第一篇：萬達商業(yè)地產(chǎn)模式

解讀萬達商業(yè)地產(chǎn)模式

目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實際上還處于“成長期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達的開發(fā)模式一直是大家學習的榜樣；但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。作為國內(nèi)最早進行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發(fā)的多個商業(yè)地產(chǎn)項目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單” 開發(fā)模式也開始受到社會各界的普遍質(zhì)疑。

萬達究竟怎么了？“訂單”地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬達模式將要何去何從？萬達的優(yōu)勢

盡管萬達的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營在部分區(qū)域遭到嚴厲的批評和嚴峻的挑戰(zhàn)，萬達開發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所具有的獨特競爭優(yōu)勢是其它開發(fā)商所不可比的。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開發(fā)經(jīng)驗、良好的政府關(guān)系、獨特的商業(yè)資源和強大的銷售能力等等?？梢哉f正是基于這些優(yōu)勢，萬達在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域才能一馬當先，占據(jù)顯赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢而形成的萬達的“底蘊”或者“氣質(zhì)”，萬達才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創(chuàng)輝煌。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優(yōu)勢視而不見。

萬達的優(yōu)勢，首先就在于萬達董事長王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力?？梢哉f，一個領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運作實力。中國城市化進程的加快和入世后商業(yè)的全面升級為商業(yè)地產(chǎn)帶來的巨大投資機會，是許多開發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開發(fā)模式三者有機的結(jié)合在一起，成就了萬達的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式。王健林并不是中國商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開發(fā)模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領(lǐng)先，成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬達商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達的優(yōu)勢，首先就是王健林的優(yōu)勢。

萬達的第二個優(yōu)勢，就是它的良好政府關(guān)系和銀行信用資源。商業(yè)地產(chǎn)的價值首先在地段。萬達前期通過地產(chǎn)和足球經(jīng)營建立起來的品牌影響力，使萬達在各地的投資招商會上，理所當然的成了當?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達千挑萬選，加之萬達在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳眼光，萬達幾乎在每個城市的商業(yè)項目都能獨占最具商業(yè)價值的黃金地段。有了當?shù)卣闹С?，有了核心的商業(yè)地段，在項目投資開發(fā)上，萬達籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了?？梢哉f，政府的支持和銀行的扶持是萬達在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。

萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬達獨特的“訂單地產(chǎn)”模式。國際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優(yōu)勢?！坝唵巍蹦Ｊ绞侨f達的獨特優(yōu)勢?！坝唵巍蹦Ｊ介_發(fā)至少為萬達帶來三個方面的好處：

一、項目號召力的提升；

二、項目商業(yè)價值的提升；

三、投資開發(fā)風險的減小。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結(jié)盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。萬達的第四個的優(yōu)勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬達項目圍板上震撼人心的廣告牌，當?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達“訂單地產(chǎn)”中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達自身的品牌影響力，以及項目地段優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了項目的銷售。盡管萬達商鋪的售價高出當?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤的銷售價格。萬達強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

萬達的優(yōu)勢，還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營的模式上。萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經(jīng)營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發(fā)經(jīng)營萬達購物廣場，使萬達商業(yè)地產(chǎn)真正實現(xiàn)規(guī)?；_發(fā)，連鎖化經(jīng)營。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營反過來又進一步加強了萬達在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達與沃爾瑪國際巨頭們的結(jié)盟。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營構(gòu)成了萬達的第五大優(yōu)勢。

萬達的誤區(qū)

初上商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之路的萬達，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）”的號召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨厚優(yōu)勢，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開發(fā)經(jīng)驗，以住宅地產(chǎn)開發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現(xiàn)了震動業(yè)內(nèi)外的“萬達多米諾”現(xiàn)象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經(jīng)營慘淡，問題層出不窮。萬達的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。不可回避，萬達在商業(yè)地產(chǎn)上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上的一些思維盲點和戰(zhàn)略誤區(qū)。第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬達并未遵循。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營而開發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業(yè)經(jīng)營的需要。一個商業(yè)地產(chǎn)項目的業(yè)態(tài)定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調(diào)查的基礎(chǔ)之上的；而不同的商業(yè)業(yè)態(tài)、市場定位和功能配套，對商業(yè)物業(yè)的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設(shè)備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達恰恰輕視了；充其量來看，萬達只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之?？梢哉f，萬達前期商業(yè)地產(chǎn)項目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。第二，在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經(jīng)營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經(jīng)營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達沒有理解，或者視而不見。萬達還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經(jīng)營什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營回報，萬達關(guān)心得不多。過分追求銷售的高價、利潤和速度，是萬達地產(chǎn)思維的又一盲點，是萬達的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)

營的危機就是意料之中的事了。

第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結(jié)盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業(yè)價值和品牌號召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對銷售區(qū)域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經(jīng)營。投資商戶們“沃爾瑪?shù)拇髽涞紫潞贸藳觥钡拿缐?，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問題也一定程度上與萬達過份“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關(guān)系。

第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營管理是萬達的又一誤區(qū)。萬達商業(yè)物業(yè)投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經(jīng)營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和代理招商的責任，由萬達來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營。但萬達前期只提供基本的物業(yè)管理和簡單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經(jīng)營和發(fā)展，影響著萬達后續(xù)開發(fā)項目的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。萬達的未來

這幾年，萬達在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業(yè)地產(chǎn)模式，開始反思自己的成敗。萬達之所以是萬達，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達，開始了對萬達模式的積極改進。

首先，萬達開始尊重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對項目的商業(yè)定位、布局進行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計。這樣，項目的各項功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營的需要，符合投資商戶經(jīng)營的利益。

其次，萬達開始加大對商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權(quán)，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。

第三，萬達開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。

第四，成立專門機構(gòu)，加強對后期招商、經(jīng)營、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項目后期的商業(yè)經(jīng)營和商戶的利益。

第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達表現(xiàn)出更加嚴格和規(guī)范，對商戶的經(jīng)營形式、信譽、經(jīng)營品類、實力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經(jīng)營管理打下了基礎(chǔ)。

隨著商業(yè)地產(chǎn)在中國的快速發(fā)展，隨著萬達對商業(yè)地產(chǎn)的實踐和探索，萬達的商業(yè)地產(chǎn)模式開始被注入更多的商業(yè)元素和成熟基因。萬達今天的實踐為我們展望萬達的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達和萬達們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個適合中國的商業(yè)地產(chǎn)模式也將逐步形成。

第二篇：淺析萬達商業(yè)地產(chǎn)模式

淺析萬達商業(yè)地產(chǎn)模式

管理學院2011級工程管理劉璐璐201100270414

國際萬達，百年企業(yè)。在中國的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷史上，有一個企業(yè)之名在市場中特別響亮：萬達。在它22年的發(fā)展過程當中，已經(jīng)儼然成為一部中國式房企發(fā)展教科書。從1988年萬達集團開始介入房地產(chǎn)開發(fā)到1992年萬達集團成立，至2001年，萬達集團在中國就已如日中天，并發(fā)展出多條產(chǎn)業(yè)鏈。

作為國內(nèi)最早進行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發(fā)的多個商業(yè)地產(chǎn)項目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單”開發(fā)模式也開始受到社會各界的普遍質(zhì)疑。

目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實際上還處于“成長期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達的開發(fā)模式一直是大家學習的榜樣，但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。

在目前全國消費市場增速下滑的驅(qū)使下，萬達依然能保持增長的態(tài)勢，盡管增長幅度沒有以前大，但在全國已經(jīng)開業(yè)的70多個連鎖店，日前萬達集團董事長王健林在論壇上公開分享了萬達廣場成功的經(jīng)驗，其中包括選址、定位、設(shè)計、業(yè)態(tài)、管理、信息化、規(guī)范化七大要素。

第一，選址。大型購物中心尤其是綜合體，不同于傳統(tǒng)的百貨店，因此萬達廣場不會選擇在城市核心區(qū)建店。對于萬達廣場的選址原則，首先要求交通便利，至少有兩個主道，這樣才能方便進出，否則將來隨著人流、車流的增加，容易造成堵車、進出困難等困境，這可能就會嚴重影響項目的收益和增長率。

其次，萬達更多考慮居住人口而非流動人口，盡管一般的高鐵站、火車站、飛機場等地客流量相當大，但這些人群極少有持續(xù)購買的行為，偶爾一兩次購買就走了。而購物中心需要的是不斷的重復(fù)消費，有回頭客，因此，萬達只考慮半徑50公里內(nèi)是否有30萬住戶，相近30公里內(nèi)有沒有相同的業(yè)態(tài)，如果旁邊已有大型購物中心，那么萬達廣場也不會選擇落子。

第二，定位。萬達廣場定位為流行時尚或年輕時尚，目標客戶群在15至30歲，所以他們多數(shù)考慮時尚品牌、便宜餐飲、文化娛樂等，高端并不是其主要定位。大眾消費才能聚集人氣，奢侈品小眾消費人氣不會太高，人氣一少，購買客單價雖然會提高，但是附帶的隨機消費頻率也會隨之而降低。另外，大眾消費定位也便于復(fù)制，便于“工廠”化的開展。再次，大眾消費定位也給我們留下了足夠的提升空間。

第三，設(shè)計。設(shè)計是決定購物中心是否興旺的關(guān)鍵一環(huán)，甚至比定位更具技術(shù)化。關(guān)于商業(yè)設(shè)計方面，主要有以下幾點。首先，交通優(yōu)先，交通的設(shè)計一定要作為重中之重，設(shè)計時一定要首先考慮車輛的進出方向，大型商業(yè)中心離不開車流，所以一定要考慮周邊交通的關(guān)系，要做到能夠進來，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下幾層的停車場也要設(shè)計好，讓大家能很迅速容易地找到車輛及進出。

其次，出入口的選擇，一個大型購物中心不能只有一個門，而應(yīng)該有五個、七個、八個門。其中，主要的兩三個門應(yīng)該放在人特別愿意走的幾個方向。很多項目設(shè)計了好幾條線，如果平行有兩條線，有一條線的某個位置肯定是冷的和死的。

第四，業(yè)態(tài)。萬達更多選擇非零售業(yè)態(tài)，更強調(diào)體驗式消費，萬達有一個明確規(guī)定，體驗式消費要大于50%，尤其是文化娛樂和餐飲。不同的業(yè)態(tài)搭配會促進比較效益，對整個商場的收益提升更好。其次，餐飲的比重要夠大，每一個萬達廣場中餐飲比重在整個租賃面

積當中會超過20%，所以每個萬達廣場原則上里面的餐飲會超過30家，甚至有些還會達到40多家。

餐飲比重成為萬達廣場的一張王牌，實踐證明王健林的判斷是正確的。餐飲火了以后，租金跟二樓的服飾基本相同，而且人氣往上走以后，也符合商業(yè)中的瀑布效應(yīng)，到頂樓再慢慢走下來。

此外，在業(yè)態(tài)選擇上同業(yè)態(tài)盡量選一家，不選兩家，這樣才能提升比較效益。在商家分級方面，萬達內(nèi)部會對有發(fā)展的幾千個商家有個ABCD等級評定，這種做主要有兩個原因，一個是內(nèi)部防止腐敗，另一個就是激勵這些商家不斷提升自己，給他更好的條件。

第五，管理。重于管理，這是最核心的一條。對一個購物中心而言，在管理方面有幾條：

一、管理重于建設(shè)，萬達對商業(yè)管理公司干部配備的級別和即將要調(diào)整的級別，都比其他建設(shè)系統(tǒng)的要多，副總裁不止一個，還有其他職務(wù)配的人員也比較多，人員配置上要高于它，而且內(nèi)部的工資上實行同等待遇，搞商業(yè)管理的一點不比開發(fā)房地產(chǎn)拿得少。二，重于解決問題。出現(xiàn)問題時，要善于研究和解決問題，而且還要面對問題，不能回避。當一個購物中心或百貨店里出現(xiàn)有商家關(guān)店或離開的現(xiàn)象，就要在剛開始出現(xiàn)時馬上解決，否則等到出走率達到50%以后再調(diào)整，那么大家的信心各方面都會出現(xiàn)問題。三就是對商家進行扶持。

第六，信息化。集團多年前成立了一個信息建設(shè)管理中心，現(xiàn)在隊伍已經(jīng)很大規(guī)模。完全由自己的隊伍來研發(fā)軟件、跟進、租金管理、安全管理、報批文件，包括財務(wù)系統(tǒng)全部信息化。信息化了以后，規(guī)范了漏洞和失誤，這也極大支持了商業(yè)管理公司的發(fā)展。

第七，標準化。標準化是信息化的前提，商業(yè)管理公司大概出了20本書，把每個項目的各種流程都非常標準地規(guī)范下來，比方說《開店手冊》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干項，必須按標準化進行，因為標準化漏洞少，而且把標準化的內(nèi)容放在信息軟件上以后，剛招來的人也會干。

以上幾點就是萬達廣場成功的經(jīng)驗。目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實際上還處于“成長期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達的開發(fā)模式一直是大家學習的榜樣，但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。萬達的問題主要有以下幾點。

第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，萬達并未遵循商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之?？梢哉f，萬達前期商業(yè)地產(chǎn)項目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。

第二，過分追求銷售的高價、利潤和速度。在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經(jīng)營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營收益的最大化。過分追求銷售的高價、利潤和速度，是萬達地產(chǎn)思維的又一盲點，是萬達的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)營的危機就是意料之中的事了。

第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的成功之處，就在于成功地與“沃爾瑪們”的結(jié)盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業(yè)價值和品牌號召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達在“沃爾瑪們”物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對銷售區(qū)域的考慮和投入，在對“沃爾瑪們”的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：“沃爾瑪們”輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經(jīng)營。投資商戶們“沃爾瑪?shù)拇髽涞紫潞贸藳觥钡拿缐?，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問題也一定程度上與萬達過份“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關(guān)系。

第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營管理。萬達商業(yè)物業(yè)投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經(jīng)營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和代理招商的責任，由萬達來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營。但萬達前期只提供基本的物業(yè)管理和簡單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經(jīng)營和發(fā)展，影響著萬達后續(xù)開發(fā)項目的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。

在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)過程中，應(yīng)尊重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對項目的商業(yè)定位、布局進行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計。這樣，項目的各項功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營的需要，符合投資商戶經(jīng)營的利益。

開發(fā)商應(yīng)加大對商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權(quán)，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。盡量把銷售贏利模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽饨疒A利模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益。建議成立專門機構(gòu)，加強對后期招商、經(jīng)營、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項目后期的商業(yè)經(jīng)營和商戶的利益。在銷售對象和招租商戶的甄選方面要嚴格要求和規(guī)范，對商戶的經(jīng)營形式、信譽、經(jīng)營品類、實力等方面要有系統(tǒng)的要求，目的是為之后的經(jīng)營管理打下堅實基礎(chǔ)。

第三篇：萬達商業(yè)地產(chǎn)成功經(jīng)驗

萬達商業(yè)地產(chǎn)成功經(jīng)驗

王健林演講錄

文章注解：這是萬達王建林在杭州的一篇演講稿，商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)是兩個完全不同的業(yè)態(tài)，這篇演講稿，也讓我學到了很多，跟有獨到經(jīng)驗的人學習成長，是很難得的機會。這篇文章也是我從以前所在公司的顧問那里摘錄過來，這些人都曾是我的老師，三人行，必有我?guī)熝?，每天成長，是很快樂的事。很少去轉(zhuǎn)別人的文章，不過經(jīng)典，不能錯過。以下為文章全篇內(nèi)容： 最近三...文章注解：這是萬達王建林在杭州的一篇演講稿，商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)是兩個完全不同的業(yè)態(tài)，這篇演講稿，也讓我學到了很多，跟有獨到經(jīng)驗的人學習成長，是很難得的機會。這篇文章也是我從以前所在公司的顧問那里摘錄過來，這些人都曾是我的老師，三人行，必有我?guī)熝桑刻斐砷L，是很快樂的事。很少去轉(zhuǎn)別人的文章，不過經(jīng)典，不能錯過。

以下為文章全篇內(nèi)容：

最近三年，萬達商業(yè)發(fā)展公司專注于做購物中心，在全國19個城市建了21個購物中心，總面積300萬平方米，其中開業(yè)12個，在建9個。我們的目標是到2010年至少建設(shè)50個購物中心，爭取60個，總面積700—800萬平方米，年租金收入50億元以上，這是我們的長期目標。

如果達到800萬平方米、50億元租金收入這個規(guī)模，那么我們就可以在購物中心這個領(lǐng)域進入世界前三名。目前，世界第一名是澳大利亞的西部集團，它下屬兩個公司，合起來有1700萬平方米的購物中心面積。

萬達目前和17家跨國企業(yè)，其中有10家世界500強企業(yè)，簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方約定了權(quán)利義務(wù)。戰(zhàn)略合作協(xié)議有四個方面。

第一，共同選址，對每一個店址大家提出意見，書面確認。

第二，技術(shù)對接，一個店誰要多少平方米，高度，出入口、交通體系等等，每個戰(zhàn)略合作伙伴出專業(yè)人員與我們的規(guī)劃設(shè)計部進行技術(shù)對接，之后再正式簽署確認書。

第三，平均租金。我們把購物中心作為長期發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，假如一個購物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16個合同談判，恐怕得用半年時間才能搞定。為了快速擴張，快速發(fā)展，我們與所有加入合作的伙伴，都約定一個前提條件，就是接受我們的平均租金這個概念。全國的城市分三等租金。這樣做的好處是，每個店的租金具體多少不用再談判，速度快。

第四，先租后建。簽了租約之后，我們再投資。這四點加在一起，叫做“訂單地產(chǎn)”。先下訂單再投資，這樣做的最大好處在于規(guī)避投資風險。下了訂單，一年可以收1000萬租金，那么總投資額無論如何不能超過1億元。因為租金要扣17%的稅，控制在1億元以下，還能有8%的投資回報率，還了利息，還能有點收入。這樣就能規(guī)避風險，符合中央禁止重復(fù)投資的政策，不管錢是不是自己的，只要浪費，就是浪費社會資源。

什么叫商業(yè)地產(chǎn)？商業(yè)地產(chǎn)不是商業(yè)，也不是地產(chǎn)，也不是簡單的商業(yè)加地產(chǎn)。

商業(yè)地產(chǎn)是以零售物業(yè)的租金收入為目的的長期房地產(chǎn)投資。目的明確，是以零售物業(yè)租金收入為目的，如果開發(fā)后銷售出去，稱不上商業(yè)地產(chǎn)。

例如，二層底商，建完后全部出售了，這就不叫商業(yè)地產(chǎn)，這是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)本來就包含住宅、寫字樓、底商建筑等。如果開發(fā)目的不是以零售物業(yè)租金收入為目的，就不能叫商業(yè)地產(chǎn)。

商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展要有三個前提要件。

第一是收入水準。從全世界來看，人均GDP3000、4000美元的時候，購物中心才能發(fā)展起來，目前中國一些大城市和沿海城市已經(jīng)達到這個水準。

二是市場需求，租戶有這個需求。WTO開放國門之后，全球百強零售企業(yè)有70多家已經(jīng)進入中國，前50強幾乎全部進入中國，都想來切中國這塊蛋糕，市場需求巨大。去年，沃爾瑪全球的首席執(zhí)行官李斯閣先生應(yīng)我們邀請出席武漢萬達商業(yè)廣場的開業(yè)儀式。他跟我說：能不能加大每年的開發(fā)量？按照我們現(xiàn)在的約定，每年開發(fā)5——8個。他問，能不能每年20、30個？他希望十年以后，每年開100家店?？梢哉f，租戶需求足夠大。

那么，缺的是什么？缺的是房地產(chǎn)金融。購物中心這個產(chǎn)業(yè)，只有發(fā)展房地產(chǎn)信托基金，才能托住這個產(chǎn)業(yè)健康的向前發(fā)展。盡管銀行推出十年、八年的長期貸款，也不適合做商業(yè)地產(chǎn)。從全世界范圍來看，目前國外投資商業(yè)地產(chǎn)的回報率是4—6%；在中國由于是新興市場，有一點高收益，收益能達到8—9%。如果10年期貸款，每年利息8%，那么就不可能做這個產(chǎn)業(yè)。全世界購物中心發(fā)展比較好的國家，無一例外地，都是使用房地產(chǎn)信托基金。只有這種模式，它吸納的是民間閑資、退休基金、政府基金、保險基金這種求穩(wěn)而對回報率要求不高的資金，只有它們才能托住購物中心的發(fā)展。所以，凡是解決了信托基金的國家，購物中心才能呈現(xiàn)前所未有的發(fā)展態(tài)勢。包括英國這個老牌資本主義國家，雖然其它產(chǎn)業(yè)很平穩(wěn)，但十年來購物中心的發(fā)展卻如火如荼，現(xiàn)在開業(yè)1400多家，在建200多家，占據(jù)了整個英國基本建設(shè)近一半的投資。

因為中國目前還沒有開發(fā)出房地產(chǎn)信托基金這種金融產(chǎn)品，中國的購物中心開發(fā)的黃金時期還沒到來。據(jù)我了解，香港政府在2005年將正式放開允許成立房地產(chǎn)信托基金，新加坡政府已在三年前放開政策，我相信再過幾年，中國也會出來這個產(chǎn)品，到那時候，我們就會迎來購物中心大發(fā)展的時期。

下面談一些我們做商業(yè)地產(chǎn)的體會、心得。

一、解決資金

商業(yè)地產(chǎn)其實是一個進入門檻很高的產(chǎn)業(yè)。平均下來，全世界的房地產(chǎn)公司，只有2—3%的企業(yè)在做商業(yè)地產(chǎn)，在中國的比例就更少，少于1%。商業(yè)地產(chǎn)是一個復(fù)合型的產(chǎn)業(yè)，不是房地產(chǎn)行業(yè)，也不是商業(yè)行業(yè)，它包括地產(chǎn)、商業(yè)、投資、金融等，非常復(fù)雜。在這個行業(yè)里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。

解決不了長期資金的問題，商業(yè)地產(chǎn)是很難做的，即使能做，也走不遠。所以最重要的，做商業(yè)地產(chǎn)，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平臺。萬達在這方面有最深刻的教訓。我們在2001年開始做商業(yè)地產(chǎn)的時候，是以房地產(chǎn)開發(fā)的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。2004年，遭遇宏觀調(diào)控，短融長投的弊端就顯現(xiàn)出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個總裁辦公會，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設(shè)，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個戰(zhàn)略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預(yù)見性，等到銀行催債的時候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會，做商業(yè)地產(chǎn)，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。

二、找到人才

所有行業(yè)都注重人才，但對商業(yè)地產(chǎn)來說，更需要人才，因為這個行業(yè)是一個復(fù)合型的行業(yè)。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產(chǎn)思維一樣，都不行。

做購物中心，是先做商業(yè)規(guī)劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業(yè)物業(yè)管理。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業(yè)地產(chǎn)的行家里手，單純做房地產(chǎn)的人也不一定是，這里需要復(fù)合型的知識?，F(xiàn)在中國商業(yè)地產(chǎn)人才非常緊張。

我舉一個例子說明人才的重要性。萬達在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心，計劃明年開業(yè)。請了號稱世界第一的商業(yè)設(shè)計公司做設(shè)計，這家公司有120多年專門做購物中心規(guī)劃的經(jīng)驗，全球做了幾百個購物中心。開始動工后，一個偶然的機會，我請美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺?？上б驗橐呀?jīng)施工了，基本的東西不能推翻，只能做些修改。修改之后，規(guī)劃和人流動線比原來更加合理。我們計算了一下，僅一項設(shè)計上的修改，可以每年增加2000萬的租金。這說明懂行的人才對商業(yè)地產(chǎn)多么重要。

所以做商業(yè)地產(chǎn)，沒有這種既懂商業(yè)又懂地產(chǎn)再懂一點金融投資的綜合型人才，是非常難的。正因為如此，萬達現(xiàn)在幾乎變成了一個學校，一些人來萬達做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想，干脆自己建一個專門的培訓學校，慢慢培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)人才。

三、只租不售

做商業(yè)地產(chǎn)要切記這一點。在這方面，萬達有深刻的教訓。我們現(xiàn)在有21個購物中心，前10個購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這10個項目竣工后，雖然也進行了招商經(jīng)營，還是有5、6個出現(xiàn)了問題。什么問題呢？

商鋪在銷售之后，再進行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性。銷售商鋪的時候，因為我們做了十七年房地產(chǎn)開發(fā)銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔經(jīng)營上的責任。根據(jù)銷售合同，我們在法律上沒有責任，但經(jīng)營不好，業(yè)主商戶就要鬧事，我們在道義上的責任無法推脫。如果萬達不是品牌企業(yè)，不是一個把購物中心作為長期發(fā)展目標的企業(yè)，只是打一槍換一個地方，那我們就不用對業(yè)主負責。當時有四五個業(yè)主起訴萬達的案子，都以業(yè)主敗訴為終，因為合同約定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發(fā)展方向，作為品牌企業(yè)，就一定要解決業(yè)主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個項目，除了南京、青島等項目，因為地理位置特別好，經(jīng)營穩(wěn)定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業(yè)主若干年8%的回報率，個別地區(qū)9%。

所以商業(yè)地產(chǎn)即使有個別成功銷售之后仍然紅火經(jīng)營的先例，我個人認為那是個案，不能成為規(guī)律。萬達在全國賣了10個項目的商鋪，超過一半以上都有問題。2004年，我們做了一個決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個。譬如東莞的一個大mall，銷售得好，價格高，但是現(xiàn)在剛剛開業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)經(jīng)營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時候火得不得了，現(xiàn)在開業(yè)不到兩年，整體關(guān)門，200多個業(yè)主正在打官司。還有很多例子。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業(yè)地產(chǎn)項目，9成以上運作不好，有個別占著天時地利人和的成功，那是個例現(xiàn)象。

說到這里，大家可能會說：講了半天，你講商業(yè)地產(chǎn)只租不售，你有錢有資金管道，我們規(guī)模小，但也想做，怎么辦呢？我給大家出三招。

1、在購物中心旁邊規(guī)劃開發(fā)一些住宅。假如總投資5億元，7%的回報率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報率12%，就可以了。

2、如果在一個核心區(qū)，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規(guī)劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。

3、如果不能做寫字樓或公寓，用地性質(zhì)就是商業(yè)，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現(xiàn)金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業(yè)的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩(wěn)定的，幾乎很少增長。

這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運作。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業(yè)態(tài)，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復(fù)調(diào)查三年，分析、規(guī)劃，才能最后做決定。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。那么為什么購物中心發(fā)展商還要把他們拉進來呢？因為要靠他們來拉人流。美國沒有在城里面拆遷的，城里都是私人產(chǎn)權(quán)，購物中心都是在郊區(qū)，只能靠這一招，拉幾個主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點。

想做購物中心，只有這三招。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。

四、做對程序

做購物中心的發(fā)展商，9成多以上是由房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)換而來，包括萬達，不可避免地帶著房地產(chǎn)開發(fā)的思維定式，先做規(guī)劃設(shè)計，看立面挺漂亮，自認為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發(fā)展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。大連有個發(fā)展商的總經(jīng)理跟我講：“外國主力店的租金價格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我說：“那你就是在程序上做錯了。你應(yīng)該在開始規(guī)劃時與他談租金，不是建設(shè)期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點?！?/p>

所以做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后?；蛘呓校侯嵉钩绦?，把房地產(chǎn)開發(fā)商的慣性思維顛倒一下，招商在前面。而且招商絕非招一個主力店的問題。做一個購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業(yè)態(tài)的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對手。所以，一定要把程序做對了，招商在前。

招商在前還有個明顯的好處，能節(jié)省巨大的投資。萬達現(xiàn)在做購物中心，建安包括稅費、管理費等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜？就是設(shè)計階段與進駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區(qū)的位置都是反復(fù)計算好的，所有面積都能產(chǎn)生租金。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質(zhì)檢驗收證書免租三個月，第91天開始計租，不管他們開不開業(yè)。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。

五、商業(yè)定位

具體到技術(shù)層面而言，商業(yè)定位決定項目的成敗。商業(yè)有兩句名言。一句是 “隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業(yè)定位選址的重要性。商業(yè)地產(chǎn)具體到技術(shù)層面，最重要的就是商業(yè)定位。那么，在商業(yè)定位里，注重哪幾個環(huán)節(jié)呢？

1、定地址。

選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經(jīng)驗，這就是零售人員、物管人員與開發(fā)設(shè)計人員智慧的綜合，絕大部分是經(jīng)驗的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時間的話，一年的時段，最好在黃金季節(jié)、非黃金季節(jié)，一天的時間，中午、晚上都看看。還有一點非常重要，看政府規(guī)劃，到任何一個城市，先了解當?shù)爻鞘幸?guī)劃，城市發(fā)展方向。暫時人不多不要緊，預(yù)計幾年后會怎么樣。我們在南昌的項目，頭一個在八一廣場，效益很好，第二個項目我們?nèi)チ思t谷灘新區(qū)。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發(fā)展一片，為體現(xiàn)他們的決心，他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去，但是他們過去辦公了，還是有城無市，人氣不旺。政府希望我們?nèi)プ鲆粋€購物中心，我們規(guī)劃了一個十幾萬平的購物中心。一個十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持，那里目前至多有一萬人，為什么我敢做呢？因為購物中心要兩年以后才開業(yè)，現(xiàn)在房子賣了很多，另外政府配套建設(shè)了兩所好學校，我相信，我們的購物中心一上，就會促使更多人入住，形成人氣商氣。我看大勢，所以新區(qū)也敢去。

2、定規(guī)模。

購物中心在國際上有個理論，10萬平米以內(nèi)叫最佳規(guī)模，當然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發(fā)展的態(tài)勢，我個人認為15萬平米是最佳的上限。規(guī)模與效益連在一起，不是越大越好，規(guī)模一大，比較效益就下降了。規(guī)模越大，租金越低。15萬平的商業(yè)，至少要5家不同業(yè)態(tài)的主力店，超過20家次主力店來組合。在中國，零售業(yè)態(tài)沒有這么豐富，在發(fā)達資本主義國家有50萬種商品，中國目前只有20萬種商品。目前在中國，大主力店的發(fā)展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發(fā)展相差太遠，1000、2000平的次主力店極其難找。在歐洲，我看到一個糖果的連鎖店，每一個店就幾百平方米，但是在一個購物中心里可以開4、5個店，每個門口開一個。別看小小的糖果，一個店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店，中國現(xiàn)在很少。所以，規(guī)模上不宜過大。

現(xiàn)在中國購物中心有比大、比規(guī)模的不好風氣。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領(lǐng)導(dǎo)找到我，希望萬達去開發(fā)一個規(guī)劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。而當?shù)爻鞘腥丝谥挥?0萬人。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險。北京人口那么多，在東、西、南、北規(guī)劃了四個幾十萬平的mall，到現(xiàn)在第一個規(guī)劃的春天mall都是死的，58萬平，根本做不了，政府被迫修改規(guī)劃，修改到20萬平的規(guī)模。所以，規(guī)模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報率高，才是真本事?，F(xiàn)在在中國做購物中心，迫切需要解決規(guī)模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結(jié)果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、規(guī)模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業(yè)態(tài)適合在商業(yè)中心區(qū)，有些業(yè)態(tài)適合在副中心，有些業(yè)態(tài)適合在郊區(qū)。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區(qū)不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業(yè)規(guī)律的。在什么位置上適合建什么主力店，這里面學問很深，要根據(jù)你的地址和規(guī)模選擇合適的業(yè)態(tài)。比如在副中心你就選新興業(yè)態(tài)，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業(yè)態(tài)，而在郊區(qū)，盡量選聚人氣的業(yè)態(tài)。

關(guān)于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業(yè)態(tài)方向發(fā)展。

我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個功能是購物；第二是休閑；第三是運動；第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現(xiàn)代生活節(jié)奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到購物中心去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個小時。為什么現(xiàn)在的購物中心要更多發(fā)展文化娛樂方面的內(nèi)容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間?，F(xiàn)在國內(nèi)的購物中心，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的購物中心，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發(fā)的購物中心也有體會，哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個購物中心就火。以上講了三個定位，如果地址、規(guī)模、主力店都做好，從技術(shù)層面上講，這個購物中心就基本成功了。

六、搞好設(shè)計

搞好規(guī)劃設(shè)計絕不單是設(shè)計師的責任，反過來說，單靠設(shè)計師是做不好購物中心的。因為設(shè)計師大多是從建筑結(jié)構(gòu)的角度提供有益的意見，但做購物中心，第一位是租賃人員的責任。設(shè)計師，尤其西方國家培養(yǎng)出來的設(shè)計師，他們講個性、講創(chuàng)新，不考慮投資成本，也不考慮從商業(yè)上是否合理。完全憑設(shè)計師規(guī)劃購物中心風險很大。我可以舉一個大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心?，F(xiàn)在只有1、2層沒有關(guān)，3-8層全停業(yè)了。而且1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不足，只有一條出路，炸掉重建。為什么這么說？當年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價值比現(xiàn)在這個樓的價值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。正大集團就是因為崇洋媚外，迷信美國的設(shè)計師，連中庭都是拐來拐去的。美學是有了，但人流動線不合理，做商業(yè)地產(chǎn)是失敗的。

搞好設(shè)計有四個關(guān)鍵點

1、人流動線。這是設(shè)計方面的第一要素。人怎么流動，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢？不能突然加一個2%的坡度。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環(huán)路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

2、視覺通透。在國外做購物中心有個設(shè)計要求，一眼至少能看到十個店招?？吹皆蕉嗟牡赇佋胶茫艽碳と说馁徺I欲。不能搞花里胡哨不實用的東西。

3、交通體系。卸貨區(qū)要盡量安排在地下，我們現(xiàn)在做購物中心，卸貨區(qū)全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區(qū)要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區(qū)做高一點，其它地方做低一點。如果錢多一點，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。

再一個，廁所最好設(shè)在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細節(jié)問題。人有內(nèi)急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛(wèi)生清潔的難度。這里面涉及的內(nèi)容很多，不展開講了，有很多專業(yè)書籍，大家可以看。

4、主力店的技術(shù)標準。

這與一開始我講的招商在前建設(shè)在后有很大關(guān)系。不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進行技術(shù)對接，才能掌握好這些東西。做了兩三年，所有業(yè)態(tài)的特點就掌握了，再做就會很熟悉了，這需要時間積累。

上海有一個四十萬平米的購物中心，做到正負零，來找我?guī)退猩蹋麄冋猩塘艘荒?，一個主力店都沒招進來。他主動提出，如果我?guī)退猩虧M場，他給我20%的股份?？晌覀冄芯窟^圖紙之后告訴他，炸掉重來。當時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。他們的項目設(shè)計，層高平均4.8米，通通荷載400公斤，怎么能去招商呢？建材一進來，就能把樓板壓塌，就是做超市也有危險。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個平面，地下1層到地上6層，哪個百貨敢做？

所以，如果不注意主力店的技術(shù)要求，就會造成浪費。

七、商業(yè)物管

購物中心的物業(yè)管理是一個特殊形態(tài)的物業(yè)管理，絕非簡單的保安、保潔。目前萬達最缺的就是這方面的人才，既懂商業(yè)又懂機電又懂物管的人，太缺了。即使有這樣的人，待遇要求也很高。我們與上海復(fù)旦大學、深圳物管學院簽了一個協(xié)議，每年定向培養(yǎng)人才。但遠水解不了近渴，他們畢業(yè)后，還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上，不過作為一個有長期目標的公司，這種投入還是要做的。

購物中心的開業(yè)，對購物中心是個考驗。不是什么開業(yè)大吉，開業(yè)其實意味著大麻煩，開業(yè)后經(jīng)營不好要掉鋪。一般來講，購物中心開業(yè)的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達到30%。小租戶的特點是只能共繁榮不可能共患難，火的時候想方設(shè)法擠進來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。所以，招滿商、開了業(yè)絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補充上來后，第二年可能會掉20%，這種調(diào)整是個永遠的循環(huán)。

商業(yè)物業(yè)管理第一重要的是商業(yè)開業(yè)之后的補充招商調(diào)整，還有機電、保安、保潔等職責。

八、承受壓力

一般來講，商業(yè)項目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。所以，大多數(shù)基金收購購物中心，要開業(yè)兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期，基金只要求3-5%的回報，但必須穩(wěn)定。開業(yè)是一個分水嶺，開業(yè)之后麻煩事很多，主力店、業(yè)主、商戶的投訴，機電的維保，環(huán)保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩(wěn)定，很麻煩。所以，想從事購物中心這個行業(yè)，一定要有足夠的心理準備，一定要有承受壓力的心理準備，做購物中心絕非輕松事。否則為什么全國只有1%的房地產(chǎn)企業(yè)，全世界只有平均不到3%的房地產(chǎn)企業(yè)做購物中心呢？我打一個不恰當?shù)谋扔?，做住宅開發(fā)是小學，做寫字樓、酒店等是中學，那么做購物中心就是大學，是一系列業(yè)態(tài)的集合，而且開業(yè)后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。

廣州的天河城，現(xiàn)在成了購物中心的典范，開業(yè)8年半，租金比最初翻了6倍，看起來很成功。大多數(shù)人卻不知道，天河城也曾差點死掉，如果不是國有企業(yè)的話就已經(jīng)死掉了。天河城建設(shè)時，貸款7億元，前三年連續(xù)虧損，租金收不上來，還不了貸款，困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔出錢還貸，才渡過了難關(guān)。過了幾年，培育期過了，大家認可它了，買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，購買行為中只有百分之十幾是目的性購買，80%是隨機購買。天河城渡過難關(guān)之后，才有生意興隆。所以說，輕輕松松做不了商業(yè)地產(chǎn)，沒有承受壓力的準備做不了商業(yè)地產(chǎn)。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業(yè)地產(chǎn)。

這是我自己的一點心得，總結(jié)起來還有很多。今后還要不斷地探索，給大家提供一點有益的東西。借此機會，我也賣一個廣告，萬達在19個城市做了20多個購物中心，還要繼續(xù)做，長三角六個一線城市，上海、蘇州、南京、無錫、寧波、杭州，惟有杭州沒有進。不是我不想來，夢中都想來。上有天堂，下有蘇杭，我不來天堂，我去地獄嗎？只是以前杭州地產(chǎn)太火，地價很高，我們很難找到項目。如果在座房地產(chǎn)同仁有興趣，拿到購物中心用地的，愿意與我們合作，我們會讓大家獲得很好的回報。

第四篇：萬達集團的商業(yè)地產(chǎn)運營模式的啟發(fā)

萬達集團的商業(yè)地產(chǎn)運營模式的啟發(fā)

【摘要】中國地產(chǎn)開發(fā)運營模式發(fā)展到今天已經(jīng)出現(xiàn)了非常多的形態(tài),而商業(yè)地產(chǎn)是城市發(fā)展、社會需求的必然產(chǎn)物。萬達集團商業(yè)綜合體發(fā)展無疑是成功的,有其與其他幵發(fā)商之間開發(fā)運營有諸多不同的地方,值得研究和學習，本文就萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的運營模式進行分析并談一些個人較為淺顯的看法。

一、商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)狀

商業(yè)地產(chǎn)是把城市功能與城市發(fā)展之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系通過建筑實體與城市空間有機結(jié)合的一種城市實體,利用建筑空間復(fù)合化、集約化和開放化,滿足城市的商業(yè)、辦公、居住、旅游、展覽、餐飲、娛樂等城市功能空間需求,建立一種相互的功能關(guān)系,從而形成多功能、高效率的經(jīng)濟聚集體。中央電視臺2012經(jīng)濟人物評選年會上王健林(萬達集團董事長)和馬云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年約賭”,王健林說再過十年也就是2022年假如電商所占市場份額能夠達到傳統(tǒng)商業(yè)的50%,他將給馬云1億元,否則馬云還給他1億元。表面上這是一個簡單的賭博,實際上這是商業(yè)形態(tài)的發(fā)展模式演變過程中不可避免的碰撞。不可否認的是，電商已經(jīng)在逐步影響著中國老百姓的生活方式,其他的商業(yè)形態(tài)也在不斷發(fā)展,但商業(yè)地產(chǎn)仍然有其不可替代性。而大連萬達集團則在中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)儆诮^對領(lǐng)先地位,是中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。

二、萬達集團商業(yè)地產(chǎn)運營模式的特點 1.訂單地產(chǎn)

“訂單地產(chǎn)”現(xiàn)在已成各公司商業(yè)地產(chǎn)爭相學習的對象,這是由萬達集團首先提出并投入實際運營的一種招商形式。即在規(guī)劃設(shè)計和開發(fā)建設(shè)之前甚至在拿地談判過程中就已經(jīng)開始或完成了各種主力業(yè)態(tài)的招商,按照不同業(yè)態(tài)和商戶的要求進行設(shè)計和建造,這既滿足了商戶對物業(yè)條件要求,又為步行街商家提供了優(yōu)越的經(jīng)營環(huán)境。2.租售結(jié)合

萬達集團對萬達廣場內(nèi)的大商業(yè)部分實行只租不售,對圍繞萬達廣場建設(shè)的住宅、金街商鋪等物業(yè)是銷售的,以銷售物業(yè)的銷售收入補貼自持物業(yè)的大商業(yè)建設(shè)及初期營收不到盈虧平衡點的成本,從而達到現(xiàn)金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡現(xiàn)金流,投資回報期太長了,所以每一座萬達廣場都要求一定比例的銷售物業(yè)，為萬達廣場的盈利提供了有力的支持。

3、保證滿鋪開業(yè),迅速形成商圈效應(yīng)

萬達集團在發(fā)展過程中,始終將滿鋪場開業(yè)作為萬達廣場開業(yè)的基本原則。為了實現(xiàn)滿場幵業(yè),萬達根據(jù)項目幵發(fā)進度,實施建設(shè)和招商模塊化管理,根據(jù)不同階段完成主力店、餐飲業(yè)態(tài)、零售業(yè)態(tài)的招商目標,建設(shè)與規(guī)劃及招標模塊完全按照招商模塊節(jié)點開展工作。要求商家裝修時間與幵業(yè)時間合理結(jié)合,倒排裝修計劃,根據(jù)裝修時間不同安排商戶進場有序裝修,并派駐專業(yè)的管理人員協(xié)助商家進行現(xiàn)場裝修進度和效果管理。萬達廣場滿鋪開業(yè),為商戶創(chuàng)造了良好的經(jīng)營環(huán)境,沒有市場培育期也就間接為商戶贏得了額外的利潤。

三、萬達集團商業(yè)地產(chǎn)運營模式的啟示

1、堅持正確的運營模式。

科學的開發(fā)運營模式需要正確的理論指導(dǎo),沒有正確理論指導(dǎo)的開發(fā)運營模式是沒有前途可談的。需要幵發(fā)商全價值鏈和逆向思維理論相結(jié)合。企業(yè)要做大,必須做到統(tǒng)一理論思想、統(tǒng)一文化導(dǎo)向、統(tǒng)一規(guī)劃布局、統(tǒng)一規(guī)范管理。同時要擺脫住宅地產(chǎn)開發(fā)運營中的思維定式，運用新的理論、新的思想。

2、前期要有正確的開發(fā)目標。

開發(fā)什么,在哪幵發(fā),如何幵發(fā)。這些都是要在拿地之前就要事先考慮好的,因為任何一個項目的投入動輒都是幾億甚至幾十億的投入,失敗了就是戰(zhàn)略上的失敗,戰(zhàn)略上的失敗是會決定一家企業(yè)的生死的。所以目標是關(guān)鍵,目標貫穿于一個項目周期的全過程

3、提高商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營的能力

地產(chǎn)商商業(yè)運營能力的強弱決定商業(yè)地產(chǎn)運營的好壞和成敗。商業(yè)地產(chǎn)必須 擁有自己的商業(yè)管理團隊或者聘請有經(jīng)驗的管理顧問公司,龐大的資產(chǎn)必須有專 業(yè)和強大的管理團隊幫你管理并持續(xù)運營

4、努力提高品牌知名度。

一家企業(yè)運營的后期其實運營的就是一個品牌。這個品牌既要讓人懷舊又能不斷的創(chuàng)新給人以新鮮感。品牌就是資源品牌就是財富。開發(fā)商想要占據(jù)市場的制高點,必須努力提高自己的品牌效應(yīng),利用品牌優(yōu)勢樹立自己的信譽,獲取更多的市場資源,搶占更多的市場份額。

四、個人感悟

首先對于房地產(chǎn)市場而言，國家針對房地產(chǎn)市場的調(diào)控是動態(tài)的，近幾年出臺的政策多對開發(fā)商不利，然而，對于商業(yè)地產(chǎn)雖然國家沒有在國家層面給出具體優(yōu)惠政策,但截止到目前幾乎沒出過一條不利于商業(yè)發(fā)展的限制政策。因此至少在政策層面商業(yè)地產(chǎn)擁有廣闊的前景，而萬達集團的商業(yè)地產(chǎn)也正是在這樣的政策環(huán)境下取得了巨大的成功。其次個人認為萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的成功與其品牌影響力是密切相關(guān)的，在中國大陸而言萬達廣場四個字可謂耳熟能詳，任何一個地方只要有“萬達廣場”這個地方就會自動成為城市中心,這種品牌的感召力是巨大的，不僅地方政府希望得到萬達集團投資建設(shè)的萬達廣場，更有源源不斷的商鋪希望能夠入住，這令萬達廣場完全不存在其他項目中商鋪缺失甚至倒閉的狀況，這就是品牌的力量,這就是萬達品牌的優(yōu)勢。

第三一點，個人認為萬達廣場的成功也是多方面原因造就的，舉例說萬達集團每一座萬達廣場從設(shè)計之初就嚴格按照國家建設(shè)部發(fā)布的“五星綠色建筑標準”設(shè)計考慮的,建設(shè)過程中完全按照國家標準進行建設(shè),并最后通過專家組評估驗收，低碳環(huán)保節(jié)能的綠色建筑無疑為萬達廣場增色不少。另外萬達集團自主經(jīng)營的大歌星、萬達影城、萬千百貨等等都為其招商提供了頗為有利的條件。

總之，萬達廣場的運營，包括它的開發(fā)等環(huán)節(jié)都有很多值得學習的地方，而萬達廣場為我們提供的便利也是我們能夠親身感受到的。作為一名工程管理專業(yè)的學生，我們在未來很可能從事地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)的工作，了解商業(yè)地產(chǎn)也是我們必須要做的事情，而正是形勢與政策課程讓我有了去了解這一領(lǐng)域的意識，文中有些個人觀點不夠準確，還望老師多多指正。

參考文獻

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第五篇：萬達商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式六大價值

萬達商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式六大價值

20年風雨歷程，27座城市謀篇布局，開發(fā)建設(shè)近40個大型城市綜合體項目，其中21個已經(jīng)開業(yè)；下設(shè)商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級酒店、連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)，總資產(chǎn)300億元，年銷售額200億元，每年向國家納稅超過10億元，用于慈善貢獻于社會的資金也已超過10億元；建設(shè)60個左右的城市綜合體、持有物業(yè)總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右??可見萬達集團的發(fā)展速度是驚人的，給予每一座城市的貢獻也是空前絕后的。而今，萬達于濟南再戰(zhàn)江湖，用其實際的行動、自身成熟的資質(zhì)再次證明萬達在中國不可動搖的王者風范。

萬達六大價值 所向披靡

萬達之所以能夠取得今天的成功，其作為核心競爭力的商業(yè)地產(chǎn)所衍生出的六大獨有價值起到了重要的作用，而正是這六大價值為濟南萬達廣場(論壇新聞)（）輝煌戰(zhàn)績奠定了更為堅實的基礎(chǔ)。

品牌價值

時至今日，提到萬達的品牌魅力，無論是業(yè)界還是整個中國市場，都是一個熟知的名字。

致使國際知名品牌依托萬達形成連鎖之勢，形成全國布局。細數(shù)萬達的品牌合作伙伴，主力店全部是國際級的，而對于這些國際品牌，也只有萬達能夠?qū)⑺麄兗显谝黄鹦纬伞吧虡I(yè)聯(lián)盟”。而這種業(yè)界最為珍貴的“商業(yè)資源”，萬達卻能夠擁有，這正是萬達品牌的魅力所在。

區(qū)位價值

萬達每到一地就能把一地做熱，并帶動周邊的發(fā)展，使原不受關(guān)注區(qū)位因萬達形成明顯區(qū)域優(yōu)勢，并成為這個區(qū)域的區(qū)位地標。在各地看來，萬達的商業(yè)地產(chǎn)，是典型的企業(yè)效益與社會效益高度統(tǒng)一的項目，萬達的存在，就意味著項目的保值增值，也意味著區(qū)位價值的不斷提升，同時，也在某種程度上帶動了區(qū)域的城市化進程。

時機價值

商業(yè)地產(chǎn)對于消費者的最大價值不僅僅在于其可消費的功能，更在于其巨大的投資回報，濟南萬達廣場所處大觀園東片區(qū)，正處于政府出臺規(guī)劃“兩縱三橫”中央金融商務(wù)區(qū)的核心位置，該方案大幅度提升該區(qū)域價值，合璧萬達自身獨有的地產(chǎn)運營模式，使得萬達銷售異?；鸨@又會反過來支撐項目的繼續(xù)升值。超高的投資回報率也給了消費者尤其是精明的投資者一個啟示：一是投資萬達項目，就是看到萬達品牌價值和區(qū)域價值的未來；二是要投資一定要注重時機，該出手時就出手，且出手越早，獲利越多，這就是萬達的時機價值。

社會價值

萬達商業(yè)地產(chǎn)能產(chǎn)生經(jīng)濟、社會雙重效益，這是不爭的事實，每年為社會新增10萬個左右的就業(yè)崗位、每個項目每年甚至幾個億的稅收，世界一流的商業(yè)設(shè)施建設(shè)??同時，萬達城市綜合體開一個火一個，為區(qū)域周邊及整座城市帶來巨大的提升和拉動，這不但維持著萬達的成功經(jīng)營和運作，也為政府和國家提供了不僅數(shù)額大而且非常穩(wěn)定的稅收。

商業(yè)價值

萬達第三代城市綜合體項目規(guī)模普遍都非常大、業(yè)態(tài)多樣。這無形中增加了商業(yè)活動內(nèi)容，進而增加了周邊地區(qū)的商業(yè)繁榮。所以主力店組合在一起的大商業(yè)不僅是單純服務(wù)于一個項目、一個區(qū)域，而是服務(wù)于整個城市。以萬達為核心的周邊區(qū)域也都在這樣的輻射力下帶活、發(fā)動起來，這種價值是不可估量的。

組合價值

萬達在全國首創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)“訂單模式”，帶領(lǐng)幾十個國際知名品牌主力店在全國的項目布局上連鎖經(jīng)營，形成了萬達獨一無二的“商業(yè)資源”，萬達項目在開工之前，主力店的招商就已基本解決，整個項目70%-80%的租賃面積已經(jīng)有主，這些與萬達結(jié)成“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的主力店與中小商鋪共同支撐了萬達項目的組合價值。濟南萬達廣場，現(xiàn)今就已有五大品牌成功進駐，萬千百貨、萬達影城、大歌星KTV、神采飛揚、國美電器。