柜臺(tái)的銷售人員聚在一起閑聊。（見筆者現(xiàn)場拍攝的圖片一、二）

另筆者2005年1月初在長沙的萬達(dá)商業(yè)廣場也看到類似的情況，二樓的沃樂瑪人潮涌動(dòng)，而一進(jìn)入一層的萬達(dá)，映入眼簾的是一派蕭條：偌大的店堂里只有稀稀疏疏的幾個(gè)人。筆者留神觀察了一下，一樓的貨物品種少，大多數(shù)是經(jīng)營品牌服裝的，也有少量的工藝品、玩具。不少的商戶都在無精打采地對(duì)望，一些商鋪的商戶已經(jīng)脫崗不見了人影。筆者以將要加入萬達(dá)為由，對(duì)一些商戶進(jìn)行了了解，一些商戶表示，目前的經(jīng)營狀況僅夠維持，更多的一些商戶則告訴我經(jīng)營一直在虧損，春節(jié)后想不做了，還有一些商戶表示要將攤位原價(jià)轉(zhuǎn)讓。（見筆者現(xiàn)場拍攝的圖片三、四）

二、萬達(dá)失敗原因分析

我們?cè)诜治鋈f達(dá)失敗原因先來了解萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)訂單模式 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)訂單模式：

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)基本模式是將二樓及以上樓層出租（或其它合作方式）給世界500強(qiáng)的商業(yè)服務(wù)企業(yè)，如沃爾瑪、歐倍德、華納時(shí)代等，再將一樓規(guī)劃成外街鋪和內(nèi)街鋪，并對(duì)外出售。這種模式在中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展初期的確是一個(gè)影響極大的創(chuàng)新，其最明顯的優(yōu)點(diǎn)是：在商鋪營銷中，通過宣傳戰(zhàn)略伙伴——世界500強(qiáng)企業(yè)，使商鋪投資者對(duì)商鋪回報(bào)有極高的預(yù)期，從而，開發(fā)商能順利高價(jià)出售商鋪；在招商過程中，許多中小品牌的經(jīng)營者很希望跟隨這些商業(yè)巨頭賺錢，招商工作相對(duì)容易；在營運(yùn)中，中小店可以利用與商業(yè)巨頭消費(fèi)群交叉原理，充分利用其消費(fèi)群，為其提供互補(bǔ)性商品和服務(wù)。

筆者認(rèn)為，出售產(chǎn)權(quán)商鋪帶來的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)權(quán)分離是導(dǎo)致在萬達(dá)失敗的根源之一。

問題一：用住宅開發(fā)手法做商業(yè)地產(chǎn)

大連萬達(dá)在開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)前就是住宅開發(fā)商，萬達(dá)受開發(fā)經(jīng)驗(yàn)與資金實(shí)力所限，在開始商業(yè)地產(chǎn)時(shí)選擇了與住宅開發(fā)相同的模式——先蓋好房，然后分割成不同面積出售產(chǎn)權(quán)甚至賣期權(quán)。在這個(gè)過程中，萬達(dá)對(duì)商業(yè)后期運(yùn)營不加考慮，不愿意多承擔(dān)些責(zé)任，也沒有想過要用1年～3年的固定租金回租幫助買家養(yǎng)鋪、營造商業(yè)氛圍。萬達(dá)如此開發(fā)的不良后果隨著這類項(xiàng)目的交付使用而暴露出來，如長春、濟(jì)南萬達(dá)商業(yè)廣場業(yè)主因鋪面出租不暢而引起的糾紛。當(dāng)然，這里面也同樣暴露出國內(nèi)投資者的不成熟。對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的投資期待缺乏必要的心理準(zhǔn)備，不了解商業(yè)地產(chǎn)投資的規(guī)律，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，更沒有做中長期投資的打算。所以說，萬達(dá)因?yàn)橛米≌_發(fā)手法做商業(yè)地產(chǎn)是導(dǎo)致萬達(dá)失敗的原因之一。(續(xù))轉(zhuǎn)載！

史齊云 等 級(jí):柜組長 積 分:131 回復(fù)

零售業(yè)開放前夜，萬達(dá)集團(tuán)以全程協(xié)辦的身份參加了在廣州舉行的中國國際商業(yè)地產(chǎn)博覽會(huì)。萬達(dá)的展臺(tái)位置顯要，一如目前萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)中的地位：作為最早投身商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)之一，萬達(dá)在經(jīng)歷了挫折、陣痛和反思之后探索出了“訂單地產(chǎn)”的運(yùn)營模式，并借此成為了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的引領(lǐng)者。

“如何促進(jìn)商業(yè)與地產(chǎn)更加有效地結(jié)合，今天，我們就是來回答這個(gè)問題的”，萬達(dá)總裁王健林在博覽會(huì)的開幕式上如是說。王健林來了，來展示他的成功，來反思他的失誤，來面對(duì)質(zhì)疑，來解析困惑……

縱論大勢 前景樂觀

記者：作為較早涉足商業(yè)地產(chǎn)的房地產(chǎn)企業(yè)的帶頭人，請(qǐng)談一下你對(duì)中國現(xiàn)階段商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的總體認(rèn)識(shí)。

王健林：在西方發(fā)達(dá)國家，住宅和商業(yè)地產(chǎn)的比例通常是1：1，目前中國是8：2，這意味著我國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)有著巨大的發(fā)展空間。在我國，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)還比較稚嫩，仍然是在摸索中前進(jìn)，前期很多開發(fā)商基本上都是先開工建設(shè)再招商，只注重開發(fā)不理會(huì)經(jīng)營，給自己帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)和隱患。

記者：有輿論認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)存在泡沫，你是否認(rèn)同？

王健林：商業(yè)地產(chǎn)可能有一些問題，但這并不意味著出現(xiàn)了泡沫。從參與主體的角度看，全國3萬多家房地產(chǎn)商，只有200多家參與商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，和國外相比，這個(gè)數(shù)量很少。從商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的數(shù)量看，特別是像購物中心這種在西方發(fā)達(dá)國家尚且蓬勃發(fā)展的新興業(yè)態(tài)，在我國還有著巨大的發(fā)展空間。因此，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)并不存在泡沫。但是，由于缺乏規(guī)劃或根本沒有規(guī)劃，該行業(yè)中盲目開發(fā)，一味求大的問題比較突出，這就需要政府加強(qiáng)宏觀層面的規(guī)制，合理引導(dǎo)投資走向，促進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展。

開疆拓土 謀求上市

記者：萬達(dá)高調(diào)參加此次的商業(yè)地產(chǎn)博覽會(huì)，是不是你們進(jìn)入廣州市場的先兆？廣州的商業(yè)地產(chǎn)競爭非常激烈，作為外地企業(yè)你們將如何進(jìn)入，以何取勝？

王健林：廣州是中國經(jīng)濟(jì)中具有商業(yè)風(fēng)向標(biāo)意義的城市，廣州一定要有萬達(dá)的聲音。現(xiàn)在的問題只是在廣州什么地方做，以及怎么做的問題。但可以肯定的是，我們會(huì)著力在商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目上做文章，將我們?cè)谔剿鳌坝唵蔚禺a(chǎn)”模式的過程中所營造的資源優(yōu)勢發(fā)揮到極限。

記者：作為一家聲譽(yù)卓著的本土企業(yè)，萬達(dá)有沒有走出國門參與國際競爭的打算？萬達(dá)正在謀求海外上市嗎？

王健林：萬達(dá)定位于立足本土，專注國內(nèi)事業(yè)，近期尚無去國外直接建立公司的打算。但是，即使不走出國門，也一樣面臨國際競爭。為此，我們會(huì)采取收購或參股等形式和眾多的國際企業(yè)進(jìn)行廣泛的合作，比如，我們和沃爾瑪、家樂福等國際著名的零售業(yè)巨頭聯(lián)手共筑“訂單地產(chǎn)”模式便是一個(gè)顯著的例子。但要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，對(duì)資金的需求也必然會(huì)水漲船高，為此，我們將通過海外上市的途徑吸納更多的發(fā)展基金，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。

訂單地產(chǎn) 引領(lǐng)未來

記者：“訂單地產(chǎn)”在實(shí)踐中遇到了一些問題，你們是怎么解決的？

王健林：“訂單地產(chǎn)”在實(shí)踐中確實(shí)遇到了一些問題，但問題不在“訂單地產(chǎn)”上，問題出在產(chǎn)權(quán)商鋪上。萬達(dá)要作永續(xù)經(jīng)營的品牌項(xiàng)目，就要擁有完全產(chǎn)權(quán)，而不能分割出售。從“單店+售鋪”，“綜合店+售鋪”，發(fā)展到現(xiàn)在的“只租不售+訂單地產(chǎn)”這個(gè)比較先進(jìn)的模式，我們深刻體會(huì)到，做商業(yè)地產(chǎn)就要堅(jiān)持只租不售。堅(jiān)持只租不售，才能把“訂單地產(chǎn)”的優(yōu)勢真正發(fā)揮出來。

記者：只租不售對(duì)資金運(yùn)行提出了很高的要求，萬達(dá)是如何保證資金流的平衡的？

王健林：一個(gè)成功的Mall項(xiàng)目收回投資至少需要8到10年的時(shí)間，必須要有強(qiáng)力的資金支持。在國外，開發(fā)商極少通過出售商業(yè)地產(chǎn)獲得資金，95%以上依靠的是房地產(chǎn)信托基金。這種基金的周期長，回報(bào)高，國家制定免稅政策扶植，吸納了大量的個(gè)人長期投資，為商業(yè)地產(chǎn)提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但目前我國尚未建立房地產(chǎn)信托基金，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)完全依靠開發(fā)商的實(shí)力。我們解決資金問題，一方面利用住宅地產(chǎn)的銷售利潤，另一方面則依靠購物中心主力店的租金，在現(xiàn)階段資金沒有問題。

國美與萬達(dá)集團(tuán)的合作，可以說，將國美戰(zhàn)略擴(kuò)張推向了更高層次。

此次雙方的戰(zhàn)略合作共包括五項(xiàng)內(nèi)容：（1）雙方結(jié)成緊密型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；（2）凡是萬達(dá)集團(tuán)開發(fā)建設(shè)的購物中心，國美電器均保證以主力店形式全面進(jìn)入；（3）國美電器從萬達(dá)沈陽商業(yè)廣場（購物中心）開始嘗試全新經(jīng)營模式，即開設(shè)15000—20000平方米的大店；（4）雙方在商業(yè)地產(chǎn)（購物中心）投資開發(fā)領(lǐng)域加強(qiáng)合作：國美開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，萬達(dá)可以經(jīng)營；或雙方合作開發(fā)、經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，如近期國美置業(yè)開發(fā)的北京豐臺(tái)國美商都項(xiàng)目中，國美置業(yè)和萬達(dá)集團(tuán)將有實(shí)質(zhì)性的合作。

兩個(gè)集團(tuán)都是本行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合之后，對(duì)于豐富國內(nèi)購物中心的業(yè)態(tài)，振興民族零售業(yè)，提升競爭力方面將產(chǎn)生積極影響，使中國的購物中心發(fā)展建設(shè)進(jìn)一步的完善。同時(shí)，這種合作順應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的國際化潮流，是WTO態(tài)勢下應(yīng)對(duì)國際化競爭的重要舉措。同時(shí)，民營企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)攜手，為中國民營企業(yè)做大做強(qiáng)、在國際競爭中立于不敗之地做了可喜的嘗試。第一食品已決定在全國鋪開連鎖網(wǎng)絡(luò)。據(jù)介紹，它將首先開進(jìn)位于上海五角場的萬達(dá)購物中心項(xiàng)目，開設(shè)2.1萬平方米的食品商店。

一旦通過“訂單式開發(fā)”模式把未來的租賃收益固定了,其投資回報(bào)是非常低的.失去了商業(yè)地產(chǎn)大幅升值的功能。由于商業(yè)地產(chǎn)的高風(fēng)險(xiǎn)性，賦予了商業(yè)地產(chǎn)大幅升值及高額回報(bào)。要是整個(gè)物業(yè)都是純訂單式開發(fā)，那就是預(yù)期收益固定且較低的建筑承包商了。

其實(shí)目前萬達(dá)的“訂單式開發(fā)”模式只是在開發(fā)前把部分主力店確定了,剩下的大量物業(yè)還得靠主力店的影響力再按常規(guī)模式招商,本質(zhì)上是與其他商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目沒有區(qū)別的.其結(jié)果是部分物業(yè)只是通過低收益把風(fēng)險(xiǎn)給降低了.剩下的大量物業(yè)通過市場操作“即成功引進(jìn)某某主力店為宣傳口號(hào)”再租或部分出售.當(dāng)然萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的主力店還包括自身的電影院,由于受我國的電影制作發(fā)行審查體制的影響及消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變的遲緩性,電影市場增速還是有限的,目前每個(gè)大型商業(yè)地產(chǎn)的頂層幾乎都建5屏以上的電影院,其收益可想而知,其“集客”能力也會(huì)大打折扣。

商業(yè)地產(chǎn)在完善發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)金融體系中是一種變現(xiàn)能力較強(qiáng)的金融產(chǎn)品,其價(jià)值測算標(biāo)準(zhǔn)主要來源于對(duì)未來收益的預(yù)期上,其大小和概率都是不確定的.正因?yàn)檫@種不確定性使商業(yè)地產(chǎn)有很大的升值空間.通過確定固定的收益,或短期的操作是無法使其大幅升值并帶來高回報(bào)。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“信息不對(duì)稱”在商業(yè)地產(chǎn)中體現(xiàn)為“預(yù)期收益的不確定”.要讓商業(yè)地產(chǎn)不斷升值除了由于土地資源的稀缺引起的土地升值外,還是要靠租金收入不斷增長的這一“造血功能”的樂觀預(yù)期上

第三篇：萬達(dá)廣場簡介

萬達(dá)廣場統(tǒng)一說辭

一、萬達(dá)集團(tuán)精彩解讀

萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，已發(fā)展成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨、旅游度假為五大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)1000億元，年銷售額600億元，年納稅50億元。萬達(dá)集團(tuán)在全國五十多個(gè)城市投資項(xiàng)目，已在全國開業(yè)27個(gè)萬達(dá)廣場，8家五星級(jí)酒店，持有的收租物業(yè)面積達(dá)到700萬平方米。萬達(dá)集團(tuán)計(jì)劃到2012年，資產(chǎn)超過1500億元，年銷售收入超過1000億元，年納稅超過80億元，開業(yè)80個(gè)萬達(dá)廣場、45家五星級(jí)/六星級(jí)酒店、110家影城1000塊電影銀幕、65家連鎖百貨，持有的收租物業(yè)面積超過1200萬平方米，成為中國一流的企業(yè)集團(tuán)。

（一）商業(yè)地產(chǎn)----首創(chuàng)訂單地產(chǎn)和城市綜合體的全新商業(yè)模式商業(yè)地產(chǎn)是萬達(dá)集團(tuán)的第一支柱產(chǎn)業(yè)，萬達(dá)集團(tuán)在全國首創(chuàng)了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”和“城市綜合體”的全新商業(yè)模式，經(jīng)過多年發(fā)展，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到目前的第三代城市綜合體，成為中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、全國唯一的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

目前，萬達(dá)集團(tuán)已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧等20多家跨國及國內(nèi)頂尖商業(yè)連鎖企業(yè)簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，在全國各大中心城市投資建設(shè)“萬達(dá)商業(yè)廣場”，到2011年包括開業(yè)和在建的購物中心將達(dá)到50家以上，總面積將超過700萬平方米，年租金收入30億元以上。

1.2003年至2005年，共開業(yè)長春、青島、濟(jì)南、南京、南昌、長沙、天津、沈陽、南寧、武漢、哈爾濱、大連等12家萬達(dá)商業(yè)廣場項(xiàng)目，總物業(yè)面積約140萬平方米。

2.2006年年底開業(yè)三家集購物中心、酒店、寫字樓和公寓為一體的“大型城市綜合體”項(xiàng)目：

◆北京萬達(dá)廣場項(xiàng)目：位于北京市中央商務(wù)區(qū)核心地段，緊鄰東三環(huán)和國貿(mào)中心，正對(duì)長安街，坐北向

南，總建筑面積50萬平方米，其中自持物業(yè)面積22萬平方米。包括2幢5A級(jí)寫字樓，1幢代表中國最高水準(zhǔn)的超白金五星級(jí)酒店，購物中心引入大型百貨、國際一線品牌精品百貨、沃爾瑪和國際影城等多業(yè)態(tài)主力店進(jìn)駐經(jīng)營。

◆上海萬達(dá)商業(yè)廣場項(xiàng)目：項(xiàng)目位于上海新的商業(yè)副中心----五角場，是目前上海最大的商業(yè)項(xiàng)目，總

建筑面積34萬平方米，其中自持物業(yè)面積26萬平方米。有3幢8萬平方米的5A級(jí)寫字樓和26萬平方米的購物中心，購物中心引入沃爾瑪、國際電影城、新世界百貨、第一食品廣場、3C數(shù)碼廣場、上海珠寶城、上海書城等主力店進(jìn)駐?！魧幉ㄈf達(dá)廣場：位于寧波市鄞州新區(qū)，為寧波市新的商業(yè)中心，總建筑面積約55萬平方米，其中自持物業(yè)面積31萬平方米。引入沃爾瑪、百安居、HOLA特力屋、喜百度、蘇寧電器、石浦酒樓、神采飛揚(yáng)電玩城、大歌星KTV、萬達(dá)國際影城、銀泰 百貨等11家主力店城市綜合體，HOPSCA。H指hotel,酒店；O指offic,寫字樓；P指parking,停車場；S指shopping mall,購物中心；C指convention,城市公共空間；A指apartment，公寓樓。是萬達(dá)集團(tuán)第三代主流產(chǎn)品形態(tài)，集中了萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的核心競爭力。

（二）住宅地產(chǎn)------開發(fā)總量超過千萬平方米

住宅地產(chǎn)是萬達(dá)集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，從1988年至今累計(jì)開發(fā)住宅超過1000萬平方米，是全國開發(fā)總量超過千萬平方米的少數(shù)幾家房企之一。1999年開始，萬達(dá)集團(tuán)實(shí)施跨區(qū)域、規(guī)模化發(fā)展戰(zhàn)略。目前，已在北京、大連、長春、吉林、南京、南昌、成都、昆明、上海、寧波、蘇州、重慶等城市進(jìn)行規(guī)模住宅開發(fā).（三）星級(jí)酒店----白金五星級(jí)

高級(jí)酒店是萬達(dá)集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)之一。萬達(dá)集團(tuán)擁有中國唯一的專業(yè)酒店投資建設(shè)建設(shè)團(tuán)隊(duì)---萬達(dá)酒店建設(shè)有限公司,能夠獨(dú)立完成五星級(jí)酒店的投資、設(shè)計(jì)和建設(shè)，并與雅高、喜達(dá)屋、希爾頓、凱悅等一批世界頂級(jí)酒店管理集團(tuán)建立合作關(guān)系。目前已開業(yè)8家五星級(jí)酒店，到2010年，萬達(dá)集團(tuán)開業(yè)的五星級(jí)酒店將達(dá)到16家，成為中國領(lǐng)先的酒店建設(shè)集團(tuán)。萬達(dá)集團(tuán)成立了全國唯一的專門建造五星級(jí)酒店的萬達(dá)酒店建設(shè)有限公司，能夠獨(dú)立完成五星級(jí)酒店的全部設(shè)計(jì)建造，中國最奢華的北京萬達(dá)索菲特大飯店就是萬達(dá)酒店建設(shè)公司的杰作。

（四）萬達(dá)院線

萬達(dá)電影院線是中國排名第一的院線，擁有直屬影城50家，400塊銀幕，2010年占有全國15%的票房份額。萬達(dá)院線的目標(biāo)是到2012年建成110家以上的多廳影城，銀幕總數(shù)超過1000塊，年收入30億，成為排名全球前八的，占有全國25%的市場份額，到2015年將超過1200塊銀幕，占據(jù)全國50%左右的市場份額，成為全球排名前五的院線。

（五）連鎖百貨

1、萬千百貨是萬達(dá)集團(tuán)的新興支柱產(chǎn)業(yè)之一，專營中高檔時(shí)尚百貨，目前已開業(yè)25家店。萬千百貨計(jì)劃到2012年，在中國內(nèi)地開業(yè)65家店，年?duì)I業(yè)額達(dá)到150億元；到2015年，開業(yè)100家店，營業(yè)面積超過400萬平方米，年?duì)I業(yè)額達(dá)到500億元，成為中國一流的百貨集團(tuán)。

二、萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)文化

核心理念

萬達(dá)愿景：國際萬達(dá) 百年企業(yè)

萬達(dá)使命：共創(chuàng)財(cái)富 公益社會(huì)

萬達(dá)精神：勤學(xué)敬業(yè) 志在必得

核心價(jià)值觀:誠信 創(chuàng)新 自律 和諧

經(jīng)營理念

突出優(yōu)勢 整合資源 效益優(yōu)先 現(xiàn)金為王

管理理念

人才理念：人是核心資本

學(xué)習(xí)理念：萬達(dá)就是學(xué)校

領(lǐng)導(dǎo)理念：領(lǐng)導(dǎo)重在執(zhí)行

制度理念：制度就是嚴(yán)格

溝通理念：溝通貴在坦誠

服務(wù)理念：服務(wù)關(guān)注細(xì)節(jié)

質(zhì)量理念：質(zhì)量是立身之本

成本理念：成本檢驗(yàn)管理水平

萬達(dá)的人才團(tuán)隊(duì)

人才是萬達(dá)集團(tuán)最重要的財(cái)富，是企業(yè)資產(chǎn)中的核心要素。

待遇留人，感情留人，事業(yè)留人。是萬達(dá)一直堅(jiān)持的人才理念。

萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有從事住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)人員約600人，平均年齡36歲，全部具有大學(xué)本科以上學(xué)歷。碩士、博士占員工總數(shù)的50%以上，管理層全部具有碩士以上學(xué)歷。

萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部形成了一種重視人才、用好人才的良好氣氛，為員工提供了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的巨大空間和國內(nèi)超一流的物質(zhì)待遇。近幾年萬達(dá)集團(tuán)面向全國發(fā)動(dòng)了強(qiáng)有力的攬才攻勢，先后在深圳、廣州、上海、北京等地進(jìn)行了大力度的企業(yè)形象宣傳和人才招聘活動(dòng)。

第四篇：萬達(dá)廣場簡介

萬達(dá)廣場統(tǒng)一說辭

一、萬達(dá)集團(tuán)精彩解讀

萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，已發(fā)展成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨、旅游度假為五大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)1000億元，年銷售額600億元，年納稅50億元。萬達(dá)集團(tuán)在全國五十多個(gè)城市投資項(xiàng)目，已在全國開業(yè)27個(gè)萬達(dá)廣場，8家五星級(jí)酒店，持有的收租物業(yè)面積達(dá)到700萬平方米。萬達(dá)集團(tuán)計(jì)劃到2012年，資產(chǎn)超過1500億元，年銷售收入超過1000億元，年納稅超過80億元，開業(yè)80個(gè)萬達(dá)廣場、45家五星級(jí)/六星級(jí)酒店、110家影城1000塊電影銀幕、65家連鎖百貨，持有的收租物業(yè)面積超過1200萬平方米，成為中國一流的企業(yè)集團(tuán)。

（一）商業(yè)地產(chǎn)----首創(chuàng)訂單地產(chǎn)和城市綜合體的全新商業(yè)模式商業(yè)地產(chǎn)是萬達(dá)集團(tuán)的第一支柱產(chǎn)業(yè)，萬達(dá)集團(tuán)在全國首創(chuàng)了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”和“城市綜合體”的全新商業(yè)模式，經(jīng)過多年發(fā)展，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到目前的第三代城市綜合體，成為中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、全國唯一的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

目前，萬達(dá)集團(tuán)已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧等20多家跨國及國內(nèi)頂尖商業(yè)連鎖企業(yè)簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，在全國各大中心城市投資建設(shè)“萬達(dá)商業(yè)廣場”，到2011年包括開業(yè)和在建的購物中心將達(dá)到50家以上，總面積將超過700萬平方米，年租金收入30億元以上。

1.2003年至2005年，共開業(yè)長春、青島、濟(jì)南、南京、南昌、長沙、天津、沈陽、南寧、武漢、哈爾濱、大連等12家萬達(dá)商業(yè)廣場項(xiàng)目，總物業(yè)面積約140萬平方米。

2.2006年年底開業(yè)三家集購物中心、酒店、寫字樓和公寓為一體的“大型城市綜合體”項(xiàng)目： ◆ 北京萬達(dá)廣場項(xiàng)目：位于北京市中央商務(wù)區(qū)核心地段，緊鄰東三環(huán)和國貿(mào)中心，正對(duì)長安街，坐北向南，總建筑面積50萬平方米，其中自持物業(yè)面積22萬平方米。包括2幢5A級(jí)寫字樓，1幢代表中國最高水準(zhǔn)的超白金五星級(jí)酒店，購物中心引入大型百貨、國際一線品牌精品百貨、沃爾瑪和國際影城等多業(yè)態(tài)主力店進(jìn)駐經(jīng)營。

◆ 上海萬達(dá)商業(yè)廣場項(xiàng)目：項(xiàng)目位于上海新的商業(yè)副中心----五角場，是目前上海最大的商業(yè)項(xiàng)目，總建筑面積34萬平方米，其中自持物業(yè)面積26萬平方米。有3幢8萬平方米的5A級(jí)寫字樓和26萬平方米的購物中心，購物中心引入沃爾瑪、國際電影城、新世界百貨、第一食品廣場、3C數(shù)碼廣場、上海珠寶城、上海書城等主力店進(jìn)駐。

◆ 寧波萬達(dá)廣場：位于寧波市鄞州新區(qū)，為寧波市新的商業(yè)中心，總建筑面積約55萬平方米，其中自持物業(yè)面積31萬平方米。引入沃爾瑪、百安居、HOLA特力屋、喜百度、蘇寧電器、石浦酒樓、神采飛揚(yáng)電玩城、大歌星KTV、萬達(dá)國際影城、銀泰 百貨等11家主力店

城市綜合體，HOPSCA。H指hotel,酒店；O指offic,寫字樓；P指parking,停車場；S指shopping mall,購物中心；C指convention,城市公共空間；A指apartment，公寓樓。是萬達(dá)集團(tuán)第三代主流產(chǎn)品形態(tài)，集中了萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的核心競爭力。

（二）住宅地產(chǎn)------開發(fā)總量超過千萬平方米

住宅地產(chǎn)是萬達(dá)集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，從1988年至今累計(jì)開發(fā)住宅超過1000萬平方米，是全國開發(fā)總量超過千萬平方米的少數(shù)幾家房企之一。1999年開始，萬達(dá)集團(tuán)實(shí)施跨區(qū)域、規(guī)?；l(fā)展戰(zhàn)略。目前，已在北京、大連、長春、吉林、南京、南昌、成都、昆明、上海、寧波、蘇州、重慶等城市進(jìn)行規(guī)模住宅開發(fā).（三）星級(jí)酒店----白金五星級(jí)

高級(jí)酒店是萬達(dá)集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)之一。萬達(dá)集團(tuán)擁有中國唯一的專業(yè)酒店投資建設(shè)建設(shè)團(tuán)隊(duì)---萬達(dá)酒店建設(shè)有限公司,能夠獨(dú)立完成五星級(jí)酒店的投資、設(shè)計(jì)和建設(shè)，并與雅高、喜達(dá)屋、希爾頓、凱悅等一批世界頂級(jí)酒店管理集團(tuán)建立合作關(guān)系。目前已開業(yè)8家五星級(jí)酒店，到2010年，萬達(dá)集團(tuán)開業(yè)的五星級(jí)酒店將達(dá)到16家，成為中國領(lǐng)先的酒店建設(shè)集團(tuán)。萬達(dá)集團(tuán)成立了全國唯一的專門建造五星級(jí)酒店的萬達(dá)酒店建設(shè)有限公司，能夠獨(dú)立完成五星級(jí)酒店的全部設(shè)計(jì)建造，中國最奢華的北京萬達(dá)索菲特大飯店就是萬達(dá)酒店建設(shè)公司的杰作。

（四）萬達(dá)院線

萬達(dá)電影院線是中國排名第一的院線，擁有直屬影城50家，400塊銀幕，2010年占有全國15%的票房份額。萬達(dá)院線的目標(biāo)是到2012年建成110家以上的多廳影城，銀幕總數(shù)超過1000塊，年收入30億，成為排名全球前八的，占有全國25%的市場份額，到2015年將超過1200塊銀幕，占據(jù)全國50%左右的市場份額，成為全球排名前五的院線。

（五）連鎖百貨

1、萬千百貨是萬達(dá)集團(tuán)的新興支柱產(chǎn)業(yè)之一，專營中高檔時(shí)尚百貨，目前已開業(yè)25家店。萬千百貨計(jì)劃到2012年，在中國內(nèi)地開業(yè)65家店，年?duì)I業(yè)額達(dá)到150億元；到2015年，開業(yè)100家店，營業(yè)面積超過400萬平方米，年?duì)I業(yè)額達(dá)到500億元，成為中國一流的百貨集團(tuán)。

二、萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)文化 核心理念

萬達(dá)愿景：國際萬達(dá) 百年企業(yè) 萬達(dá)使命：共創(chuàng)財(cái)富 公益社會(huì) 萬達(dá)精神：勤學(xué)敬業(yè) 志在必得 核心價(jià)值觀:誠信 創(chuàng)新 自律 和諧 經(jīng)營理念

突出優(yōu)勢 整合資源 效益優(yōu)先 現(xiàn)金為王 管理理念

人才理念：人是核心資本 學(xué)習(xí)理念：萬達(dá)就是學(xué)校 領(lǐng)導(dǎo)理念：領(lǐng)導(dǎo)重在執(zhí)行 制度理念：制度就是嚴(yán)格 溝通理念：溝通貴在坦誠 服務(wù)理念：服務(wù)關(guān)注細(xì)節(jié) 質(zhì)量理念：質(zhì)量是立身之本 成本理念：成本檢驗(yàn)管理水平萬達(dá)的人才團(tuán)隊(duì)

人才是萬達(dá)集團(tuán)最重要的財(cái)富，是企業(yè)資產(chǎn)中的核心要素。待遇留人，感情留人，事業(yè)留人。是萬達(dá)一直堅(jiān)持的人才理念。

萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有從事住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)人員約600人，平均年齡36歲，全部具有大學(xué)本科以上學(xué)歷。碩士、博士占員工總數(shù)的50%以上，管理層全部具有碩士以上學(xué)歷。萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部形成了一種重視人才、用好人才的良好氣氛，為員工提供了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的巨大空間和國內(nèi)超一流的物質(zhì)待遇。近幾年萬達(dá)集團(tuán)面向全國發(fā)動(dòng)了強(qiáng)有力的攬才攻勢，先后在深圳、廣州、上海、北京等地進(jìn)行了大力度的企業(yè)形象宣傳和人才招聘活動(dòng)。

第五篇：萬達(dá)廣場考察報(bào)告

萬達(dá)廣場考察報(bào)告

時(shí)間：2014年11月21日

地點(diǎn)：昆明市西山區(qū)萬達(dá)廣場

新建的城市綜合體萬達(dá)廣場位于西山區(qū)前興路，2014年10月31日正式開業(yè)。萬達(dá)廣場除了在建寫字樓與酒店以外現(xiàn)已基本開業(yè)。由于我們是以考察燈光照明設(shè)計(jì)為主要目的，所以選擇了夜間前往目的地進(jìn)行考察。我們分別對(duì)萬達(dá)廣場的步行街、廣場和綠化帶、商場外立面、商場上方的公寓樓外立面和商場內(nèi)部店鋪進(jìn)行考察分析。

在步行街我們可以看到位于店鋪的一旁設(shè)有8米高的路燈，路燈間隔40米左右，使得整個(gè)步行街的亮度有了很明顯的提升；在這同時(shí)又在店鋪門旁設(shè)置了2-3米高的歐式路燈，由于高位路燈的高照度使得歐式路燈的照明效果微乎其微；在店鋪門口的上方設(shè)置有LED燈條，使得整個(gè)步行街的建筑很有輪廓感；在觀察某一家還未開業(yè)的店鋪門面時(shí)發(fā)現(xiàn)，在照度充足的情況下仍然在鋪面與鋪面的外立柱之間設(shè)置了指示作用的主題燈管，加上早已為店鋪設(shè)計(jì)的小廣告牌，使得整個(gè)店鋪門口光線繁雜，讓人沒有目的感。在步行街觀察一些店鋪后仍然發(fā)現(xiàn)其中一些店鋪的經(jīng)營主題與照明燈光不搭配的問題。

在廣場上布置了有指引作用的地面照明燈具，但要做好表面的防水，具體施工的質(zhì)量還有待觀察。廣場周圍布置了一些藝術(shù)品，商場正面的幾個(gè)藝術(shù)品都沒有使用燈光，而步行街門口使用了照明燈光卻沒有達(dá)到照明目的。廣場的綠化帶的照明主要體現(xiàn)在景觀樹的照明和花臺(tái)側(cè)面的LED燈條，某些為了打亮景觀樹而設(shè)置的燈光會(huì)對(duì)旁邊的交通道路造成影響，行車人員會(huì)感受到很強(qiáng)的眩光。

商場的外立面全幅使用了電腦控制的LED燈，意在用建筑的外立面動(dòng)態(tài)的表達(dá)云南的一些文化特色，其中就有元陽梯田的元素在里面。而在漸變的燈光下有一種大海漲潮的澎湃感。

商場的上方是兩座100米高的公寓樓，其外立面也使用了全幅電腦控制的LED燈，用人體的各種動(dòng)作來詮釋了萬達(dá)廣場的動(dòng)感與活力。

在考察完室外之后，我們進(jìn)入了商場，一樓有很多化妝品和手飾品店，整個(gè)大空間都是以高照度為主，整體感覺很空曠。在一家首飾店商鋪發(fā)現(xiàn)使用了很多小光束角的點(diǎn)光源，很突出的表現(xiàn)了正在出售的首飾。在一家化妝品店的試用品前發(fā)現(xiàn)了一面化妝鏡，但是卻沒有對(duì)其進(jìn)行局部照明，這無疑讓這家店鋪失去了一個(gè)更好的展示自己產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。在轉(zhuǎn)過一些餐廳之后發(fā)現(xiàn)，很多就餐的位置都容易受到頂部照明燈具造成的眩光感。