第一篇：華為的營(yíng)銷策略 讀書筆記

華為的營(yíng)銷策略讀書筆記

關(guān)鍵詞：技術(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先、壓強(qiáng)原則、農(nóng)村包圍城市、一五一工程、向太平意識(shí)宣戰(zhàn)、技術(shù)創(chuàng)新、直達(dá)客戶需求

第1章、營(yíng)銷制勝

同一時(shí)期，各公司推出產(chǎn)品基本上是可互相替代的，華為未選擇所有市場(chǎng)，而是在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇最具發(fā)展?jié)摿Φ目臻g、更具針對(duì)性的目標(biāo)市場(chǎng)。1.1、農(nóng)村包圍城市

在華為弱小時(shí)，選擇了農(nóng)村市場(chǎng)、亞非拉市場(chǎng)，因?yàn)樵谶@里，大廠商或沒(méi)有精力、或不屑去做、或無(wú)法滿足利潤(rùn)率、或無(wú)法滿足高薪酬下的盈利。

1）農(nóng)村包圍城市基本策略：把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兵力引向其薄弱地區(qū)、集中兵力人海戰(zhàn)術(shù)攻破一點(diǎn)、各個(gè)擊破空白市場(chǎng)。

2）農(nóng)村包圍城市品牌成功原因：品牌的差異化市場(chǎng)定位，對(duì)于低層客戶，提供高性價(jià)比產(chǎn)品、提供一定技術(shù)支持。

3）在國(guó)際上多為亞非拉地區(qū)，也是以新興市場(chǎng)為據(jù)點(diǎn)。1.2、先了解中國(guó)，再了解華為

華為國(guó)際化進(jìn)程中，首先遇到的不是對(duì)于產(chǎn)品的不認(rèn)可，而是對(duì)于中國(guó)的誤解，認(rèn)為中國(guó)產(chǎn)不出高科技產(chǎn)品。

解決思路是：來(lái)訪客戶，先到中國(guó)發(fā)達(dá)城市周游一圈再到華為。1.3、細(xì)分市場(chǎng)策略

中國(guó)電信市場(chǎng)廣闊、用戶差異性大、需求多樣，要全部滿足不現(xiàn)實(shí)，而華為主要細(xì)分市場(chǎng)后，挖掘尚待開發(fā)和有上升空間的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行耕耘。以地理差異打入市場(chǎng)，用標(biāo)準(zhǔn)差異和需求差異鞏固市場(chǎng)，標(biāo)準(zhǔn)差異為技術(shù)上超越領(lǐng)先，這對(duì)于國(guó)內(nèi)其它廠家比較適用，而需求差異為快速處理客戶需求及細(xì)分需求，主要面對(duì)國(guó)外實(shí)力廠家，技術(shù)上無(wú)法具備優(yōu)勢(shì)。1.4、縫隙市場(chǎng)的概念

縫隙市場(chǎng)用來(lái)形容未被注意的空白地帶，而實(shí)際上所有的市場(chǎng)最開始都是只有一條小小的縫隙。開脫縫隙市場(chǎng)四部曲

1）找到專屬客戶群：見縫插針找到大企業(yè)知道但不愿做得市場(chǎng)，適用于中小企業(yè)；無(wú)中生有發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)；取而代之替換原有，如新興市場(chǎng)的比較優(yōu)勢(shì)，如專門于某一領(lǐng)域的產(chǎn)品。

2）創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品：市場(chǎng)供給品可以在許多特征上立異，如獨(dú)特風(fēng)格、服務(wù)、技術(shù)支持、質(zhì)量保證，推崇在良好的品牌形象同時(shí)，建立更好的價(jià)值方案。3）設(shè)計(jì)營(yíng)銷策略：縫隙產(chǎn)品，縫隙渠道、針對(duì)性推廣測(cè)量

4）捍衛(wèi)既得市場(chǎng)：保持并加大差異化優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新、縫隙多元化發(fā)展

第2章渠道策略 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮下，企業(yè)要想生存并取得輝煌的業(yè)績(jī)，除了共知的產(chǎn)品、人才這兩個(gè)要素外，營(yíng)銷渠道成了第三個(gè)必不可少的上升通道。1.1、從直銷到分銷

華為為何由傳統(tǒng)的直銷轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸变N+分銷”：網(wǎng)絡(luò)新業(yè)務(wù)的客戶分散、新產(chǎn)品新技術(shù)導(dǎo)致產(chǎn)品線繁多，從投入的成本（資金流負(fù)擔(dān)、物流的覆蓋），客觀上導(dǎo)致不能自己將銷售全干了。

渠道建設(shè)中遇到的陣痛：將產(chǎn)品、培訓(xùn)、服務(wù)都交給港灣分銷商，導(dǎo)致客戶對(duì)于港灣分銷的產(chǎn)品無(wú)法關(guān)聯(lián)上華為，而且港灣賣自己的相應(yīng)產(chǎn)品，這里是缺乏對(duì)于分銷商的掌控力。

華為的渠道體系：見附錄 1.2、以渠道利益為重

渠道的問(wèn)題其實(shí)就是利益均衡的問(wèn)題。華為對(duì)于分銷商的利益保護(hù)做得非常到位，寧虧自己不虧盟軍，這樣等春天到來(lái)，同盟軍就可以生龍活虎去搶單，華為的市場(chǎng)便能緩過(guò)勁來(lái)。

1）在技術(shù)和服務(wù)上保證行業(yè)內(nèi)的優(yōu)惠政策 2）產(chǎn)品價(jià)格上為分銷商留下成本空間

3）決不讓直銷進(jìn)入渠道，一定要保證分銷商利益，談客戶可以，但簽單一定讓分銷商去。

1.3、合作構(gòu)建品牌渠道

華為渠道大致分為賣貨渠道（直銷、分銷、代理銷售）和合資道路。合資多在國(guó)外市場(chǎng)，原因有：

1）發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)很成熟，行業(yè)規(guī)則規(guī)范，并電信巨頭已經(jīng)形成了非常強(qiáng)勢(shì)的品牌低位。

2）單憑自身渠道、品牌和全球市場(chǎng)掌控能力，無(wú)法維持長(zhǎng)越來(lái)越長(zhǎng)的產(chǎn)品線（會(huì)遇到越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）

基本策略：與眾多國(guó)際巨頭合作，秉著利益均沾、締結(jié)利益共同體這一原則，采用參股（互相持有對(duì)方股份）、讓利（產(chǎn)品具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)時(shí)讓合作伙伴獲得相應(yīng)的利益分成）以獲得合作機(jī)會(huì)。

通過(guò)與這些公司展開合作聯(lián)盟，大大提高了華為在國(guó)際市場(chǎng)的知名度。1.4、利益共同體

簡(jiǎn)而言之，對(duì)于大客戶要濟(jì)困共生。1.5、沖破組織壁壘、直達(dá)客戶需求

各部門習(xí)慣將工作重點(diǎn)放在不斷完善自己產(chǎn)品和工藝上，而很少考慮跨部門的組合。

公司高層也不愿意放棄非客戶導(dǎo)向的封閉式部門結(jié)構(gòu)，因?yàn)樯岵坏孟鄳?yīng)的規(guī)模效益。

如何協(xié)調(diào)各部門、如何更加以客戶為導(dǎo)向快速反應(yīng)：在當(dāng)前組織架構(gòu)上在設(shè)立一層跨部門的職位或機(jī)構(gòu)，如仲量聯(lián)行的成立；思科是按照客戶類型劃分3個(gè)銷售部門，然后成立1個(gè)集中營(yíng)銷部（技術(shù)部和銷售部之間）。組織壁壘更深一層為與外部合作伙伴建立關(guān)系，與不同行業(yè)企業(yè)，借助其它公司的產(chǎn)品和服務(wù)，善于發(fā)揮區(qū)域合作伙伴的作用。1.6、娃哈哈聯(lián)銷體

所謂的“渠道聯(lián)銷體”就是代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數(shù)量的年度銷量。作為回報(bào)，廠商把該區(qū)域的商品代理權(quán)交給該經(jīng)銷商并且支付超出銀行“數(shù)倍”的保證金利息（或者叫分紅）。這樣就組成了一個(gè)“目標(biāo)和利益”共同的產(chǎn)品銷售團(tuán)體。

精髓即經(jīng)銷商有固定的區(qū)域，逐級(jí)批發(fā)有固定的差價(jià)。保障好每一級(jí)的利潤(rùn)。隱患是擔(dān)心價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)價(jià)差體系紊亂，導(dǎo)致整個(gè)聯(lián)銷體利益鏈松動(dòng)、斷裂。

第3章對(duì)抗中的營(yíng)銷

華為經(jīng)典的廣告語(yǔ)“我們和思科的唯一的不同就是價(jià)格”，富有攻擊性和底氣。注：個(gè)人理解是我們與思科的技術(shù)、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等等均已經(jīng)同樣水平，但我們卻更實(shí)惠。

3.1、唯一不同是價(jià)格 以低價(jià)打開市場(chǎng)，以完備的客戶解決方案保障客戶滿意度，在發(fā)展到一定程度，將核心競(jìng)爭(zhēng)力由低價(jià)轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品本身，從而提高利潤(rùn)，獲得行業(yè)領(lǐng)頭人的低位。在低價(jià)時(shí)仍要保障相應(yīng)的利潤(rùn)，以避免扼殺企業(yè)的發(fā)展，一方面源自于中國(guó)人力成本低廉，即使以國(guó)內(nèi)的高工資優(yōu)選人才，仍然是遠(yuǎn)低于國(guó)際廠商的人力成本，核心便是低成本研發(fā)；另一方面便是通過(guò)一些獨(dú)有的技術(shù)方案和市場(chǎng)方案大幅降低整體解決方案的成本。長(zhǎng)期來(lái)看，價(jià)格優(yōu)勢(shì)不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，低價(jià)策略會(huì)受到越來(lái)越多的打壓和限制，而且客戶始終選擇的低價(jià)的產(chǎn)品，而從未認(rèn)同品牌。3.2、免費(fèi)廣告

在2003年，思科起訴華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這在營(yíng)銷上是反效果的，免費(fèi)為華為做了一次宣傳，為華為營(yíng)造了思科低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的形象。明顯的結(jié)果便是，原對(duì)華為產(chǎn)品存有疑慮的歐美客戶，繼續(xù)了采購(gòu)一度暫停的華為訂單。3.3、合縱連橫

華為與美國(guó)3Com公司在香港成立合資企業(yè)，在美國(guó)市場(chǎng)冠以3Com的品牌進(jìn)行銷售?；诖?，在思科訴訟華為侵權(quán)時(shí)，3Com支持華為并作證。這為技術(shù)立企的企業(yè)提供了一種思路，打開某塊市場(chǎng)困難時(shí)，是否可以與大型分銷商和處于劣勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)方合作，合資互補(bǔ)。3.4、任正非：讓一線直接呼叫炮火

這里很明確的提出了，公司變大后導(dǎo)致效率下降、本末導(dǎo)致、遠(yuǎn)離客戶的問(wèn)題。公司設(shè)置機(jī)構(gòu)本質(zhì)上是作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的是取得利潤(rùn)，而倒退則是公司的機(jī)構(gòu)是需要以更好作戰(zhàn)來(lái)優(yōu)化的。任正非：“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義?！?解決思路：以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，將決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。

1）依據(jù)IBM提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按流程審批。

2）炮火是有成本的，誰(shuí)呼叫了炮火就要承擔(dān)呼叫的責(zé)任和炮火的成本。3）依據(jù)前方需要設(shè)置后方組織，減少平臺(tái)部門設(shè)置，較少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確服務(wù)前方。

來(lái)一句總結(jié)中國(guó)歷史上失敗的改革，操之過(guò)急、展開面過(guò)大、過(guò)于僵化，其實(shí)個(gè)人感覺還要加上避重就輕、坐失良機(jī)。

第4章營(yíng)銷模式

華為的營(yíng)銷核心是“對(duì)客戶的高度關(guān)注” 4.1、體驗(yàn)式營(yíng)銷 為何體驗(yàn)式營(yíng)銷：消費(fèi)者幾乎天天都被淹沒(méi)在市場(chǎng)推銷的信息海洋中，傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)的宣傳模式已經(jīng)無(wú)法打動(dòng)消費(fèi)者，所以市場(chǎng)推廣人員必須發(fā)掘出能夠直接接觸到客戶的新營(yíng)銷路徑。體驗(yàn)營(yíng)銷定義：從消費(fèi)者的感官、情感、思考、行動(dòng)、關(guān)聯(lián)五個(gè)方面重新定義、設(shè)計(jì)營(yíng)銷理念?？铺乩铡绑w驗(yàn)式營(yíng)銷就是以商品為素材，塑造感官體驗(yàn)和思維認(rèn)同，抓住消費(fèi)者注意力，為他們制造出值得回憶的感受，并為產(chǎn)品找到新的存在價(jià)值與空間”。

注：消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)是感性和理性并存的，消費(fèi)者在消費(fèi)前、中、后的體驗(yàn)，是研究消費(fèi)者行為與企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。華為實(shí)例：inTouch Lab體驗(yàn)中心。4.2、差異化策略

差異化策略原因：當(dāng)今信息高速傳遞、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，供方市場(chǎng)極為罕見，企業(yè)往往面臨產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)越擠越少，產(chǎn)品在市場(chǎng)上尚未做大就面臨淘汰和產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力使客戶流失。差異化測(cè)量執(zhí)行： 1）對(duì)客戶的關(guān)注：在充分理解和掌握標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，為客戶提供有針對(duì)性、個(gè)性化的解決方案，更準(zhǔn)確的滿足客戶需求。2）準(zhǔn)確的細(xì)分市場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)差異化營(yíng)銷的基本前提。傳統(tǒng)的按照行業(yè)類型劃分企業(yè)用戶群的方式有一定的局限性，對(duì)于數(shù)量多、涵蓋行業(yè)廣的中小企業(yè)，可以按照聚類市場(chǎng)劃分。如，華為對(duì)于中小企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)劃分為專業(yè)市場(chǎng)45%、沿街店面35%、商務(wù)樓宇12%、工業(yè)園區(qū)3%，然后也按照行業(yè)劃分進(jìn)行比對(duì)分析。華為實(shí)例：在國(guó)內(nèi)廠商重金研究TD-SCDMA和CDMA2000時(shí)，華為選擇研究WCDMA。。不過(guò)感覺這個(gè)例子很牽強(qiáng)。4.3、細(xì)節(jié)營(yíng)銷

細(xì)節(jié)營(yíng)銷：本質(zhì)上是使企業(yè)的營(yíng)銷工作更具人性化。//以提升用戶體驗(yàn)為目的，如新華書店音像放置在后仰斜的貨架上，好處是客戶可以很舒服的看到所有商品 真正的細(xì)節(jié)營(yíng)銷中，幾乎不存在精巧的策劃和創(chuàng)意，細(xì)節(jié)不再是為了一個(gè)營(yíng)銷方案的目的服務(wù)，細(xì)節(jié)本身就是目標(biāo)，一系列精致、到位的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)最終構(gòu)成一個(gè)天衣無(wú)縫的銷售過(guò)程。細(xì)節(jié)營(yíng)銷與“體驗(yàn)消費(fèi)”潮流關(guān)系密切，往往成為撒手锏。

華為實(shí)例：華為客戶關(guān)系，“一五一工程”一支隊(duì)伍、五個(gè)手段（參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究）、一個(gè)資料庫(kù)。華為對(duì)于客戶接待是世界一流的，包括廠區(qū)、車隊(duì)等等。

第5章客戶營(yíng)銷

任正非：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。

通信領(lǐng)域“技術(shù)為王”，但華為卻更深層次理解到“滿足客戶需求，能為客戶帶來(lái)價(jià)值的技術(shù)才是硬道理”。一個(gè)問(wèn)題是怎么傾聽到客戶需求，華為設(shè)立了專門的客戶需求研究部門，在全球與客戶交流，傾聽客戶聲音，將客戶需求反饋到研發(fā)部門。

基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)；基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策；在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性和可制造性；基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源和干部管理。5.1、以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向 管理大師彼得德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的是“創(chuàng)造顧客”。企業(yè)的生存離不開顧客，一味強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)和自我技術(shù)前進(jìn)會(huì)讓企業(yè)迷失方向，危及企業(yè)的生存從而危害明天的利益。

5.2、把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方

無(wú)論思科董事長(zhǎng)約翰錢伯斯多么強(qiáng)調(diào)思科關(guān)注客戶，思科仍是一家圍繞定期推出頂級(jí)設(shè)備、推動(dòng)客戶升級(jí)而運(yùn)轉(zhuǎn)的公司。而華為則給發(fā)展中國(guó)家的電信公司們輸送資金、展開培訓(xùn)，讓很多的電信運(yùn)營(yíng)商形成路徑依賴。華為將自身業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)打入到客戶基層，不論是否為決策層，將客戶服務(wù)中心進(jìn)行密集化，將銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸韥?lái)監(jiān)督提供華為服務(wù)水平。5.3、感動(dòng)客戶

在市場(chǎng)攻堅(jiān)中，華為用感動(dòng)客戶有效的區(qū)別于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。。這種態(tài)度真難學(xué)啊。。員工怎么才能這么去感動(dòng)客戶。5.4、搞好普遍的客戶關(guān)系

普遍客戶相對(duì)于關(guān)鍵客戶而言?，F(xiàn)在企業(yè)決定事情時(shí)候，都是需要集體討論的，普通客戶也能起到很大作用，但對(duì)于小公司，只搞一個(gè)兩個(gè)最關(guān)鍵的關(guān)系，成本最低。

5.5、客戶化解決方案 類似傾聽是溝通最重要的技巧，銷售人員與客戶的接觸并不是一味向其宣傳華為的產(chǎn)品有多大的優(yōu)勢(shì)，而是仔細(xì)聆聽客戶有什么需求，想要什么產(chǎn)品；通過(guò)溝通，華為獲取了第一手的客戶信息，再有針對(duì)性的對(duì)運(yùn)營(yíng)商提供量身定做的產(chǎn)品方案。基于為客戶服務(wù)的概念，華為將以客戶需求導(dǎo)向融入到組織、流程、制度、企業(yè)文化、人力資源、干部管理。

電信行業(yè)設(shè)備是長(zhǎng)周期產(chǎn)品，連續(xù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是起始選擇的保障。

第6章品牌營(yíng)銷

華為前新聞發(fā)言人傅軍把華為的品牌國(guó)際化分為3個(gè)層次：展覽造勢(shì)階段，全面“外交”階段和接受“檢閱”階段。

在國(guó)際化剛開始階段，華為采用一個(gè)很累的方法，做各種標(biāo)書，通過(guò)標(biāo)書讓客戶了解認(rèn)識(shí)華為。

會(huì)展?fàn)I銷占據(jù)品牌營(yíng)銷的重要地位。在會(huì)展中，除有效展示公司形象、產(chǎn)品外，華為還額外的對(duì)于客戶進(jìn)行回訪，開現(xiàn)場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)、答謝晚宴、回訪客戶。華為國(guó)際化進(jìn)程或多或少都借力了中國(guó)外交的力量。華為最早接到的訂單都在于傳統(tǒng)對(duì)中國(guó)友好的國(guó)家。

第7章產(chǎn)品與服務(wù)營(yíng)銷

依托威海核心技術(shù)和量產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)平臺(tái)一體化，建立器件共享庫(kù)，降低運(yùn)作成本等多種途徑，華為能為全球電信運(yùn)營(yíng)商提供更為靈活、個(gè)性化的整體解決方案，在響應(yīng)時(shí)間上更為迅速，從而滿足運(yùn)營(yíng)商降低成本、快速開拓市場(chǎng)的目的。7.1、定制終端是主流

2G到3G升級(jí)后，提供了更豐富的功能，這就帶來(lái)終端的功能性增強(qiáng)，這個(gè)時(shí)候便延伸出了終端定制，關(guān)鍵是“快”。學(xué)到的是及時(shí)預(yù)見新趨勢(shì)中的核心點(diǎn)，進(jìn)行針對(duì)性加強(qiáng)自身實(shí)力。7.2、“端到端”服務(wù)

端到端即從運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到用戶使用終端再到增值業(yè)務(wù)，以產(chǎn)業(yè)鏈思路來(lái)進(jìn)行主導(dǎo)。華為提供了一攬子解決方案，建立了整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免的其它品牌惡意價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。7.3、整合營(yíng)銷

整合營(yíng)銷以整合為中心，著重以消費(fèi)者為中心并把企業(yè)所有資源綜合利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高度一體化營(yíng)銷。整合即包括企業(yè)營(yíng)銷過(guò)程、營(yíng)銷方式已經(jīng)營(yíng)銷管理等方面的整合，也包括對(duì)企業(yè)內(nèi)外的商流、物流和信息流的整合。類比的話比較像握拳，避免各自為戰(zhàn)。

華為核心競(jìng)爭(zhēng)力為技術(shù)（低成本研發(fā)和高水平），而要達(dá)到市場(chǎng)目標(biāo)，需要提供營(yíng)銷水平，通過(guò)品牌推廣、渠道體系、服務(wù)體系及培訓(xùn)體系的建設(shè)與完善來(lái)提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力，這也是華為出臺(tái)整合營(yíng)銷理念的根本原因所在。

注：針對(duì)渠道合作伙伴，華為推出陽(yáng)光商業(yè)計(jì)劃：陽(yáng)光基金計(jì)劃（支持伙伴市場(chǎng)宣傳活動(dòng)）、陽(yáng)光里程俱樂(lè)部（會(huì)員制方式對(duì)于伙伴銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)）、陽(yáng)光勇士計(jì)劃（對(duì)空白市場(chǎng)、重點(diǎn)市場(chǎng)、指定產(chǎn)品市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破銷售的伙伴進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)）、陽(yáng)光認(rèn)證培訓(xùn)（根據(jù)對(duì)不同層次代理商的技術(shù)要求，為其提供一次性免費(fèi)華為認(rèn)證培訓(xùn)和考試名額，好處？）

第8章低調(diào)營(yíng)銷

這種技巧很難達(dá)到啊，既要低調(diào)，又要無(wú)意中成為高調(diào)。8.1、適時(shí)發(fā)出自己的聲音 低調(diào)而又成為媒體熱點(diǎn)，一方面來(lái)自于各種方面的成功，一方面來(lái)自于任正非的個(gè)人魅力。8.2、基本法營(yíng)銷

華為企業(yè)基本法形成一種法制的理念，擺脫了中國(guó)以往的人治的窠臼。8.3、與政府的目標(biāo)相吻合

政府希望我國(guó)成為技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，降低制造商在關(guān)鍵部件上對(duì)外觀的依賴，縮小與日本、歐洲、美國(guó)的差距。高科技企業(yè)會(huì)獲得政府的扶持，如何更多獲取扶持是個(gè)問(wèn)題。8.4、危機(jī)公關(guān)

第9章啟示篇

9.1、技術(shù)立企 華為選擇技術(shù)生存，即意味著華為把所有資源投入到一個(gè)籮筐中，不會(huì)留自己太多的退路。9.2、培訓(xùn)營(yíng)銷

“要想讓客戶接受你的產(chǎn)品，首先培訓(xùn)你的顧客”

消費(fèi)者培訓(xùn)即意味著要教育消費(fèi)者購(gòu)買你的商品、以何種方式購(gòu)買你的產(chǎn)品。華為通過(guò)資質(zhì)認(rèn)證來(lái)在全社會(huì)拓展影響力和獲取廣大的操縱華為產(chǎn)品的技術(shù)人員。

培訓(xùn)渠道商的方案設(shè)計(jì)人員以實(shí)現(xiàn)方案設(shè)計(jì)時(shí)使用華為產(chǎn)品。9.3、快速反應(yīng)（速度制勝）

信息后、全球一體化等企業(yè)發(fā)展特征，反復(fù)告訴我們“速度永遠(yuǎn)是企業(yè)制勝的法寶”。時(shí)間制勝的關(guān)鍵是能不能在第一時(shí)間滿足客戶需求?？祠~法則，當(dāng)今市場(chǎng)不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。你不必占有大量資金，因?yàn)槟睦镉袡C(jī)會(huì)，資本就會(huì)很快出現(xiàn)在哪里。

華為的速度：

1、快速的服務(wù)，快速的處理客戶需求；

2、狼性工作態(tài)度，加班進(jìn)行項(xiàng)目；

華為必須保持合理的成長(zhǎng)速度，如果沒(méi)有：沒(méi)有足夠的利潤(rùn)支撐企業(yè)增長(zhǎng)，沒(méi)有足夠能力提供員工更多發(fā)展機(jī)會(huì)而吸引人才；會(huì)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終導(dǎo)致死亡。。。。。如果沒(méi)有規(guī)模，難以對(duì)方未來(lái)的低成本競(jìng)爭(zhēng)。

第二篇：華為手機(jī)營(yíng)銷策略研究

華為手機(jī)營(yíng)銷策略研究

華為手機(jī)營(yíng)銷策略研究隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)的高速發(fā)展，全世界電信業(yè)也正在高速發(fā)展中，運(yùn)營(yíng)商方面，我國(guó)電信業(yè)在移動(dòng)、聯(lián)通、電信三巨頭的帶領(lǐng)下也正在走向成熟和完備，而設(shè)備商方面華為、中興等諸多企業(yè)也在逐步走向世界。華為在近幾年的發(fā)展中，業(yè)務(wù)逐漸全面、市場(chǎng)逐漸完善，所以本文以華為公司手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷策略為例來(lái)進(jìn)行分析。

本文結(jié)合華為內(nèi)部環(huán)境的分析，明確了華為在國(guó)內(nèi)開拓手機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在以上分析的基礎(chǔ)上，文章提出華為應(yīng)采取集中化策略，集中資源和優(yōu)勢(shì)先期進(jìn)入中國(guó)東部區(qū)域大中城市的消費(fèi)者市場(chǎng)，以專業(yè)化滿足商務(wù)型人士和大學(xué)生消費(fèi)者的需求，待局部?jī)?yōu)勢(shì)取得后，再向其他市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略思想。最后文章針對(duì)兩個(gè)目標(biāo)消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)，結(jié)合4P營(yíng)銷理論、品牌價(jià)值理論，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、促銷營(yíng)銷策略等營(yíng)銷策略的組合，具有一定的針對(duì)性，以期為華為公司成功進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，提供有益的參考。

關(guān)鍵字：華為公司

市場(chǎng)營(yíng)銷

手機(jī)營(yíng)銷

營(yíng)銷渠道 前言

1.1本文研究背景

移動(dòng)通信在中國(guó)的興起，始于1995年GSM系統(tǒng)在中國(guó)的商用?；仡櫴陙?lái)的發(fā)展歷程，可以清楚的看到手機(jī)的科技人性化為普及和推廣移動(dòng)通信生活化起到了舉足輕重的作用。龐大的市場(chǎng)需求也促進(jìn)了中國(guó)手機(jī)業(yè)的飛速發(fā)展。

中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)經(jīng)歷了摩托羅拉一枝獨(dú)秀，諾基亞、摩托羅拉、愛立信三足鼎立和目前的群雄并起三個(gè)階段。國(guó)產(chǎn)品牌廠商通過(guò)引進(jìn)技術(shù)、合作開發(fā)等方式取得了很大的成績(jī)，從1999年不足市場(chǎng)的3%逐漸發(fā)展到 2003年的55%左右的市場(chǎng)份額。但是，成績(jī)的背后隱藏了諸多問(wèn)題，致使2004年國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)市場(chǎng)占有率又急速滑落到40%左右。

長(zhǎng)期以來(lái)，出于對(duì)避免過(guò)度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等方面的考慮，中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)部對(duì)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的廠商的數(shù)量實(shí)行嚴(yán)格控制，手機(jī)牌照一直實(shí)行審核制。盡管如此，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大的吸引力使得一些有資金、技術(shù)實(shí)力的廠商采取借牌、合作等種種方式進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)。在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不是特別激烈的時(shí)期，借牌廠商在每年支付額外“借牌費(fèi)”養(yǎng)活一些依靠“出租”牌照存活的廠商的情況下，尚有一定的利潤(rùn)空間。2005年，國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)廠商己經(jīng)達(dá)到了40多家，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白日化，手機(jī)價(jià)格急劇下降，使得手機(jī)行業(yè)的利潤(rùn)空間逐漸縮小。在這種情況下，“借牌費(fèi)”逐漸成為這些借牌廠商一筆很大的負(fù)擔(dān)，這些廠商強(qiáng)烈要求中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)部對(duì)手機(jī)牌照發(fā)放的審核制進(jìn)行改革。

為了改變現(xiàn)狀，國(guó)務(wù)院發(fā)改委于2005年初宣布手機(jī)牌照的審核制改為核準(zhǔn)制，目的是讓國(guó)內(nèi)一些有資金、技術(shù)實(shí)力的廠商進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，增強(qiáng)國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。華為于2005年3月成為手機(jī)牌照改為核準(zhǔn)制之后首批獲準(zhǔn)進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的廠商之一。華為手機(jī)已經(jīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并已展開競(jìng)爭(zhēng)。1.2本文研究目的和意義

手機(jī)是近年來(lái)在中國(guó)普及速度最快、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的高科技電子消費(fèi)類產(chǎn)品。中國(guó)經(jīng)過(guò)近幾年的高速發(fā)展,已經(jīng)成為全球第一大手機(jī)市場(chǎng)。華為公司專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，華為的驚人成功體現(xiàn)在多方面的協(xié)調(diào)發(fā)展，其中占主要地位的是市場(chǎng)營(yíng)銷，本文就主要探討華為的手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷。

同國(guó)內(nèi)外一些強(qiáng)勢(shì)手機(jī)品牌企業(yè)相比，華為進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的時(shí)間相對(duì)較晚，在市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和手機(jī)消費(fèi)潮流的把握能力上都還有所欠缺，這使得華為將面臨極大的挑戰(zhàn)。如何根據(jù)中國(guó)目前的市場(chǎng)狀況、發(fā)展趨勢(shì)以及華為自身狀況制定有效的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的策略對(duì)于華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存、發(fā)展和壯大都是至關(guān)重要的。

本文研究的目的就是對(duì)華為進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)初期的營(yíng)銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的策略進(jìn)行研究分析，以便為華為成功進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)提供有益的參考。1.3論文研究方法

論文首先采用因素分析法對(duì)影響華為手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展的環(huán)境因素進(jìn)行分析，并結(jié)合華為的實(shí)際情況進(jìn)一步對(duì)華為開拓手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行了SWOT分析。

文章通過(guò)理論(4P營(yíng)銷理論)聯(lián)系實(shí)際的方法，在結(jié)合一些業(yè)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌手機(jī)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了針對(duì)華為手機(jī)目標(biāo)消費(fèi)者市場(chǎng)的營(yíng)銷策略。第1章

華為公司情況分析 1.1華為公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營(yíng)商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并己成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。目前正專注于3G CWCDMA/CDMA2000/TI）-SCDMA），NGN、光網(wǎng)絡(luò)、xDSL，數(shù)據(jù)通信等幾個(gè)領(lǐng)域，希望通過(guò)持續(xù)投入和努力成為這幾個(gè)領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者。華為截至2006年9月?lián)碛袉T工56333多人，其中外籍員工3400多人。在華為的成長(zhǎng)過(guò)程中有許多關(guān)鍵性的事件：

1988公司在深圳成立。1989商業(yè)發(fā)布第一個(gè)小交換機(jī)產(chǎn)品，1992商業(yè)應(yīng)用CC08公眾程控電話交換機(jī)，該產(chǎn)品奪得1998年中國(guó)固定電話程控交換機(jī)市場(chǎng)份額第一。1995SDH光通信系統(tǒng)獲得商用，該產(chǎn)品在2000年奪得中國(guó)SDH市場(chǎng)最大的份額。2001年光產(chǎn)品穩(wěn)占市場(chǎng)第一位。商業(yè)應(yīng)用智能網(wǎng)解決方案，該產(chǎn)品2000年獲中國(guó)國(guó)內(nèi)智能網(wǎng)市場(chǎng)份額第一。商用A8010大容量接入服務(wù)器，并在2000年達(dá)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一。建立印度研發(fā)中心，于2001年獲CMM4級(jí)（一種軟件開發(fā)過(guò)程管理認(rèn)證）認(rèn)證，2003年獲CMMS級(jí)認(rèn)證。被選定為中國(guó)移動(dòng)智能網(wǎng)最大的供應(yīng)商，中國(guó)移動(dòng)智能網(wǎng)目前是世界規(guī)模最大和最先進(jìn)的移動(dòng)智能網(wǎng)。2000合同銷售額超過(guò)US$26.5億，其中海外銷售額達(dá)I億美元。2002:和NEC等成立合資企業(yè)COSMOBIC和上海的3G開放實(shí)驗(yàn)室。

1.2華為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

從綜合實(shí)力看，最近香港一家公司對(duì)五家通信公司W(wǎng)CDMA（即3G）的評(píng)比： 西門子第一

北電第二

華為第三

阿爾卡特第四 中興第五

華為之所以能取得這樣的地位，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要集中在以下三個(gè)方面:

（1）以研發(fā)推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新。華為以“做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”為發(fā)展目標(biāo)，強(qiáng)化研究與開發(fā)的投入，不析推出適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的高性能產(chǎn)品。華為特別強(qiáng)調(diào)科研投入，每年將銷售額跳10%作為R&D的費(fèi)用，從事產(chǎn)品研發(fā)的科研人員達(dá)到10000多人，占到華為員工總數(shù)的46%。目前，R&D投入超過(guò)50億元的3G技術(shù)己躋身全球第一陣營(yíng)，率先在阿聯(lián)酋、香港、毛里求斯、馬來(lái)西亞實(shí)現(xiàn)商用，突破歐洲UMTS市場(chǎng)，承建荷蘭全國(guó)UMTS網(wǎng)絡(luò)。在NGN，IPDSLAM，NG-SDH等新產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，直接導(dǎo)致其領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，鞏固了華為的國(guó)際品牌和國(guó)際市場(chǎng)地位

（2）強(qiáng)大的營(yíng)銷能力和良好的服務(wù)。在華為56333余人的員工隊(duì)伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占33%，管理及其它人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。華為的組織結(jié)構(gòu)是一種典型的“啞針”式結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷兩頭大，中間的管理人員和生產(chǎn)人員比例較小。這說(shuō)明研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷在華為的發(fā)展中占據(jù)著極為重要的地位。在市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶服務(wù)方面。華為力爭(zhēng)離客戶近一點(diǎn)，服務(wù)更細(xì)一點(diǎn)。華為公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要活下去，永遠(yuǎn)只有一條途徑，那就是“關(guān)注客戶需求”:不僅要考慮到客戶未來(lái)的需求變化，也要關(guān)注客戶現(xiàn)在的需求;不僅要關(guān)注已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的客戶需求，還要分析了解客戶潛在的需求。華為的用戶培訓(xùn)中心經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，己成為業(yè)界重要的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。華為在北京、上海、杭州、昆明等地建立了15個(gè)國(guó)內(nèi)授權(quán)的培訓(xùn)分部，在南美、獨(dú)聯(lián)體、南非、中東、北非和東南亞五個(gè)地區(qū)建立了海外培訓(xùn)分部。位于深圳的培訓(xùn)總部有116位經(jīng)驗(yàn)豐富的老師及20人的課程開發(fā)隊(duì)伍，可同時(shí)容納800名學(xué)員接受運(yùn)維訓(xùn)練;己有40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的34408名學(xué)員在培訓(xùn)總部及分部接受了培切，這樣的成績(jī)是業(yè)界少有的。華為還不斷推出包括白金服務(wù)、金牌、銀牌服務(wù)在內(nèi)的一系列服務(wù)，供用戶選擇，同時(shí)根據(jù)用戶的需要進(jìn)行服務(wù)包定制，為客戶提供個(gè)性化的服務(wù)解決方案。因此，華為的業(yè)務(wù)發(fā)展獲得了中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)和聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等電信運(yùn)營(yíng)商的長(zhǎng)期支持。

（3）綜合成本低。華為能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電信設(shè)備市場(chǎng)脫穎而出，與其不斷推出性能更優(yōu)、綜合成本更低的通信產(chǎn)品有重要關(guān)系。華為將自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位于世界一流的電信設(shè)備制造企業(yè)，針對(duì)跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格高的特點(diǎn)，華為采取了更切合中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商的實(shí)際需要，提供具有先進(jìn)水平和可靠性能的價(jià)廉物美的產(chǎn)品，受到用戶的廣泛歡迎。隨著產(chǎn)品系列的不斷健全，華為在交換機(jī)、傳輸、會(huì)議電視、G SM，智能網(wǎng)、路由器、CDMAIX，WCDMA.NGN等各個(gè)領(lǐng)域都形成了極富競(jìng)爭(zhēng)力的成本地位，打破了國(guó)外廠商的壟斷和高價(jià)銷售的格局，為國(guó)家和電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省了上千億元人民幣的資金，并使自己的市場(chǎng)份額穩(wěn)步擴(kuò)大。華為提出，要追求客戶利益的最大化，就是要追求客戶的成功，而不僅僅是客戶的滿意。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，從客戶的角度出發(fā)，為客戶降低產(chǎn)品的終生使用費(fèi)用是必要條件。為此，華為苦練內(nèi)功，堅(jiān)定不移地推行ISC，IPD，進(jìn)行IT系統(tǒng)變革，在開發(fā)過(guò)程中構(gòu)建低成本。第2章華為公司手機(jī)營(yíng)銷策略分析

2.1華為公司開展手機(jī)業(yè)務(wù)的SWOT分析

據(jù)有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)，如果移動(dòng)通信系統(tǒng)有1000億的市場(chǎng)規(guī)模，那么移動(dòng)終端的市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到3000億，龐大的市場(chǎng)規(guī)模對(duì)于任何一直致力于通信領(lǐng)域的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是巨大的吸引力。另外，隨著3G時(shí)代的到來(lái)，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商更希望通信系統(tǒng)設(shè)備制造商同樣能夠解決移動(dòng)終端，提供端到端的服務(wù)。無(wú)論從華為自身還是從外部環(huán)境等方面考慮，華為都應(yīng)該進(jìn)入移動(dòng)終端領(lǐng)域。

華為早在2003年就末宣布進(jìn)軍移動(dòng)終端市場(chǎng)，但在這之前，華為一直沒(méi)有信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的手機(jī)牌照，華為移動(dòng)終端一直在海外銷售。隨著中國(guó)手機(jī)牌照由審核制改為核準(zhǔn)制，華為于2005年3月獲得了信息產(chǎn)業(yè)部的批準(zhǔn)，意味著華為移動(dòng)終端將正式進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。面對(duì)已經(jīng)發(fā)展了10年，企業(yè)云集、競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，華為要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并取得發(fā)展，首先就要考慮自身所具有的優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇、劣勢(shì)和將要遇到的挑戰(zhàn)。

下面將通過(guò)SWOT分析法，具體分析華為所具有的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以便為華為營(yíng)銷策略的設(shè)計(jì)提出提供依據(jù)。

2.1.1優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

華為開拓手機(jī)業(yè)務(wù)總結(jié)起來(lái)，主要有以下的優(yōu)勢(shì):

第一，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，最大的優(yōu)勢(shì)就是它的技術(shù)創(chuàng)新能力，這是國(guó)內(nèi)很多手機(jī)企業(yè)的軟肋，也是國(guó)外品牌具有競(jìng)爭(zhēng)力的基本武器。華為的3G手機(jī)己經(jīng)在第一時(shí)間和國(guó)外手機(jī)品牌巨頭同步在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)售，在產(chǎn)品功能上，一點(diǎn)不比現(xiàn)有的國(guó)外品牌手機(jī)落后。諾基亞、摩托羅拉、三星等國(guó)外手機(jī)品牌企業(yè)都具有通信系統(tǒng)制造商和終端制造商的雙重身份，這使得它們?cè)趯?duì)未來(lái)移動(dòng)通信趨勢(shì)得把握上明顯優(yōu)于只具有單一身份的手機(jī)企業(yè)。作為系統(tǒng)制造商得華為進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，也同樣具有這樣得優(yōu)勢(shì)。

第二，華為手機(jī)的研發(fā)平臺(tái)和系統(tǒng)的研發(fā)平臺(tái)在很多方面是互通的，這樣系統(tǒng)研發(fā)能力增強(qiáng)了手機(jī)研發(fā)能力的同時(shí)，也降低了手機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)成本。產(chǎn)品成本的節(jié)約，將更有利于華為在手機(jī)市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)。

第三，華為在國(guó)內(nèi)各個(gè)省會(huì)城市也都有代表機(jī)構(gòu)，可以直接利用這些平臺(tái)開拓市場(chǎng)，良好的人力資源將使得華為具有極強(qiáng)的市場(chǎng)開拓能力。

第四，華為雖然一直沒(méi)有進(jìn)入到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但其己經(jīng)有了一定的知名度。華為在移動(dòng)通信領(lǐng)域內(nèi)的影響比較大，這種影響己經(jīng)逐漸從業(yè)內(nèi)向業(yè)外延伸。已經(jīng)有一部分消費(fèi)者對(duì)華為有了一定的了解，而且總體上的評(píng)價(jià)是積極的，良好的口碑有利于華為更容易得接近消費(fèi)者。通過(guò)良好 的市場(chǎng)運(yùn)作和過(guò)硬的手機(jī)產(chǎn)品，華為手機(jī)將逐步的為中國(guó)消費(fèi)者接受。

第五，經(jīng)過(guò)多年的和移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商在通信系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)的合作，華為已經(jīng)和聯(lián)通華盛運(yùn)營(yíng)商建立了良好的合作關(guān)系，由聯(lián)通華盛運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行手機(jī)定制，分集采和非集采，這使得華為手機(jī)將能夠較順利的進(jìn)入移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商手機(jī)訂制的范圍，從而可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品推向消費(fèi)者。運(yùn)營(yíng)商的良好的信譽(yù)和形象，將有力的提升華為手機(jī)品牌的形象。第六，得益于國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)的成功開展，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著，使得華為在財(cái)務(wù)資金實(shí)力上比較雄厚。另外，華為良好的信譽(yù)，使得很多大金融機(jī)構(gòu)都愿意給華為提供資金方面的支持。雖然華為在移動(dòng)終端領(lǐng)域內(nèi)具有一定的優(yōu)勢(shì)，但其劣勢(shì)亦十分明顯，概括起來(lái)主要有三個(gè)方面：

第一，雖然華為在移動(dòng)通信系統(tǒng)制造領(lǐng)域內(nèi)具有很強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，但是系統(tǒng)和終端很不一樣，移動(dòng)終端面對(duì)的是最終消費(fèi)者，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商關(guān)注的是系統(tǒng)的軟硬件質(zhì)量及系統(tǒng)的穩(wěn)定性，價(jià)格的高低，而對(duì)系統(tǒng)的外觀沒(méi)有什么要求。移動(dòng)終端消費(fèi)者注重的不僅僅是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能，還要關(guān)注產(chǎn)品的造型、制造工藝、品牌等，而且這些審美情趣和品牌意識(shí)還在不斷的發(fā)生變化中，很難把握。第二，華為手機(jī)雖然在國(guó)外已經(jīng)有了一定的影響力，但是還有很多的國(guó)內(nèi)消費(fèi)者根本沒(méi)有聽說(shuō)過(guò)華為品牌手機(jī)。在大城市的手機(jī)消費(fèi)者通常很注重產(chǎn)品的品牌，在手機(jī)品牌弱的情況，使得華為在開拓國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的初期會(huì)受到很大的阻力。第三，華為雖然具有一只很強(qiáng)的市場(chǎng)開拓的隊(duì)伍，但是從整個(gè)組織來(lái)看，還缺乏市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。在手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷中，會(huì)涉及到很多利益相關(guān)體，是否能和這些利益相關(guān)體進(jìn)行有效的合作，將是決定華為手機(jī)成功進(jìn)入消費(fèi)者市場(chǎng)的重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

2.1.2機(jī)遇和威脅

有效捕捉和利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，是企業(yè)營(yíng)銷成功和發(fā)展的前提。企業(yè)只要密切注視營(yíng)銷環(huán)境的變化帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，適時(shí)做出適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，并結(jié)合企業(yè)自身的資源和能力，及時(shí)將市場(chǎng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)機(jī)會(huì)，就能開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售，提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率。在全球3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)迅速升溫、國(guó)內(nèi)通信網(wǎng)絡(luò)不斷演進(jìn)的大環(huán)境下，華為面臨發(fā)展的機(jī)遇很多。

第一，從手機(jī)市場(chǎng)需求角度看，由于目前我國(guó)移動(dòng)電話普及率還很低，離“十五”規(guī)劃所確定的30%的目標(biāo)還有一定差距，離發(fā)達(dá)國(guó)家70%~80%的普及率相差重遠(yuǎn)，所以國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)仍有較大的發(fā)展空間。

第二，隨著手機(jī)功能不斷的增加，其更新?lián)Q代的速度也隨之加快。特別是東部的一些大中城市的移動(dòng)電話普及率己經(jīng)很高，這樣對(duì)手機(jī)更新?lián)Q代得需求將會(huì)更強(qiáng)烈一些。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)賽迪顧問(wèn)預(yù)測(cè)，換機(jī)比例將由2003年的48%提升到2008年的6096，形成了新的市場(chǎng)空間。手機(jī)更新?lián)Q代的消費(fèi)者多是高端消費(fèi)者，這樣對(duì)中高端手機(jī)的需求會(huì)比較多，產(chǎn)品利潤(rùn)空間會(huì)增大。2004年，手機(jī)市場(chǎng)整體規(guī)模己達(dá)到68017.5萬(wàn)部，據(jù)易觀國(guó)際預(yù)測(cè)，2007年的市場(chǎng)規(guī)模有望突破1億部。

第三，隨著世界3G發(fā)展的潮流，有關(guān)專家預(yù)測(cè)中國(guó)政府將在近一到兩年內(nèi)逐步在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高，消費(fèi)者的支付能力強(qiáng)、對(duì)資費(fèi)敏感度低的大城市開始建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)。由于3G手機(jī)功能強(qiáng)大，初始使用需要指導(dǎo)，運(yùn)營(yíng)商為了推動(dòng)3G增值業(yè)務(wù)的發(fā)展將采取定制手機(jī)的方式，并將在運(yùn)營(yíng)廳給消費(fèi)者進(jìn)行演示，這樣為華為手機(jī)提供了直接展示的舞臺(tái)，這也就使得各手機(jī)企業(yè)在3G手機(jī)上處于統(tǒng)一起跑線上。憑借高技術(shù)含量、過(guò)硬的質(zhì)量、性價(jià)比高的手機(jī)產(chǎn)品，華為必將贏得消費(fèi)者的歡迎。

第四，從移動(dòng)通信發(fā)展過(guò)程來(lái)看，每次技術(shù)的更替，都會(huì)造成手機(jī)市場(chǎng)的重新洗牌。作為在技術(shù)上具有很強(qiáng)實(shí)力的華為，在這次洗牌中必將有很好的發(fā)展機(jī)遇。一些技術(shù)研發(fā)能力比較弱的手機(jī)企業(yè)將被淘汰出局，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)逐漸走向健康有序的環(huán)境。根據(jù)ARC研究預(yù)測(cè)報(bào)告顯示，2004年2.5G手機(jī)市場(chǎng)銷售己經(jīng)超過(guò)2G手機(jī)。伴隨著2G市場(chǎng)逐漸萎縮，3G手機(jī)市場(chǎng)逐漸開始增長(zhǎng)。

資料來(lái)源:人民郵電網(wǎng)

除了具有以上的機(jī)遇外，華為面臨的威脅也十分的明顯。

首先，國(guó)外一流品牌長(zhǎng)期在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，無(wú)論在市場(chǎng)運(yùn)作還是產(chǎn)品細(xì)分上都積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。它們依靠強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，不斷地向市場(chǎng)推出新品手機(jī)并以豐富的產(chǎn)品線滿足不同細(xì)分市場(chǎng)各個(gè)層次消費(fèi)者的需求，力圖“一網(wǎng)打盡”。另外，國(guó)外品牌手機(jī)在產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新上都走在市場(chǎng)上現(xiàn)有國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)企業(yè)前面，使得國(guó)外手機(jī)的品牌美譽(yù)度在消費(fèi)者心目中很高，尤其是在大眾城市。

其次，國(guó)外品牌手機(jī)的國(guó)產(chǎn)化程度越來(lái)越高，隨之它們手機(jī)的成本也就越來(lái)越低，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯，這也使得國(guó)外品牌手機(jī)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有了更大的靈活性。

此外，市場(chǎng)上現(xiàn)有的國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)由于品牌劣勢(shì)，產(chǎn)品劣勢(shì)，所以只能多在在中低端市場(chǎng)爭(zhēng)奪一些消費(fèi)者。它們經(jīng)常掀起價(jià)格大戰(zhàn)，使得市場(chǎng)的價(jià)格秩序非常的混亂，企業(yè)的利潤(rùn)不斷降低，隨著信息產(chǎn)業(yè)部將手機(jī)牌照審核制改為核準(zhǔn)制后，將會(huì)有更多的廠家進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部公布的數(shù)據(jù)顯示，有40家左右的企業(yè)已經(jīng)正式遞交了手機(jī)牌照的申請(qǐng)，所以企業(yè)的數(shù)量將繼續(xù)增加，這必將帶來(lái)更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是中低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更為慘烈，價(jià)格血拼在所難免。

總之，華為進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，這就需要華為深刻認(rèn)識(shí)目前中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r及未來(lái)趨勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，從戰(zhàn)略的高度選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)消費(fèi)群體、制定有效的營(yíng)銷策略。

2.2華為公司手機(jī)業(yè)務(wù)的消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分

企業(yè)在選擇目標(biāo)市場(chǎng)的時(shí)，通常采用無(wú)差異化、差異化、集中化三種基本策略。隨著國(guó)外一流品牌手機(jī)企業(yè)國(guó)產(chǎn)化程度越來(lái)越高，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯。另外，消費(fèi)者對(duì)手機(jī)消費(fèi)追求多樣化、個(gè)性化。所以采取以整個(gè)消費(fèi)者市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，提供單一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而不考慮（或不重點(diǎn)考慮）市場(chǎng)中不同消費(fèi)群體需求的差異性，僅僅依靠無(wú)差異化策略獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，對(duì)于目前中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)的來(lái)說(shuō)，顯然不具有競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)規(guī)?？傮w增長(zhǎng)已經(jīng)呈下降的趨勢(shì)，隨著新企業(yè)的不斷加入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，同時(shí)消費(fèi)者需求的多樣化和個(gè)性化，使得任何一個(gè)新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)所面臨的市場(chǎng)廣闊而又復(fù)雜。市場(chǎng)維系著企業(yè)的生存和發(fā)展，但任何一個(gè)企業(yè)都不可能絕對(duì)有效地服務(wù)于整個(gè)市場(chǎng)，而只能從自身實(shí)力和市場(chǎng)地位出發(fā)，相對(duì)有效地服務(wù)于這個(gè)大市場(chǎng)的某個(gè)部分，在部分市場(chǎng)取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前實(shí)際上真正實(shí)現(xiàn)全區(qū)域、全市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)比較成功的也只有實(shí)力雄厚的通信巨頭摩托羅拉和諾基亞，而這兩個(gè)巨頭也并不是在所有區(qū)域市場(chǎng)及消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中都處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。

華為具有較強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力，并有一支銷售能力很強(qiáng)的銷售隊(duì)伍，但是手機(jī)畢竟不是和通信系統(tǒng)那樣只要技術(shù)含量高、運(yùn)行穩(wěn)定性好就可以滿足顧客的需求，另外，通訊系統(tǒng)、增值服務(wù)的推廣和銷售面對(duì)的大多是重點(diǎn)大客戶，而手機(jī)的銷售卻要面對(duì)為數(shù)眾多、千差萬(wàn)別的消費(fèi)者，消費(fèi)者不僅關(guān)注手機(jī)的功能，還注重手機(jī)的外觀造型和手機(jī)的品牌。對(duì)于進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域并不久的華為在開始涉足中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)時(shí)，試圖進(jìn)入所有可能進(jìn)入的消費(fèi)者市場(chǎng)，直面來(lái)自全方位的競(jìng)爭(zhēng)，必然要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。所以我認(rèn)為華為面臨目前的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，較適宜采取重點(diǎn)以培育華為手機(jī)高端品牌形象為根本，著眼于未來(lái)3G發(fā)展機(jī)遇，采取集中化策略服務(wù)于較為狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，待中國(guó)3G時(shí)代來(lái)臨時(shí)再圖其他。

在上節(jié)已經(jīng)分析了若干類型的消費(fèi)者市場(chǎng)，哪一類型的消費(fèi)者市場(chǎng)最適宜華為進(jìn)入呢?結(jié)合華為的優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略、東部區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，我認(rèn)為華為手機(jī)較宜選擇進(jìn)入商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)和大學(xué)生消費(fèi)者市場(chǎng)。商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)的選擇：

東部大中城市工商業(yè)發(fā)達(dá)，根據(jù)e龍公司公布的2004年中國(guó)熱點(diǎn)商務(wù)城市的調(diào)查報(bào)告顯示，居前十名中就有廣州、杭州、天津、青島、北京、上海、深圳、南京八座城市，處于后幾十位的幾乎也被東部城市占據(jù)，這些城市對(duì)外交流頻繁，有很多從事商務(wù)或本身的工作具有類似商務(wù)工作特點(diǎn)的消費(fèi)者，從規(guī)模上和獲利性上來(lái)看，商務(wù)消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)都有較大的吸引力。

目前，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)在商務(wù)手機(jī)這一總體上屬于高端產(chǎn)品領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，商務(wù)手機(jī)市場(chǎng)長(zhǎng)期以來(lái)總體上一直為國(guó)外一流品牌手機(jī)企業(yè)所控制。由于商務(wù)手機(jī)科技含量高、投入大，所以進(jìn)入商務(wù)手機(jī)市場(chǎng)首先要越過(guò)的就是技術(shù)、資金門檻。技術(shù)創(chuàng)新一直是華為的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，3G商務(wù)手機(jī)率先研發(fā)成功充分顯示了華為進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域展開競(jìng)爭(zhēng)得實(shí)力，加上雄厚的資金實(shí)力，華為具備了進(jìn)入商務(wù)手機(jī)領(lǐng)域的能力。

華為進(jìn)入中高端商務(wù)手機(jī)領(lǐng)域又是必須的。據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)改委透露，目前正在申請(qǐng)手機(jī)牌照的國(guó)內(nèi)外企業(yè)有40多家，這些企業(yè)的大多數(shù)在技術(shù)研發(fā)水平上并不比現(xiàn)在的波導(dǎo)和TCL強(qiáng)，這就意味著中低端手機(jī)產(chǎn)品的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)將愈演愈烈，價(jià)格戰(zhàn)在所難免，使得利潤(rùn)本己急速下降的手機(jī)行業(yè)雪上加霜。如以低價(jià)在空調(diào)行業(yè)聞名的奧克斯在沒(méi)有拿到手機(jī)牌照前就已經(jīng)聲稱要“血洗”中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)了。另一方面，由于國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)能力上比較弱，使得國(guó)產(chǎn)手機(jī)的品牌美譽(yù)度相對(duì)偏低，如果華為從低端進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，華為手機(jī)在消費(fèi)者心目中立刻就會(huì)滑入低端國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的陣營(yíng)，很難引起消費(fèi)者的注意。從一些國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的實(shí)踐也可以證明，低端品牌走向高端品牌困難較大，一且陷入低端，日后將難以提升。

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通常來(lái)講，高端消費(fèi)者在社會(huì)生活中常常是人們關(guān)注的對(duì)象，他們的消費(fèi)行為會(huì)給其周圍的消費(fèi)者帶來(lái)很大的影響，如果能讓更多的高端消費(fèi)者使用華為手機(jī)，這樣既會(huì)樹立華為手機(jī)高端品牌形象，又會(huì)擴(kuò)大華為手機(jī)的市場(chǎng)影響力。

最重要的是，根據(jù)易觀國(guó)際的3G調(diào)查報(bào)告顯示，在未來(lái)的3G的用戶中，商務(wù)型消費(fèi)者所占的比例將達(dá)到160/a。所以無(wú)論從市場(chǎng)狀況、產(chǎn)品獲利性還是華為的自身競(jìng)爭(zhēng)能力、戰(zhàn)略上的考慮，商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)都是華為適宜的選擇。

大學(xué)生市場(chǎng)的選擇：

除了商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)，值得華為關(guān)注的就是大學(xué)生消費(fèi)者市場(chǎng)。東部區(qū)域高等教育水平較高，在校大學(xué)生人數(shù)眾多，而且相對(duì)集中于各個(gè)省會(huì)等大中城市。2004年，東部省份普通高校共計(jì)招生180多萬(wàn)，在校大學(xué)生人數(shù)多達(dá)560多萬(wàn)，市場(chǎng)規(guī)模不容忽視。一般來(lái)說(shuō)，受教育的程度高，收入水平也就相對(duì)偏高，那么現(xiàn)在在校的大學(xué)生一旦走上社會(huì)參加工作，他們將是社會(huì)中高收入階層的大多數(shù)。所以，現(xiàn)在關(guān)注他們，實(shí)際上在很大程度上關(guān)注了未來(lái)。

大學(xué)生自身雖沒(méi)有收入來(lái)源，但購(gòu)買手機(jī)時(shí)品牌意識(shí)較強(qiáng)。根據(jù)CMMS2004調(diào)查報(bào)告顯示，大學(xué)生購(gòu)買得手機(jī)品牌多集中在摩托羅拉、諾基亞、三星、TCL和波導(dǎo)五個(gè)品牌，但國(guó)外品牌手機(jī)占絕對(duì)多數(shù)，僅前三者在大學(xué)生手機(jī)市場(chǎng)就占據(jù)了70%的市場(chǎng)份額。這主要是由于國(guó)產(chǎn)手機(jī)在產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量保證和外觀設(shè)計(jì)上同國(guó)外品牌手機(jī)相比都存在一定的差距。一些國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)企業(yè)根本不能將口號(hào)落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)上，樂(lè)于營(yíng)銷的炒作，做廣告明星，而并不在產(chǎn)品上下功夫，使得國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)即使價(jià)格便宜也未能受到大學(xué)生的普遍歡迎。

華為在產(chǎn)品生產(chǎn)的管理上非常的嚴(yán)格，采用德國(guó)質(zhì)量管理體系，對(duì)華為產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的一些重要成員的員工由華為親自挑選、培訓(xùn)，從而保證了產(chǎn)品從元器件到組裝的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到了有效的控制，使產(chǎn)品質(zhì)量并不落后于國(guó)外品牌，且在局部還優(yōu)于它們。另外，華為在中國(guó)大學(xué)生中已經(jīng)有了一定的知名度，這就為華為手機(jī)打開大學(xué)生市場(chǎng)奠定了良好得基礎(chǔ)。

大眾消費(fèi)型消費(fèi)者對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的功能沒(méi)有特殊的要求，大多是從眾消費(fèi)，市場(chǎng)上滿足這類消費(fèi)者的產(chǎn)品的同質(zhì)化程度高，多為中低端產(chǎn)品。國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)在這類市場(chǎng)展開激烈爭(zhēng)奪，價(jià)格戰(zhàn)頻繁，使得這類消費(fèi)者市場(chǎng)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小。隨著國(guó)際一流品牌國(guó)產(chǎn)化程度的加深，它們也開始同國(guó)產(chǎn)品牌企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)，這也就進(jìn)一步削減了產(chǎn)品利潤(rùn)。對(duì)于新廠商來(lái)講，如果在成本控制上不具有什么優(yōu)勢(shì)，而且不能迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，那么要在這一市場(chǎng)上獲利將變得很難。所以從獲利性、3G戰(zhàn)略等多方面考慮，目前這一消費(fèi)者市場(chǎng)不宜作為華為的目標(biāo)市場(chǎng)。

在對(duì)時(shí)尚性的把握上，三星和諾基亞比較出色，摩托羅拉同它們相比，在這一點(diǎn)上還有一定的差距，華為也同樣不具有什么優(yōu)勢(shì)。另外，這群消費(fèi)者非常注重品牌，所以個(gè)性時(shí)尚型消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)也不宜作為華為進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)初期的目標(biāo)市場(chǎng)。2.3產(chǎn)品定位分析

所謂市場(chǎng)產(chǎn)品定位，就是根據(jù)

競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置，針對(duì)用戶對(duì)該種產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?，?qiáng)有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同、給人印象鮮明的個(gè)性或形象，并把這種形象生動(dòng)地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢?。定位是以產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)，但定位的對(duì)象不是產(chǎn)品，而是針對(duì)潛在消費(fèi)者的思想，也就是說(shuō)，要為產(chǎn)品在潛在消費(fèi)者的腦海中確定一個(gè)適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

產(chǎn)品定位有三種策略可供選擇，即填補(bǔ)市場(chǎng)空白、與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者共存、逐步取代現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。填補(bǔ)市場(chǎng)空白策略要求空白市場(chǎng)有一定的潛在消費(fèi)者、技術(shù)上要可行且在經(jīng)濟(jì)上還要求合理。當(dāng)市場(chǎng)有一定的空間時(shí)，可以采取與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者共存得策略，競(jìng)爭(zhēng)者之間一般不會(huì)發(fā)生激烈的對(duì)抗，招致兩敗俱傷。如果企業(yè)實(shí)力雄厚，能生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，則可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊，采取逐步取而代之的策略，采取這種策略的結(jié)果將在競(jìng)爭(zhēng)者之間發(fā)生激烈的對(duì)抗。

2.3.1商務(wù)型產(chǎn)品定位

商務(wù)型消費(fèi)者需要處理的信息相對(duì)比較多，手機(jī)的外顯性比較強(qiáng)，所以既注重手機(jī)的功能也注重產(chǎn)品的造型、外觀。在手機(jī)消費(fèi)者行為分析一節(jié)已經(jīng)提到手機(jī)消費(fèi)者購(gòu)買手機(jī)時(shí)最關(guān)注的三個(gè)因素就是功能、價(jià)格和外觀。商務(wù)型消費(fèi)者雖然消費(fèi)能力比較強(qiáng)，但高端商務(wù)手機(jī)動(dòng)輒5000元以上的價(jià)格，使得他們同樣關(guān)注價(jià)格，特別是對(duì)一些中端商務(wù)手機(jī)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，價(jià)格的影響作用還是很大。所以華為手機(jī)在商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)的定位要考慮功能、價(jià)格和外觀這三個(gè)方面。

從商務(wù)手機(jī)的性價(jià)比、手機(jī)的時(shí)尚性出發(fā)，可以比較明確地看出幾個(gè)手機(jī)巨頭在商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)的位置。

在性價(jià)比上，摩托羅拉、諾基亞商務(wù)手機(jī)追求高功能、高價(jià)格，性價(jià)比一般。三星商務(wù)手機(jī)的時(shí)尚性很好，但性價(jià)比偏低。

通過(guò)以上分析可以看出，華為可以在技術(shù)創(chuàng)新上下功夫的同時(shí)，還要注重對(duì)手機(jī)消費(fèi)時(shí)尚性的把握，取長(zhǎng)補(bǔ)短，努力在手機(jī)移動(dòng)商務(wù)功能創(chuàng)新和時(shí)尚性上把握上有所作為。根據(jù)消費(fèi)者的購(gòu)買行為、幾個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)性的國(guó)外一流品牌企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)和華為自身的技術(shù)型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，華為手機(jī)可以采取具有專業(yè)化的移動(dòng)商務(wù)功能的設(shè)計(jì)、質(zhì)量高、價(jià)格好、外觀時(shí)尚的產(chǎn)品定位，填補(bǔ)三星和其他幾個(gè)國(guó)外品牌手機(jī)巨頭之間的產(chǎn)品市場(chǎng)。

2.3.2學(xué)生型產(chǎn)品定位

大學(xué)生在選擇手機(jī)時(shí)，主要考慮因素是外觀時(shí)尚性、個(gè)性化的功能以及品牌。由于受到經(jīng)濟(jì)因素方面的制約，大學(xué)生購(gòu)買手機(jī)的決定因素在很大程度上是價(jià)格，所以大學(xué)生通常主要把眼光放在了中低價(jià)位、具有一定時(shí)尚感國(guó)外品牌手機(jī)上。

總體而言，國(guó)外一流品牌的低端手機(jī)受到廣大大學(xué)生的青睞。這些低端產(chǎn)品的技術(shù)含量并不高，同國(guó)產(chǎn)品牌相比，它們最大的優(yōu)點(diǎn)就是造型時(shí)尚，并強(qiáng)調(diào)一些簡(jiǎn)單的娛樂(lè)功能，實(shí)際上并沒(méi)有注重將大學(xué)生需求的一些特殊功能在手機(jī)上進(jìn)行融合。從性價(jià)比上來(lái)講，一些中低端國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)優(yōu)于國(guó)外品牌手機(jī)，但是一些國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)造型不夠時(shí)尚而且產(chǎn)品質(zhì)量低劣，使得目前的大多國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的品牌美譽(yù)度在大學(xué)生心目中偏低。這些不好的聲譽(yù)很容易在過(guò)集體生活的大學(xué)生當(dāng)中一屆一屆的傳播下去。針對(duì)

大學(xué)生的消費(fèi)特點(diǎn)、國(guó)外品牌的優(yōu)勢(shì)和國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的劣勢(shì)，華為手機(jī)在大學(xué)生市場(chǎng)可以采取具有專為大學(xué)生設(shè)計(jì)的功能，質(zhì)量高、價(jià)格好、外觀時(shí)尚的定位。第3章

華為公司手機(jī)營(yíng)銷策略建議 3.1產(chǎn)品策略

3.1.1商務(wù)手機(jī)注重GSM制式、大學(xué)生手機(jī)兩種制式兼顧

由于聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)開展的很不理想，從2005年起，CDMA網(wǎng)絡(luò)大量發(fā)展低端用戶，逐步開始趨向走低端化的道路。

商務(wù)型消費(fèi)者多屬于中高端消費(fèi)者，從這個(gè)角度上出發(fā)，大多數(shù)商務(wù)型消費(fèi)者更多地集中在GSM網(wǎng)絡(luò)，因此華為商務(wù)手機(jī)的研發(fā)宜將更多的精力有所側(cè)重地投放在GSM商務(wù)手機(jī)產(chǎn)品上。

對(duì)于大學(xué)生消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，兩種網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)都要兼顧，一方面中國(guó)移動(dòng)在吸引年輕消費(fèi)者方面的業(yè)務(wù)開展的很好，如“動(dòng)感地帶”就頗受年輕消費(fèi)者的喜愛，大學(xué)生更是如此。另一方面，由于聯(lián)通的資費(fèi)在某些方面相對(duì)于中國(guó)移動(dòng)要便宜一些，這樣對(duì)于注重價(jià)格的大學(xué)生來(lái)說(shuō)，具有一定的吸引力。3.1.2以高質(zhì)量為前提的產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)

據(jù)南京五星電器、蘇寧電器的手機(jī)銷售人員反應(yīng)，一些企業(yè)新推出的手機(jī)在功能上具有創(chuàng)新性，但因軟硬件方面的質(zhì)量問(wèn)題被大量的退回，即影響了市場(chǎng)銷售、又影響了品牌聲譽(yù)，這其中不乏國(guó)際一流品牌手機(jī)。

華為在很久以前就引入了德國(guó)FHG產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，使得華為的通信系統(tǒng)經(jīng)受住了來(lái)自歐美一些國(guó)家的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商十分苛刻的檢驗(yàn)。華為將其制造通信系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系運(yùn)用到移動(dòng)終端制造上來(lái)，這必將給華為手機(jī)優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。加上CMM五級(jí)的軟件體系，使得手機(jī)在軟硬件上都得到了保證。3.1.3縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期、加大新產(chǎn)品推出頻度

在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展初期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)較少，消費(fèi)者的需求也不象今天手機(jī)消費(fèi)者這樣得個(gè)性化、多樣化，消費(fèi)者可能因?yàn)榕笥训耐扑]而去買與別人先一前買的同樣的款式，所以往往形成幾款手機(jī)能夠長(zhǎng)時(shí)間的占據(jù)較大的市場(chǎng)份額。但是目前手機(jī)企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得市場(chǎng)上的手機(jī)款式更新的速度不斷加快，手機(jī)產(chǎn)品也變得越來(lái)越豐富多彩。今天的消費(fèi)者在購(gòu)買外顯性較強(qiáng)的手機(jī)產(chǎn)品上，也更多地追求與眾不同、彰顯個(gè)性。

隨著通信技術(shù)的不斷發(fā)展、社會(huì)信息化程度不斷加深，產(chǎn)品的功能、款使的不斷翻新，使得消費(fèi)潮流地變化越來(lái)越快而且各地之間的消費(fèi)潮流相互影響，一個(gè)手機(jī)款式推出時(shí)間不長(zhǎng)，可能很快就被消費(fèi)者所厭倦，這一點(diǎn)在新一代的年輕大學(xué)生身上表現(xiàn)得更為明顯。

另外，手機(jī)的價(jià)格在從進(jìn)入到退出市場(chǎng)的過(guò)程中，價(jià)格下降速度也在加快，如果不加大頻度推出新的產(chǎn)品，將無(wú)法保證手機(jī)的利潤(rùn)率。因此，華為只有縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期，加大新產(chǎn)品的推出頻度，才能不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率并取得較好的利潤(rùn)率。3.2價(jià)格策略

3.2.1商務(wù)手機(jī)定價(jià)策略

消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)狀況、需求層次是不同的，這

就要求華為提供給不同消費(fèi)者的商務(wù)手機(jī)在功能上、價(jià)格上的檔次也應(yīng)有所不同，可以根據(jù)產(chǎn)品的功能和價(jià)格將商務(wù)手機(jī)分為高端商務(wù)手機(jī)和中端商務(wù)手機(jī)。3.2.1.1高端商務(wù)手機(jī)新產(chǎn)品的撇油定價(jià)

撇油定價(jià)就是新產(chǎn)品在推向市場(chǎng)之初，企業(yè)采用高價(jià)策略，獲取高額的獲利。一方面，高端商務(wù)手機(jī)技術(shù)含量高，華為要投入更多的人力、財(cái)力進(jìn)行研發(fā)，如果新產(chǎn)品上市時(shí)定價(jià)偏低，勢(shì)必影響到華為的投資回報(bào)。另一方面，相對(duì)于其他類型手機(jī)的目標(biāo)消費(fèi)群體得規(guī)模，高端商務(wù)手機(jī)面對(duì)的消費(fèi)者數(shù)量規(guī)模較小，這些高端消費(fèi)者通常講究形象，而對(duì)價(jià)格的敏感程度相對(duì)偏低，尤其是東部的一些高收入消費(fèi)者。如果高端手機(jī)制定的價(jià)格偏低，消費(fèi)者對(duì)該手機(jī)品牌的心理定位就會(huì)相對(duì)較低。還有一些高端消費(fèi)者認(rèn)為高價(jià)格才能體現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量和高功能，價(jià)格偏低使得消費(fèi)者對(duì)華為的高端商務(wù)手機(jī)的質(zhì)量和功能產(chǎn)生不信任感。所以無(wú)論從華為自身的獲利性還是從消費(fèi)者的消費(fèi)心理方面出發(fā)，華為新品高端商務(wù)手機(jī)應(yīng)采取撇油定價(jià)策略。

另外，國(guó)外一流品牌手機(jī)企業(yè)在商務(wù)手機(jī)產(chǎn)品細(xì)分、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)上都已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，華為高端商務(wù)手機(jī)在采取撇油定價(jià)時(shí)，價(jià)格上要定的比它們的同類產(chǎn)品的價(jià)格略低一些，但拉開的距離又不易過(guò)大，采取價(jià)格逼近的策略，這樣既能容易讓消費(fèi)者接受，同時(shí)挑戰(zhàn)者的角色更加容易樹立高端品牌形象。3.2.1.2中端商務(wù)手機(jī)新產(chǎn)品的滿意定價(jià)

滿意定價(jià)策略就是企業(yè)主動(dòng)放棄一部分利潤(rùn)，產(chǎn)品的價(jià)格在同類產(chǎn)品中處于中間的位置。除了高端消費(fèi)者外，城市中還有一些中端商務(wù)手機(jī)的消費(fèi)者，他們的收入中等，對(duì)價(jià)格具有一定的敏感性，高端手機(jī)的價(jià)格對(duì)他們來(lái)說(shuō)有些昂貴。因?yàn)橛懈叨烁邇r(jià)的手機(jī)樹立了華為手機(jī)品牌的高端形象，華為推出的中端商務(wù)手機(jī)在質(zhì)量上和功能上不落后于同類國(guó)外一流品牌企業(yè)的產(chǎn)品，而采取滿意定價(jià)時(shí)，這勢(shì)必將對(duì)一些中端商務(wù)手機(jī)消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生較大的吸引力。中端商務(wù)手機(jī)消費(fèi)者在數(shù)量上相對(duì)較多，對(duì)中端商務(wù)手機(jī)的需求量也就較大，這意味滿意定價(jià)既可以獲得可觀的利潤(rùn)，又可以增加了銷量，從而擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率。

3.2.2大學(xué)生手機(jī)的定價(jià)策略

一般來(lái)講，大學(xué)生自身沒(méi)有收入，所以對(duì)將要購(gòu)買的手機(jī)的價(jià)格比較敏感，但這并不是意味著價(jià)格越低就越能收到大學(xué)生們的歡迎。大學(xué)生在購(gòu)買手機(jī)時(shí)，品牌意識(shí)較強(qiáng)，同樣具有“便宜沒(méi)好貨”心理，但迫于經(jīng)濟(jì)上的限制，多購(gòu)買一些國(guó)外品牌手機(jī)的低端產(chǎn)品，事實(shí)上這些低端手機(jī)并不具有針對(duì)大學(xué)生需求的特殊的功能。以南京的若干高校的大學(xué)生為例，大學(xué)生使用的手機(jī)的價(jià)格多集中在1500元左右，而同時(shí)在南京手機(jī)市場(chǎng)上有很多低于1000元的手機(jī)。由于華為手機(jī)具有方便大學(xué)生應(yīng)用的功能，同時(shí)華為在大學(xué)生中具有一定的知名度，所以在產(chǎn)品的價(jià)格制定上可以將自身置于挑戰(zhàn)者的位置，將產(chǎn)品的價(jià)格定的和國(guó)外一流品牌的同類產(chǎn)品差不多。3.3分銷策略

華為在營(yíng)銷渠道的選擇上，要結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)及產(chǎn)品的特征。

首先，運(yùn)營(yíng)商直銷是華為商務(wù)手機(jī)初期進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)最重要的渠道。華為與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商在通信系統(tǒng)、增值業(yè)務(wù)等方面長(zhǎng)期以來(lái)的良好合作，使得華為手機(jī)可以較為順利的進(jìn)入聯(lián)通運(yùn)營(yíng)商直銷名單。同時(shí)，2004年，中國(guó)移

動(dòng)聯(lián)合5家公司成立專門處理其手機(jī)定制、銷售的中移鼎訊股份有限公司，華為就是股東之一，和運(yùn)營(yíng)商形成利益同盟不但為華為提供了一個(gè)有效的、低成本的營(yíng)銷渠道，而且可以借助運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)迅速將華為手機(jī)鋪到各個(gè)大中城市市場(chǎng)。另外，運(yùn)營(yíng)商良好的形象，對(duì)華為手機(jī)品牌形象的提升也將具有很好得積極作用，其次，家電大賣場(chǎng)和手機(jī)連鎖商場(chǎng)分銷將是華為第二個(gè)最佳選擇。家電大賣場(chǎng)和手機(jī)連鎖商場(chǎng)一般講究自身的品牌建設(shè)，注重購(gòu)物環(huán)境，在管理上有水平，使得這些賣場(chǎng)和商場(chǎng)在消費(fèi)者心目中具有比較高的信譽(yù)度。由于賣場(chǎng)、商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)得手機(jī)產(chǎn)品的種類十分豐富，使得消費(fèi)者購(gòu)買手機(jī)時(shí)具有充足的選擇空間，所以消費(fèi)者比較喜歡去那兒購(gòu)物。目前，蘇寧、國(guó)美和迪信通己經(jīng)在東部很多大中城市都己經(jīng)建立了連鎖家電賣場(chǎng)或連鎖手機(jī)商場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍越來(lái)越大，銷售能力越來(lái)越強(qiáng)。

另外，在城市中除了大型賣場(chǎng)分銷外，還有許多小型手機(jī)店的存在，這些手機(jī)店雖然規(guī)模小，但是數(shù)量多，所以總體的銷售規(guī)模也不能忽視。也因?yàn)閿?shù)量多的原因，如果華為自己去這些城市大大小小的手機(jī)店鋪貨，就需要更多的人力，這樣成本就顯得太高。華為可以選擇一兩家與這些中小手機(jī)店有過(guò)交道、經(jīng)驗(yàn)豐富的省級(jí)代理商作為產(chǎn)品代理，通過(guò)它們將產(chǎn)品鋪到各個(gè)手機(jī)店。這些省級(jí)代理商在必要的時(shí)候還可以直接向經(jīng)銷商和家電連鎖賣場(chǎng)、手機(jī)連鎖商場(chǎng)供貨，使得營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)更加的具有靈活性。

作為銷售渠道最后一個(gè)環(huán)節(jié)的銷售終端的管理非常重要，它們的行為將最終決定營(yíng)銷戰(zhàn)略及相關(guān)策略的執(zhí)行結(jié)果，所以華為要加強(qiáng)同這些直接面對(duì)消費(fèi)者的經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，幫助他們更好的實(shí)現(xiàn)銷售，這樣同時(shí)也使華為更為及時(shí)、準(zhǔn)確地了解市場(chǎng)行情，更好得把握手機(jī)消費(fèi)的發(fā)展潮流和方向。3.4促銷策略

銷售促銷的目的就是用刺激的方式吸引消費(fèi)者首次使用某品牌產(chǎn)品或改變消費(fèi)者原先在心目中考慮的品牌購(gòu)買順序，將潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品用戶爭(zhēng)取過(guò)來(lái)，變?yōu)榇黉N企業(yè)現(xiàn)實(shí)的購(gòu)買者的活動(dòng)。銷售的方式有很多，主要有價(jià)格促銷、贈(zèng)品促銷和聯(lián)合促銷等。

3.4.1降價(jià)促銷

價(jià)格促銷是最常用的促銷方式之一。價(jià)格促銷的方式只能在短期刺激消費(fèi)者的購(gòu)買，對(duì)那些對(duì)手機(jī)價(jià)格相對(duì)比較敏感的中端商務(wù)手機(jī)消費(fèi)者起得作用比較大一些。價(jià)格促銷采用的頻次不能高，經(jīng)常的降價(jià)，不僅傷害了先前消費(fèi)者的品牌的忠誠(chéng)，也傷害了品牌形象和品牌價(jià)值。所以，價(jià)格促銷一般在“五一”、“十一”和春節(jié)等節(jié)假日期間開展比較好。

3.4.2贈(zèng)品促銷

這種促銷方式就是在消費(fèi)者購(gòu)買不同機(jī)型時(shí)，贈(zèng)與消費(fèi)者和手機(jī)產(chǎn)品本身沒(méi)有關(guān)系的，但對(duì)手機(jī)使用者有刺激作用的禮品，在這類禮品上印上華為的標(biāo)識(shí)。贈(zèng)品刺激了一部分消費(fèi)者購(gòu)買熱情，還不會(huì)象價(jià)格促銷那樣會(huì)傷害品牌形象和品牌價(jià)值，而且贈(zèng)品上的華為標(biāo)識(shí)將是無(wú)聲的廣告，借助消費(fèi)傳播華為品牌。值得注意的是，大學(xué)生和商務(wù)型消費(fèi)者對(duì)贈(zèng)品的刺激作用的反應(yīng)是不相同的，所以在贈(zèng)品的選擇上要有針對(duì)性。從一些企業(yè)運(yùn)用贈(zèng)品促銷的效果來(lái)看，贈(zèng)品促銷是一種很好的促銷方式。

3.4.3與運(yùn)營(yíng)商聯(lián)合促銷

這種方式要和運(yùn)營(yíng)商聯(lián)合開展，就是當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買一款手機(jī)，根據(jù)消費(fèi)者是否入網(wǎng)的情況給與購(gòu)機(jī)價(jià)格上的一定的優(yōu)惠。平時(shí)優(yōu)惠的幅度不大，但在重要的節(jié)假日期間優(yōu)惠的幅度會(huì)比較大。在五一期間，很多消費(fèi)者在蘇寧購(gòu)買手機(jī)時(shí)排隊(duì)入網(wǎng)，以換取購(gòu)機(jī)入網(wǎng)的優(yōu)惠，說(shuō)明消費(fèi)者對(duì)這種方式反應(yīng)較大。至于優(yōu)惠的幅度可以根據(jù)購(gòu)買手機(jī)的檔次決定。

除了與運(yùn)營(yíng)上聯(lián)合促銷外，我認(rèn)為還可以聯(lián)合一些在消費(fèi)者心目中具有特殊形象的機(jī)構(gòu)搞促銷，如在各種高級(jí)的車展上宣傳具有車載裝置得高檔商務(wù)手機(jī);和星巴克一類的機(jī)構(gòu)促銷時(shí)尚的商務(wù)手機(jī);和一些名牌大眾電子產(chǎn)品，如照片打印機(jī)銷售商、電腦銷售商聯(lián)合促銷等。隨著移動(dòng)支付的出現(xiàn)，還可以選擇有意推動(dòng)其移動(dòng)支付增值業(yè)務(wù)的銀行進(jìn)行聯(lián)合促銷，華為在商務(wù)手機(jī)的同時(shí)，推銷銀行的移動(dòng)支付業(yè)務(wù)，而銀行在向儲(chǔ)戶開展移動(dòng)支付增值業(yè)務(wù)時(shí)推薦華為的手機(jī)，這些針對(duì)商務(wù)手機(jī)的聯(lián)合促銷會(huì)使得促銷雙方取得雙贏，所以這種促銷的方式值得華為一試。

促銷的方式種類繁多，華為要根據(jù)不同消費(fèi)群體的特點(diǎn)展開有目的的促銷活動(dòng)，在促銷過(guò)程中還要始終關(guān)注和品牌傳播的互動(dòng)，達(dá)到銷售商品、樹立品牌的雙贏效果，而不僅僅只是以短期銷售量來(lái)衡量績(jī)效。第4章華為公司發(fā)展與未來(lái)

華為的全球戰(zhàn)略正處于高速膨脹期，謀求海外上市和拓展國(guó)際業(yè)務(wù)是華為當(dāng)前的首要任務(wù)。

在非洲長(zhǎng)達(dá)6年的厲兵秣馬之后，華為終于在該市場(chǎng)開始了搶單風(fēng)潮。而來(lái)自華為內(nèi)部的消息稱，今年華為在海外市場(chǎng)的收入將肯定超過(guò)20億美元。在與思科紛紛擾擾的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟之后，華為的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)走上了軌道。這一切似乎都在預(yù)示，華為已經(jīng)走出了寒冷的冬天。

由于一貫的低調(diào)，人們很難了解華為的真實(shí)心態(tài)。然而通過(guò)近期華為一系列的動(dòng)作，我們還是可以看出它未來(lái)的一些蛛絲馬跡。由于內(nèi)部重組已經(jīng)完成，上市已經(jīng)被華為提上了日程；而由于華為-3COM合資公司的發(fā)力已經(jīng)海外業(yè)務(wù)的不斷延伸，華為的全球戰(zhàn)略正處于高速膨脹期。因此，謀求海外上市和拓展國(guó)際業(yè)務(wù)是華為當(dāng)前的首要任務(wù)。在華為的國(guó)際化戰(zhàn)略中，從地域上看，進(jìn)軍發(fā)展中國(guó)家相對(duì)比較順利，憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)就能輕松切入市場(chǎng)。而發(fā)達(dá)國(guó)家則情況各異，歐洲市場(chǎng)比較容易一些，而北美市場(chǎng)則是華為步履維艱的地方。思科在北美市場(chǎng)的壟斷地位短時(shí)間不可能撼動(dòng)，而華為在北美市場(chǎng)的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi)有其他市場(chǎng)快。因此，看似輝煌的跨國(guó)版圖，其實(shí)也存在隱憂。由于華為目前進(jìn)入的大多為欠發(fā)達(dá)地區(qū)，獲得項(xiàng)目的機(jī)會(huì)常常伴隨著苛刻的條件。據(jù)了解，海外競(jìng)標(biāo)目前大都遵循這樣的路徑：先技術(shù)標(biāo)，再商務(wù)標(biāo)，即先參與技術(shù)測(cè)試，通過(guò)后進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商選擇的“短名單”，繼而再參與商務(wù)標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，中間包括價(jià)格因素，以及設(shè)備供應(yīng)商能否提供相應(yīng)的融資服務(wù)，即買方信貸。

來(lái)自華為的內(nèi)部人士也表示，為一些貧窮而政局不穩(wěn)的國(guó)家的電信運(yùn)營(yíng)商提供買方信貸，不僅在尋找擔(dān)保銀行時(shí)難度大，并且操作起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)也很高。該人士說(shuō)，類似于2002年緊急撤出政變中的委內(nèi)瑞拉的事件時(shí)有發(fā)生，這會(huì)影響到運(yùn)營(yíng)商給華為的還款時(shí)間和能力。

在很多國(guó)家的公開招標(biāo)中，華為都是以價(jià)格優(yōu)勢(shì)奪得定單，在技術(shù)上和思科等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商還有明顯的差距。一旦印度和歐洲一些網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商也加入競(jìng)爭(zhēng)，提出比華為更優(yōu)厚的報(bào)價(jià)，華為的生存空間會(huì)越來(lái)越小。

而華為大力扶植的華為-3COM，今年上半年在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域的銷售額達(dá)到了25億元人民幣，預(yù)計(jì)今年全年將完成50億元人民幣的銷售額。雖然成立后的業(yè)績(jī)良好，但是輝煌的數(shù)字中也難掩隱憂。

實(shí)際上，海外市場(chǎng)之大，已經(jīng)成功進(jìn)軍40多個(gè)國(guó)家主流運(yùn)營(yíng)商的華為還是顯出了自己的弱項(xiàng)--華為在GSM、CDMA等電信領(lǐng)域雖已與海外運(yùn)營(yíng)商建立了穩(wěn)固的關(guān)系，但直銷的模式并不能解決企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的渠道問(wèn)題，短時(shí)間內(nèi)難以建立起龐大的分銷體系，最快的路徑是借船出海。

而2002年底主動(dòng)找上門要求與華為合資的3COM，正是一艘體積龐大的巨輪。但是由于3COM本身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想，它迫切需要通過(guò)與華為的聯(lián)姻，回籠大量現(xiàn)金發(fā)展自身的業(yè)務(wù)。雙方的合作能否順利進(jìn)行，對(duì)于華為的海外戰(zhàn)略至關(guān)重要。但是就現(xiàn)在而言，誰(shuí)也不能否認(rèn)雙方會(huì)有分道揚(yáng)鑣的可能。

還有一個(gè)就是被業(yè)界時(shí)常提及的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在成為跨國(guó)公司的艱苦進(jìn)程中，華為真正的防身術(shù)是還是自身的技術(shù)實(shí)力。雖然華為正在建立全球化的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，華為的研究院遍布美國(guó)、印度、瑞典和俄羅斯等國(guó)。華為重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)，每年將不少于銷售額的10%投入研發(fā)。

來(lái)自國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局的數(shù)據(jù)顯示，華為國(guó)內(nèi)申請(qǐng)專利數(shù)位居第一。但即使這樣，華為仍然遇到了相當(dāng)激烈的專利挑戰(zhàn)，在3G領(lǐng)域是高通，在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域則是思科，華為面對(duì)這兩個(gè)巨頭并沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。盡管紛紛擾擾的訴訟最終以和解告終，但是如果技術(shù)研發(fā)不能大副提升，華為的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，陷入難以自拔的境地。

所以說(shuō)數(shù)字的表面輝煌之下，掩藏的是華為跨國(guó)戰(zhàn)略的一些癥結(jié)。盡管華為的海外上市已經(jīng)基本沒(méi)有懸念，但是上市圈來(lái)的錢大部分將用于華為海外市場(chǎng)的延伸。因此，對(duì)于華為未來(lái)的全盤博弈，上市只是其中的一環(huán)，海外戰(zhàn)略才是最后的勝負(fù)手。

作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，華為能夠做到現(xiàn)在這樣的高度，與華為高層的危機(jī)意識(shí)顯然是分不開的。即使現(xiàn)在華為的海外業(yè)務(wù)表現(xiàn)如此強(qiáng)勁，任正非依然清醒的表示華為還沒(méi)有走出冬天。應(yīng)該說(shuō)，只要華為解決了上市問(wèn)題，并且在海外策略上作出適量地調(diào)整，迎接華為的將是陽(yáng)光明媚的春天！

結(jié)論

對(duì)于新進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，并能不斷地發(fā)展壯大，這就要求手機(jī)企業(yè)要從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，制定適合于自身發(fā)展的營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略。首先本文根據(jù)中國(guó)目前手機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)以及華為自身狀況華為對(duì)東部區(qū)域的消費(fèi)者進(jìn)行了細(xì)分，提出了將商務(wù)型消費(fèi)者和大學(xué)生消費(fèi)者作為華為手機(jī)的目標(biāo)消費(fèi)者市場(chǎng)。

其次，文章結(jié)合4P營(yíng)銷理論對(duì)選擇的目標(biāo)市場(chǎng)提出了相應(yīng)的營(yíng)銷策略組合。最后,文章

巨大的新增市場(chǎng)以及手機(jī)的更新?lián)Q代帶來(lái)的市場(chǎng)需求吸引著國(guó)內(nèi)外企業(yè)不斷地進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，使得本已激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將變得更為慘烈。3G熱潮剛剛來(lái)臨，移動(dòng)通信企業(yè)又投入了4G的研發(fā)，伴隨著移動(dòng)通信的發(fā)展，手機(jī)的技術(shù)含量越來(lái)越高、功能也越來(lái)越多。無(wú)論是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還是技術(shù)的飛速發(fā)展，都對(duì)所有的手機(jī)企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。本文探討的營(yíng)銷戰(zhàn)略是根據(jù)目前的中國(guó)手

機(jī)市場(chǎng)狀況和華為的實(shí)際情況提出的?，F(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化越來(lái)越快，這就要求企業(yè)對(duì)制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的策略進(jìn)行適時(shí)的補(bǔ)充和調(diào)整，華為也不例外。

企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略及策略的研究是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工程，其涉及面非常廣泛。由于筆者才疏學(xué)淺，水平及掌握的資料、收集的數(shù)據(jù)有限，使得文章中還存在很多不足之處，如對(duì)東部消費(fèi)者市場(chǎng)的細(xì)分和評(píng)價(jià)上主要還是定性的分析，在定量分析上還有所欠缺。對(duì)于文章中尚存的不足和疏漏，筆者懇請(qǐng)各位老師、專家、學(xué)者批評(píng)指正。

致謝

感謝我的導(dǎo)師梁英老師，她給了我們自由發(fā)揮的大空間，并在百忙之中指導(dǎo)我們找工作以及畢業(yè)論文的寫作和畢業(yè)設(shè)計(jì)的答辯。我們深深感謝她，并把她作為我們的良師益友。感謝她在百忙之中支持我們，我們不會(huì)忘記。

同時(shí)我也非常感謝我的專業(yè)課老師們。非常感謝他們的幫助，也十分敬佩他們的學(xué)術(shù)水平。

我也要感謝我的班主任瓦爾木呷老師，感謝他平時(shí)對(duì)我們學(xué)習(xí)生活的關(guān)懷，也感謝我們所有的同學(xué)對(duì)我學(xué)習(xí)生活上的關(guān)心和幫助。同時(shí)我也要借此機(jī)會(huì)感謝我的室友們，感謝他們對(duì)我生活、學(xué)習(xí)、工作的支持。

在這里我祝福我的老師們事業(yè)蒸蒸日上，祝福我的同學(xué)們學(xué)業(yè)有成。衷心感謝你們。

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第三篇：華為營(yíng)銷的渠道策略

華為營(yíng)銷的渠道策略

信息類別:渠道管理 發(fā)布日期:2007-01-10 16:42:00

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮下，企業(yè)要想生存，要想取得輝煌的成績(jī)，除了產(chǎn)品、人才這兩個(gè)眾所周知的要素以外，營(yíng)銷渠道成了第三個(gè)必不可少的上升通道。可以看到，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，如何吸引并激勵(lì)更多的合作伙伴更好地銷售自己的產(chǎn)品，成為眾多供應(yīng)商渠道管理的一個(gè)重要課題。

作為國(guó)內(nèi)較早建立渠道營(yíng)銷管理部的電信企業(yè)，華為很早就把渠道的建設(shè)作為企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷的一個(gè)重要通路，在不同的階段提出了不同的渠道銷售策略。

從最初創(chuàng)業(yè)起，很長(zhǎng)一段時(shí)間都把直銷作為自己唯一的銷售渠道的華為在企業(yè)形成一定的規(guī)模，再加上正式向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻之后，發(fā)現(xiàn)隨著客戶群體的不斷擴(kuò)大，企業(yè)需要一種能為不同的客戶提供有針對(duì)性的全面的產(chǎn)品解決方案，因此果斷地改變了直銷這個(gè)一直是華為銷售生命線的渠道策略，轉(zhuǎn)而尋求制定一條新的銷售渠道。經(jīng)過(guò)不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷商供應(yīng)渠道模式。

華為著手打造的這個(gè)全面的分銷渠道平臺(tái)是基于銷售與服務(wù)合作伙伴、培訓(xùn)合作伙伴及直接用戶建立的一個(gè)較為完善的體系。這個(gè)分銷體系包括第一級(jí)的高級(jí)分銷商，以及下屬的區(qū)域代理商、高級(jí)認(rèn)證代理商、行業(yè)集成商、一級(jí)代理商、區(qū)域分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產(chǎn)品一體化解決方案。

華為的這個(gè)銷售渠道經(jīng)過(guò)扁平化處理，進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道功能的細(xì)分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒(méi)有絕對(duì)的從屬關(guān)系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績(jī)積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)水平相當(dāng)?shù)睦妗?/p>

為了使分銷商這個(gè)銷售渠道保持暢通，華為對(duì)渠道合作伙伴在市場(chǎng)推廣、技術(shù)培訓(xùn)等方面也給予更多的激勵(lì)和支持。

例如在2002年2月2日召開的“華為網(wǎng)絡(luò)2001年渠道表彰大會(huì)”上，一大批華為的合作伙伴就受到了華為的表彰，并獲得了華為為其發(fā)放的金額從5萬(wàn)元到25萬(wàn)元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。在對(duì)代理商進(jìn)行表彰的同時(shí)，華為還宣布正式出臺(tái)專門針對(duì)代理商的銷售人員的“陽(yáng)光里程俱樂(lè)部”表彰計(jì)劃，這一帶有激勵(lì)性質(zhì)的計(jì)劃是華為在渠道推廣中實(shí)施的一種激勵(lì)機(jī)制，所有的華為認(rèn)證代理商的銷售人員都可以參加到俱樂(lè)部中去，成為俱樂(lè)部的會(huì)員。這些銷售人員的銷售業(yè)績(jī)，都會(huì)通過(guò)他們向華為上報(bào)的訂單進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，從而贏得積分。根據(jù)積分的多少，會(huì)員可以從基本會(huì)員，晉升為銀牌會(huì)員，乃至金牌會(huì)員。華為再根據(jù)他們的業(yè)績(jī)，對(duì)其進(jìn)行各種不同等級(jí)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

“2002陽(yáng)光商業(yè)計(jì)劃”自實(shí)施以來(lái)，得到了華為合作伙伴的肯定與支持，渠道銷售情況取得了很大進(jìn)展，為今后華為渠道的市場(chǎng)拓展起到很好的推動(dòng)作用。

在此基礎(chǔ)上，華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部又推出了勇士計(jì)劃，對(duì)開拓空白行業(yè)的合作伙伴進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)介紹，該計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象為華為公司企業(yè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品省級(jí)未實(shí)現(xiàn)銷售行業(yè)的第一個(gè)項(xiàng)目訂單。

同時(shí)，華為在2003年6月24日首次啟動(dòng)了針對(duì)渠道代理商的一系列技術(shù)培訓(xùn)，此舉的目的是通過(guò)對(duì)渠道商的技術(shù)培訓(xùn)，既提高了渠道代理商們的技術(shù)服務(wù)水平，提高了華為渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，又增進(jìn)了華為與渠道代理商之間的溝通、交流。

2003年，華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售額達(dá)到28億元。賽迪數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年，華為路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分別占據(jù)了21.6%和21.2%的市場(chǎng)份額，此時(shí)思科的對(duì)應(yīng)份額下降為41.6%和29.5%。這意味著思科在中國(guó)數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域絕對(duì)壟斷的格局將被打破，華為在中國(guó)網(wǎng)絡(luò)IP領(lǐng)域領(lǐng)軍者的地位初步奠定。

經(jīng)過(guò)改革后的華為通信產(chǎn)品銷售渠道在2004年基本完成了其戰(zhàn)略布局，銷售量穩(wěn)步上漲，已經(jīng)具備了沖擊海外市場(chǎng)的實(shí)力。

第四篇：華為手機(jī)營(yíng)銷策略分析

合肥工業(yè)大學(xué)

論 文

華為手機(jī)營(yíng)銷策略分析

學(xué)

院：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專

業(yè)：工商企業(yè)管理 學(xué)

生： 指導(dǎo)教師：

2015年3月20日

華為手機(jī)營(yíng)銷策略分析

摘要：從1987年中開始運(yùn)營(yíng)900MHz模擬移動(dòng)電話業(yè)務(wù)至今的20多年時(shí)間內(nèi)，中國(guó)的移動(dòng)通訊發(fā)展十分迅速。2014年中國(guó)智能手機(jī)用戶超過(guò)5億人，成為只能手機(jī)用戶最多的國(guó)家，中國(guó)成為全球最大的手機(jī)市場(chǎng)。

在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展日趨成熟、競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈的今天,華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱華為)也在積極探求如何有效地進(jìn)入這一市場(chǎng)。本文首先分析了影響中國(guó)手機(jī)行業(yè)發(fā)展的宏觀環(huán)境和中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀,并進(jìn)一步結(jié)合華為內(nèi)部環(huán)境,明確了華為在國(guó)內(nèi)開拓手機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。然后文章針對(duì)華為公司手機(jī)業(yè)務(wù)的消費(fèi)者市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，其中包括商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)和大學(xué)生消費(fèi)市場(chǎng)。最后文章設(shè)計(jì)了相應(yīng)的產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、渠道等營(yíng)銷策略的組合，給華為未來(lái)的發(fā)展提供了參考。

關(guān)鍵詞：華為公司 市場(chǎng)營(yíng)銷 手機(jī)營(yíng)銷 營(yíng)銷渠道

Abstract: From 1987 began operating 900 MHZ analog mobile phone business has more than 20 years of time, China's mobile communications development is very rapid.2014 smartphone users in China more than 500 million people, become the only country with the largest number of mobile phone users, China became the world's largest mobile phone market.Mature of mobile phone market in China, the competition is increasingly fierce today, huawei technologies co., LTD.(hereinafter referred to as “huawei”)are also actively explore how to effectively into the market.This paper first analyzes the macro environment influence the development of Chinese mobile phone industry and the development status of China mobile phone market, and further combined with huawei internal environment, has been clear about the huawei in China to develop mobile phone business strengths, weaknesses, opportunities and challenges.Then aiming at huawei mobile phone business to consumer market segments, including business and college students' consumption market consumer market.Finally the article designs the corresponding product, price, promotion, channels, such as marketing strategy combination, provides reference for the future development of huawei.Key words: Huawei Company marketing mobile phone marketing marketing channel

目錄

中文摘要..............................................................................................................................2 英文摘要..............................................................................................................................3 引言......................................................................................................................................5 第一章

華為技術(shù)有限公司..............................................................................................6 1.1 華為公司簡(jiǎn)介.................................................................................................................6 1.2 華為公司模式簡(jiǎn)介.........................................................................................................6 1.2.1 自主品牌、高科技出口........................................................................................6 1.2.2 技術(shù)上的殺手锏.....................................................................................................7 1.2.3 農(nóng)村包圍城市..........................................................................................................7 1.2.4 撬開核心市場(chǎng)的堅(jiān)冰.............................................................................................7 第二章

華為公司手機(jī)營(yíng)銷策略分析..............................................................................9 2.1 華為公司開展手機(jī)業(yè)務(wù)的SWOT分析........................................................................9

2.1.1 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)..............................................................................................................9 2.1.2 機(jī)遇和挑戰(zhàn)............................................................................................................10 2.2 華為公司手機(jī)業(yè)務(wù)的消費(fèi)者市場(chǎng)分析....................................................................11 2.3 華為產(chǎn)品定位分析.......................................................................................................11 2.3.1 學(xué)生型產(chǎn)品定位...................................................................................................11 2.3.2 商務(wù)型產(chǎn)品定位...................................................................................................11 第三章

華為公司手機(jī)營(yíng)銷策略.................................................................................................13 3.1 價(jià)格策略........................................................................................................................13 3.2 產(chǎn)品策略........................................................................................................................13 3.3 渠道策略........................................................................................................................14 3.4 促銷策略........................................................................................................................14 3.5 建立完善的售后服務(wù)體系..........................................................................................15 結(jié)論....................................................................................................................................16 致謝....................................................................................................................................17 參考文獻(xiàn)............................................................................................................................18

引言

在科技信息迅速發(fā)展的今天，手機(jī)，尤其是智能手機(jī)，作為一種通訊和辦公使用工具已經(jīng)成為人民日常生活中密不可分的一部分。ZDC在2011-2012中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)研究報(bào)告中指出中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)仍然掌握在國(guó)外、臺(tái)系品牌手中，但國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)已經(jīng)受到國(guó)人的重視。不少國(guó)產(chǎn)品牌如聯(lián)想、小米、中興等借助智能、3G的東風(fēng)采取了全新的產(chǎn)品及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，并取得了群體性突破。而其中，憑借性價(jià)比優(yōu)秀的國(guó)產(chǎn)智能機(jī)中的華為手機(jī)，取得顯著的成就。作為一個(gè)成功的案例，華為手機(jī)迅速發(fā)展壯大的背后，成功的營(yíng)銷策略是必不可少的。

本文以華為手機(jī)作為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)其營(yíng)銷策略的研究，了解和探討其采用的成功的營(yíng)銷策略。并且分析其營(yíng)銷策略中存在的種種問(wèn)題與解決的對(duì)策或建議，對(duì)中國(guó)企業(yè)，有一定的借鑒意義。

第一章 華為技術(shù)有限公司

1.1 華為公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。

2012年華為發(fā)布可持續(xù)發(fā)展報(bào)告顯示，到2011年已超過(guò)15萬(wàn)人，海外員工比例也在上升。為了對(duì)員工進(jìn)行保障，華為同年投入達(dá)58.1億。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2012年七月華為成為了全球第三大智能手機(jī)廠商，僅次于三星和蘋果。華為2011年在歐洲的營(yíng)收為52億歐元，到2017年它會(huì)在法雇傭總共13000名員工。

華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案，幫助企業(yè)提升通信、辦公和生產(chǎn)系統(tǒng)的效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。

華為將繼續(xù)以消費(fèi)者為中心，通過(guò)運(yùn)營(yíng)商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費(fèi)者帶來(lái)簡(jiǎn)單愉悅的移動(dòng)互聯(lián)應(yīng)用體驗(yàn)。同時(shí)，華為根據(jù)電信運(yùn)營(yíng)商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運(yùn)營(yíng)商發(fā)展業(yè)務(wù)并獲得成功。

華為還將對(duì)網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、未來(lái)個(gè)人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產(chǎn)品中，堅(jiān)持“開放、合作與創(chuàng)新”，與操作系統(tǒng)廠家、芯片供應(yīng)商和內(nèi)容服務(wù)商等建立良好的合作關(guān)系，構(gòu)建健康完整的終端生態(tài)系統(tǒng)。

1.2 華為公司模式簡(jiǎn)介

1.2.1 自主品牌、高科技出口

今天來(lái)看，華為的海外戰(zhàn)略是成功的。這不僅僅是因?yàn)槿A為海外市場(chǎng)的銷售收入已經(jīng)突破20億美元，占了總銷售收入的四成，而更值得欣慰的

是，華為的所有出口產(chǎn)品均為高科技產(chǎn)品，均為華為的自主品牌。也就是說(shuō)，華為的海外戰(zhàn)略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。1.2.2 技術(shù)上的殺手锏

品牌出口的重要基礎(chǔ)之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒(méi)有核心技術(shù)，品牌會(huì)空殼化，沒(méi)有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。

自主技術(shù)路線背后是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。道理十分簡(jiǎn)單：投入高科技研發(fā)，有可能血本無(wú)歸。但是華為選擇了挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)。以華為的特定用途集成芯片（A-SIC）研發(fā)為例，早在1999年，華為就意識(shí)到開發(fā)WCDMA，ASIC技術(shù)是一種必然趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)業(yè)界尚無(wú)任何成熟的ASIC，某西方公司已經(jīng)公開宣布他們將于2002年推出ASIC。于是當(dāng)時(shí)很多聲音認(rèn)為自己開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)太大，不如今后直接購(gòu)買該西方公司的技術(shù)。但華為認(rèn)為，要提高WCDMA產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，就不能在核心技術(shù)上受制于人，因此必須啟動(dòng)自己的ASIC項(xiàng)目。事實(shí)證明，華為走對(duì)了，在華為ASIC技術(shù)突破后，這家西方公司卻一再宣布延遲推出芯片，最后徹底放棄了該芯片的開發(fā)。1.2.3 農(nóng)村包圍城市

中國(guó)革命成功的一條關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是農(nóng)村包圍城市。同樣，華為的海外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗(yàn)。世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國(guó)公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。1995年，華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的艱苦漫長(zhǎng)旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家。

這一戰(zhàn)略思路很清晰，但真走起來(lái)也非易事。華為的可貴之處在于堅(jiān)持，在于能夠承受“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的折磨。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長(zhǎng)拼搏，一直到2001年華為在國(guó)際市場(chǎng)才真正有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個(gè)國(guó)家，年銷售額超過(guò)3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國(guó)家逐步叫響。1.2.4 撬開核心市場(chǎng)的堅(jiān)冰

沒(méi)有人永遠(yuǎn)甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實(shí)，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場(chǎng)歐美。進(jìn)入歐美也是先從邊緣做起。東歐、南歐相繼打開市場(chǎng)后，華為開始挺進(jìn)西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。

自信，對(duì)一個(gè)人成功很重要，對(duì)一個(gè)公司也同樣重要。如今，華為海外銷售就已達(dá)到220億美元，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入包括德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、葡萄牙、荷蘭、美國(guó)、加拿大等歐美14個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家。而且，華為還在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2011年1月29日消息，據(jù)最新出版的華為內(nèi)刊《華為人》介紹，2010年華為未經(jīng)審計(jì)的全年銷售收入達(dá)280億美元，合1850億人民幣，較上年增長(zhǎng)28%。2009年華為全球銷售收入218億美元，增長(zhǎng)19%，約合1491億元人民幣。

第二章 華為公司手機(jī)營(yíng)銷策略分析

2.1 華為公司開展手機(jī)業(yè)務(wù)的SWOT分析

華為早在2003年就末宣布進(jìn)軍移動(dòng)終端市場(chǎng)，但在這之前，華為一直沒(méi)有信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的手機(jī)牌照，華為移動(dòng)終端一直在海外銷售。隨著中國(guó)手機(jī)牌照由審核制改為核準(zhǔn)制，華為于2005年3月獲得了信息產(chǎn)業(yè)部的批準(zhǔn)，意味著華為移動(dòng)終端將正式進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。面對(duì)已經(jīng)發(fā)展了10年，企業(yè)云集、競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，華為要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并取得發(fā)展，首先就要考慮自身所具有的優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇、劣勢(shì)和將要遇到的挑戰(zhàn)。

下面將通過(guò)SWOT分析法，具體分析華為所具有的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以便為華為營(yíng)銷策略的設(shè)計(jì)提出提供依據(jù)。

2.1.1 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

華為開拓手機(jī)業(yè)務(wù)總結(jié)起來(lái)，主要有以下的優(yōu)勢(shì): 1.對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，最大的優(yōu)勢(shì)就是它的技術(shù)創(chuàng)新能力，這是國(guó)內(nèi)很多手機(jī)企業(yè)的軟肋，也是國(guó)外品牌具有競(jìng)爭(zhēng)力的基本武器。華為的3G手機(jī)己經(jīng)在第一時(shí)間和國(guó)外手機(jī)品牌巨頭同步在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)售，在產(chǎn)品功能上，一點(diǎn)不比現(xiàn)有的國(guó)外品牌手機(jī)落后。

2.華為手機(jī)的研發(fā)平臺(tái)和系統(tǒng)的研發(fā)平臺(tái)在很多方面是互通的，這樣系統(tǒng)研發(fā)能力增強(qiáng)了手機(jī)研發(fā)能力的同時(shí)，也降低了手機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)成本。產(chǎn)品成本的節(jié)約，將更有利于華為在手機(jī)市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)。

3.華為在國(guó)內(nèi)各個(gè)省會(huì)城市也都有代表機(jī)構(gòu)，可以直接利用這些平臺(tái)開拓市場(chǎng)，良好的人力資源將使得華為具有極強(qiáng)的市場(chǎng)開拓能力。4.華為雖然一直沒(méi)有進(jìn)入到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但其己經(jīng)有了一定的知名度。華為在移動(dòng)通信領(lǐng)域內(nèi)的影響比較大，這種影響己經(jīng)逐漸從業(yè)內(nèi)向業(yè)外延伸。已經(jīng)有一部分消費(fèi)者對(duì)華為有了一定的了解，而且總體上的評(píng)價(jià)是積極的，良好的口碑有利于華為更容易得接近消費(fèi)者。

雖然華為在移動(dòng)終端領(lǐng)域內(nèi)具有一定的優(yōu)勢(shì)，但其劣勢(shì)亦十分明顯，概括起來(lái)主要有三個(gè)方面：

1.移動(dòng)終端面對(duì)的是最終消費(fèi)者，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商關(guān)注的是系統(tǒng)的軟硬件質(zhì)量

及系統(tǒng)的穩(wěn)定性，價(jià)格的高低，而對(duì)系統(tǒng)的外觀沒(méi)有什么要求。移動(dòng)終端消費(fèi)者注重的不僅僅是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能，還要關(guān)注產(chǎn)品的造型、制造工藝、品牌等，而且這些審美情趣和品牌意識(shí)還在不斷的發(fā)生變化中，很難把握。

2.在大城市的手機(jī)消費(fèi)者通常很注重產(chǎn)品的品牌，在手機(jī)品牌弱的情況，使得華為在開拓國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的初期會(huì)受到很大的阻力。

3.在手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷中，會(huì)涉及到很多利益相關(guān)體，是否能和這些利益相關(guān)體進(jìn)行有效的合作，將是決定華為手機(jī)成功進(jìn)入消費(fèi)者市場(chǎng)的重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。2.1.2 機(jī)遇和挑戰(zhàn) 華為面臨發(fā)展的機(jī)遇很多：

1.從手機(jī)市場(chǎng)需求角度看，由于目前我國(guó)移動(dòng)電話普及率還很低，離發(fā)達(dá)國(guó)家70%~80%的普及率還是有差距的，所以國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)仍有較大的發(fā)展空間。

2.隨著手機(jī)功能不斷的增加，其更新?lián)Q代的速度也隨之加快。特別是東部的一些大中城市的移動(dòng)電話普及率己經(jīng)很高，這樣對(duì)手機(jī)更新?lián)Q代得需求將會(huì)更強(qiáng)烈一些。手機(jī)更新?lián)Q代的消費(fèi)者多是高端消費(fèi)者，這樣對(duì)中高端手機(jī)的需求會(huì)比較多，產(chǎn)品利潤(rùn)空間會(huì)增大。

3.從移動(dòng)通信發(fā)展過(guò)程來(lái)看，每次技術(shù)的更替，都會(huì)造成手機(jī)市場(chǎng)的重新洗牌。作為在技術(shù)上具有很強(qiáng)實(shí)力的華為，在這次洗牌中必將有很好的發(fā)展機(jī)遇，一些技術(shù)研發(fā)能力比較弱的手機(jī)企業(yè)將被淘汰出局。華為面臨的挑戰(zhàn)：

1.國(guó)外品牌手機(jī)在產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新上都走在市場(chǎng)上現(xiàn)有國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)企業(yè)前面，使得國(guó)外手機(jī)的品牌美譽(yù)度在消費(fèi)者心目中很高，尤其是在大眾城市。

2.國(guó)外品牌手機(jī)的國(guó)產(chǎn)化程度越來(lái)越高，隨之它們手機(jī)的成本也就越來(lái)越低，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯，這也使得國(guó)外品牌手機(jī)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有了更大的靈活性。

3.市場(chǎng)上現(xiàn)有的國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)由于品牌劣勢(shì)，產(chǎn)品劣勢(shì)，所以只能多在在中低端市場(chǎng)爭(zhēng)奪一些消費(fèi)者。它們經(jīng)常掀起價(jià)格大戰(zhàn)，使得市場(chǎng)的價(jià)格

秩序非常的混亂，企業(yè)的利潤(rùn)不斷降低，隨著信息產(chǎn)業(yè)部將手機(jī)牌照審核制改為核準(zhǔn)制后，將會(huì)有更多的廠家進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)。

2.2 華為公司手機(jī)業(yè)務(wù)的消費(fèi)者市場(chǎng)分析

企業(yè)在選擇目標(biāo)市場(chǎng)的時(shí)，通常采用無(wú)差異化、差異化、集中化三種基本策略。隨著國(guó)外一流品牌手機(jī)企業(yè)國(guó)產(chǎn)化程度越來(lái)越高，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯。另外，消費(fèi)者對(duì)手機(jī)消費(fèi)追求多樣化、個(gè)性化。所以采取以整個(gè)消費(fèi)者市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，提供單一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而不考慮（或不重點(diǎn)考慮）市場(chǎng)中不同消費(fèi)群體需求的差異性，僅僅依靠無(wú)差異化策略獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，對(duì)于目前中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)的來(lái)說(shuō)，顯然不具有競(jìng)爭(zhēng)力。哪一類型的消費(fèi)者市場(chǎng)最適宜華為進(jìn)入呢? 我認(rèn)為華為手機(jī)較宜選擇進(jìn)入商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)和大學(xué)生消費(fèi)者市場(chǎng)。

2.3 華為產(chǎn)品定位分析

2.3.1 學(xué)生型產(chǎn)品定位

大學(xué)生在選擇手機(jī)時(shí)，主要考慮因素是外觀時(shí)尚性、個(gè)性化的功能以及品牌。由于受到經(jīng)濟(jì)因素方面的制約，大學(xué)生購(gòu)買手機(jī)的決定因素在很大程度上是價(jià)格，所以大學(xué)生通常主要把眼光放在了中低價(jià)位、具有一定時(shí)尚感國(guó)外品牌手機(jī)上。

針對(duì) 大學(xué)生的消費(fèi)特點(diǎn)、國(guó)外品牌的優(yōu)勢(shì)和國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的劣勢(shì)，華為手機(jī)在大學(xué)生市場(chǎng)可以采取具有專為大學(xué)生設(shè)計(jì)的功能，質(zhì)量高、價(jià)格好、外觀時(shí)尚的定位。2.3.2 商務(wù)型產(chǎn)品定位

商務(wù)型消費(fèi)者需要處理的信息相對(duì)比較多，手機(jī)的外顯性比較強(qiáng)，所以既注重手機(jī)的功能也注重產(chǎn)品的造型、外觀。在手機(jī)消費(fèi)者行為分析一節(jié)已經(jīng)提到手機(jī)消費(fèi)者購(gòu)買手機(jī)時(shí)最關(guān)注的三個(gè)因素就是功能、價(jià)格和外觀。商務(wù)型消費(fèi)者雖然消費(fèi)能力比較強(qiáng)，但高端商務(wù)手機(jī)動(dòng)輒5000元以上的價(jià)格，使得他們同樣關(guān)注價(jià)格，特別是對(duì)一些中端商務(wù)手機(jī)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，價(jià)

格的影響作用還是很大。所以華為手機(jī)在商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)的定位要考慮功 能、價(jià)格和外觀這三個(gè)方面。

第三章 華為公司手機(jī)營(yíng)銷策略

3.1 價(jià)格策略

華為之所以能夠發(fā)展到今天很大一部分原因要?dú)w功于制訂了適合不同國(guó)家和區(qū)域的價(jià)格策略，價(jià)格是華為發(fā)展出了技術(shù)因素外的又一重要法寶。作為以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為立足之本的華為，是擅長(zhǎng)于制定價(jià)格策略的。

在價(jià)格方面，華為在不影響自己公司運(yùn)營(yíng)以及保證華為所需要的合理利潤(rùn)基礎(chǔ)上，以低于其他同類公司20％～30％甚至更大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)上迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，華為在國(guó)際上面臨其他西方巨頭時(shí)價(jià)格毋庸置疑是他的殺手锏，然而華為在國(guó)際上正在承受來(lái)自中國(guó)另一電信設(shè)備供應(yīng)商的壓力。

3.2 產(chǎn)品策略

產(chǎn)品注重開發(fā)的功能，要求產(chǎn)品有獨(dú)特的賣點(diǎn)，把產(chǎn)品的功能訴求放在第一位。華為憑借持續(xù)的研發(fā)投入，已成功躋身全球頂級(jí)設(shè)備行列，華為提供的產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)且涵蓋了高效解決方案的服務(wù)，額外加上華為的產(chǎn)品線很長(zhǎng)，可選的型號(hào)及類型范圍很大，大大替客戶降低了設(shè)備兼容的風(fēng)險(xiǎn)。華為在很久以前就引入了德國(guó)FHG產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，使得華為的通信系統(tǒng)經(jīng)受住了來(lái)自歐美一些國(guó)家的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商十分苛刻的檢驗(yàn)。華為將其制造通信系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系運(yùn)用到移動(dòng)終端制造上來(lái)，這必將給華為手機(jī)優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。加上CMM五級(jí)的軟件體系，使得手機(jī)在軟硬件上都得到了保證。

目前手機(jī)企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得市場(chǎng)上的手機(jī)款式更新的速度不斷加快，手機(jī)產(chǎn)品也變得越來(lái)越豐富多彩。今天的消費(fèi)者在購(gòu)買外顯性較強(qiáng)的手機(jī)產(chǎn)品上，也更多地追求與眾不同、彰顯個(gè)性。手機(jī)的價(jià)格在從進(jìn)入到退出市場(chǎng)的過(guò)程中，價(jià)格下降速度也在加快，如果不加大頻度推出新的產(chǎn)品，將無(wú)法保證手機(jī)的利潤(rùn)率。因此，華為只有縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期，加大新產(chǎn)品的推出頻度，才能不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率并取得較好的利潤(rùn)率。

3.3 渠道策略

華為經(jīng)過(guò)多年的打拼和經(jīng)營(yíng)建出了合適自己發(fā)展的渠道策略。在固定網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的渠道建設(shè)上華為采用的是總經(jīng)銷家總代理的模式，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上采用直銷、分銷模式。在發(fā)達(dá)國(guó)家華為的渠道與其發(fā)展水平相適應(yīng)，但在發(fā)展中國(guó)家由于政治經(jīng)濟(jì)等一系列原因，分支機(jī)構(gòu)較為缺乏，渠道建設(shè)還有待于完善。本文認(rèn)為，華為公司營(yíng)銷體系的渠道策略要從以下幾個(gè)方面入手：

1.發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)，堅(jiān)持直銷模式為主，把華為的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與客戶接觸的面擴(kuò)大。利用直銷網(wǎng)絡(luò)提高市場(chǎng)反映速度和質(zhì)量，把客戶的有指導(dǎo)性、建設(shè)性的需求高效地吸收反饋到研發(fā)和服務(wù)體系，并以以對(duì)客戶的責(zé)任和承諾實(shí)現(xiàn)為手段培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度。但北美市場(chǎng)需要發(fā)展一定數(shù)量的專業(yè)的代理商，和直銷體系一道尋找市場(chǎng)的突破口。

2.落后國(guó)家市場(chǎng)，建立有影響力的渠道關(guān)系，并合理控制直銷分支機(jī)構(gòu)建設(shè)規(guī)模和成本，完成在產(chǎn)品市場(chǎng)布局上的工作，等待市場(chǎng)的發(fā)展。

3.發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)分析，已經(jīng)得出結(jié)論，華為在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)上，項(xiàng)目挖掘不徹底，營(yíng)銷額有增長(zhǎng)空間，市場(chǎng)開發(fā)力度不夠。要在“營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)鋪開”方面加大投入力度，一方面適當(dāng)增設(shè)分支機(jī)構(gòu)，加大營(yíng)銷人員深入一線的工作比重，一方面要建立代理和分銷渠道建設(shè)方法和體系，以這兩方面工作的加強(qiáng)來(lái)提高市場(chǎng)關(guān)系的覆蓋面，把市場(chǎng)的觸角延伸到用戶的第一線。

4.對(duì)渠道要支持到位。要管理好渠道，更要支持到位，包括技術(shù)支持，資料和材料支持，甚至包括必要的信貸支持。華為公司需要提高營(yíng)銷隊(duì)伍的本地化程度，以提高市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏感度，和市場(chǎng)機(jī)會(huì)反應(yīng)速度。

3.4 促銷策略

企業(yè)為了促進(jìn)銷售，把信息傳遞的一般原理運(yùn)用于企業(yè)的促銷活動(dòng)中，在企業(yè)與中間商和消費(fèi)者之間建立起穩(wěn)定有效的信息聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)有效的信息溝通。華為公司在制定促銷策略時(shí)，需要綜合考慮不同產(chǎn)品的特性、營(yíng)銷目標(biāo)、目標(biāo)市場(chǎng)環(huán)境、客戶特點(diǎn)和限制條件等因素，進(jìn)行有效的促銷組合，并靈活運(yùn)用。華

為公司在制定促銷策略時(shí)，要考慮以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

1.適當(dāng)加大面向公眾的廣告投放力度，樹立公眾公司形象以及企業(yè)綜合實(shí)力形象。

2.堅(jiān)持向向目標(biāo)客戶投放華為公司對(duì)外刊物，以樹立企業(yè)形象，宣傳企業(yè)理念，得到客戶的文化認(rèn)同。

3.不放棄次級(jí)、區(qū)域性質(zhì)的電信展會(huì)，把參加這個(gè)級(jí)別展會(huì)的行為與提高發(fā)展中國(guó)家地區(qū)市場(chǎng)、落后國(guó)家地區(qū)市場(chǎng)的拓展聯(lián)系起來(lái)。

4.在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)上提高售前技術(shù)拓展和交流方面的力度，突出華為的營(yíng)銷理念，發(fā)揮出華為公司成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的最大效用。在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，重點(diǎn)突出自己在3G和LTE領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并突出自己的售后服務(wù)質(zhì)量水平，這一重要優(yōu)勢(shì)。

3.5 建立完善的售后服務(wù)體系

華為終端的電子商務(wù)渠道華為商城日前上線，開始銷售華為的手機(jī)、移動(dòng)終端等產(chǎn)品。華為商城相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，華為在互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)者領(lǐng)域上都將面臨著來(lái)自內(nèi)外部的挑戰(zhàn)

華為公司想在3G手機(jī)市場(chǎng)取得一席之地，除了一方面通過(guò)廣告媒體的投放和宣傳，加強(qiáng)普通消費(fèi)者對(duì)華為手機(jī)產(chǎn)品的認(rèn)知度，加強(qiáng)華為產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者對(duì)的拉力，還必須改變工業(yè)品大客戶的營(yíng)銷模式，加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)，強(qiáng)化終端促銷的能力，加強(qiáng)產(chǎn)品在銷售終端與消費(fèi)者的見面率、成交率，實(shí)現(xiàn)銷量的真正增長(zhǎng)。

結(jié)論

對(duì)于中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，并能不斷地發(fā)展壯大，這就要求手機(jī)企業(yè)要從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，制定適合于自身發(fā)展的營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略。

本文根據(jù)中國(guó)目前手機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)以及華為自身狀況，提出了將商務(wù)型消費(fèi)者和大學(xué)生消費(fèi)者作為華為手機(jī)的目標(biāo)消費(fèi)者市場(chǎng)。巨大的新增市場(chǎng)以及手機(jī)的更新?lián)Q代帶來(lái)的市場(chǎng)需求吸引著國(guó)內(nèi)外企業(yè)不斷地進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，使得本已激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將變得更為慘烈。3G熱潮剛剛來(lái)臨，移動(dòng)通信企業(yè)又投入了4G的研發(fā)，伴隨著移動(dòng)通信的發(fā)展，手機(jī)的技術(shù)含量越來(lái)越高、功能也越來(lái)越多。無(wú)論是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還是技術(shù)的飛速發(fā)展，都對(duì)所有的手機(jī)企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。本文探討的營(yíng)銷戰(zhàn)略是根據(jù)目前的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)狀況和華為的實(shí)際情況提出的?，F(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化越來(lái)越快，這就要求企業(yè)對(duì)制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的策略進(jìn)行適時(shí)的補(bǔ)充和調(diào)整，華為也不例外。

致謝

在此論文完成之際，請(qǐng)?jiān)试S我向所有給予我?guī)椭?、鼓?lì)和關(guān)心的老師，同學(xué)們表示真誠(chéng)的謝意！首先要衷心感謝我的導(dǎo)師陳潔副教授，她深厚的理論功底和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度使我受益良多。陳老師在百忙之中為我的論文寫作提供了方向和細(xì)致入微的指導(dǎo)，精益求精，不厭其煩，使得本篇論文得以順利完成。在此，謹(jǐn)向陳潔副教授表示崇高的敬意和衷心的感謝！另外，論文在調(diào)研、資料收集以及撰寫過(guò)程中得到了我的同學(xué)和朋友們的大力支持和幫助，你們對(duì)相關(guān)問(wèn)題的見解和意見，對(duì)本文基本觀點(diǎn)的形成產(chǎn)生了重要影響，在此一并致謝！還要感謝我的家人，在我學(xué)習(xí)和準(zhǔn)備論文期間，給予我極大的理解和支持，謝謝你們！由于本人水平有限，難免存在不足和疏漏之處，敬請(qǐng)批評(píng)指正！

在這里我祝福我的老師們事業(yè)蒸蒸日上，祝福我的同學(xué)們學(xué)業(yè)有成。衷心感謝你們。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：華為營(yíng)銷

到目前為止,在中國(guó)的企業(yè)史上，我們還未發(fā)現(xiàn)哪一家企業(yè)象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識(shí)世界中，而華為的低調(diào)又使得世人對(duì)其好奇心有增無(wú)減。外人最能接觸到的就是華為的營(yíng)銷人員，而在接觸的過(guò)程中，外人又深被其所了解的事實(shí)所震驚。因?yàn)槿A為的營(yíng)銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國(guó)企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊(duì)伍數(shù)量高達(dá)6000余人，占全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過(guò)華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場(chǎng)第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場(chǎng)壽命一般只有3年。

“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力”，華為的老板任正非如是說(shuō)。在華為，市場(chǎng)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力,而市場(chǎng)是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)的，在本土，華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場(chǎng)，并且華為鐵騎已跨過(guò)亞非歐,把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國(guó)。技術(shù)不是華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,營(yíng)銷才是華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,而華為營(yíng)銷的核心的核心就是華為營(yíng)

銷鐵軍。

華為的營(yíng)銷鐵軍是如何鍛造出來(lái)的呢？下文就一一進(jìn)行解剖。

華為打造自己的營(yíng)銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓(xùn)；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵(lì)。下文就進(jìn)行一一分解。

第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；

華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工2.2萬(wàn)余人，其中市場(chǎng)人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。

（資料來(lái)源：華為公司中文網(wǎng)站）

17年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——

狼性。

華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)

過(guò)時(shí)。

華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問(wèn)題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無(wú)不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才

能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國(guó)際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫(kù)，其中五個(gè)手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究”。對(duì)客戶的服務(wù)在華為是一個(gè)系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會(huì)參與進(jìn)來(lái)，假設(shè)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神不可想象一個(gè)完整的客戶服務(wù)流程能夠順

利完成。

狼性是華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。

在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說(shuō)爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。

團(tuán)結(jié)

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒(méi)有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)?！比A為非常厭惡的是個(gè)人英雄主義，主張的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?/p>

奉獻(xiàn)

可以分為若干個(gè)層次，第一層次是為華為人奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，使自己的團(tuán)隊(duì)更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無(wú)出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻(xiàn)價(jià)值，一方面通過(guò)自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，華為的營(yíng)銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂(lè)拿模式，而采用了“營(yíng)銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運(yùn)營(yíng)解決方案。第三層次是要為整個(gè)社會(huì)、整個(gè)社區(qū)奉獻(xiàn)華為的價(jià)值。實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值華為主要通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，一個(gè)是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個(gè)是設(shè)立各種回報(bào)社會(huì)的基金，如寒

門學(xué)子獎(jiǎng)學(xué)金等。

學(xué)習(xí)

在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競(jìng)爭(zhēng)之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就一定會(huì)被淘汰。而對(duì)于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點(diǎn)：“世上有許多“欲速則不達(dá)”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國(guó)人一絲不茍的敬業(yè)精神?，F(xiàn)實(shí)生活中能把某一項(xiàng)技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對(duì)您都是一個(gè)學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動(dòng)手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛踏踏實(shí)實(shí)的工作者。”華為經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展，基本成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

作為一名合格的華為營(yíng)銷人，必須具備諸方面的知識(shí)，比如產(chǎn)品知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、營(yíng)銷理論知識(shí)、銷售技能技巧知識(shí)、溝通知識(shí)等。而對(duì)于任何一個(gè)人來(lái)說(shuō)，這些知識(shí)不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，而且還要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣；不然，在通信市場(chǎng)日益變化且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今

天，華為將注定失敗。

創(chuàng)新

華為公司推崇創(chuàng)新。17年來(lái)，華為對(duì)創(chuàng)新孜孜追求。華為對(duì)創(chuàng)新也形成了自己的觀點(diǎn)：其

一、不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)是對(duì)創(chuàng)新的肯定。因?yàn)槿A為的研發(fā)能力與國(guó)外同行相比差距很大，有人據(jù)此認(rèn)為華為沒(méi)有必要?jiǎng)?chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自于客戶的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)秀，同時(shí)也來(lái)自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動(dòng)力來(lái)源的問(wèn)題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個(gè)觀點(diǎn)回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點(diǎn)，集中力量，各個(gè)擊破；主張團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不贊成個(gè)人英雄主義。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。

獲益與公平

獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。任正非說(shuō)“華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提是要建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與分配體系”。獲益的含義是對(duì)于為華為奉獻(xiàn)的員工華為會(huì)給予回報(bào)。拿任正非的話來(lái)講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”。華為絕對(duì)相信重獎(jiǎng)之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國(guó)的同行也是最高的，因?yàn)槿A為相信高工資是最大的激勵(lì)。

“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第四招，制度化用人

經(jīng)過(guò)魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。華為這個(gè)時(shí)候把通過(guò)培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們?cè)谑袌?chǎng)一線展示自己的才

華和接受實(shí)踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因?yàn)橐粋€(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場(chǎng)一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場(chǎng)在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國(guó)時(shí)，旁人才對(duì)華為的膽識(shí)產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績(jī)最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場(chǎng)一線人員的工作年限一般不會(huì)超過(guò)3年，因?yàn)?年的時(shí)間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)，一旦對(duì)這些了解，銷售人員的士氣就會(huì)大減，而任正非要保證

一線人員永遠(yuǎn)充滿活力。

完善的制度安排

國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)，軍隊(duì)有嚴(yán)明的紀(jì)律。華為在打造自己營(yíng)銷隊(duì)伍的時(shí)候也逐步健全了自己的營(yíng)銷

制度。

創(chuàng)業(yè)初期，華為根本沒(méi)有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對(duì)銷售的理解去爭(zhēng)奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊(duì)伍的擴(kuò)大，銷售區(qū)域的增多。華為覺得如何管理巨大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和客戶資源成了一個(gè)必須解決的問(wèn)題，因?yàn)椴幌到y(tǒng)的行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。這個(gè)時(shí)候華為就推出了《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》，對(duì)營(yíng)銷人員行為作出了基本的規(guī)范。

《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》有很大的局限性。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財(cái)務(wù)與資金管理制度、流程管理制度和營(yíng)銷管理制度的出臺(tái)使得華為的營(yíng)銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨(dú)立，缺乏一個(gè)統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。

1997年公司本想對(duì)公司對(duì)過(guò)去的發(fā)展做一個(gè)總結(jié)，但是這樣的行動(dòng)卻導(dǎo)致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經(jīng)營(yíng)政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改?；痉ńy(tǒng)一了華為所有的規(guī)章制度，其出臺(tái)標(biāo)志著公司制度建設(shè)的進(jìn)一步成熟。已經(jīng)出售給美國(guó)愛默生公司的華為電器和華為與美國(guó)3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來(lái)華為的模式，全部由華為人打理，對(duì)方只是派駐了一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。

由此可見華為的制度建設(shè)是一流的，華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無(wú)到有，從局部到全局的過(guò)程。日趨完善制度為華為打造營(yíng)銷隊(duì)伍提供了制

度保障——華為的用人制度化了。

考核嚴(yán)格

制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執(zhí)行，也就更不能保證一支優(yōu)秀的營(yíng)銷隊(duì)伍出現(xiàn)。要確保制度的有效性，考核是關(guān)鍵。那華為是如何考核其龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍呢？華為的考核體系是什么呢？

考核目標(biāo)：考評(píng)是牽引，考評(píng)是推動(dòng)力，考評(píng)是制度化的無(wú)形和有形激勵(lì)。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個(gè)管理過(guò)程。華為的考核目標(biāo)是通過(guò)這個(gè)管理過(guò)程，華為可以傳達(dá)給員工自己的核心價(jià)值，讓員工能夠直觀地對(duì)比、學(xué)習(xí)看到自己的不足，進(jìn)而

明確自己的努力方向。

考核內(nèi)容：主要考核營(yíng)銷人員的勞動(dòng)態(tài)度、工作績(jī)效和任職資格。其中勞動(dòng)態(tài)度是工作精神及對(duì)規(guī)范的遵守，主要涉及責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和基本行為規(guī)范；工作績(jī)效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤(rùn)、市場(chǎng)和公關(guān)；最后，任職資格是為了達(dá)到工作成果所表現(xiàn)出來(lái)的行為，其主要標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一范圍工作活動(dòng)的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時(shí)也要參考工作人員的知識(shí)、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定考核對(duì)象的工資、獎(jiǎng)金、股金的發(fā)放數(shù)量，并且決定考核對(duì)象的晉升機(jī)

會(huì)。

考核的假設(shè)：《華為公司基本法》中規(guī)定華為員工考評(píng)體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：

1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

2、金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。

5、員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。

考核方式：《華為公司基本法》中規(guī)定“員工和干部的考評(píng)，是按明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u(píng)結(jié)果要建立記錄，考評(píng)要素隨公司不同時(shí)期的成長(zhǎng)要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級(jí)主管之間要建立定期述職制度。各級(jí)主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)?！辈⒁源俗鳛槿A為

公司的基本考核方式。

資料來(lái)源：華為公司中文網(wǎng)站

華為公司的績(jī)效管理（見圖3）強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能

力的提升。

對(duì)于不同內(nèi)容華為都有自己的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強(qiáng)。而考核過(guò)程也是全面的、系統(tǒng)的。營(yíng)銷人員首先要提交考核申請(qǐng)，考評(píng)員在分兩次對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行考核，第一次考核主要是考核對(duì)象與考評(píng)人的溝通，這次考評(píng)人主要是考核對(duì)象的直接上級(jí)。與上級(jí)的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計(jì)劃，勤于請(qǐng)教上級(jí)和自我評(píng)價(jià)。二次考核主要是對(duì)第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場(chǎng)干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。

目前采用的是季度考核、總評(píng)的方式。工作業(yè)績(jī)考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)證據(jù)對(duì)申請(qǐng)人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長(zhǎng)和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握窍嘈牛喝绻A為有一天停止了快速增長(zhǎng)，就會(huì)面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊(duì)就

有強(qiáng)凝聚力，員工就會(huì)拼命而樂(lè)此不疲。

完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實(shí)施，為華為打造營(yíng)銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵(lì)

華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。

物質(zhì)激勵(lì)

華為是中國(guó)員工收入最高的公司，在外界的傳說(shuō)中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

華為的銷售人員是沒(méi)有提成的，他們的業(yè)績(jī)是和自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)掛鉤。這樣的設(shè)計(jì)是為了避免銷售隊(duì)員發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為，忽視與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例（稅前）：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎(jiǎng)金、分紅。3個(gè)月后，底薪會(huì)增加，幅度由個(gè)人表現(xiàn)而定。另外那個(gè)退休基金我到現(xiàn)在還沒(méi)明白到底是不是算在底薪里（約為15%×底薪），不過(guò)如果辭職的話，這些都可以提走。其他學(xué)位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

難人可貴的是華為對(duì)員工分配的承諾是落到實(shí)處的。在《華為公司的基本法》中規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。

在華為的老員工（96年以前來(lái)華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說(shuō)工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因?yàn)樗麄兠磕甓伎梢阅玫酱蠊P的分紅和獎(jiǎng)金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說(shuō)只有華為5%的股份。

員工若離職，公司會(huì)按照其股票金額用現(xiàn)金購(gòu)買員工手中的股票，而且不會(huì)為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來(lái)的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰(shuí)也不能否認(rèn)這樣的分配制度對(duì)華為市場(chǎng)人員的激勵(lì)效果。

精神激勵(lì)

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)獎(jiǎng)、職權(quán)。

榮譽(yù)獎(jiǎng)

在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，華為要對(duì)員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎(jiǎng)勵(lì)。華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無(wú)察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jī)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒(méi)有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲了。

職權(quán)

雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：

（資料來(lái)源：華為公司華為公司中文網(wǎng)站）

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。拿銷售人員來(lái)說(shuō)，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷專家，國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷高級(jí)專家和國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場(chǎng)部部長(zhǎng)等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。

在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來(lái)的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過(guò)更加完善的制度來(lái)解決。

物質(zhì)和精神上的激勵(lì)保證了華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場(chǎng)上充滿了戰(zhàn)斗力。

從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營(yíng)銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國(guó)本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷鐵軍就得要讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的。成功沒(méi)有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵(lì)人才每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

沒(méi)有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無(wú)系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無(wú)法塑造自己的銷售鐵軍；沒(méi)有辦法讓整個(gè)銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒(méi)有完善制度，華為對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理將“無(wú)法可依”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒(méi)有任何的意義；沒(méi)有公平、有效且完善的激勵(lì)制度，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無(wú)動(dòng)力！

一支軍隊(duì)假設(shè)沒(méi)有靈魂，這個(gè)軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析；而一個(gè)有靈魂的軍隊(duì)，那么即使遇到一時(shí)