第一篇：向華為營銷學(xué)習(xí)什么

向華為營銷學(xué)習(xí)什么？

2010年11月29日19:37 走出國門，看看中國能被世界比較公認(rèn)的國際化品牌，無論是快消品還是工業(yè)品確實(shí)很少，而從國際市場銷售量、營銷隊(duì)伍數(shù)量、知名度及影響力來看，華為是中國本土真正意義上成長起來而為數(shù)不多的國際化品牌。華為國際化的成功離不開營銷的成功！在短短20年時(shí)間華為從無到有、從中國本土到全球、從民營企業(yè)演變成年產(chǎn)過百億美元的國際化品牌，華為的營銷理念、模式、策略及手段等都是值得中國本土乃至跨國企業(yè)學(xué)習(xí)的。南方略劉祖軻經(jīng)過多年研究向華為營銷學(xué)習(xí)什么，下面就一一介紹。華為營銷值得學(xué)習(xí)的主要有八大方面：第一方面：學(xué)習(xí)華為的營銷精神；第二方面：學(xué)習(xí)華為營銷的專業(yè)培訓(xùn)；第三方面：學(xué)習(xí)華為組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作業(yè)務(wù)開發(fā)模式；第四方面：學(xué)習(xí)華為的銷售項(xiàng)目管理；第五方面：學(xué)習(xí)華為的市場壓力傳遞機(jī)制；第六方面：學(xué)習(xí)華為正確的關(guān)系營銷；第七方面：學(xué)習(xí)華為對業(yè)務(wù)流程的遵從；第八方面：學(xué)習(xí)華為營銷力量的科學(xué)使用。第一方面：學(xué)習(xí)華為的營銷精神 首先，讓我們看一下國內(nèi)市場中的出現(xiàn)的一些現(xiàn)狀：產(chǎn)品本來就冒煙，非大喊特喊是什么無煙鍋；減肥產(chǎn)品不具有減肥功能；美容產(chǎn)品毀了消費(fèi)者的容貌；乳飲料并不是真正的奶，但以乳制品的名義來宣傳；全國節(jié)能燈的合格率竟然只有39.3%；農(nóng)資產(chǎn)品含量不足，假配方，實(shí)際功效與描述的不符?? 多少企業(yè)還在誤導(dǎo)消費(fèi)者，甚至不少廠家和商家聯(lián)合起來欺騙客戶。不講誠信，成了不少行業(yè)和企業(yè)最大危機(jī)，得不到客戶或消費(fèi)者信任成了企業(yè)最大營銷難題。相反，華為以客戶為中心，“我們必須以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價(jià)依據(jù)?？蛻舻膬r(jià)值觀是通過統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個(gè)方向我們就不會(huì)有大的錯(cuò)誤，不會(huì)栽大的跟頭。所以現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，我們是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室??等，我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)和一些新業(yè)務(wù)、新功能問題上，我們的交換機(jī)已領(lǐng)先于西門子了，但在產(chǎn)

品的穩(wěn)定性、可靠性上我們和西門子還有差距。”任正非如是說。華為在向世界標(biāo)桿看齊，而太多的企業(yè)還在投機(jī)取巧；華為在尋找差距，而太多的企業(yè)還停留在最原始的坑蒙拐騙；華為在為某一項(xiàng)技術(shù)難題攻關(guān)進(jìn)行巨大投入，而太多的企業(yè)把本不能省的研發(fā)費(fèi)用已列入利潤，差距就在這里！太多的行業(yè)和企業(yè)缺乏“客戶是企業(yè)的衣食父母”最基本的營銷理念，何談“最大限度滿足客戶需求”的營銷精神？！另一方面，華為是積極主動(dòng)參與競爭和敢于競爭的企業(yè)。我們不妨先來看看身邊的很多企業(yè)，他們看見“紅?！本蜕罡锌謶趾秃ε?，馬上選擇了無對手、安全的“藍(lán)?！保榔涿俺礁偁帯?，因?yàn)闆]有對手的存在，他們成為名副其實(shí)的“行業(yè)第一”，殊不知連對手的蛋糕一點(diǎn)也未占有與分享。多少企業(yè)逃避競爭，害怕競爭，回避競爭，成為市場上的回避主義者，喪失了基本的市場競爭精神。華為不這樣，任正非說：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才有生存的余地?！比A為之所以變得強(qiáng)大，正是因?yàn)樗鎸Φ膶κ痔珡?qiáng)大，基本為國際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，積極主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，針對自身建設(shè)上的弱點(diǎn)，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學(xué)習(xí)，縮小差距，孜孜不倦的追求，千方百計(jì)尋找策略和方法，強(qiáng)大到足以參加國際競爭而超越對手，這就是華為的競爭精神！第二方面：學(xué)習(xí)華為營銷的專業(yè)培訓(xùn) 華為大多為校園招聘，招牌對象為應(yīng)屆畢業(yè)生，一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生通常要經(jīng)過一年時(shí)間的培訓(xùn)才可以上崗，培訓(xùn)成本不敢想象?！拔覀兤髽I(yè)小，招來人就要使用，而且培訓(xùn)時(shí)間長，成本我們根本承受不了”，這是普遍企業(yè)經(jīng)營者常常說的一句話。普通企業(yè)與優(yōu)秀的最大區(qū)別是招來人就要使用。大多數(shù)情況下沒有培訓(xùn)，或產(chǎn)品知識或企業(yè)狀況簡單培訓(xùn)，公司為了短期快速出業(yè)績，業(yè)務(wù)人員很快就上了市場。不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)一直再做一種游戲：“招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會(huì)做——不再讓你做——再招新人”，而缺乏“指導(dǎo)你做”這一重要環(huán)節(jié)。人是招來了，也在使用，但是他們不會(huì)做，出不了業(yè)績或者不理想。“磨刀不誤砍材功”，華為十分重視“磨刀”，通過對營銷人員長期、系統(tǒng)及專業(yè)的培訓(xùn)，確保每個(gè)營銷人能夠高效的工作。華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)構(gòu)成了一個(gè)體系： 1．上崗培訓(xùn) 接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時(shí)之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，2

對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等三個(gè)部分。軍事訓(xùn)練：其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工，必將激勵(lì)著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對于營銷人員來說是必須具備的。企業(yè)文化培訓(xùn)：主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價(jià)值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人?！澳胱鰧＜覇幔恳宦蓮幕鶎幼銎稹?，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對您個(gè)人的評價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)：對于營銷人員來說，這個(gè)階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個(gè)環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰下來。營銷理論和市場演習(xí)：由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價(jià) 3

格必須比公司的規(guī)定的價(jià)格高，不得降價(jià)。

經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。2．崗中培訓(xùn) 對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個(gè)人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。3．下崗培訓(xùn) 由于種種原因，有一些銷售人員不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。第三方面：學(xué)習(xí)華為“組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作”業(yè)務(wù)開發(fā)模式 走進(jìn)很多企業(yè)尤其是工業(yè)品營銷、項(xiàng)目性營銷的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的營銷人員跟的單不少，但是簽單的成功概率很低，例如有個(gè)企業(yè)一年投300個(gè)標(biāo)，而只能中10個(gè)標(biāo)。業(yè)務(wù)極其不穩(wěn)定和無保障，業(yè)務(wù)波動(dòng)起伏不定。業(yè)務(wù)人員跟單因成功概率低而花的費(fèi)用也巨大，有的企業(yè)為了控制開發(fā)業(yè)務(wù)不可控的費(fèi)用，甚至采取控制性的業(yè)務(wù)策略，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員手腳被捆住而無法大展身手；有的企業(yè)采取簡單包干政策，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員不愿意個(gè)人承擔(dān)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)采取了一種“不花就是賺”的保守性做法，費(fèi)用是控制住了，但業(yè)務(wù)人員不做業(yè)務(wù)了。而且，業(yè)務(wù)人員水平參差不齊，企業(yè)往往有了一些業(yè)務(wù)大英雄，他們是“大拿”，工作作息時(shí)間隨便，考勤對他們不起作用，開會(huì)培訓(xùn)他們可以任意地不參加，高層領(lǐng)導(dǎo)見到他們還得唯唯諾諾，客戶掌握在他們手里，公司的政策必須按照他們的意志來體現(xiàn)，他們的言行公司不得不接受或默認(rèn)，公司的組織變革受阻，戰(zhàn)略難以實(shí)施。他們是如此的重要，因?yàn)楣镜拇蟛糠謽I(yè)務(wù)就掌握和寄托在他們身上。這是一種中國企業(yè)十分普遍的現(xiàn)象，可以武斷地說中國90%以上的工業(yè)品營銷、項(xiàng)目 4 性營銷企業(yè)如此，南方略接觸服務(wù)的企業(yè)無一例外。

問題出在哪里？其實(shí)這種現(xiàn)狀早已為員工所病詬，為企業(yè)各部門所不容，為企業(yè)管理者所頭疼。造成這種結(jié)果的原因就是這些企業(yè)實(shí)行的是“個(gè)人智慧+公司資源”個(gè)人英雄式的業(yè)務(wù)拓展模式。業(yè)務(wù)人員拿著公司的資源，打著公司的品牌，但是，業(yè)績的好壞完全取決業(yè)務(wù)人員個(gè)人的智慧與能力，素質(zhì)好的、營銷技能強(qiáng)的或勤奮努力的業(yè)績就好，其他的業(yè)績往往糟糕。相反，華為實(shí)行的是“組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作”業(yè)務(wù)開發(fā)模式。“營銷工程師+技術(shù)工程師+服務(wù)工程師”的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式十分有效，在與競爭對手的拼搏中屢屢得手。“專業(yè)而有專長，分工而有協(xié)作”是華為業(yè)務(wù)拓展的典型特征，正確處理市場一線開拓與后臺支持，業(yè)務(wù)與技術(shù)，基層與高層的關(guān)系是華為營銷制勝的又一法寶——組織化運(yùn)作。我們看到絕大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)人員是個(gè)人全能，從信息收集、客戶信用評估、客戶開發(fā)、送樣、報(bào)價(jià)、商務(wù)洽談、跟進(jìn)、合同簽訂、回款、服務(wù)、客戶關(guān)系維系等各職能上都得親自去做，造成營銷人員什么都要做，什么都不專業(yè)，時(shí)間精力也不夠，能力難以勝任，業(yè)務(wù)人員還異常辛苦。公司對主管不滿意，主管對業(yè)務(wù)人員不滿意，業(yè)務(wù)人員業(yè)績不好收入低，自己也不滿意，同時(shí)缺乏成就感。最大的問題還在于，在“個(gè)人智慧＋公司資源”個(gè)人英雄式的業(yè)務(wù)拓展模式中，成功的營銷做法難以復(fù)制，優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)無法推廣。因?yàn)檫@種個(gè)人英雄式模式對個(gè)人狀況的依賴程度太高，而每個(gè)人素質(zhì)與能力有著巨大的不同。華為業(yè)務(wù)拓展建立在模式上而不是簡單地建立在人的基礎(chǔ)上，成功的做法得以全面推廣，建立有保障的業(yè)務(wù)，這是華為與普通企業(yè)在業(yè)務(wù)開拓上又一本質(zhì)的區(qū)別?！叭A為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，任正非前些年如是說。華為做出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國，有了成功的營銷模式，華為底氣十足！第四方面：學(xué)習(xí)華為的銷售項(xiàng)目管理 以下是大部分企業(yè)管理者普遍遇到的情況和深感頭疼的管理難題。業(yè)務(wù)人員手里跟了很多單，但是，有很多單在跟的過程中不知道如何跟了； 有的單再也無法跟下去了； 有的單，甚至跟了兩年，客戶也沒有拒絕，但就是沒有合作簽單； 有的單開發(fā)時(shí)間長，長的甚至有幾年，業(yè)務(wù)人員基于現(xiàn)實(shí)的業(yè)績壓力，可能忘了；

有的客戶非常大，有的一單業(yè)務(wù)金額過千萬、過億元也不足為奇，尤其工業(yè)品和項(xiàng)目性營銷的行業(yè)，僅憑業(yè)務(wù)人員個(gè)人的能力是很難完成簽單的； 在報(bào)計(jì)劃的時(shí)候，令人激動(dòng)，到檢查結(jié)果的時(shí)候，深感被動(dòng)等。幾乎所有的銷售管理者自己是一個(gè)營銷高手，但是，不知道對下屬業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)如何進(jìn)行管理，大部分采取了只求結(jié)果不問過程的粗放式的業(yè)務(wù)管理方式。以上種種情況說明現(xiàn)代營銷的艱巨性，但是，太多企業(yè)的營銷仍然采取賣產(chǎn)品的方式做業(yè)務(wù)，常常敗下陣來。為了確保每筆業(yè)務(wù)的成功，而華為在營銷過程中全面開展銷售項(xiàng)目管理。也就是說華為以“賣項(xiàng)目”的方式賣產(chǎn)品，把每筆業(yè)務(wù)當(dāng)著一個(gè)銷售項(xiàng)目，全面開展銷售項(xiàng)目管理。華為的銷售項(xiàng)目管理介紹如下： 1．華為銷售項(xiàng)目管理具有七大關(guān)鍵步驟：1）設(shè)定目標(biāo)，2）項(xiàng)目背景分析，3）制訂策略，4）制訂計(jì)劃，5）執(zhí)行計(jì)劃，6）過程控制，7）項(xiàng)目總結(jié)。2．在銷售項(xiàng)目管理中，華為高度采取目標(biāo)導(dǎo)向的思維方式，每個(gè)項(xiàng)目設(shè)有基本目標(biāo)、摸高目標(biāo)及挑戰(zhàn)目標(biāo)。一筆業(yè)務(wù)這次可以不簽單，但必須阻擊競爭對手；有時(shí)候“吃肉”的同時(shí)還是要給對手留下“湯”，讓對方陪著一路走下去；有的業(yè)務(wù)必須全部拿下，不給對手留下任何機(jī)會(huì)；有些戰(zhàn)略性項(xiàng)目的考核不是賺錢，只要不讓對手得到就已達(dá)到目標(biāo)等。3．華為十分重視銷售項(xiàng)目分析，包括客戶分析、競爭對手分析及自身分析?？蛻舴治鲰?xiàng)目背景、客戶決策鏈、決策人、決策過程、決策原則與因素等分析。華為認(rèn)為不僅要知己、知彼，更要知他。因?yàn)楝F(xiàn)代市場不再是客戶與企業(yè)自身兩者之間的關(guān)系，而“客戶——競爭對手——自身”的三角關(guān)系成為市場競爭的永恒主題。企業(yè)比自身過去做得好是沒有用的，只有比對手做得更好才會(huì)獲勝。競爭對手分析包括競爭對手產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)/缺陷、資金狀況/銷售情況、市場地位、市場份額、市場策略、歷史銷售情況、對手在客戶端的客戶關(guān)系分值、產(chǎn)品和技術(shù)、市場關(guān)系、商務(wù)、服務(wù)、項(xiàng)目組成員、決策習(xí)慣/報(bào)價(jià)習(xí)慣/銷售習(xí)慣等，只有深刻分析競爭對手，才能為客戶提供個(gè)性化解決方案，獲取項(xiàng)目成功和好的商務(wù)條件；了解自己與客戶需求之間的差距，并與競爭對手比較，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。4．華為十分重視銷售項(xiàng)目的策劃。在項(xiàng)目背景分析基礎(chǔ)上制定的策略要針對客戶需求和競爭性，站在客戶和競爭對手的角度逆向思考，制定行之有效的產(chǎn)品策略、競爭策略、商務(wù)策略、公關(guān)策略等。5．華為開展有效的過程監(jiān)控與管理。設(shè)計(jì)過程監(jiān)控點(diǎn)，系統(tǒng)與客觀地評估實(shí)施成果，6

與目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行比較，查看是否有偏差；并進(jìn)一步調(diào)查、分析產(chǎn)生偏差的原因，調(diào)整策略以達(dá)到目標(biāo)。6．華為認(rèn)真地對銷售項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)。一是可以從成功的經(jīng)驗(yàn)中尋找自身的優(yōu)點(diǎn)和有效方法，樹立信心；二是可以從失敗的教訓(xùn)中找出與對手的差距，杜絕今后不再犯類似同樣的錯(cuò)誤。每一個(gè)銷售項(xiàng)目總結(jié)都是一個(gè)生動(dòng)的實(shí)戰(zhàn)教材，通過閱讀他人的項(xiàng)目總結(jié)，可以從不同的角度給大家以啟發(fā)，相互交流，共同提高。銷售項(xiàng)目總結(jié)是銷售人員不斷進(jìn)行自我提升的最有效途徑。第五方面：學(xué)習(xí)華為的市場壓力傳遞機(jī)制 如果在華為做業(yè)務(wù)三、四年時(shí)間還沒有晉升，該是選擇離開的時(shí)候了，因?yàn)椴浑x開，也將很難被重視或重用，這就是華為的營銷文化——反復(fù)強(qiáng)調(diào)的壓強(qiáng)原則，“業(yè)績=壓力+動(dòng)力”。看看我們身邊的企業(yè)，下面這些情況屢見不鮮： 業(yè)務(wù)人員拿著高底薪工資，不再想跑市場，與其辛苦，不如收入少點(diǎn)； 業(yè)務(wù)人員拿著底薪工資加上提成，收入不低，房子、車子該有的都有了，能干多少算多少； 公司機(jī)制真好，“三年不簽單，一單吃三年”，“一年簽單，也吃上三年”； 有的公司業(yè)務(wù)人員收入比經(jīng)營者的收入還高，拿得心安理得； 公司業(yè)務(wù)發(fā)展好，繼續(xù)干，一旦公司業(yè)務(wù)不景氣就走人，公司業(yè)務(wù)好壞與自身沒關(guān)系，那是企業(yè)的事等。太多企業(yè)的營銷人員既缺乏動(dòng)力，又缺乏壓力！華為從營銷人員的招聘開始就要把動(dòng)力源和市場壓力傳遞到營銷人員的身上。華為大部分營銷人員來自應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)屆畢業(yè)生手里沒有錢，他們很想掙錢回報(bào)父母，甚至有的學(xué)校還有貸款要償還，找對象，成家，買房子等都離不開錢。何況學(xué)校老師的諄諄教誨，年青人要進(jìn)取，要當(dāng)主管、當(dāng)經(jīng)理，人生要追求成功，這些年輕的學(xué)生有著遠(yuǎn)大的理想與追求。再者，華為倡導(dǎo)的“要關(guān)心時(shí)事，關(guān)心國家與民族的前途、命運(yùn)，?我們以‘產(chǎn)業(yè)報(bào)國’的方式去關(guān)心、去愛自己的國家。?21世紀(jì)是歷史給予中華民族一次難得的振興機(jī)會(huì)，機(jī)不可失，時(shí)不再來”的企業(yè)文化與理念又從內(nèi)心深處進(jìn)一步激勵(lì)營銷人員奮發(fā)向前。華為的營銷人是沒有提成的，但是，每一個(gè)人又毫無保留地把自己的潛能發(fā)揮出來。華為認(rèn)識到光有動(dòng)力源是不夠的，任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“破釜沉舟，把危機(jī)意識和壓力

傳遞到每一個(gè)員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！薄叭A為必須保持合理的成長速度，沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業(yè)的發(fā)展；沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而吸引更多企業(yè)所需的優(yōu)秀人才；沒有合理的成長速度，就會(huì)落后于競爭對手，最終將導(dǎo)致公司的死亡。沒有規(guī)模，難以對付未來的低成本競爭。”“我希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實(shí)取得了一些成就，但當(dāng)我們想躲在這個(gè)成就上睡一覺時(shí)，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，那就很難追上了?！薄扒俺痰钠D險(xiǎn)使我們始終不能有一次開懷暢飲?！薄敖倳浽诿绹嘉覈鴮⒓尤胄畔⒓夹g(shù)協(xié)定，意味著中國信息工業(yè)被推到了市場競爭機(jī)制的最高形式，完全要憑公司的實(shí)力，參與跨國集團(tuán)在中國市場上的競爭，一點(diǎn)國家保護(hù)都不會(huì)有了。就象孩子要與狼搏斗沒有母親的幫助一樣。中國電子工業(yè)100強(qiáng)的總和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就壓在了我們年青的沒有國際管理經(jīng)驗(yàn)的公司身上。” “公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽?！薄敖衲晡覀円獜V泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)?！比握侨缡钦f。華為的營銷團(tuán)隊(duì)是有著充分動(dòng)力與巨大壓力的，營銷人員把動(dòng)力和壓力變成了行動(dòng)并碩果累累。從高層到組織，從制度到文化，從流程到機(jī)制，一句話，華為的營銷人有著很強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)和制度驅(qū)動(dòng)力量，同時(shí)，又有一種強(qiáng)大壓力變成了推力，每個(gè)營銷人都是奮勇向前的戰(zhàn)車，這樣的組織和團(tuán)隊(duì)在市場上肯定所向披靡！第六方面：學(xué)習(xí)華為正確的關(guān)系營銷 提起關(guān)系營銷，太多的經(jīng)營管理者和營銷人員可謂眉飛色舞，津津樂道，也得心應(yīng)手。在中國，很多企業(yè)就是因?yàn)閾碛心承╆P(guān)系資源而得以創(chuàng)建和發(fā)展，日子過的無比滋潤。但是，以下情況普遍存在： 過去靠關(guān)系賺了很多錢，現(xiàn)在靠關(guān)系轉(zhuǎn)錢越來越難了； 發(fā)現(xiàn)可依賴?yán)玫年P(guān)系資源基本用完，能利用的關(guān)系越來越少；

因?yàn)榭蛻羧耸碌淖兓P(guān)系已不復(fù)存在，業(yè)務(wù)立即丟失； 隨著各行各業(yè)法律法規(guī)的健全，有相當(dāng)不正常的關(guān)系不再可以被利用； 不在自己的“一畝三分地上”或在國際市場上，無關(guān)系的做法業(yè)務(wù)不再靈驗(yàn)； 開拓國際市場，發(fā)現(xiàn)關(guān)系資源十分稀缺，捉襟見肘，甚至一籌莫展等。問題出在哪里？開展關(guān)系營銷沒有錯(cuò)，中國本土市場如此，國際市場也不例外，只是不同地區(qū)程度不同而已。華為是做交換機(jī)起家的，絕大部分為投標(biāo)項(xiàng)目，是離不開關(guān)系營銷的，可以說華為是關(guān)系營銷的最大受益者之一。在中國，一個(gè)本土的華為營銷人不可以分配在本土的，例如，把廣東籍的營銷人分配到山東。華為關(guān)系營銷與很多以關(guān)系營銷為主的企業(yè)的最大區(qū)別在于，前者是要求營銷人在業(yè)務(wù)開展過程中會(huì)創(chuàng)建關(guān)系、形成關(guān)系，具有建立關(guān)系營銷的能力，而一般企業(yè)的關(guān)系營銷就是利用關(guān)系、依賴關(guān)系及依靠關(guān)系做業(yè)務(wù)。這是兩種有本質(zhì)不同的關(guān)系營銷，華為的著眼點(diǎn)是能力，既然有了建立關(guān)系營銷的能力，不管是在熟悉或不熟悉的區(qū)域，不管是本土還是國際市場，也不管是在有關(guān)系資源或無關(guān)系資源的情況下，已有的關(guān)系已不再顯得重要，一切可以建立。華為的營銷人是“會(huì)游泳”的，“飛機(jī)丟入大海里可以游會(huì)來”；而一般企業(yè)的關(guān)系營銷在沒有已有關(guān)系資源的情況下就根本做不成業(yè)務(wù)，是純粹的利用、依賴及依靠，問題就在這里，關(guān)系是有限的，關(guān)系是可以用盡的，一旦用盡了關(guān)系或沒有了關(guān)系，公司業(yè)務(wù)就不復(fù)存在。正如南方略服務(wù)的一家企業(yè)負(fù)責(zé)人所說：“我們的業(yè)務(wù)人員只能在汗地上跑，一旦掉進(jìn)水里就會(huì)淹死。” 一般企業(yè)營銷強(qiáng)調(diào)是已有關(guān)系資源的利用，而華為營銷強(qiáng)調(diào)的是關(guān)系能力的建設(shè)，“魚”與“漁”有著本質(zhì)的不同，“會(huì)釣魚”，走到世界各地都有“魚”吃，不需要隨身帶上“魚”，這就是華為的業(yè)務(wù)為什么能進(jìn)軍國際市場，甚至國際市場業(yè)務(wù)量超過中國本土的原因所在，華為的關(guān)系營銷有一種能力！第七方面：學(xué)習(xí)華為對業(yè)務(wù)流程的遵從 接觸很多企業(yè)，下面情況常常發(fā)生： 業(yè)務(wù)人員拎起包就往客戶那里跑，乘車好幾個(gè)小時(shí)，去見誰都不明確； 有時(shí)，人家開會(huì)一等就是半天； 到了客戶處不知道如何介紹產(chǎn)品、公司或解決方案； 客戶到公司參觀，如何接待都不會(huì)； 展示產(chǎn)品、展示公司也缺乏針對性；

開產(chǎn)品說明會(huì)，一個(gè)“亂”字是比較準(zhǔn)確的概括等。

華為不同，宴請客戶不用點(diǎn)菜，只需告訴服務(wù)員按什么菜單下單即可；接待客戶到公司，到機(jī)場一份清單遞過去，詳細(xì)介紹了對客戶商務(wù)等各方面的安排；客戶到產(chǎn)品陳列室參觀后，驚嘆眼前高科技產(chǎn)品的技術(shù)含量；客戶到公司參觀后顛覆了對民營企業(yè)已有的看法與認(rèn)知；華為營銷人到客戶處講解、展示方案有充分認(rèn)真的準(zhǔn)備等。華為說“我們要逐步擺脫對技術(shù)的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才、資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲”。華為深刻領(lǐng)會(huì)到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測性，體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)。太多的企業(yè)和營銷人做業(yè)務(wù)隨心所欲，不專業(yè)、不系統(tǒng)、不規(guī)范，缺乏效率。大部分企業(yè)在大講特講要從精英營銷轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)營銷的時(shí)候，華為甚至不再強(qiáng)調(diào)對人才、對團(tuán)隊(duì)的依賴，而整個(gè)組織的運(yùn)作是建立在對流程的依賴上。華為的營銷建立了科學(xué)、專業(yè)、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理體系，建立以市場為中心，以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程。實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷方式的根本轉(zhuǎn)變，建立起企業(yè)真正強(qiáng)大之本——從“業(yè)務(wù)精英”（一枝獨(dú)秀）轉(zhuǎn)移到“業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)”（“狼狽為奸”）再轉(zhuǎn)移到“法治”（依靠組織、制度與業(yè)務(wù)流程打造強(qiáng)大競爭力）！華為營銷，通過流程展現(xiàn)細(xì)節(jié)，通過細(xì)節(jié)體現(xiàn)卓越，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)本土與國際市場的全面推廣與復(fù)制。鐵打的營盤，流水的兵。華為在引進(jìn)西方管理的過程中，走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。1998年花大價(jià)錢請IBM來給做了幾年，以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發(fā)，并通過流程加以固化，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟(jì)效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實(shí)行再造。華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，“要穿美國鞋，就必須削足適履”！第八方面：學(xué)習(xí)華為營銷力量的科學(xué)使用 如果對總經(jīng)理和營銷高管做“業(yè)務(wù)人員回來反映最多的三個(gè)問題是什么”的調(diào)查，結(jié)論一定是：一是公司產(chǎn)品價(jià)格高，賣不動(dòng)；二是公司產(chǎn)品質(zhì)量不好，不好賣；三是公司服務(wù)不好。企業(yè)普遍的就是這種現(xiàn)狀：銷售業(yè)績不好，管理者埋怨業(yè)務(wù)人員不行，業(yè)務(wù)人員報(bào)怨公司產(chǎn)品質(zhì)量不好或定價(jià)高，不容易賣。華為前些年說“我們用三流的產(chǎn)品做一流的市場”，華為營銷人非常清楚自己的產(chǎn)品 10

與國際品牌之間的差距，營銷人還用不著開口，公司就告訴營銷人現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品這樣就是，要解決的課題是“如何用不如對手的產(chǎn)品而比對手賣得更多”。這里僅僅有決心是不夠的，還有策略和方法的問題。營銷的力量＝產(chǎn)品的力量＋業(yè)務(wù)人員的力量＋組織（公司）的力量＋品牌的力量。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)過于依賴產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的力量，組織似乎什么都沒有做，或很少做市場推廣，組織的力量沒有拿出來，也不去積累形成品牌的力量。企業(yè)會(huì)說“我生產(chǎn)了產(chǎn)品”，但這是部分，而不是全部。當(dāng)組織的力量沒有拿出來，品牌的力量又未形成時(shí)，對手是用四個(gè)力量在競爭，而我們只有產(chǎn)品和人員兩個(gè)力量去戰(zhàn)斗，當(dāng)業(yè)務(wù)人員的力量不足以敲動(dòng)市場的時(shí)候，他們理所當(dāng)然只能寄希望公司提供的產(chǎn)品完美無比，而且價(jià)格很有競爭力。在這種情況下，對產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的要求遠(yuǎn)比對手要求的高的多，否則，企業(yè)根本無法在與對手的競爭中獲勝，當(dāng)然，產(chǎn)品賣不出去。從貿(mào)易商一路走過來，華為千方百計(jì)地縮短產(chǎn)品與國際對手的差距，但是，這是一個(gè)長期艱巨的過程，在產(chǎn)品不如人的時(shí)候，華為從“人”的力量著手，十分重視營銷人員的培訓(xùn)，既有提高營銷技能的需要，又可彌補(bǔ)產(chǎn)品力的不足。不僅如此，公司不間斷地實(shí)施五個(gè)策略和手段：邀請客戶參觀公司，誠懇邀請距離遠(yuǎn)的，開車把距離近的接過來；建設(shè)樣板工程，邀請客戶考察樣板工程，通過客戶說話；到客戶身邊去，來到客戶現(xiàn)場舉行現(xiàn)場會(huì)，提供個(gè)性化地解決方案；進(jìn)行全方位的技術(shù)交流，實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，加深感情，建立印象，又提高客戶對技術(shù)層面的認(rèn)知；開展經(jīng)營管理研討會(huì)，輸出知識，提高客戶經(jīng)營管理水平，幫助客戶成功。不僅如此，華為還十分注重品牌和形象建設(shè)。華為在相當(dāng)多的國內(nèi)國際展會(huì)上毫不吝嗇，大手筆建立形象；在國際市場上還投放了廣告。華為一支數(shù)量龐大的營銷隊(duì)伍就是華為品牌的宣傳員和代言人，華為在客戶端樹立了良好的市場口碑，并通過優(yōu)秀文化的渲染形成對市場全方位的品牌傳播與滲透。華為從成立到今天在機(jī)場到市區(qū)的高速公路上連一塊廣告路牌都未豎立過，這不能說明是華為的小氣，而是華為認(rèn)為這些做法對品牌的建設(shè)不起作用，華為深諳品牌建設(shè)之道——根據(jù)適合自身產(chǎn)品特性的方式塑造品牌。11 12

第二篇：如何向華為學(xué)習(xí)

《華為基本法》起草小組組長談如何向華為學(xué)習(xí)！

最近一次在與任總交流時(shí)，我問任總?cè)A為的成功如果用一個(gè)字概括，是什么?任總回答：“傻!”認(rèn)準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學(xué)華為也來不得半點(diǎn)虛假，不能走形式、耍花架子，一定要考慮兩個(gè)問題：務(wù)實(shí)的理念和發(fā)展的遠(yuǎn)見。我認(rèn)為，這兩個(gè)方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。

文/彭劍鋒（《華為公司基本法》起草小組組長、中國人民大學(xué)教授）

1996年年初受任正非先生的邀請，我與包政、黃衛(wèi)偉、吳春波等人大六君子進(jìn)入華為，參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣，當(dāng)時(shí)的華為既面臨發(fā)展方向選擇的迷惘，又面臨高速成長中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊(duì)伍跟不上發(fā)展等諸多問題。

《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團(tuán)隊(duì)完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，確立了華為成為世界級企業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素和管理規(guī)則體系，使華為上下對未來的發(fā)展達(dá)成共識，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同時(shí)，它也開啟了華為全面管理體系建設(shè)的步伐。

二十年彈指一揮間，今天我們再看華為的成長奇跡： 1992年華為的銷售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1 000億元達(dá)到1 250億元，2015年達(dá)到3900億元，2018年將步入千億級美元行列。

華為在中國經(jīng)濟(jì)步入下行，中國絕大多數(shù)企業(yè)身陷成長困境之時(shí)，從華為的成長曲線我們可以看到，華為的成長不是波浪式，而是連續(xù)挺拔而均衡的，這在世界企業(yè)的成長史上都是獨(dú)特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業(yè)成長的瓶頸，不斷跨越企業(yè)成功的陷阱，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為，畏懼華為，最終到尊重華為?這是全球企業(yè)家和學(xué)者都想探究的。

市場只承認(rèn)成功者，作為成功者的華為已然成為中國甚至全球企業(yè)最優(yōu)實(shí)踐的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，學(xué)習(xí)、模仿華為的管理已成為一種現(xiàn)象，這是一件令人欣慰的事，標(biāo)志著中國企業(yè)不僅為全球GDP的增長在做貢獻(xiàn)，也在為世界的管理思想和最優(yōu)實(shí)踐在做貢獻(xiàn)。

中國企業(yè)的發(fā)展歷史其實(shí)相當(dāng)短暫，我們對企業(yè)經(jīng)營管理的認(rèn)識、理解也有一個(gè)慢慢積累和沉淀的過程。在這一過程中，從市場競爭中發(fā)展起來的企業(yè)，華為、聯(lián)想、海爾可以稱為第一批，這些企業(yè)或多或少都帶有一種鮮明的中國時(shí)代特征和企業(yè)家個(gè)性風(fēng)格：它們都是伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成長起來的，其文化都烙上了企業(yè)家的個(gè)性特點(diǎn)，它們都在探索前行的過程中積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也都走過各式各樣的彎路。它們堅(jiān)持到現(xiàn)在，發(fā)展成為今天這樣的企業(yè)，可謂九死一生。如果它們的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)不值得借鑒，那還有什么企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)值得借鑒呢？

人們常說“前事不忘，后事之師”，人們還說“他山之石，可以攻玉”，這是企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)具備的心智視野。進(jìn)一步要考慮的問題是，我們究竟應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)華為，“他山之石”怎樣才能為我所用？在現(xiàn)階段，中國絕大多數(shù)企業(yè)與華為的差距還是很大的，華為的技術(shù)創(chuàng)新能力、系統(tǒng)化管理平臺及人才厚度不是一日之功。我們當(dāng)然不能拿一個(gè)剛剛發(fā)展起來的中小企業(yè)跟華為比，要求這樣的企業(yè)一分不差地照貓畫虎學(xué)華為，那當(dāng)然都是離題萬里。

最近一次在與任總交流時(shí)，我問任總?cè)A為的成功如果用一個(gè)字概括，是什么?任總回答：“傻!”認(rèn)準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學(xué)華為也來不得半點(diǎn)虛假，不能走形式、?；茏?，一定要考慮兩個(gè)問題：務(wù)實(shí)的理念和發(fā)展的遠(yuǎn)見。我認(rèn)為，這兩個(gè)方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。華為是很務(wù)實(shí)的，一直以來華為倡導(dǎo)的是艱苦奮斗精神，要有危機(jī)感，努力地“活下去”，這些理念很實(shí)際、很質(zhì)樸。企業(yè)經(jīng)營管理容不得花架子，市場競爭靠的是真刀實(shí)槍。務(wù)實(shí)是什么？務(wù)實(shí)是尊重實(shí)際、克服不足，是不斷地補(bǔ)足短板、修煉內(nèi)功，最終真真切切地滿足客戶的需求。

用務(wù)實(shí)的態(tài)度去經(jīng)營企業(yè)，就要想到企業(yè)的成長發(fā)展不能依靠投機(jī)，不能有僥幸心理，要踏踏實(shí)實(shí)地依據(jù)自身的企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營條件做好基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)建設(shè)，要持續(xù)不斷地改善自身的基礎(chǔ)管理水平和業(yè)務(wù)成長能力。反觀一些企業(yè)，基本管理體系很不規(guī)范、業(yè)務(wù)運(yùn)行沒有保障、人員管理水平很差，經(jīng)營過程中各種“低級問題”一而再地產(chǎn)生，這樣的企業(yè)經(jīng)不起風(fēng)吹浪打，依賴一時(shí)機(jī)會(huì)的成功也常常會(huì)曇花一現(xiàn)。

當(dāng)然，光靠務(wù)實(shí)也不行，經(jīng)營者還要有遠(yuǎn)見。我這里所說的遠(yuǎn)見不是說你要看到未來的社會(huì)經(jīng)濟(jì)圖景，企業(yè)家不是預(yù)測未來的超人，也不需要當(dāng)這樣的超人。我說的遠(yuǎn)見，是有意識地為未來做準(zhǔn)備?，F(xiàn)在有人總結(jié)說，華為的成功有兩個(gè)憑力之處：一是管理，二是技術(shù)。華為從20世紀(jì)90年代起開始搞管理體系建設(shè)，然后日復(fù)一日地不斷完善，其實(shí)這既是務(wù)實(shí)的選擇，也是抓到根本的、有遠(yuǎn)見的舉措；說到技術(shù)，華為就更是如此了，世人皆知華為在技術(shù)研發(fā)方面是很舍得投入的。現(xiàn)在看華為的領(lǐng)導(dǎo)班子布局問題，也是如此。真正的遠(yuǎn)見是從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，抓住核心發(fā)展驅(qū)動(dòng)要素，為未來謀劃，為變化做好準(zhǔn)備。

務(wù)實(shí)和遠(yuǎn)見這兩者在邏輯上本身沒有沖突，但是在經(jīng)營管理實(shí)踐中常常會(huì)成為一個(gè)矛盾問題。有的企業(yè)只看到眼下的收益，過于沉迷于當(dāng)下的問題或者成就，對未來的投入不足；有的企業(yè)好高騖遠(yuǎn)，還沒跑起來就想飛。這兩種情況當(dāng)然都不是企業(yè)長久發(fā)展之道。要平衡現(xiàn)在和未來，企業(yè)既要把基礎(chǔ)夯實(shí)，練好基本功，也要有投入的眼光和遠(yuǎn)見。

客觀地說，華為很難學(xué)，但也要學(xué)，這是對多數(shù)企業(yè)過去多年里粗放發(fā)展的補(bǔ)課。《華為你學(xué)不會(huì)》一書，提供了一個(gè)系統(tǒng)學(xué)習(xí)的視角，是讀者們學(xué)習(xí)華為的一個(gè)窗口。受邀為此書作序，借此也表達(dá)了我自己的觀點(diǎn)，希望對讀者朋友們有益！

第三篇：讀向華為學(xué)習(xí)有感

讀向華為學(xué)習(xí)有感

站在改革開放的前沿，看著千變?nèi)f化的世界，平凡的中國人創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡。雨果大師說：“人類因?yàn)閴粝攵鴤ゴ蟆?。中國人將在奧運(yùn)的熊熊大火中點(diǎn)燃更大的夢想。俗話說：“比大海更遼闊的是天空，比天空更遼闊的是人的胸懷?！蔽覀兊男貞延卸啻螅覀兊氖澜缇陀卸啻?。我們想擁有全世界，我們就應(yīng)該認(rèn)為全世界都是最好的，我們的目標(biāo)就應(yīng)該是讓全世界更好。在改革開放的大潮下，在市場經(jīng)濟(jì)日趨完善的進(jìn)程中，未來的趨勢主要體現(xiàn)的是多贏，我們做人要講多贏，做企業(yè)也要講多贏。企業(yè)的成功最大的難題是管理，企業(yè)應(yīng)該以人為本。首先是吸納人才，人才的進(jìn)入將對企業(yè)注入強(qiáng)大的生命力，讓老員工產(chǎn)生一種危機(jī)意識，同時(shí)，大家的互相交流會(huì)帶來共同的能力增長。其次是培訓(xùn)人才，讓所有的人接受并融入公司的企業(yè)文化，對公司的形象格外維護(hù)，對公司的未來和自我的未來充滿希望，并且對不同的人才采用不同方式和內(nèi)容的培訓(xùn)，讓人才把各自的優(yōu)勢充分展示和發(fā)揮，并在不斷的學(xué)習(xí)和成長中養(yǎng)成良好的習(xí)慣。再次是善用人才，讓每個(gè)人對自已的工作有目標(biāo)性，對自已的工作有計(jì)劃性和施展空間。最后是善待人才，對于取得好成績的要給予肯定，對于未取得好成績的要善意的批評和不斷的鼓勵(lì)。

二十一世紀(jì)是影響力的世紀(jì)，誰最有影響力，誰就抓住了成功的鑰匙。二十一世紀(jì)也是團(tuán)隊(duì)的世紀(jì)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都朝著一個(gè)目標(biāo)努力，就一定能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展就是這個(gè)企業(yè)中團(tuán)隊(duì)的成長和配合。企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本是執(zhí)行力，我們不缺乏夢想，我們也有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，我們需要團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖給予我們方向，我們需要完善的體系，我們需要團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都有戰(zhàn)斗力。任何一個(gè)企業(yè)或個(gè)人都不是完美的，如果能做到完美也就是全世界都認(rèn)同他，所以我們只能是越做越好，如果一個(gè)領(lǐng)袖的目標(biāo)是越做越好，那他就是我們值得追隨的，如果一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是越做越好，那它就是我們值得追隨的。當(dāng)我們身在一個(gè)不斷發(fā)展壯大的企業(yè)中時(shí)，我們要做的就是努力的提升自已，我們只有在成長中不斷吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，經(jīng)歷過無數(shù)的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝過無數(shù)的困難后，我們才能經(jīng)得起考驗(yàn)，才能在瞬息萬變的市場變化中抓住先機(jī)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)航者，他心胸開闊，志存高遠(yuǎn),對人循循善誘，帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)跨過一個(gè)個(gè)困難，迎接新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造輝煌的明天。

中國有句古話叫做“活到老，學(xué)到老”，我們不能以現(xiàn)在的想法和做法過一輩子，那我們就應(yīng)該讓知識充實(shí)著我們生活的每一天。

周其靈

2008年01月10日

第四篇：華為營銷

到目前為止,在中國的企業(yè)史上，我們還未發(fā)現(xiàn)哪一家企業(yè)象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識世界中，而華為的低調(diào)又使得世人對其好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實(shí)所震驚。因?yàn)槿A為的營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊(duì)伍數(shù)量高達(dá)6000余人，占全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。

“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，華為的老板任正非如是說。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國。技術(shù)不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營

銷鐵軍。

華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？下文就一一進(jìn)行解剖。

華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓(xùn)；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵(lì)。下文就進(jìn)行一一分解。

第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；

華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。

（資料來源：華為公司中文網(wǎng)站）

17年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——

狼性。

華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)

過時(shí)。

華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓(xùn)練是無時(shí)無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才

能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫，其中五個(gè)手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”。對客戶的服務(wù)在華為是一個(gè)系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會(huì)參與進(jìn)來，假設(shè)沒有團(tuán)隊(duì)精神不可想象一個(gè)完整的客戶服務(wù)流程能夠順

利完成。

狼性是華為營銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。

在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實(shí)際的行動(dòng)。

團(tuán)結(jié)

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)?！比A為非常厭惡的是個(gè)人英雄主義，主張的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?/p>

奉獻(xiàn)

可以分為若干個(gè)層次，第一層次是為華為人奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，使自己的團(tuán)隊(duì)更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻(xiàn)價(jià)值，一方面通過自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運(yùn)營解決方案。第三層次是要為整個(gè)社會(huì)、整個(gè)社區(qū)奉獻(xiàn)華為的價(jià)值。實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值華為主要通過兩個(gè)方面來進(jìn)行，一個(gè)是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個(gè)是設(shè)立各種回報(bào)社會(huì)的基金，如寒

門學(xué)子獎(jiǎng)學(xué)金等。

學(xué)習(xí)

在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就一定會(huì)被淘汰。而對于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點(diǎn)：“世上有許多“欲速則不達(dá)”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神。現(xiàn)實(shí)生活中能把某一項(xiàng)技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個(gè)學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動(dòng)手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛踏踏實(shí)實(shí)的工作者?！比A為經(jīng)過17年的發(fā)展，基本成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個(gè)人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，而且還要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今

天，華為將注定失敗。

創(chuàng)新

華為公司推崇創(chuàng)新。17年來，華為對創(chuàng)新孜孜追求。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點(diǎn)：其

一、不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)是對創(chuàng)新的肯定。因?yàn)槿A為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認(rèn)為華為沒有必要?jiǎng)?chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動(dòng)力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時(shí)也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動(dòng)力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個(gè)觀點(diǎn)回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點(diǎn)，集中力量，各個(gè)擊破；主張團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不贊成個(gè)人英雄主義。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。

獲益與公平

獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。任正非說“華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提是要建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評價(jià)體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻(xiàn)的員工華為會(huì)給予回報(bào)。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評價(jià)及價(jià)值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”。華為絕對相信重獎(jiǎng)之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因?yàn)槿A為相信高工資是最大的激勵(lì)。

“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第四招，制度化用人

經(jīng)過魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。華為這個(gè)時(shí)候把通過培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才

華和接受實(shí)踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因?yàn)橐粋€(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時(shí)，旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會(huì)超過3年，因?yàn)?年的時(shí)間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會(huì)大減，而任正非要保證

一線人員永遠(yuǎn)充滿活力。

完善的制度安排

國有國法，家有家規(guī)，軍隊(duì)有嚴(yán)明的紀(jì)律。華為在打造自己營銷隊(duì)伍的時(shí)候也逐步健全了自己的營銷

制度。

創(chuàng)業(yè)初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊(duì)伍的擴(kuò)大，銷售區(qū)域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團(tuán)隊(duì)和客戶資源成了一個(gè)必須解決的問題，因?yàn)椴幌到y(tǒng)的行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。這個(gè)時(shí)候華為就推出了《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》，對營銷人員行為作出了基本的規(guī)范。

《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》有很大的局限性。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財(cái)務(wù)與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨(dú)立，缺乏一個(gè)統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。

1997年公司本想對公司對過去的發(fā)展做一個(gè)總結(jié)，但是這樣的行動(dòng)卻導(dǎo)致了《華為公司基本法》的誕生?！度A為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經(jīng)營政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法統(tǒng)一了華為所有的規(guī)章制度，其出臺標(biāo)志著公司制度建設(shè)的進(jìn)一步成熟。已經(jīng)出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。

由此可見華為的制度建設(shè)是一流的，華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊(duì)伍提供了制

度保障——華為的用人制度化了。

考核嚴(yán)格

制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執(zhí)行，也就更不能保證一支優(yōu)秀的營銷隊(duì)伍出現(xiàn)。要確保制度的有效性，考核是關(guān)鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊(duì)伍呢？華為的考核體系是什么呢？

考核目標(biāo)：考評是牽引，考評是推動(dòng)力，考評是制度化的無形和有形激勵(lì)。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個(gè)管理過程。華為的考核目標(biāo)是通過這個(gè)管理過程，華為可以傳達(dá)給員工自己的核心價(jià)值，讓員工能夠直觀地對比、學(xué)習(xí)看到自己的不足，進(jìn)而

明確自己的努力方向。

考核內(nèi)容：主要考核營銷人員的勞動(dòng)態(tài)度、工作績效和任職資格。其中勞動(dòng)態(tài)度是工作精神及對規(guī)范的遵守，主要涉及責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和基本行為規(guī)范；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關(guān)；最后，任職資格是為了達(dá)到工作成果所表現(xiàn)出來的行為，其主要標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一范圍工作活動(dòng)的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時(shí)也要參考工作人員的知識、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)考核結(jié)果來決定考核對象的工資、獎(jiǎng)金、股金的發(fā)放數(shù)量，并且決定考核對象的晉升機(jī)

會(huì)。

考核的假設(shè)：《華為公司基本法》中規(guī)定華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：

1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。

5、員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。

考核方式：《華為公司基本法》中規(guī)定“員工和干部的考評，是按明確的目標(biāo)和要求，對每個(gè)員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價(jià)。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時(shí)期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評?！辈⒁源俗鳛槿A為

公司的基本考核方式。

資料來源：華為公司中文網(wǎng)站

華為公司的績效管理（見圖3）強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能

力的提升。

對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強(qiáng)。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進(jìn)行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計(jì)劃，勤于請教上級和自我評價(jià)。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。

目前采用的是季度考核、總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級評定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對申請人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握窍嘈牛喝绻A為有一天停止了快速增長，就會(huì)面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊(duì)就

有強(qiáng)凝聚力，員工就會(huì)拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實(shí)施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵(lì)

華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。

物質(zhì)激勵(lì)

華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績是和自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績掛鉤。這樣的設(shè)計(jì)是為了避免銷售隊(duì)員發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為，忽視與客戶的長期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例（稅前）：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎(jiǎng)金、分紅。3個(gè)月后，底薪會(huì)增加，幅度由個(gè)人表現(xiàn)而定。另外那個(gè)退休基金我到現(xiàn)在還沒明白到底是不是算在底薪里（約為15%×底薪），不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學(xué)位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實(shí)處的。在《華為公司的基本法》中規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。

在華為的老員工（96年以前來華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因?yàn)樗麄兠磕甓伎梢阅玫酱蠊P的分紅和獎(jiǎng)金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說只有華為5%的股份。

員工若離職，公司會(huì)按照其股票金額用現(xiàn)金購買員工手中的股票，而且不會(huì)為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認(rèn)這樣的分配制度對華為市場人員的激勵(lì)效果。

精神激勵(lì)

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)獎(jiǎng)、職權(quán)。

榮譽(yù)獎(jiǎng)

在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、評獎(jiǎng)。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，華為要對員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎(jiǎng)勵(lì)。華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲了。

職權(quán)

雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：

（資料來源：華為公司華為公司中文網(wǎng)站）

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。

在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

物質(zhì)和精神上的激勵(lì)保證了華為的營銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。

從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵(lì)人才每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個(gè)銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團(tuán)隊(duì)的管理將“無法可依”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵(lì)制度，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無動(dòng)力！

一支軍隊(duì)假設(shè)沒有靈魂，這個(gè)軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析；而一個(gè)有靈魂的軍隊(duì)，那么即使遇到一時(shí)

第五篇：向毛澤東學(xué)習(xí)如何營銷

向毛澤東學(xué)習(xí)如何營銷

我們偉大的領(lǐng)袖毛主席當(dāng)之無愧的是近代最偉大的革命領(lǐng)袖，從革命的初期階段一直到革命的勝利。毛主席的革命歷史其實(shí)就是一部革命營銷史。

第一市場調(diào)查毛主席同志通過對湖南革命運(yùn)動(dòng)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了中國革命的要團(tuán)結(jié)的人是誰，要爭取的人是誰，我們的敵人是誰。在這里毛主席分析了中國的各各階層人的情況，從而確定了競爭對手朋友和營銷目標(biāo)。為中國革命做了權(quán)威細(xì)致的分析。為中國革命提出了市場目標(biāo)。這就是我們市場營銷中經(jīng)常用到的市場調(diào)查，確定目標(biāo)市場。市場營銷沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。

第二市場定位：通過對當(dāng)時(shí)中國的國情，制定了共產(chǎn)黨的市場定位，以農(nóng)民為基礎(chǔ)，通過農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)中國革命的最終勝利。

第三設(shè)立使命和目標(biāo)：制定了共產(chǎn)黨軍隊(duì)的八項(xiàng)注意從而完全區(qū)別于其他黨派。共產(chǎn)黨的軍隊(duì)是解放人民的軍隊(duì)。在這個(gè)階段毛主席找到了使命目標(biāo)。

第四宣傳: 通過大量的墻體廣告宣傳黨的方針政策，發(fā)展黨組織。這就是廣告策略和人才戰(zhàn)略。

做銷售就是要首先調(diào)查市場，確定目標(biāo)市場，確定目標(biāo)客戶，確定目標(biāo)競爭對手誰。然后針對你的目標(biāo)客戶目標(biāo)市場。來制定你的宣傳策略營銷策略。找到你自己區(qū)別于對手的差異即差異化的營銷。