第一篇：安利公司人力資源管理系統(tǒng)的變革分析

安利公司人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施中的變革管理分析

安利公司及安利(中國)公司簡介

美國安利公司創(chuàng)立于1959年。當(dāng)年年僅20余歲的創(chuàng)始人杰·溫安洛先生和 理查·狄維士先生在家中的地下室邁出了安利事業(yè)的第一步，憑借一種既環(huán)保又 多用途的產(chǎn)品和鍥而不舍的努力，安利走過了40多年的風(fēng)雨歷程。40年來，安 利積極致力于提高消費(fèi)者的生活品質(zhì)，并在服務(wù)消費(fèi)者的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自身的飛速 發(fā)展。在2002年11月著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》(Forbe:)全美最大500家私人 企業(yè)排名中，以45億美元的業(yè)績位列第27位。在2003年l月美國季刊雜志《家 族企業(yè)》全球最大200家家族企業(yè)排名中，安利位列第104位。安利公司于1992進(jìn)入中國，在廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立安利(中國)日用 品有限公司。其總辦事處設(shè)在廣州市，并建立了現(xiàn)代化的工廠和大型儲(chǔ)運(yùn)中心。1992年10月，安利(中國)獲得國家工商局的批準(zhǔn)，采用直銷方式銷售安利產(chǎn) 品。1995年4月10日，安利(中國)正式開業(yè)，當(dāng)時(shí)只在廣東和福建兩省開設(shè) 了8個(gè)分銷中心，擁有一百多名員工。開業(yè)第一年，安利(中國)就取得2.1 億營業(yè)額。

憑借著優(yōu)異的產(chǎn)品品質(zhì)、獨(dú)特的行銷方式和完善的消費(fèi)者退貨保障，安利(中 國)的業(yè)績迅速增長。在1996年度，安利(中國)的營業(yè)額為6.8億元，占亞 太區(qū)有限公司總營業(yè)額的21%，從而成為安利亞太區(qū)的生力軍。到1998年，安 利業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到全國18個(gè)省/直轄市，在34個(gè)城市開設(shè)了38個(gè)分銷中心，員工 人數(shù)上升到1300人。盡管后來經(jīng)歷了營業(yè)額下滑、銷售人員銳減的時(shí)期，但安 利公司決策者高瞻遠(yuǎn)矚、滿懷信心，繼續(xù)增資引進(jìn)營養(yǎng)補(bǔ)充食品和化妝品生產(chǎn)線，使產(chǎn)品由進(jìn)入中國時(shí)的兩大系列10多種產(chǎn)品增加到4大系列60多種產(chǎn)品。除 了廣州總部外，安利(中國)在中國22個(gè)省及4個(gè)直轄市開設(shè)了69個(gè)店鋪。隨著安利公司產(chǎn)品種類的不斷增多，加上日益規(guī)范的中國市場公司提供了相對良 好的經(jīng)營環(huán)境，安利公司的業(yè)務(wù)正在蓬勃發(fā)展。安利通過不斷轉(zhuǎn)型，銷售額從 19洲則年的6.1億元人民幣上升到2()瀝財(cái)年的160億兒人民幣，成為安利全球 第一大lTJ-場。

隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，安利員工人數(shù)在近三年內(nèi)，也以平均每年25%的速度 增長，現(xiàn)在全國共擁有5200名正式員_「，2400名臨聘人員，分布在全國180多 個(gè)分支機(jī)構(gòu)。2005年9月，中國直銷法正式出臺(tái)，給予了合法的直銷企業(yè)新的 空間與機(jī)遇。2006年12月，安利配合新的直銷法規(guī)，完成了全面的業(yè)務(wù)調(diào)整，成功地申領(lǐng)到中國的直銷牌照。

1.1.2安利(中國)的人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)

在“重視人刁‘”的發(fā)展方針下，安利專注于充分利用內(nèi)部員工創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。安利清晰地了解到，企業(yè)的成功直接受員工管理效率的影響。中國入世以來企業(yè) 經(jīng)營環(huán)境己經(jīng)轉(zhuǎn)變，并不斷加快，怎樣更加有效的管理好數(shù)量龐大的員工隊(duì)伍，雇傭和保留關(guān)鍵人刁，提高人力成本的投資回報(bào)，是安利面臨的挑戰(zhàn)?！泛玫膯T工管理機(jī)制

安利公司認(rèn)識(shí)到人才對公司的價(jià)值和貢獻(xiàn)。希望在短期內(nèi)能建立個(gè)人力資

源管理項(xiàng)目，實(shí)施人力資源信自、管理系統(tǒng)、建立先進(jìn)的規(guī)范化的流程，完善管理 體系，從而更好地管理組織結(jié)構(gòu)、培口11后備人才?！岣吖ぷ餍?/p>

安利公司要提高川丈部門的工作效率，逐步減少行政事務(wù)性工作，使更多的 人員投入到為公司增加價(jià)值的工作中去。提高朋支持戰(zhàn)略決策的能力，進(jìn)一步 實(shí)現(xiàn)為員_〔及企業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造最大價(jià)值的愿景。1.1.3安利(中國)HRMS項(xiàng)目的引進(jìn)

早在1998年，安利已在國外引入一套HRIS(HumanResourCesInformation 勿:tem，人力資源信息系統(tǒng))，主要集中于“事務(wù)管理”的功能，比如薪資處理和 基本人事信息記錄，涉及“流程管理”和“戰(zhàn)略管理”層面的功能較少;該系統(tǒng) 由于系統(tǒng)版本太低，報(bào)表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)功能薄弱，而且與外部系統(tǒng)連接存在較大困難。因此，面對著區(qū)域分布廣闊、員工人數(shù)日益增多的人員發(fā)展?fàn)顩r，現(xiàn)有的HR工5 系統(tǒng)己遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足I一}R人員的工作需要。

合適的信息管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)提高預(yù)見能力。安利公司己經(jīng)在多方面取 得了不錯(cuò)的進(jìn)展，并持續(xù)地推動(dòng)企業(yè)信息一體化，促進(jìn)安利公司在中國的高速發(fā) 展。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展腳步的不斷加快，員工隊(duì)伍也不斷壯大。在用的HRIS系 統(tǒng)己經(jīng)不能滿足人力資源管理上的需要:靠簡單的單機(jī)管理，人力資源部門面對 大量的信息、，無法有效的提取重要資訊，并做出相應(yīng)的判斷和處理;在原有系統(tǒng) 的使用當(dāng)I一護(hù)，浪費(fèi)大量人力的同時(shí)，高層管理者無法做到對人力資源狀況進(jìn)行實(shí) 時(shí)監(jiān)控和正確決策。為了更好地配合企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，更高效地幫助人力資源部 的管理工作，公司需要一套功能更強(qiáng)大的、內(nèi)容更全面的“人力資源管理系統(tǒng)”。在這樣的背景下，安利(中國)開始了建立新的HRMS(HumanResources ManagementSystem人力資源管理系統(tǒng))的項(xiàng)目。

為了選擇一個(gè)最合適安利管理需求的人力資源管理系統(tǒng)，從2004年底至 2005年6月期間，公司選擇了多家供應(yīng)商進(jìn)行對比。同時(shí)，安利多次走訪用戶，了解各個(gè)系統(tǒng)使用情況，分析各系統(tǒng)的優(yōu)劣。根據(jù)安利的人力資源管理業(yè)務(wù)需求 以及對系統(tǒng)的功能要求，安利對目前市場上流行的3個(gè)主要高端的人力資源管理 系統(tǒng)產(chǎn)品PeoPles叮t、sAP及oraCle中的人力資源管理模塊進(jìn)行整體分析。安 利重點(diǎn)考慮了與美國總公司的人力資源管理系統(tǒng)的集成性，系統(tǒng)的人力資源管理 理念，實(shí)施費(fèi)用和運(yùn)行費(fèi)用以及用戶考察反饋等因素，在做了大量的分析和考察 后，最后選定了Peoplesoft公司的HRMSS.9系統(tǒng)。整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施范圍為:核 心人力資源管理(CoreHumanResources)、薪酬與福利(GlobalPayrollCore)、招聘管理(CandidateGateway(eReeruit))、員工自助平臺(tái)(eProfile)、經(jīng)理 自助平臺(tái)(eProfileManagerDesktop)、培勺}1與發(fā)展(eDevelopment)、績效管理(ePerformanCe)八個(gè)模塊。

這一系統(tǒng)的建設(shè)過程主要是涉及了人力資源管理功能模塊的系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)。通 過流程的系統(tǒng)化IT實(shí)現(xiàn)，安利(中國)試圖對其內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范 化和流程化的管理。項(xiàng)目總體來說取得了一定的成績，提高了人力資源管理效率，節(jié)約了人力資源管理成本，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通功能。然而，變革也存在著很多的問 題，以至于員工的滿意度較低，參與度不高，最終系統(tǒng)的使用度并不如理想。

3.安利(中國)HRMS變革管理的體系設(shè)計(jì) 3.2安利(中國)HRLMS變革管理的影響因素

企業(yè)變蘋的成功是由多種囚索決足的，在不同的商業(yè)時(shí)代，應(yīng)該有不1司的 要因素，_少補(bǔ)應(yīng)士巴這些因素放在特定的環(huán)境中來考慮。3.2.1戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略變革是整個(gè)變革管理的最終目標(biāo)，企業(yè)的變革最終就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)未 來的戰(zhàn)略目標(biāo)或者遠(yuǎn)景規(guī)劃。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置一個(gè)可信的、通過戰(zhàn)略變革管理重新界定企業(yè)的價(jià)值觀，【可以使 富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。

向什么方向的J一旨示器，而戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景!1勺具體指導(dǎo)。企業(yè)遠(yuǎn)景是引導(dǎo)整個(gè)企業(yè) 企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)始終保持

不變的核心價(jià)值觀和核心日的，核心價(jià)值觀是企業(yè)的指導(dǎo)原則和宗旨體系，核創(chuàng)自 目的是企業(yè)存在的最根本理由。戰(zhàn)略的變化就是要求企業(yè)能夠?qū)⒆兏镯?xiàng)日提升到 l錢略的高度來重新審視企業(yè)的變革要求，從而為企業(yè)制定一合適的戰(zhàn)略目標(biāo)。安利公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是要在2012年實(shí)現(xiàn)全球業(yè)績翻一番，而安利(中國)銷售業(yè)績目標(biāo)每年要有15%的增長。配合公司的這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，加上每年 的人員自然流失率，預(yù)計(jì)公司行年需要招聘大概1200位新員工。這就要求人力 資源工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到吸引人才、發(fā)展人刁‘、挽留人才的工作仁。力日強(qiáng)人員儲(chǔ)備、發(fā)展培育人員、以及提升人員管理的效能，成為朋部門最大的挑戰(zhàn)。為此，安利相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略就是要更加專注于如何去充分利用內(nèi)部員工 來創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。一方面致力于建立更好的員工管理機(jī)制，希望在短期內(nèi)能建立 一個(gè)人力資源管理項(xiàng)目，實(shí)施人力資源信息管理系統(tǒng)、建立先進(jìn)的規(guī)范化的流程、完善的管理體系，從而更好的管理組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)后備人刁‘。另一方面致力于提 高工作效率，逐步減少行政事務(wù)性工作，更多的人員投入到為公司增加價(jià)值的J一_ 作中去。

3.2.2基礎(chǔ)設(shè)施管理

企業(yè)的變革需要一定的基礎(chǔ)設(shè)施的支持，包括組織結(jié)構(gòu)與信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)(l)組織結(jié)構(gòu)

從概念上看，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工 協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面形成的結(jié)構(gòu)體系，涉及組織為完成整體目標(biāo)，根據(jù)能力進(jìn)行的分工與協(xié)作關(guān)系。不同時(shí)代要求組織具有不同的能力，也就需要 不同的組織形式。組織結(jié)構(gòu)變革的目的在于通過對組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵 因素進(jìn)行變革，形成一種靈活的、具有高度適應(yīng)性的有機(jī)組織形式，使得知識(shí)和 信息能夠準(zhǔn)確快速地到達(dá)使用者，從而適應(yīng)戰(zhàn)略任務(wù)和外界環(huán)境的要求。對于業(yè) 務(wù)流程的變革管理過程中，流程的優(yōu)化要求組織結(jié)構(gòu)必須發(fā)生相應(yīng)的變化，在多 數(shù)情況下這種變化是徹底性的，這種變化體現(xiàn)了組織資源的重新分配以及組織成 員角色的調(diào)整及其關(guān)系的重新安排。

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)以職能來劃分，而在新、高效的組織模式中，組織是圍繞業(yè) 務(wù)流程運(yùn)行的，職能單元只是為業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持。基于流程的組織是把 整個(gè)組織以業(yè)務(wù)流程為主干、以職能服務(wù)為輔的一種扁平化組織”。目前組織結(jié) 構(gòu)變革主要朝著扁平化、柔性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化等方向發(fā)展。在安利，目前組織架構(gòu)的問題比突出，包括:

1、匯報(bào)層次過于復(fù)雜，安利 從最基層的普通員工到總監(jiān)級(jí)員工，一共有15個(gè)級(jí)別，但在個(gè)別部門竟然存在 10層的匯報(bào)關(guān)系;

2、每個(gè)區(qū)的組織架構(gòu)不一致。各區(qū)因其管理者的管理風(fēng)格、管理理念等不同，導(dǎo)致在人員管理、架構(gòu)設(shè)置等方面出現(xiàn)大相徑庭的情況;

3、對“部門”的定義不清晰，組織架構(gòu)以人員管理作為劃分單位，有多少層匯報(bào)關(guān) 系，就有多少個(gè)業(yè)務(wù)單元，使整個(gè)組織架構(gòu)非常臃腫。在全公司竟然存在近1500 個(gè)業(yè)務(wù)部門。

組織架構(gòu)既是人員管理的基礎(chǔ)，也是整體HRMS項(xiàng)目的根本。因此，在HRMS 項(xiàng)目中，重點(diǎn)需要對組織架構(gòu)進(jìn)行重組。優(yōu)化組織架構(gòu)，擺脫人為因素，對每個(gè) 部門功能、分析，建立以業(yè)務(wù)流程為主干、以職能服務(wù)為輔的一種扁平化組織。這既是HRMS系統(tǒng)實(shí)施的前提，也是推行其他業(yè)務(wù)變革的有保障。在安利，組織 架構(gòu)的調(diào)整目標(biāo)是以省為最小營運(yùn)單位，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，建立三層以內(nèi)的組織架 構(gòu)，以個(gè)面提升業(yè)務(wù)營運(yùn)以及人員管理的有效性。(2)信息技術(shù)

馬洪在《面向21世紀(jì)的企業(yè)管理創(chuàng)新與發(fā)展》一文中提到，現(xiàn)代信息技術(shù) 的發(fā)展將給企業(yè)管理帶來全方位的、革命性的影響:第一，信息技術(shù)將企業(yè)組織 內(nèi)外的各種經(jīng)營管理職能、機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來;第二，信息社會(huì)的到來會(huì)改變 許多方面產(chǎn)業(yè)的競爭格局和態(tài)勢;第三，信息社會(huì)給企業(yè)帶來了新的、戰(zhàn)略性的 機(jī)遇，促使企業(yè)對其使命和活動(dòng)進(jìn)行反思;第四，為了成功地運(yùn)用信息技術(shù)，必 須進(jìn)行流程、組織結(jié)構(gòu)等的變革;第五，管理方法的創(chuàng)新更傾向于計(jì)算機(jī)手段。工T基礎(chǔ)設(shè)施是指將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)方案，支持企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)有效 運(yùn)行的各種I『r資源，山有形的技術(shù)成分和無形的人力成分構(gòu)成。其中技術(shù)部分 包括硬件、軟件、通信技術(shù)、數(shù)據(jù)以及核心應(yīng)用;無形人力部分包括由技能、經(jīng)

驗(yàn)、能力、責(zé)任、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則以及知識(shí)組成。I1t的真正價(jià)值在于它提供 了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方 式。而信息系統(tǒng)的實(shí)施過程本質(zhì)卜也是一個(gè)企業(yè)變革管理的過程。氏oplesoft系統(tǒng)本身在IlR和IT領(lǐng)域中處于佼佼者地位，能為安利的人力 資源管理變革帶來最佳的管理實(shí)踐與技術(shù)支持。因此，通過HRMS項(xiàng)目的實(shí)施與 推動(dòng)，是安利實(shí)現(xiàn)人力資源管理變革的最佳契機(jī)。另外，安利在網(wǎng)絡(luò)上有先進(jìn)的 技術(shù)支持與環(huán)境，在軟、硬件方面都有非常豐富的資源與基礎(chǔ)，而且對于HRMS 系統(tǒng)，安利己擁有一套較成熟的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。這對系統(tǒng)實(shí)施、管理變革提供非常有 力的保障。3.2.3人員管理

要實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)，轉(zhuǎn)變原來的工作方式，最終歸結(jié)點(diǎn)和立足點(diǎn)是企業(yè)員工角 色和態(tài)度的轉(zhuǎn)變。因此應(yīng)該重視人力資源在的變革管理中作用，一般變革項(xiàng)目都 希望變革涉及的人員能夠迅速的適應(yīng)和掌握新的工作方式。所有的變革行動(dòng)需要 企業(yè)員工去付諸實(shí)踐，這里面既有管理者問題，也有普通員工的問題，最主要的 是兩者經(jīng)常存在對變革的看法不一致。對于高層領(lǐng)導(dǎo)來講，變革是一種機(jī)遇，通 過變革戰(zhàn)略方向和經(jīng)營機(jī)制，提高企業(yè)的經(jīng)營效率與效益;對于大多數(shù)員工而盲‘，變革存在風(fēng)險(xiǎn)，變革可能意味著喪失已有的職權(quán)或者原有的個(gè)人專長無從發(fā)揮，需要適應(yīng)新的崗位并重新學(xué)習(xí)新的技能。因此在變革中，不同角色對于同一個(gè)問 題往往會(huì)有不同的利益出發(fā)點(diǎn)，也就產(chǎn)生對變革不同的態(tài)度，最終影響到變革的 實(shí)施和效果。

根據(jù)ToddJICk的觀點(diǎn)，變革中的人員可分為三類，即變革戰(zhàn)略者、變革實(shí) 施者和變革接受者。變革戰(zhàn)略者主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，主要為變革早期的工作負(fù)責(zé)，包括:第一，確定變革的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并且是明確的、具體的、可預(yù)見的、可行 的;第二，團(tuán)結(jié)和引導(dǎo)員工在整個(gè)企業(yè)形成廣泛的共識(shí);第三，處理變革過程的 各種突發(fā)情況。變革實(shí)施者主要是中層管理人員，他們在以流程為核心的變革管 理中愈顯重要性:一方一面發(fā)揮著傳統(tǒng)的“上傳下達(dá)”與整合作用;另一方面在新 型的流程型組織中，不僅對完成部門任務(wù)負(fù)責(zé)，還要對實(shí)現(xiàn)流程的目標(biāo)負(fù)責(zé)。作 為流程擁有者，首先要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、維護(hù)流程，將流程知識(shí)(邏輯結(jié)構(gòu)和行為)和 所有一團(tuán)隊(duì)成員共享，設(shè)計(jì)井不斷優(yōu)化流程是其工作的實(shí)質(zhì)，包含著對一流程漸進(jìn)性 改善和徹底性重組的交件進(jìn)行;其次作為流程運(yùn)行的潤滑劑，是組織成員在變革 過程中的紐帶、調(diào)竹器;第三要為流程的運(yùn)行爭取各種資源。變革接受者主要指 廣大的員l__，他們在變革中有很多的顧慮，主要包括:第一，成員擔(dān)2自利益在變 革中受損。害怕囚為變革失去原有的權(quán)力、地位、自由或者工作條件，對于真正 了解變革對自己潛在影響前，人們總是持會(huì)議甚至抵制態(tài)度，這是一種普遍的心 態(tài)，特別是對于滿意現(xiàn)狀的個(gè)人。第二，成員擔(dān)心變革帶來額外的工作。瑞士 工MD商學(xué)院的尸aL;1Strel)、。1認(rèn)為變革將改變員一「與組織的個(gè)人契約關(guān)系。所謂 個(gè)人契約關(guān)系，包括正式的(崗位描述、勞動(dòng)合同、績效評估等)、心理的(工 作成就感、個(gè)人價(jià)值等)與社會(huì)的(工_作社會(huì)地位等)三方面的內(nèi)容。第三，成 員擔(dān)J自原有習(xí)慣被打破。

正如科恩在《變革之心》寫到“在大多數(shù)組織變革中，所有階段都存在的一 個(gè)基本問題就是如何改變?nèi)藗兊男袨椤薄＝M織變革應(yīng)該體現(xiàn)為個(gè)體行為的改變，人員變革管理不是簡單的調(diào)整工作崗位、進(jìn)行員工培訓(xùn)，而是要主動(dòng)地參與組織 戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景規(guī)劃和組織流程的變革，并將其有效地傳達(dá)給所有成員，通過與員工 的深度溝通，改變他們的觀念從而使之主動(dòng)地投入變革。

因此在安利朋MS項(xiàng)目中，企業(yè)人員必須認(rèn)識(shí)到隊(duì)MS能夠帶來新的變革理念、工具和資源，協(xié)助項(xiàng)目順利完成目標(biāo)擴(kuò)并且積極地創(chuàng)造組織變革和發(fā)展，響應(yīng)管 理變化。

3.2.4企業(yè)文化管理

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中逐漸形成的所有成員的共有的一套觀 念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，以及由此導(dǎo)致的行為模式。Kotter和HeS認(rèn)e杖提出，可以根據(jù)可見性和抗變性的差異從兩個(gè)層面分解企業(yè)文化:在比較難以改變的層 面上，文化體現(xiàn)為所有成員的共享價(jià)值觀:在比較淺顯的層面上，文化表現(xiàn)為企 業(yè)內(nèi)一定的行為模式和風(fēng)格。

企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，并根據(jù)需要進(jìn)行改變。企業(yè)文化的變革 目的就是塑造出與新的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景相一致的企業(yè)文化，使其他變革能更充分、持久 地發(fā)揮作用，提高整個(gè)企業(yè)變革的綜合效益。在所有的變革環(huán)節(jié)中，文化變革可 能是最艱巨的一環(huán)，但也是最深層次的一環(huán)，涉及到員工思考方式的改變。企業(yè) 文化的形成是一個(gè)潛移默化的過程，消除一種阻礙企業(yè)發(fā)展的理念，不是簡單的 通過批判或摒棄來實(shí)現(xiàn)，必須提出一種能夠?yàn)槌蓡T所接受的新理念，并以此逐漸 替代原有的理念。

安利是有一個(gè)傳統(tǒng)的直銷企業(yè)，企業(yè)文化講求的是等級(jí)的優(yōu)越感與成功感。以往高高在上的管理者，變成了人員管理的執(zhí)行者，這需要一個(gè)自我調(diào)適的過程。因此，新的管理模式變化，必對原來的企業(yè)帶來重大的沖擊。在短時(shí)間內(nèi)，轉(zhuǎn)變 人員管理的意識(shí)與文化，是一個(gè)巨大的工程。因此，必須循序漸進(jìn)、堅(jiān)定不移地 推行變革，通過持續(xù)的溝通、上層影響、合作、知識(shí)轉(zhuǎn)移等方式，潛移默化地實(shí) 現(xiàn)文化的轉(zhuǎn)變。

3.3安利(中國)HRMS變革管理應(yīng)注重流程改進(jìn)或再造

基于流程的變革可以是對流程的改善，也可以是流程的重組，這主要取決于 引起變革的因素與現(xiàn)有流程之間的沖突程度，從淺到深可以依次分為流程控制、流程改進(jìn)與流程再造。企業(yè)確定其流程變革的程度，還要看現(xiàn)有流程是否對實(shí)現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)有實(shí)質(zhì)影響以及這種影響的大小。存在的問題以及對企業(yè)發(fā)展的 影響形成了變革的需求，但變革的難度以及企業(yè)本身變革管理的能力和變革承受 能力也是應(yīng)該考慮的重點(diǎn)問題，如果超出企業(yè)的可控范圍盲目地進(jìn)行激烈的變 革，可能給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。綜合起來，正如下圖所示，現(xiàn)有流程問題越多，對企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響越大，變革難度越大，企業(yè)承受變革能力和變革管理能力越 大則流程變革的程度越深。在基于流程的企業(yè)變革管理中，對流程的控制是變革程度最小的，只需要按 照設(shè)計(jì)好的標(biāo)準(zhǔn)化流程，對實(shí)施過程中出現(xiàn)的突然的變化進(jìn)行應(yīng)對性的處理。因 此對應(yīng)的管理也只是針對某一流程中的部分環(huán)節(jié)，或者某一職能部門的進(jìn)行局部 的、短時(shí)間的調(diào)整和管理，目的是為了增強(qiáng)現(xiàn)有流程的應(yīng)變能力。

流程改進(jìn)主要基于企業(yè)內(nèi)部的一些業(yè)務(wù)流程的變革需要。在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù) 流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行漸進(jìn)的、持續(xù)的改進(jìn)，適合于問題不大、對企業(yè)發(fā)展尚未形成 嚴(yán)重阻礙的一般性流程;相應(yīng)的變革管理中，流程本身會(huì)適當(dāng)?shù)馗淖兒驼{(diào)整，刪 減無效或者非增值的環(huán)節(jié)以適應(yīng)新的企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)，改善整個(gè)流程的運(yùn)作效 率，比流程控制的范圍要大，可以是單個(gè)流程、單個(gè)職能部門，也可能是整個(gè)企 業(yè)。

當(dāng)引起企業(yè)流程發(fā)生變革的因素與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程有較為嚴(yán)重的沖突，并且企 業(yè)將山原來的面向功能轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰刃枰l(fā)生一系列重大變化時(shí)，貝lJ有必要對企業(yè)采取流程再造。相應(yīng)的變革管理模式打破傳統(tǒng)企業(yè)模式的一個(gè)導(dǎo)向問題是 以往企業(yè)都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，而流程再造則是以客戶的最大程度滿意為企業(yè)的導(dǎo) 向。這里的客戶是廣義的，可以使外部的企業(yè)真正的需求者;也可以是內(nèi)部的，如一條生產(chǎn)線上，下一道工序的操作工人便是上一道工序操作工人的客戶。

不同程度的變革，相應(yīng)的管理方法有著許多共同的特性，包括強(qiáng)調(diào)客戶滿意 度、著眼于企業(yè)流程等等，都需要其他變革要素的配合，如最大范圍的員工參與、強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組或是團(tuán)隊(duì)的合作等等。

根據(jù)安利(中國)的流程評估現(xiàn)狀，只進(jìn)行流程控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。安利的 人力資源管理是跨部門的，而且與企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有著密切的聯(lián)系，當(dāng)前的管理 現(xiàn)狀已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對其進(jìn)行流程改善甚至是流程再造才是出 路。

一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目必須能夠幫助提高企業(yè)的人力資源 管理的業(yè)務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，才能達(dá)到提高管理效益和 達(dá)到集團(tuán)范圍內(nèi)快速有效地進(jìn)行信息管理和分析的目的，從而輔助安利公司管理 層進(jìn)行決策支持。

為實(shí)現(xiàn)安利公司迅速建立及部署世界一流的人力資源管理流程，并保證這些 人力資源管理流程能得到PeoplesoftHRMS人力資源管理系統(tǒng)的有效支持，應(yīng)該 采用GC公司的最佳人力資源流程模型與PeoPlesoftHRMS人力資源管理系統(tǒng)流 程相結(jié)合的方式，從而為安利公司建立符合其管理實(shí)踐及需求的人力資源業(yè)務(wù)流 程。采用這種方式主要基于以下考慮: 一是通過借鑒最佳的人力資源管理流程，可以在較短時(shí)間內(nèi)幫助安利公司建 立符合需求的業(yè)務(wù)流程;二是幫助安利公司在大中華區(qū)范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化業(yè) 務(wù)流程;三是可以系統(tǒng)化、全面的考察和測試所有PeoplesoftHRMs相關(guān)系統(tǒng)功 能，最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)潛力。

3.4安利(中國)HRMS變革管理的具體實(shí)施體系

變革管理影響因素之間存在一定的層次和順序，在具體實(shí)施中在不同的階段 和程序應(yīng)該有不同的變革管理重點(diǎn)。如下圖所示:

3.4.1識(shí)別變革需求

1、公司面臨的外部挑戰(zhàn)

安利公司目前正處于非常不穩(wěn)定的直銷布J二業(yè)。2()05年9月，中國的第一部 《直銷管理?xiàng)l例》與《禁止傳銷條例》在同一天正式出臺(tái)，攔4一銷業(yè)終十擁有了明 確的政策保障、政府認(rèn)同、清晰的指引，但同時(shí)也迎來了更嚴(yán)格的制度規(guī)范與法 律要求，高標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)準(zhǔn)入、單層次計(jì)酬以及對一直銷企業(yè)的嚴(yán)格監(jiān)管，必然導(dǎo)致 更激烈的行業(yè)競爭。

面對競爭環(huán)境的不明朗，市場上人才競爭激烈的外界挑，l戊，以及由于內(nèi)部業(yè) 務(wù)營運(yùn)環(huán)境變化導(dǎo)致的員工壓力增大的情況，人力資源部面對新的挑戰(zhàn)。新的局 面要求人力資源部能主動(dòng)面對挑戰(zhàn)和壓力，積極變革，著力于完善架構(gòu)、優(yōu)化流 程、加強(qiáng)雇主品牌建設(shè)、薪酬福利策略修改、員工培訓(xùn)與發(fā)展、電子流程整合等 方面的工作，才能有效持續(xù)提升公司的競爭力，為公司和員工的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造最 大價(jià)值。

而隨著直銷業(yè)法的出臺(tái)，整個(gè)直銷業(yè)的急速發(fā)展，使人刁‘爭奪在這新行業(yè)也 變得格外激烈。安利員工擁有非常豐富的直銷行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，更成為了行業(yè)人刁‘ 爭奪的目標(biāo)?？祵毴R、仙尼蕾德、如新、南方李錦記等直銷公司，都把人手的競 爭瞄準(zhǔn)了安利，不斷向安利進(jìn)行人刁‘的挖觸目。2005一2006年度，女利離職員工 中，15%是由于被競爭對手挖角離開公司，而且80%是主管級(jí)以上的員工。隨著 直銷業(yè)的發(fā)展，人刁‘的競爭也將更為突出，挽留人才、發(fā)展人刁‘，也是該段時(shí)間 安利面臨最大挑戰(zhàn)。

建立變革的戰(zhàn)略

1、建立變革的戰(zhàn)略目標(biāo)

基于安利所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)，以及結(jié)合自身的優(yōu)劣勢，安利在實(shí)施HRMS系 統(tǒng)前，需要確定系統(tǒng)實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是變革目標(biāo)。系統(tǒng)的實(shí)施，應(yīng)由始至 終朝著變革的目標(biāo)努力:(l)為適應(yīng)企業(yè)人力資源管理的變化，通過實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)來支持

企業(yè)的高速發(fā)展。進(jìn)一步推動(dòng)組織變革，提升企業(yè)管理，以達(dá)到人員管理的人性 化、制度化、科學(xué)化、信息化、系統(tǒng)化。

(2)為適應(yīng)快速變化的經(jīng)營環(huán)境、日趨激烈的市場競爭和迅猛發(fā)展的技術(shù) 變革，通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢。為決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人 力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動(dòng)計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。

(3)建立流程管理觀念，在人力資源管理中引入工作流程與審批流程，規(guī) 范管理工作，在人力資源管理成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。目標(biāo)使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。(4)調(diào)整組織架構(gòu)，打破傳統(tǒng)職能型組織，建立面向流程的組織架構(gòu)，優(yōu) 化組織組構(gòu)，建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，使公司在激烈的市場環(huán)境變化中，更具活 力與爭取力。

2、變革目標(biāo)的可行性分析

在實(shí)施變革前，安利還要對內(nèi)、外的資源進(jìn)行重新的整理與分析，確保變革 能得以順利的開展以及準(zhǔn)確的實(shí)施。以下的方面，是能有效地推動(dòng)系統(tǒng)變革的順 利完成的因素:(l)有良好的人力資源管理基礎(chǔ)，具備完善的績效考核、薪酬等制度和規(guī)

范的管理方法與體系。因?yàn)镠RMS一種比較高級(jí)的管理工具，里面融入了先進(jìn)的 管理理念和管理思想。但這些管理思想和管理理念并不適用于所有的企業(yè)或企業(yè) 的某一發(fā)展階段，所以企業(yè)要有良好的人力資源管理基礎(chǔ)。而安利作為一家在全 球80多個(gè)國家和地區(qū)成功開展業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)，在世界各地市場的發(fā)展中，對 人力資源管理有著非常豐富的經(jīng)驗(yàn)與理論實(shí)踐。安利著力于人員招聘、雇j幾品牌 建設(shè)、薪酬福利策略修改、員工培訓(xùn)與發(fā)展、電子流程整合等方面的工作，致力 于持續(xù)提升公司的競爭力。安利的成績己獲得了各方面的認(rèn)同與贊許:2005年 l()月，獲得“首屆中國人力資源管理十佳企業(yè)大獎(jiǎng)”及“中國企業(yè)人力資源管 理成果獎(jiǎng)金獎(jiǎng)”、“2005年}一佳中國職業(yè)經(jīng)理人最佳生態(tài)環(huán)境企業(yè)獎(jiǎng)”、連續(xù)三年 成為“大學(xué)生心目，斗，最佳雇主企業(yè)”(中華英刁‘網(wǎng))等等的獎(jiǎng)項(xiàng)與肯定。安利優(yōu) 秀的管理體系為推行變革提供了前提與條件。

(2)人員具備良好的素質(zhì)。安利的管理者有著豐富高素質(zhì)的管理能力，非 常重視人力資源管理，并對人力資源管理系統(tǒng)有一定的了解。管理人員的理解是 通過IIRMS推動(dòng)人力資源管理變革的前提與保障。安利有豐富的信息化專業(yè)人才，也就是I‘f人員，支持11RMS項(xiàng)目的實(shí)施。因?yàn)樵趯?shí)施11尺M(jìn)S后還需要對其進(jìn)行 數(shù)據(jù)維護(hù)與更新，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需求有時(shí)還需要進(jìn)行二次開發(fā)。以上「_作涉及 到一些專業(yè)知識(shí)，需要專業(yè)人員完成。而安利電腦部有100名員工，直接、}飛IJ接 參與本次項(xiàng)目、在各方面提供支持的IT員工就達(dá)到了20多人。另外，川之鄧最 大的特點(diǎn)就是可以實(shí)現(xiàn)員工自助，員工可以登陸系統(tǒng)進(jìn)行個(gè)人相關(guān)信息查詢。安 利的員工均具備一定的電腦使用基礎(chǔ)知識(shí)，可確保HRMS能較好地在企業(yè)內(nèi)全面 推廣。

(3)具備一定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。首先HRMS通常安裝在企、!衛(wèi)的公網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)L的，這就要求企業(yè)要有一自己的網(wǎng)站(Internet)或局域網(wǎng)(lrltra。et)。其次隨著企 業(yè)不斷發(fā)展，對信息、化的要求越來越高，會(huì)配置其他諸如考勤系統(tǒng)、則務(wù)系統(tǒng)和 日RMS集成，進(jìn)行信息共享。同時(shí)，HRMS最主要的特征是全員參與，具有員工自 助和流程審批功能，這需要企業(yè)為員工提供相應(yīng)的配套設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，便于員 工上網(wǎng)查詢。安利在網(wǎng)絡(luò)上具備先進(jìn)的技術(shù)支持與環(huán)境，在軟、硬件方面都有非 常豐富的資源與基礎(chǔ)，而且隨時(shí)準(zhǔn)備根據(jù)需求，增加設(shè)備上的投入，以更好地配 合新系統(tǒng)的實(shí)施。

(4)先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)是變革的最好載體。女利選用的是

PeoplesoftH尺M(jìn)S系統(tǒng)，通過實(shí)施peopleS0ftHRMS系統(tǒng)，能幫助安利建立先 進(jìn)的規(guī)范化的流程、完善管理體系;幫助安利更加有效地管理好數(shù)量龐大的員丁-隊(duì)伍，雇傭和保留關(guān)鍵人刁‘，提高人力成本的投資回報(bào)。尸e叩lesoft擁有最好 的人力資源管理業(yè)務(wù)實(shí)踐，能為安利的人力資源管理變革帶來最佳的管理實(shí)踐與 技術(shù)支持。

(5)流程再造為HRMS實(shí)施掃除障礙。安利在11RMS項(xiàng)目實(shí)施過程中引入流 程再造。流程再造側(cè)重業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化、HRMS側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ) 上借助信息技術(shù)實(shí)施人力資源資源的有效利用與管理。流程再造概念的引入對 HRMS的成功實(shí)施起著相當(dāng)大的促進(jìn)作用:通過流程再造的實(shí)施，引進(jìn)先進(jìn)的企 業(yè)管理思想和管理方法，為HRMS提供一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ);明確新的流 程及組織架構(gòu)后，以HRMS系統(tǒng)為現(xiàn)代化管理手段，實(shí)施對人力資源的有效管理 與利用。因此，兩者的成效結(jié)合在一起，比單獨(dú)成功進(jìn)行其中任何一項(xiàng)改革所獲 得的收益都要大的多。(6)實(shí)施顧問為系統(tǒng)的實(shí)施與變革管理提供保障。公司的內(nèi)部成員光靠自 己是完成不了流程的變革的，因?yàn)橛捎诿總€(gè)人的觀察力、閱歷、經(jīng)驗(yàn)的狹窄性，因此，不能完全克服認(rèn)識(shí)上和制度上的偏見來大膽設(shè)計(jì)新的工作方式。要了解現(xiàn) 行的流程有了哪些變化，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要有內(nèi)部成員;但是如果要改革現(xiàn)行的流程，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就需要有一種能破壞現(xiàn)行流程的人，這種具有突破力量的人就是外部顧 問。外部顧問因?yàn)椴辉谛枰母锪鞒痰挠嘘P(guān)部門工作，所以能給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶來更 大程度的客觀性和不同的觀點(diǎn)。他們敢于提出各種各樣的問題，打開思路，不受 現(xiàn)有模式所限制。外部成員的利益不因他們提出的倡議引起的變化而受影響。因 此，外部顧問更樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因此，要發(fā)揮外部顧問的力量，使他們成為推動(dòng) 變革最有說服力的人員之一。3.4.3建立變革團(tuán)隊(duì)

1、建立領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟

HRMS系統(tǒng)的實(shí)施，必定帶來人力資源管理理念、方法、文化的變革，而企業(yè) 的變革不可能不會(huì)從下而上發(fā)生，只有由企業(yè)的最高管理層來發(fā)動(dòng)改革。從公司 政治的意義上說，如果沒有高管層的支持，任何變革都是在荊棘中行走、在泥潭 中跋涉。

安利川訓(xùn)呂項(xiàng)目原先的從一}]:始就由兩位中層管理人員帶領(lǐng)著進(jìn)行變革，‘歹

很多企、}!乙的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)一樣，沒有獲得堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)一導(dǎo)支持的改革，必將會(huì)遭受失敗，遭 到抵制和扼殺。因此，在變革啟動(dòng)前，必須尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)!fj]支持、理解及投 入。

在安利，電腦部及人力資源部的大中華副總裁就是推動(dòng)H!枷5新管理理念的 最佳領(lǐng)導(dǎo)者。他仃J最了解業(yè)務(wù)、最了解變革的需求，而且與高層管理人員中能有 相當(dāng)多的溝通機(jī)會(huì)，幫助其了解實(shí)施系統(tǒng)后，企業(yè)可能帶來哪些變化，能為項(xiàng)目 的成功爭取支持與理解。同時(shí)，他們也有足夠的必須有足夠的身份和權(quán)力去要求 諸如人力資源和信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門等為改革的成功做出努力，以適應(yīng)新流程的 需要。

為了讓項(xiàng)目能得到高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視，項(xiàng)目經(jīng)理可通過各種方式邀請高層

領(lǐng)導(dǎo)參與全lJ項(xiàng)目的管理工作中。通過他們的直接參與，可以確保項(xiàng)目的整體方一向 與目標(biāo)保持一致，使項(xiàng)目的實(shí)施與推廣得以更好的執(zhí)行。

從公司發(fā)展戰(zhàn)略與成功因素的角度出發(fā)，介紹人力資源管理系統(tǒng)先進(jìn)的 管理理念與對公司發(fā)展的重要性，取得管理層的認(rèn)同與接受。

通過員工內(nèi)部網(wǎng)站、內(nèi)部刊物等，邀請領(lǐng)導(dǎo)與全體員_工及管理人員分享 對新系統(tǒng)的期望與想法，幫助推廣系統(tǒng)，力日強(qiáng)各協(xié)助部門對系統(tǒng)實(shí)施的 重視;耳月最少一次的項(xiàng)目報(bào)告溝通會(huì)，匯報(bào)項(xiàng)目的狀態(tài)以及計(jì)劃安排，同時(shí) 羅列出在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、管理、執(zhí)行的過程中遇到的問題，請求領(lǐng)導(dǎo)給予指 示或支援;項(xiàng)目的重要決定由領(lǐng)導(dǎo)的簽批，讓領(lǐng)導(dǎo)清晰了解、參與每個(gè)決策，使項(xiàng) 目變革在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下有序地執(zhí)行。

另外，在此過程中，舉辦管理層變革研討會(huì)議，對于項(xiàng)目的開展、變革的管 理都有著推波助瀾的作用:幫助其他高層管理人員提前了解項(xiàng)目的背景與戰(zhàn)略目 標(biāo)，尋求其支持。避免隨著系統(tǒng)推出，新的架構(gòu)與政策給人從天而降、咄咄逼人 的感覺;同時(shí)，收集其對安利人力資源管理的意見，為變革提供建設(shè)性意見與建 議;最后，就是通過不1司部門管理層支持，對一」二項(xiàng)日建眾變革管理項(xiàng)目小組、推 動(dòng)跨部門的活動(dòng)與溝通，提供有力的幫助。

2、建立變革管理項(xiàng)目小組

堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)雖然是改革成功的關(guān)鍵因素之一，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以保證改革 項(xiàng)目一定會(huì)取得成功。在項(xiàng)目的各個(gè)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)揮著重要作用。變革管理項(xiàng)目小組是變革的關(guān)鍵推動(dòng)者，應(yīng)對變革反對者的質(zhì)疑與抗拒。變 革管理項(xiàng)目小組與項(xiàng)目小組成員可以是重疊，也可以邀請一些非項(xiàng)目成員參加，如可請一些資深的人力資源經(jīng)理、外部人力資源顧問、外部項(xiàng)目管理顧問等參加。除此以外，變革小組還需要包括對人力資源管理有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的成員，特別是一些 經(jīng)驗(yàn)較豐富、能經(jīng)常與不同部門的員工、主管接觸的一線人力資源員工。他們可 以更清楚地了解管理的現(xiàn)狀，為系統(tǒng)的實(shí)施提供意見，并能有效地向不同的員工 進(jìn)行宣傳與解答問題，是變革推廣的有力后盾。

理的重要力量。顧問豐富的經(jīng)驗(yàn)、勇于革新的精神、)一f闊的思路、科學(xué)的變革管 理實(shí)踐，將能有效推動(dòng)變革。

3、爭取更廣泛的支持

變革管理就像火箭升空，點(diǎn)火時(shí)需要有足夠的推力，起飛后仍需要有足夠的 推力，否則發(fā)射也將失敗。日RMS是一個(gè)屬于“全民”的系統(tǒng)，其為公司帶來的 影響是全方位的，影響每位員工的。因此，尋求能支持變革并努力去實(shí)施變革的 驅(qū)動(dòng)力，發(fā)現(xiàn)支持并能有效地進(jìn)行變革的人員，對系統(tǒng)的推廣與應(yīng)用將建立更廣 泛的基礎(chǔ):(l)尋找早期的志愿者。邀請各個(gè)層級(jí)中那些主動(dòng)要求加入到變革的活動(dòng)

中來的人上，他們已感覺在原有的流程或政策中的問題，現(xiàn)在得到了一個(gè)機(jī)會(huì)去 改變以前不合理的現(xiàn)象。

(2)尋找那些能經(jīng)常愛提建設(shè)性批評意見的人。

(3)尋找那些有較大影響力的人。這些人未必高居其位，擁有很大的權(quán)力，但是其他們在公司中積累了很多網(wǎng)絡(luò)，有較大的影響力與說服力。(4)尋找多面手。多面手往往能主動(dòng)適應(yīng)變化。一旦他們認(rèn)為變革與他們 的個(gè)人目標(biāo)相一致，他們就會(huì)成為變革的先鋒。

(5)尋找那些情商很高的人。這些人對自己和別人的情緒很了解，能主動(dòng) 采取措施控制自己的情緒，并能很快地適應(yīng)變化的環(huán)境。

另外，減少或減弱阻力，把阻力轉(zhuǎn)換成動(dòng)力，也是更有利于加快變革的進(jìn)程，擴(kuò)大其正面影響的有效保證。因此，尋求中層經(jīng)理的支持，獲得他們的理解與信 任也是項(xiàng)目完成的關(guān)鍵，將其阻力變成變革的主要?jiǎng)恿?，成為系統(tǒng)推動(dòng)的可靠保 障: 首先，在組織的變革中，中層經(jīng)理占據(jù)一個(gè)特殊的位置。他們比高層經(jīng)理更 貼近日常運(yùn)作、第一線的員工，所以他們對現(xiàn)有的人員管理問題更清晰而且更有 發(fā)一言權(quán)。同時(shí)，他們也能夠從整體的角度來看待HRMS運(yùn)作，能夠發(fā)現(xiàn)解決問題 和促進(jìn)發(fā)展的新的可能。所以中層經(jīng)理往往能提出多樣性的看法，中層經(jīng)理層也 就成了變革企業(yè)的創(chuàng)j少性的好點(diǎn)子的一個(gè)溫床

其次，中層經(jīng)理除了能提出創(chuàng)新的點(diǎn)子，還特別適合將變革的觀念和要求在 整個(gè)組織中傳播開來，中層經(jīng)理往社是從基層提升而來，他們怎樣得到員_I_的需 求與意見，并能能夠利)fJl勺己的非正式的網(wǎng)絡(luò)使變革順利進(jìn)行。一巨中層經(jīng)理接 受了變革的觀念，他仃J就能將變革的觀念巧妙地推銷給組織中的份一個(gè)成員。最后，變化會(huì)給員工帶來恐懼與抵觸，如因!IRMS系統(tǒng)上線帶來的評核體制 的變化、福利政策的調(diào)整、自助服務(wù)操作方式的改變等等。如果沒有很深入的溝 通，變革所帶來的不確定性往往會(huì)降低士氣，帶來焦慮和壓抑。中層經(jīng)理貝lJ可以 幫助解決員工在變革環(huán)境卜的情緒問題。中層經(jīng)理能通過一些一對一的談話來解 決每個(gè)員_「個(gè)別的問題?？傊?，在系統(tǒng)的實(shí)施過程中，應(yīng)盡量讓中層經(jīng)理參與了解項(xiàng)目的目l’肉與變化。通過定期的交流，如月報(bào)、溝通會(huì)議、意見收集等方式，讓他們感覺至lJ自己也是 J貞目的成員之一，是項(xiàng)目推行的執(zhí)行者與受益者，成為項(xiàng)目值得信賴的重要盟友。3.4.4設(shè)計(jì)變革實(shí)施方案

對變革目的分析完成之后，就要開始著手分析變革的內(nèi)容，即對具體的變革 措施進(jìn)行考察，也就是進(jìn)入系統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)階段。

1、變革內(nèi)容調(diào)查

確定了變革的方向后，就要收集在人力資源管理方面，究竟有哪些具體管理 _「作是急需改革的。這不能靠項(xiàng)目成員閉門造車、拍腦袋想要變革什么。變革內(nèi) 容應(yīng)幕于調(diào)查，讓每位項(xiàng)目成員清楚安利的現(xiàn)狀。

安利變革團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該非常清楚，實(shí)施IIRMS不是為了實(shí)施而實(shí)施，因此而帶來 的改變更不是為變而變，因此，任何管理的變革都必須有充分的內(nèi)部數(shù)據(jù)和事實(shí)，刁‘能使人心悅誠服。因此，在實(shí)施系統(tǒng)前，進(jìn)行改革準(zhǔn)備前，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)采取 調(diào)查的方式，了解、收集關(guān)于各方面對人力資源管理方面的意見與問題，分析企 業(yè)變革內(nèi)容的各種資料和情況，最后才‘確定本次HRMS的重點(diǎn)與具體內(nèi)容。調(diào)查變革內(nèi)容，經(jīng)常采用的有資料分析法、問卷法、座談法等，為了摸清企 業(yè)現(xiàn)狀，找出自身的優(yōu)勢與不足:資料分析法，對職位說明書、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù) 流程圖、管理工作標(biāo)準(zhǔn)、管理工作的定員及人員配備、員工_的績效評核及獎(jiǎng)懲制 度等資料進(jìn)行分析總結(jié);問卷法，調(diào)查的主要對象是管理人員，抽查的比例一般 為5一20%，但要求進(jìn)行的調(diào)查問卷需要有科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)，)’’眨格的調(diào)查實(shí)施和科 學(xué)的結(jié)果分析;座談法，可針對高層管理人員，采取個(gè)別面談及小型座談會(huì)的形 式，這樣可以有利于了解到比較深層次的情況。

3、設(shè)計(jì)變革管理方案

在實(shí)施變革前，進(jìn)行變革管理方案的設(shè)計(jì)、未來實(shí)施的進(jìn)行全面預(yù)演、系統(tǒng) 性地確定變革管理實(shí)施的各個(gè)階段以及相應(yīng)的目標(biāo)及工作內(nèi)容，能使變革管理實(shí) 施有條不紊地進(jìn)行，做到以不變應(yīng)萬變。(1)變革管理方案框架

變革管理方案可以從組織層面和人員層面分別進(jìn)行。H尺M(jìn)S項(xiàng)目中，組織層 面的變革包括了組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)等方面所需實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變過程;而人員 變革是所有員工為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。組織的變革固然重要，但對于個(gè) 人的變革管理，也同樣重要，是變革是否成功的標(biāo)志之一。因此，安利可以從組 織或個(gè)人兩個(gè)層次上、并在不同的實(shí)施階段，設(shè)定變革管理方案的基本框架:

(2)制定行動(dòng)計(jì)劃

在項(xiàng)目開始前，要在制定系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃時(shí)，個(gè)盤考慮變革管理的實(shí)施計(jì)劃。實(shí)施計(jì)劃包括核定變革項(xiàng)目的清單，明確每個(gè)變革內(nèi)容的任務(wù)、目標(biāo)、實(shí)施111標(biāo) 的策略與措施，需要的時(shí)間，與其他項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)。這是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，女 利的變革負(fù)責(zé)人需要做到: 仔細(xì)地核查變革內(nèi)容:這個(gè)變革項(xiàng)目是必需的嗎?期望的后果是什么?用什 么方‘法最好?需要調(diào)用哪些資源?需要哪些配套措施?如何與有關(guān)部門和人員 溝通?接下來應(yīng)該做什么?怎樣監(jiān)控它的實(shí)施?實(shí)施過程中什么地方可能出 錯(cuò)?如果出錯(cuò)怎么辦?有沒有遺漏的地方? 確保計(jì)劃的可行性:除了編制計(jì)劃時(shí)高度重視其操作性外，還要邀請其他部 門或單位的人員參與評估計(jì)一劃的可行性，如各種會(huì)議，對相關(guān)人員進(jìn)行訪談，收 集各種反饋意見等。這樣的工作要不斷地重新評估和改進(jìn)。

用動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的觀點(diǎn)審視與檢驗(yàn)計(jì)劃:當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，找出變化的本質(zhì)，及時(shí)加以調(diào)整。特別要重視反對意見，看看他們的意見是否有 充分依據(jù)。如果有充分依據(jù)，考慮能否采取措施，或替代方案。如果采用替子七方 案會(huì)出現(xiàn)新問題嗎?即使反對意見沒有充分依據(jù)，也要思考一下其中是否有一可取 之處。

計(jì)劃力求簡潔、通俗，避免產(chǎn)生歧義。計(jì)劃制訂人員與變革領(lǐng)導(dǎo)要向有關(guān)人 員作清楚的解釋，以便大家充分的理解計(jì)劃、做出相應(yīng)的反饋。(3)應(yīng)變計(jì)劃

計(jì)劃可能永遠(yuǎn)沒有變化快，對于變革管理這樣的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目而言，不做應(yīng)變 計(jì)劃猶如跳傘員不帶備用傘。在制足變革計(jì)劃后，變革項(xiàng)目經(jīng)理還需不斷地檢查 自己的變革管理計(jì)劃，不斷地對計(jì)劃提出問題，刁’能使變革計(jì)劃適應(yīng)不斷變化的 環(huán)境中立于不敗之地。

3.4.5變革阻力分析與對策、發(fā)現(xiàn)變革阻力

任何組織都會(huì)產(chǎn)生對變革的抵觸，就像人體對疾病具有免疫力一樣。許多變 革失敗就是因?yàn)閷ψ枇φJ(rèn)識(shí)不足，或?qū)Φ钟|處理不當(dāng)。

在確定變革目標(biāo)與具體內(nèi)容后，作為推動(dòng)本次變革的項(xiàng)目經(jīng)理必須深思，并 進(jìn)行全面的考察。對包括企業(yè)文化、盤根錯(cuò)節(jié)的利益格局、企業(yè)的整體素質(zhì)等在 內(nèi)的形勢有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，對各種可能阻力的來源和大小有一個(gè)總體的把握，這刁‘能對企業(yè)各方對變革的反應(yīng)情況和承受能力進(jìn)行深入的評估與把握。對于安 利，可能存在的阻力來自于各方面:

2、分析變革阻力 新的流程、系統(tǒng)、政策、架構(gòu)等等問題，對現(xiàn)在的在組織層面和員工層面都 可能會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的變革阻力。(l)組織層面: 在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等 顯性阻力，還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習(xí)慣等隱性阻力。由于組織變 革會(huì)對組織內(nèi)部各部門，各個(gè)群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中權(quán)利 較大，地位較高的部門和群體必然會(huì)將變革視為一種威脅。安利在進(jìn)行變革阻力 分析的時(shí)候，從以下六個(gè)方面進(jìn)行分析: 結(jié)構(gòu)慣性:公司原有其固有的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。例如，在原來的制度中，通過甄選過程系統(tǒng)地選擇一定的員工流入，一定的員工流出。經(jīng)過挑選符合要求 的員工才會(huì)進(jìn)入公司，此后，培訓(xùn)和企業(yè)文化強(qiáng)化了具體角色的要求和技能。因 此，當(dāng)公司面臨變革時(shí)，結(jié)構(gòu)慣性就充當(dāng)起維持穩(wěn)定的反作用力。另外，人力資 源業(yè)務(wù)的流程再造必然會(huì)重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對某些部門、某些層次予以合并、撤減以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處于不利地位的部門和層次就會(huì)反對變革。有限的變革點(diǎn):組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成。不可能只對一個(gè)子系 統(tǒng)實(shí)施變革而不影響到其他的子系統(tǒng)。例如，只改變?nèi)肆Y源管理流程而不同時(shí) 改變組織結(jié)構(gòu)與之配套，變革就不大可能被接受。在本次系統(tǒng)實(shí)施中，只實(shí)施了 ERP中的人力資源模塊該項(xiàng)子系統(tǒng)，而公司的其他操作、業(yè)務(wù)流程均保持不變，系統(tǒng)中的有限變革很可能因?yàn)槠渌到y(tǒng)的問題而變得無效。

群體慣性:即使個(gè)體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會(huì)成為約束力。例如，在長期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之間已經(jīng)形成 了某種默契或契約。一旦實(shí)行變革，如果只是個(gè)別員工或管理人員接受新的方式，而大部分人采取的是抗拒的態(tài)度，那么他們也可能會(huì)一起抵制。

對專業(yè)知識(shí)的威脅:學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)，對于全體員工來說都是新的挑戰(zhàn)。無論 是工廠員工、店鋪員工、還是高層管理人員，都必須學(xué)會(huì)比較復(fù)雜的操作方式;人力資源所有人員都必須在較短時(shí)間內(nèi)熟悉新系統(tǒng)與新政策、制度，這對于他們 來說都是一個(gè)挑戰(zhàn)。

對已有的權(quán)力關(guān)系的威脅:通過組織架構(gòu)的扁平化、組織的簡化，許多荃層、中層管理一昔的角色發(fā)生必定會(huì)變化:原來感覺高高在上的“審批者”、“管理者” 的中層管理者，變成了最基層的人員管理執(zhí)行人員。人力資源管理工作要求他們 凡事親力親為，不能再假手于人，可能會(huì)有“降級(jí)”的感覺。

對已有的資源分配的威脅:有些基層、中層管理者會(huì)由于流程與架構(gòu)的變化，并通過崗位分析，發(fā)現(xiàn)其只是業(yè)務(wù)主管，但并沒有人員管理的職責(zé)。沒有職責(zé)自 然也就沒有了權(quán)力，因此，他們對未來資源分配的變革感到憂護(hù)自重重。相對組織內(nèi)的顯性阻力而一言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時(shí)間難 以克服。組織內(nèi)的文化，員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習(xí)慣。就意味著改變 員工業(yè)已形成的_L作關(guān)系和工作方式，必然會(huì)引起員工的不滿。(2)員工_阻力

由于弱勢地位，員工常常會(huì)在口頭上擁護(hù)變革方案，然而在實(shí)際工作中卻毫 無投入的表現(xiàn)。另外，變革阻力常常會(huì)具體體現(xiàn)在員工阻力上。員工抗拒變革的原因是: 不確定性:需要重新適應(yīng)新的工作方法，不知道如何使用，不知道能否適應(yīng);怕失去既有的利益:新的人力資源管理系統(tǒng)，必然要求對原有的人力資源政 策進(jìn)行更科學(xué)、更嚴(yán)謹(jǐn)、更準(zhǔn)確的執(zhí)行與管理，相比原來的松散式管理，員工可 能會(huì)覺得管理嚴(yán)格了，福利減少了。

懷疑變革的效果:有人會(huì)對制度的變革、系統(tǒng)的更新提出質(zhì)疑，懷疑變革的 必要性與效果，或者認(rèn)為一動(dòng)不如一靜。

3、克服變革阻力的方法

要排除變革阻力，順利實(shí)施系統(tǒng)，項(xiàng)目經(jīng)理可采取以下方法，克服陽_力，并 將阻力轉(zhuǎn)化成動(dòng)力: 教育和溝通:通過與員工進(jìn)行溝通，幫助他們了解系統(tǒng)實(shí)施的理山以可能帶 來的改變，會(huì)使變革的阻力減少。這種策略的基本假設(shè)是，產(chǎn)生阻力的原因在于 信息失真或溝通不良。而安利在推行HRMS時(shí)就恰恰沒有做到這一點(diǎn)，使新系統(tǒng) 推出的時(shí)間，大部分員工及管理人員都是云里霧里的感受，不知道Peoplesoft 是何物。如果員工在系統(tǒng)推出前就能多了解系統(tǒng)實(shí)施的原因、背景及目標(biāo)等問題，誤解就能消除，阻力也會(huì)自然減少。溝通可以通過個(gè)別交談、小組討論、備忘錄 或報(bào)告來實(shí)現(xiàn)。

參與決策:個(gè)體很難抵制他們自己參與合作的變革決定。因此，之前，應(yīng)把可能持反對意見的人吸引到?jīng)Q策過程中來。人員，在阻力分析中發(fā)現(xiàn)該人群數(shù)量多，而且影響大。如一些基層、在變革決策 中層的管理

因此，多邀請此類人員參

與到項(xiàng)目中，可使其了解變革的原因和必要性，同時(shí)增加其對決策的認(rèn)同和承諾。促進(jìn)支持:變革推動(dòng)者可以通過提供一系列支持性措施來減少阻力。如設(shè)立 熱線、提供培訓(xùn)等，給員工提供及時(shí)的幫助與支持，解答員工的問題，排除員工 心中的疑問。這個(gè)策略非常必要，能有效降低員工心理的不安，化解抗拒。談判:變革推動(dòng)者處理變革的潛在阻力的另一個(gè)方法是，以某些有價(jià)值的東 西換取阻力的減小。例如，如果阻力集中于少數(shù)有影響力的個(gè)人身上，可以商定 一個(gè)特定的報(bào)酬方案滿足他們的個(gè)人需要。當(dāng)變革的阻力非常強(qiáng)大時(shí)，談判可能 是一種必要的策略。但其潛在的高成本是不應(yīng)忽視的。另外，這種方式也有一定 的風(fēng)險(xiǎn)，一旦變革推動(dòng)者為了避免阻力而對一方作出讓步時(shí)，他就可能面臨著其 他權(quán)威個(gè)體的類似威脅。

強(qiáng)制:最后一項(xiàng)策略是強(qiáng)制，即直接對抵制者實(shí)施威脅和壓力。當(dāng)系統(tǒng)一旦 實(shí)施，那些經(jīng)過不斷反復(fù)推敲的新政策、組織架構(gòu)及流程出臺(tái)后，必須實(shí)施強(qiáng)制 執(zhí)行，不能在短時(shí)間內(nèi)因某些人的意見，而對項(xiàng)目成果進(jìn)行顛覆。必須保持信心，將制度有效執(zhí)行下去。3.4.6變革全面實(shí)施

國外有調(diào)查表明，變革的成功率最樂觀的估計(jì)還不到30%，在中國這個(gè)數(shù) 字顯然會(huì)更低。原因在哪里?一個(gè)最普遍的原因就是企業(yè)把90%的時(shí)間用于研 究他們希望變革什么，而只有10%的時(shí)間用在最苦難的地方，即如何實(shí)施變革。安利的情況也正是如此，項(xiàng)目經(jīng)理與成員花了大量的時(shí)間對變革的內(nèi)容進(jìn)行分 析、研究、提建議，卻花了極少的時(shí)間考慮、計(jì)劃如何推廣因HRMS項(xiàng)目帶來的 變革，如何讓所有員工，由上而下地接受并新的人力資源政策、理念與方法。因 此，如何對變革進(jìn)行實(shí)施、推廣應(yīng)是整個(gè)HRMS項(xiàng)目中的一個(gè)重要內(nèi)容。

1、變革試點(diǎn)工程

變革從來都是“摸著石頭過河”，所以搞好試點(diǎn)工作起碼能讓項(xiàng)目不會(huì)輸?shù)?全部家當(dāng)。因此，項(xiàng)目的計(jì)劃中也需騰空出一定的時(shí)間，在不同的地區(qū)、部門進(jìn) 行試點(diǎn)推行，確保系統(tǒng)及新流程等的順利推行。系統(tǒng)的試點(diǎn)推行，不但能對系統(tǒng)的設(shè)置進(jìn)行最后一次的檢測，確保系統(tǒng)的業(yè) 務(wù)流程與功能運(yùn)作順利、準(zhǔn)確，減少日后系統(tǒng)出錯(cuò)的情況;同時(shí)通過試點(diǎn)運(yùn)作，將系統(tǒng)分階段地進(jìn)行推廣，并將運(yùn)行結(jié)果與員工、管理層進(jìn)行分享，使系統(tǒng)的推 廣從點(diǎn)到面分步進(jìn)行，避免系統(tǒng)給人突然“從天而降”的感覺。

2、變革方案發(fā)布與動(dòng)員

實(shí)施的第一步是要將變革管理方案讓公司全體成員知曉、理解和進(jìn)一步的擁 護(hù)。獲取有利的、壓倒性的輿論將是“好的開始，成功的一半”。變革并不需要 等到新的政策、系統(tǒng)推廣前一天才‘發(fā)布，從項(xiàng)目開始，變革的推廣就可以開始啟 動(dòng)了。項(xiàng)目總監(jiān)、經(jīng)理可以利用安利的員工網(wǎng)站、總裁來鴻(董事長每月一封給 員工的公開信)、員工雜志、交流會(huì)、員工大會(huì)等形式，讓系統(tǒng)帶來的變化的內(nèi) 容與方向一直保持與廣大員工的溝通、交流，使變革的宣傳能達(dá)到以下目的: 向整個(gè)公司宣傳HRMS項(xiàng)目的背景、功能以及人力資源管理變革的目標(biāo);確保員工能正確地理解HRMS系統(tǒng)及變革對他們的影響;促使員工及管理層通過講座等方式表達(dá)他們所關(guān)心的問題及建議意見;緩解員工中存在的抵制情緒;獲取員工對HRMS系統(tǒng)及變革方案的擁護(hù)。

3、全面實(shí)施變革

如果說試點(diǎn)工程是“百米跑”的話，全面實(shí)施變革就是一場“馬拉松”。試 點(diǎn)工程結(jié)束、并完成了總結(jié)改進(jìn)后，就進(jìn)入了系統(tǒng)全面實(shí)施的階段。全面的實(shí)施 就是把試點(diǎn)工程的工作再進(jìn)行一遍，只是目標(biāo)不僅僅限于幾個(gè)部門或分公司，而 是全公司。

事實(shí)上，全面推廣系統(tǒng)的過程，就是變革實(shí)施、發(fā)揮其作用的過程，這個(gè)階 段可以說時(shí)間長又痛苦，而且項(xiàng)目組成員面臨的壓力也越來越大。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng) 理/總監(jiān)等，應(yīng)當(dāng)安排隆重的上線儀式同時(shí)慶祝其項(xiàng)目的成功，而不是無聲無息地 上線。此類的慶?；顒?dòng)能起到一個(gè)至關(guān)重要的心理作用:將發(fā)生的變革與獲得的 成功感聯(lián)系在一起。此外，慶?；顒?dòng)也是對參與變革努力的成員的獎(jiǎng)勵(lì)，從而鼓 勵(lì)大家取得更大的勝利。

3.4.7變革管理鞏固

變革管理就像曇花，很難開花卻很容易枯萎。如果大家只沉醉于項(xiàng)目成功的 喜悅之時(shí)，很難想到，一.1生有所松懈，傳統(tǒng)和舊的積習(xí)可能會(huì)推倒重來。在系統(tǒng)上線后，即使新的系統(tǒng)、政策等己受到普通人們的接受與支持，但是 變革小組都應(yīng)該努力，鞏固成績、進(jìn)一步優(yōu)化: 一通過不同的宣傳途徑，收集員工、管理層對新系統(tǒng)贊同的意見，進(jìn)一步加 強(qiáng)新系統(tǒng)、流程的宣傳;建立用戶幫助中心，目的是更快捷、更直接的為用戶提供幫助，解決用戶 在使用中遇到的問題，幫助用戶盡快熟悉系統(tǒng)操作，完成工作方式的轉(zhuǎn)變;隨時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題并及時(shí)給予完善與改進(jìn)，取得更高的業(yè)務(wù)進(jìn)步及提高效 率

一繼續(xù)尋求對新系統(tǒng)的意見與建議，為進(jìn)一步的變革、政策的完善、流程的 改善，提供支持與幫助。

鞏固項(xiàng)目的成果，必須將變革的內(nèi)容制度化，包括系統(tǒng)的思想、新的組織架 構(gòu)、政策、工作流程、分工、方法、職責(zé)等，都要一一總結(jié)，歸納到公司的文件 中，形成正式的、必須遵守的規(guī)章，沿用貫徹下去。

將變革的成果納入制度還不夠，還必須將它融入企業(yè)文化中。只有當(dāng)變革滲 入到公司的“血脈”時(shí)，變革刁‘會(huì)鞏固下來。一種新的企業(yè)文化—包括公司當(dāng) 中的管理規(guī)范和大家的價(jià)值觀念的建立需要相對較長的一段時(shí)間。在這段時(shí)間 里，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還需要不斷取得新的成功以證實(shí)變革措施的有效性。在這個(gè)過 程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?dòng)、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)以及那些能引發(fā)人們某種情感 反應(yīng)的活動(dòng)都可能起到很重要的作用。3.4.8持續(xù)性溝通

在整個(gè)變革管理實(shí)施過程中，變革管理工作的核心是溝通。溝通是取得那些 會(huì)受到變革影響的人的支持的基礎(chǔ)。這種支持只會(huì)在關(guān)鍵決策者認(rèn)識(shí)到變革的作 用井推動(dòng)變蘋時(shí)才會(huì)取得。從項(xiàng)日f自發(fā)起階段到項(xiàng)日的推行階段，溝通交流就 直貫穿于變革的個(gè)過淚11。

所謂溝通交流指的是企、}卜利用各種正式的和非正式的消息、’f不傳文章、講解 和討論等，經(jīng)名亨地、隨時(shí)隨地與企業(yè)變革的相關(guān)人員進(jìn)行信自、的互動(dòng)，來促使這 些相關(guān)人員能夠理解企業(yè)的變革，井目_給予充分的支持’:配合。

必須向每一個(gè)員工清楚地傳達(dá)出公司目前的狀況以及未來的愿景規(guī)劃，用充 分的數(shù)據(jù)來詳細(xì)地說明企業(yè)目前的處境;并且，企業(yè)還應(yīng)該向所有員工描繪出未 來的模樣，即女利人力資源管理的愿景規(guī)劃，激勵(lì)所有的員_J二為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景 規(guī)劃而不斷地努力，貢獻(xiàn)出自己的每一份力量。在溝通的過程中，安利可以采取以下的策略以確保信息傳遞有效、成功:

1、將受眾細(xì)分

根據(jù)不同類型的用戶，將其進(jìn)行分類，并根據(jù)其對關(guān)注的重心不同，進(jìn)行不 同內(nèi)容的溝通。例如，高層管理者關(guān)心的不是系統(tǒng)的操作功能，他們需要知道公 司為什么要進(jìn)行11尺M(jìn)S項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施后會(huì)為公司帶來變革，如何加強(qiáng)競爭優(yōu)勢;對于‘}，層管理一昔，最重要的是傳遞人力資源管理的理念，讓其清晰了解作為

Peop]eMa。昭。，、(人員管理者)，應(yīng)為員工的發(fā)展、管理、培訓(xùn)承擔(dān)怎么樣的職 責(zé)，而川洲%能從哪些方面幫助他們;對于普通員工，但重要的是讓其了解系統(tǒng) 的功能及操作方法:對于人力資源部的同事，溝通的內(nèi)容需要更加豐富，包括以 上所說的所有內(nèi)容，每一個(gè)人力資源部的同事都應(yīng)該是HRMS的代言人。

2、利用多種溝通渠道

溝通的方式與溝通是多種多樣的，僅僅在公司內(nèi)部雜志卜登篇文章或是讓某 位經(jīng)理發(fā)表一次演講是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。不同的媒體針對不同的溝通對象，其影響力 也不同。安利必須運(yùn)用盡量多的手段，比如總裁來鴻、員工網(wǎng)站、員工雜志、研 討會(huì)、動(dòng)員大會(huì)等等，從各個(gè)不同的角度，以不同的形式來闡述介紹H尺M(jìn)S，幫 助每一位員工都更快地了解這一新事物。

此外，IIRMS實(shí)施的過程可能比較長，一種特定的傳播方式時(shí)間長了會(huì)讓人 感到仄煩，因此對傳播方式進(jìn)行變化與倉lj新也很重要。另外還可以采用非文字式 來進(jìn)行溝通，直觀、生動(dòng)、有力的口號(hào)能讓員工牢牢的記住}卜在進(jìn)行的變革。

3、讓更多的人傳達(dá)信息

如果只靠變革團(tuán)隊(duì)來傳達(dá)信息顯然是不明智的，應(yīng)該有更多的人來承擔(dān)溝通 交流的工作。一種比較有效的方法是:可以由經(jīng)理負(fù)責(zé)他們各自的部門，或也可 以由變革團(tuán)隊(duì)的成員親自與同事們進(jìn)行交談，通告項(xiàng)目的最新進(jìn)展情況。這樣的 話，那么對于同樣的一條信息，不同的人會(huì)從不同的角度加以解釋說明，會(huì)以不 同的方式來描述變革。如此，信息的內(nèi)容就能夠得到深化，傳播的方式也能夠多 種多樣。

4、溝通、溝通、再溝通

有效溝通的訣竅在于企業(yè)通過多種方式，多種渠道和不同的人不斷加強(qiáng)宣傳 力度。溝通所重復(fù)的次數(shù)越多，就越能夠表明所宣傳內(nèi)容的嚴(yán)肅性，也越能夠體 現(xiàn)公司對項(xiàng)目的重視程度。因此，不斷地與相關(guān)人員進(jìn)行重復(fù)溝通交流，是非常 重要的，也是很有效的。3.4.9知識(shí)轉(zhuǎn)移

知識(shí)轉(zhuǎn)移是IT項(xiàng)目中的重要的一環(huán)，也是變革管理中另一個(gè)重要的組成部 分，并且貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施及執(zhí)行過程。HRMS中有大量的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、思想、創(chuàng)新方法、管理理念等隱性知識(shí)，由于其非系統(tǒng)化、非編碼化的特點(diǎn)，易于丟失。這些隱性知識(shí)通過轉(zhuǎn)換，可以成為編碼化的、可整理的、可以像其他資產(chǎn)一樣管 理的顯性知識(shí):HRMS那些具有獨(dú)特價(jià)值的管理思路和方法都成為企業(yè)的信息資 產(chǎn)，并按一定的形式體現(xiàn)在系統(tǒng)中。

由于HRMS軟件本身在應(yīng)用與技術(shù)方面有著極大的復(fù)雜性，企業(yè)在能夠使用 HRMS前，需要有一個(gè)系統(tǒng)學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)整理、流程歸納、參數(shù)配置等等復(fù)雜的過 程，也就是HRMS項(xiàng)目的實(shí)施過程。這個(gè)實(shí)施過程，也是知識(shí)轉(zhuǎn)移的過程，即在 HRMS項(xiàng)目實(shí)施顧問與實(shí)施企業(yè)之間，對HRMS中蘊(yùn)涵的知識(shí)、對管理工具與方法、對行業(yè)與企業(yè)特點(diǎn)、對企業(yè)內(nèi)部顯性與隱性知識(shí)的流通、轉(zhuǎn)移和交換的過程。通 過知識(shí)的轉(zhuǎn)移，使安利公司擁有一支自己能夠推動(dòng)、鞏固、持續(xù)變革的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。HRMS項(xiàng)目開始以后，工作重心將逐步由一開始的GC顧問轉(zhuǎn)移到安利公司的 員工身上，直至最終由安利公司員工來主導(dǎo)知識(shí)分享工作。他們將掌握推進(jìn)安利 公司優(yōu)化轉(zhuǎn)變的技巧，成為“安利公司變革的傳播者”，他們將有能力繼續(xù)推進(jìn) 安利公司的持續(xù)變革和管理運(yùn)作的不斷完善。

在項(xiàng)目的不同階段，知識(shí)技能轉(zhuǎn)移會(huì)有對應(yīng)的工作仟?jiǎng)?wù)內(nèi)容需一要完成。市l(wèi)j定 良好的知識(shí)技能轉(zhuǎn)移策略是圓滿完成有一關(guān)工作內(nèi)容的必要條件。根據(jù)安利公司本 次項(xiàng)目的總體內(nèi)容，需進(jìn)行一系列的知識(shí)轉(zhuǎn)移活動(dòng)，其主要范圍包括人力資源管 理理念、能力素質(zhì)模型概念、PeopleS。ftIIRMS系統(tǒng)知識(shí)、項(xiàng)目管理及實(shí)施方法 論、以及各個(gè)相關(guān)主題的高層面設(shè)計(jì)的方方面面。這些知識(shí)內(nèi)容將根據(jù)參與培訓(xùn) 的人員的背景，未來人力資源管理系統(tǒng)使用及推廣的需要進(jìn)行組織。在項(xiàng)!」進(jìn)展 過程中，將結(jié)合安利公司的需求，制定知識(shí)轉(zhuǎn)移策略: 一在整個(gè)項(xiàng)!」實(shí)施中充分地開展知識(shí)分享和技能轉(zhuǎn)移活動(dòng)，涉及多力一面的 知識(shí)內(nèi)容;一J貞目小組在項(xiàng)目的各個(gè)階段設(shè)計(jì)出適合客戶的、可重復(fù)使用的各種模板 和不斷總結(jié)供日后推少‘一使用的工作方法和流程或工具;項(xiàng)目小組共同發(fā)展出能反映客戶需求、方便操作的培訓(xùn)材料 多渠道的知識(shí)轉(zhuǎn)移方式: 課堂培訓(xùn)11:提供全面的人力資源管理及系統(tǒng)概念和大局觀念，并重點(diǎn)釗對系 統(tǒng)的功能進(jìn)行演示介紹;討論會(huì):提供日常工作活動(dòng)的真實(shí)環(huán)境，分享以往項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)及付{i寸最佳 實(shí)踐流程: 在職培訓(xùn):在工作中一對一指導(dǎo)，對選出的項(xiàng)目組成員進(jìn)行特定業(yè)務(wù)功能的 輔導(dǎo);交付文檔:文字記錄了項(xiàng)目過程，并成為日后日常運(yùn)作的指導(dǎo)文州

內(nèi)部講師:形成安利公司自己的培訓(xùn)資源，以最低成本向最終用戶普及系統(tǒng)，推變革。

成功的知識(shí)轉(zhuǎn)移是成功實(shí)施朋MS的有效保障，也是鞏固、持續(xù)變革的必要 前提。通過知識(shí)轉(zhuǎn)移，使安利不但掌握維護(hù)系統(tǒng)技術(shù)，也訓(xùn)女利承擔(dān)變蘋_!科 一起應(yīng)對項(xiàng)目挑戰(zhàn)和壓力，學(xué)習(xí)、發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題，提供創(chuàng)造性的建議。

第二篇：人力資源管理系統(tǒng)

人力資源管理系統(tǒng)一、前臺(tái)頁面顯示

（1）進(jìn)入該系統(tǒng)后，列出所有應(yīng)聘人的姓名，應(yīng)聘人聯(lián)系電話，應(yīng)聘人郵箱，應(yīng)聘時(shí)間及面試人姓名?？梢愿鶕?jù)應(yīng)聘人姓名，應(yīng)聘人郵箱，應(yīng)聘時(shí)間及面試人姓名進(jìn)行檢索。

（2）點(diǎn)擊“應(yīng)聘人姓名”鏈接后，進(jìn)入二級(jí)頁面顯示該應(yīng)聘人的詳細(xì)情況：應(yīng)聘人姓名，性別，出生日期，畢業(yè)日期，聯(lián)系電話，郵箱，居住地，簡歷下載，面試者對該應(yīng)聘人的評價(jià)。

二、面試人后臺(tái)管理

（1）面試人輸入自己的賬號(hào)密碼進(jìn)入到該面試人的管理頁面，列出該面試人應(yīng)聘的所有應(yīng)聘者列表，列表中顯示應(yīng)聘人姓名，應(yīng)聘人聯(lián)系電話，應(yīng)聘人郵箱，應(yīng)聘時(shí)間，是否已做評價(jià)。

（2）點(diǎn)擊“應(yīng)聘人姓名”鏈接后，進(jìn)入二級(jí)頁面，顯示該應(yīng)聘人的詳細(xì)情況：應(yīng)聘人姓名，性別，出生日期，畢業(yè)日期，聯(lián)系電話，郵箱，居住地，簡歷下載。此外在詳細(xì)情況的頁面下邊列出面試者對該應(yīng)聘者的評價(jià)，此評價(jià)是可編輯的而上邊的應(yīng)聘人信息是不可編輯的。

（3）面試人可以修改自己的密碼。

三、超級(jí)管理員后臺(tái)

（1）管理員進(jìn)入后臺(tái)管理后，列出所有應(yīng)聘者列表，列表中顯示應(yīng)聘人姓名，應(yīng)聘人聯(lián)系電話，應(yīng)聘人郵箱，應(yīng)聘時(shí)間，是否已做評價(jià)，及操作列（編輯，刪除）。在列表的最后，給出一個(gè)“添加應(yīng)聘者信息”的功能鏈接。

（2）點(diǎn)擊“應(yīng)聘人姓名”鏈接或（1）中列表中的編輯鏈接后，進(jìn)入二級(jí)頁面，顯示該應(yīng)聘人的詳細(xì)情況：應(yīng)聘人姓名，性別，出生日期，畢業(yè)日期，聯(lián)系電話，郵箱，居住地，簡歷下載，分配的面試人（下拉列表顯示所有面試人，下拉框默認(rèn)選擇當(dāng)前分配的面試人），面試人對該應(yīng)聘者的評價(jià)。此信息全都可以編輯。

（3）在（1）中點(diǎn)擊“添加應(yīng)聘者信息”鏈接功能，進(jìn)入二級(jí)頁面，顯示添加應(yīng)聘者信息表單的二級(jí)頁面。該表單頁面列出添加應(yīng)聘人姓名，性別，出生日期，畢業(yè)日期，聯(lián)系電話，郵箱，居住地，簡歷上傳，分配的面試人（下拉列表顯示所有面試人）。

（1）列出所有的面試人姓名，每行后邊給出相關(guān)操作鏈接（編輯，刪除），在列表的最下邊給出“添加面試者”的功能鏈接。

（2）編輯頁面，對該面試人的面試人姓名和登錄密碼進(jìn)行編輯。

（3）添加頁面，可添加面試人姓名及登錄密碼。

說明： 該系統(tǒng)為簡易的人力資源管理系統(tǒng)，系統(tǒng)的頁面，數(shù)據(jù)庫及程序框架等設(shè)計(jì)全由一人完成，開發(fā)周期為一周，其中模塊一“前臺(tái)頁面顯示”和模塊三“管理員后臺(tái)管理”必須完成，模塊二“面試人后臺(tái)管理”為選做，在時(shí)間充裕的情況下可將模塊二部分完成。要求：程序框架建議使用struts2，spring，hibernate3；數(shù)據(jù)庫建議使用sql server2005或更高；列表信息頁面要有翻頁，進(jìn)行刪除時(shí)使用ajax無刷新頁面功能。應(yīng)聘人和面試人表之間要有關(guān)聯(lián)關(guān)系。

第三篇：人力資源管理系統(tǒng)

隨著計(jì)算機(jī)的飛速發(fā)展，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用已經(jīng)十分廣泛，它在人們的生產(chǎn)、生活、工作和學(xué)習(xí)中發(fā)揮著重要的作用。管理信息系統(tǒng)是先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理相結(jié)合的產(chǎn)物,建立以計(jì)算機(jī)為主要手段的管理信息系統(tǒng),已成為現(xiàn)在學(xué)校、企業(yè)、政府部門等各類組織提高自身素質(zhì),實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略措施.通過合用管理信息系統(tǒng),使各單位的信息管理工作系統(tǒng)化,規(guī)范化,自動(dòng)化,從而達(dá)到提高管理效率的目的.而信息系統(tǒng)的目標(biāo)為信息系統(tǒng)的發(fā)展方向提供了準(zhǔn)則,是各單位戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分,具有極其重要的作用.企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)是一個(gè)企業(yè)不可缺少的部分,它的內(nèi)容對于企業(yè)管理者來說是至關(guān)重要,所以企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠?yàn)槠髽I(yè)管理者提供充足的信息和快捷的查詢手段。但一直以來人們使用傳統(tǒng)人工的方式管理員工檔案，這種管理方式存在著許多缺點(diǎn),如:效率低、保密性差,另外時(shí)間長了,將產(chǎn)生大量的文件和資料,這對于查找、更新和維護(hù)都帶來了不少的困難。加上企業(yè)人事管理工作內(nèi)容雜，管理細(xì)，要求高，傳統(tǒng)管理辦法已基本不適應(yīng)新形勢的要求。企業(yè)人事管理的手工登錄與查詢，是一項(xiàng)非常繁重而枯燥的勞動(dòng)，每年員工的變化都需要重新規(guī)劃，耗費(fèi)許多人才和物力，而且會(huì)因人的情緒煩躁而出現(xiàn)失誤，因此在計(jì)算機(jī)飛速發(fā)展的今天，應(yīng)用數(shù)據(jù)庫技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的管理是可行而必要的工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)，既能夠提高工作效率，又可以提高工作水平。

計(jì)算機(jī)具有運(yùn)算速度快、正確、能按照設(shè)計(jì)邏輯處理問題等特性，在員工信息的錄入、統(tǒng)計(jì)中如采用一個(gè)計(jì)算機(jī)化的信息系統(tǒng)進(jìn)行處理，就不會(huì)發(fā)生信息遺漏或者數(shù)據(jù)輸入不正確的情形。

作為計(jì)算機(jī)應(yīng)用的一部分,使用計(jì)算機(jī)對人力資源進(jìn)行管理,具有手工管理所無法比擬的優(yōu)點(diǎn).例如:檢索迅速、查找方便、可靠性高、存儲(chǔ)量大、保密性好、壽命長、成本低等。這些優(yōu)點(diǎn)能夠極大地提高的效率,也是企業(yè)科學(xué)化、正規(guī)化管理的重要條件，而且還節(jié)省了許多人力物力，增強(qiáng)了企業(yè)資料的安全性，提高了企業(yè)人力資源的管理能力

預(yù)期目標(biāo)：針對企業(yè)所需，建立一個(gè)計(jì)算機(jī)的人力資源管理系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)職工的各種信息資源的管理和應(yīng)用，提高企業(yè)人事管理的現(xiàn)代化水平，在為企業(yè)日常業(yè)務(wù)提供全面信息服務(wù)的基礎(chǔ)上，提供管理決策支持功能，大大減少工作量以及用人的數(shù)量，提高管理效率和速度。為實(shí)現(xiàn)此目的提出以下目標(biāo)：

（1）實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確，快捷和順暢。

（2）實(shí)現(xiàn)部門信息管理，員工信息管理，工資管理用戶管理等功能。

（3）系統(tǒng)操作簡單易行，查詢靈活方便。

（4）為企業(yè)管理層提供直觀方便的信息，提高迅速反應(yīng)能力，提供有效的決策支持。

（5）系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，維護(hù)方便可靠，有較高的安全性。

第四篇：人力資源管理系統(tǒng)

人力資源管理系統(tǒng)（集團(tuán)版）具有以下特點(diǎn)：

§ Microsoft.NET技術(shù)開發(fā)，輕松維護(hù)和升級(jí)，可以支持現(xiàn)所Windows系統(tǒng)

§ 數(shù)據(jù)：支持Sql Server；數(shù)據(jù)庫自動(dòng)備份，保障數(shù)據(jù)安全 § 設(shè)計(jì)：多層次架構(gòu)多層權(quán)限模式（用戶權(quán)限、部門權(quán)限、角色權(quán)限??）

§ 導(dǎo)入導(dǎo)出：以Excel文件導(dǎo)入導(dǎo)出各類數(shù)據(jù)，可自定義任何Excel屬性配對

§ 搜索功能：快捷鍵查詢、保存查詢條件設(shè)置，迅速獲取您要的數(shù)據(jù)。

§ 功能模塊：信息齊全，不滿足時(shí)可以通過系統(tǒng)配置實(shí)現(xiàn)添加 § 操作控制：各個(gè)窗體控件功能強(qiáng)大，能高效提供系統(tǒng)操作的應(yīng)用布局

§ 各類報(bào)表：數(shù)據(jù)信息通過權(quán)限控制，均可按Excel形式導(dǎo)出 § 系統(tǒng)接口：為第三方系統(tǒng)、網(wǎng)站、一卡通設(shè)備提供接口，使數(shù)據(jù)集中、高效處理

產(chǎn)品模塊包含：

組織結(jié)構(gòu)、人事檔案、招聘計(jì)劃、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)合同、考勤管理、薪酬管理、績效考核、日常事務(wù)、后勤住宿、業(yè)務(wù)流程管理，詳細(xì)介紹如下

一.組織結(jié)構(gòu)管理： 1）機(jī)構(gòu)管理：

1、實(shí)現(xiàn)總部、事業(yè)部、子公司、分公司等多層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)的新增、修改、【刪除】、【撤消】、【合并】、【移動(dòng)】、【劃轉(zhuǎn)/引用】等，滿足機(jī)構(gòu)改革的需要；

2、能夠?qū)M織架構(gòu)進(jìn)行歸檔，支持組織機(jī)構(gòu)變遷情況（歷史）查詢；

3、每個(gè)單位信息包括：單位編碼（系統(tǒng)自動(dòng)生成）、單位名稱（必填項(xiàng)）、單位類別、單位級(jí)別、法人代表、建立日期（系統(tǒng)默認(rèn)為當(dāng)天日期，但可修改設(shè)置）、注冊資本、所屬行業(yè)（可選項(xiàng)）、聯(lián)系電話、傳真號(hào)碼、詳細(xì)地址。

4、每個(gè)部門信息包括：部門編碼（系統(tǒng)自動(dòng)生成）、部門名稱（必填項(xiàng)）、上級(jí)部門（系統(tǒng)默認(rèn)）、建立日期（系統(tǒng)默認(rèn)為當(dāng)天日期，但可修改設(shè)置）、部門職能

5、組織架構(gòu)圖：單擊某單位，即默認(rèn)生成該單位的兩層架構(gòu)圖，然后根據(jù)用戶的需求點(diǎn)擊逐級(jí)展開（直至職位為最小單位為止）。2）崗位管理：

1、實(shí)現(xiàn)各部門職位的【新增】、【修改】、【刪除】、【撤消】、【合并】、【移動(dòng)】、【復(fù)制/引用】等；

2、職位基本信息包括：職位編碼、職位名稱（必填項(xiàng)）、職位類別（必選項(xiàng)）、職位等級(jí)（必選項(xiàng)）、建立日期（系統(tǒng)默認(rèn)為當(dāng)天日期，但可修改設(shè)置）、直屬上級(jí)（可選項(xiàng)）、職位概要。

3、職位維護(hù)：基本信息、主要職責(zé)、任職資格、工作權(quán)限、工作條件、職業(yè)發(fā)展。

4、職位說明書：通過任意單擊某職位時(shí)，系統(tǒng)將生成該職位的《職位說明書》。3）人員編制管理：

1、當(dāng)選定單位名稱時(shí)，則生成所屬部門為單位的編制報(bào)表。

2、當(dāng)選定部門名稱時(shí)，則生成所屬職位為單位的編制報(bào)表。

3、更新功能：一旦系統(tǒng)發(fā)生人員變動(dòng)情況，相應(yīng)公司部門、崗位的編制報(bào)表人數(shù)均有相應(yīng)變化。

4、編制控制：當(dāng)某崗位人員超編情況下，在“信息采集保存或招聘管理入職確認(rèn)時(shí)”系統(tǒng)將彈出“人員超編提示”窗口，并供用戶選擇“允許超編或不允許超編”的對話框。二.人員招聘管理：

1）招聘計(jì)劃管理：人力增補(bǔ)申請，同時(shí)發(fā)布招聘信息到企業(yè)官方網(wǎng)站、人才網(wǎng)

2）網(wǎng)絡(luò)招聘管理：可以和企業(yè)官方網(wǎng)站招聘以及其他招聘網(wǎng)結(jié)合，下載人才簡歷

3）人才庫管理：企業(yè)后備人才庫的建立，人員信息的錄用，評審 4）迅邦智能可以根據(jù)需要提供視頻面試的接口 三.人事檔案管理：

１）人員的身份識(shí)別功能：如果即將新增的人員時(shí)根據(jù)身份證號(hào)碼識(shí)別是否已經(jīng)存在，如該人員身份證號(hào)碼已存在系統(tǒng)內(nèi)點(diǎn)保存時(shí)系統(tǒng)將自動(dòng)提醒該人員已存在，并無法保存人員信息。如果即將新增的人員身份證號(hào)碼系統(tǒng)不存在，點(diǎn)保存信息是即進(jìn)入保存成功頁面。2）窗口視覺：簡潔、美觀。每個(gè)員工信息包括的模塊有：員工基本情況（基本信息/崗位信息）、職稱資格（職業(yè)技能、執(zhí)業(yè)技能、特種作業(yè)）合同管理、教育經(jīng)歷、培訓(xùn)經(jīng)歷、家庭關(guān)系、工作經(jīng)歷、獎(jiǎng)懲情況、出入境管理、考評記錄等模塊

3）基本信息管理：員工基本信息可以方便地從Excel文件導(dǎo)入；管理人員可以根據(jù)需要自定義屬性；直接選擇身份證復(fù)印件、照片，照片可以直接用視頻設(shè)備拍攝?？蓪θ藛T生日（陰歷、陽歷）進(jìn)行提醒；可按年、按月自動(dòng)計(jì)算工齡（國有企業(yè)及機(jī)關(guān)、事業(yè)單位除本單位工齡外還可計(jì)算工作工齡、連續(xù)工齡（含入伍服役、插隊(duì)時(shí)間）；可導(dǎo)出選中或者所有記錄，可打印格式豐富的報(bào)表。4）員工合同管理：對未簽訂勞動(dòng)合同的員工進(jìn)行提醒，試用到期、合同終止的人員也進(jìn)行提醒從而實(shí)現(xiàn)對員工勞動(dòng)合同整個(gè)周期管理。員工調(diào)動(dòng)管理：管理員工在各分、子公司、各部門的人員調(diào)度，工資調(diào)整等記錄。

5）教育經(jīng)歷管理：對員工的學(xué)歷進(jìn)行管理，有學(xué)歷類型：（包含第一學(xué)歷、第二學(xué)歷及最高學(xué)歷）、學(xué)歷性質(zhì)（全日制、夜大、函授、自考等）及學(xué)年制、入學(xué)時(shí)間、畢業(yè)時(shí)間及取得學(xué)位和所學(xué)專業(yè)等方面的記錄

6）培訓(xùn)記錄管理：記錄員工與入職時(shí)的入職培訓(xùn)及上崗后的相關(guān)技能培訓(xùn)的相關(guān)記錄。所產(chǎn)生的費(fèi)用可參與工資結(jié)算

7）工作經(jīng)歷管理：記錄員工在本單位或其它單位的歷史工作經(jīng)歷，以便公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)閱 8）員工統(tǒng)計(jì)分析：操作簡單，功能強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)分析是軟件的亮點(diǎn)之一，管理人員可以按任何條件（部門、性別、工齡、籍貫、學(xué)歷等）統(tǒng)計(jì)人員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)，生成餅形圖、柱形圖，導(dǎo)出或打印報(bào)表，并能查看某一分類人員詳細(xì)信息。

9）關(guān)聯(lián)文檔管理：關(guān)聯(lián)文檔包括身份證、學(xué)歷證書、駕駛證、護(hù)照、簽證、綠卡、開除信函等等任何文件的統(tǒng)一管理。對證件到期進(jìn)行提醒辦理。

10）獎(jiǎng)罰管理：記錄員工獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，并且可以把獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的金額直接從工資里面扣除

11）推薦人管理：記錄員工的推薦人，并對推薦成功的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。12）離職員工管理：離職員工的查詢和統(tǒng)計(jì)分析，記錄員工的開除信函。

13）職稱資格管理：對員工的專業(yè)技術(shù)或職稱進(jìn)行管理，包括資格名稱、取得時(shí)間、頒發(fā)機(jī)構(gòu)、證書編號(hào)；起聘時(shí)間、止聘時(shí)間、聘用等級(jí)和有效期等記錄，到期時(shí)系統(tǒng)會(huì)向管理負(fù)責(zé)人自動(dòng)發(fā)起提醒。

14）體檢記錄管理：體檢類別、體檢時(shí)間、體檢地點(diǎn)、體檢機(jī)構(gòu)、體檢結(jié)果、健康狀況、見證人、備注等記錄 15）家庭成員及社會(huì)關(guān)系管理 四.考勤管理：

1）考勤設(shè)備管理：可以跟多種考勤機(jī)接口，包括指紋考勤機(jī)和IC卡、ID卡考勤機(jī)。2）發(fā)卡機(jī)管理：給員工發(fā)卡

3）考勤參數(shù)管理：自由設(shè)置各種不同的考勤參數(shù)

4）節(jié)假日管理：根據(jù)公司實(shí)際情況可定義各種類型的不同節(jié)假日 5）時(shí)間段管理：不同班次的考勤時(shí)間段可自由設(shè)置。6）班次管理：設(shè)置好時(shí)間段可給不同崗位的班次。

7）員工排班管理：給不同班次的員工安排到自己崗位的班次時(shí)間段進(jìn)行考勤

8）自動(dòng)采集管理：系統(tǒng)可設(shè)置自動(dòng)采集功能，不需每日手動(dòng)采集考勤記錄，為考勤專員節(jié)省采集考勤記錄的時(shí)間

9）補(bǔ)簽登記管理：員工忘記打卡的情況下可以手工補(bǔ)簽打卡記錄，并由人力資源部考勤專員審核后方可生效。如未審核的情況下不簽記錄可設(shè)置為有效考勤或無效考勤。

10）調(diào)休登記管理：節(jié)假日或日常上班情況下休息的員工臨時(shí)調(diào)班 11）請假登記管理：各部門可將自己的員工請假記錄錄入軟件，交人力資源部審核后方可生效

12）加班登記管理：各部門需要加班的情況下可將自己的員工安排加班，并由人力資源部審核后生效

13）考勤用戶管理：設(shè)置需要考勤的員工，如不需打卡的用戶可以不用打卡

14）簽卡記錄管理：查看每月多少員工是手工補(bǔ)簽考勤的，并有歷史記錄

15）日報(bào)表管理：日?？记趫?bào)表，可查看考勤異常和正常打卡記錄 16）月報(bào)表管理：每月考勤記錄，并產(chǎn)生歷史記錄 五.工資管理：

1）工資帳套管理：針對總公司人員和子公司人員，進(jìn)行多帳套工資管理，可以給不同類型的員工設(shè)置不同的工資項(xiàng)目，工資項(xiàng)目可以分為基本項(xiàng)、繼承項(xiàng)和計(jì)算項(xiàng)，計(jì)算項(xiàng)目的工資可以由基本項(xiàng)（包括工齡、崗位等等）、考勤項(xiàng)、計(jì)件工資項(xiàng)、績效考核項(xiàng)和宿舍費(fèi)用項(xiàng)配置成公式計(jì)算而成?？煞奖阌?jì)算員工應(yīng)發(fā)工資和個(gè)人所得稅等等項(xiàng)目。

2）靈活地處理：離職和異動(dòng)的員工可以選擇工資是否按照原來標(biāo)準(zhǔn)方法，并且可以設(shè)定按原來標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放到具體的月份。

3）工資發(fā)放：新開工資月份后通過員工考勤記錄，軟件可以分部門和多帳套新開結(jié)算，支持工資的多次審核與發(fā)放。

4）工資記錄：工資的歷史記錄獨(dú)立保存，不能隨意修改。

5）標(biāo)準(zhǔn)工資管理：分帳套錄入員工工資，打印工資條，可以按部門、員工類型分組統(tǒng)計(jì)工資，并且能夠跨帳套對整個(gè)公司的工資項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)出或打印員工統(tǒng)計(jì)報(bào)表。

6）計(jì)件工資管理：對計(jì)件或者計(jì)時(shí)的工價(jià)進(jìn)行設(shè)置，每個(gè)月對員工的計(jì)件計(jì)時(shí)工資進(jìn)行錄入和統(tǒng)計(jì)，計(jì)件工資可以直接參與工資計(jì)算。

六.培訓(xùn)計(jì)劃管理： 1）培訓(xùn)計(jì)劃管理：記錄培訓(xùn)開始時(shí)間，結(jié)束時(shí)間，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)參與人數(shù)和培訓(xùn)的預(yù)算，可以根據(jù)組合條件查詢招聘計(jì)劃。

2）培訓(xùn)執(zhí)行管理：經(jīng)過審核以后的培訓(xùn)計(jì)劃可以進(jìn)行執(zhí)行操作，執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)候可以填入?yún)⒓优嘤?xùn)人員培訓(xùn)的費(fèi)用，包括自費(fèi)和公司擔(dān)負(fù)的部分。

3）培訓(xùn)記錄管理：記錄公司里面人員的培訓(xùn)情況，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和查詢課程、老師、成本分析、統(tǒng)計(jì)報(bào)表。七.社保福利管理：

1）保險(xiǎn)登記管理：可登記公司為員工所投的各項(xiàng)保險(xiǎn)及交納的其他福利，例如社會(huì)保險(xiǎn)登記、商業(yè)保險(xiǎn)代繳登記、公積金登記等等。并設(shè)置各項(xiàng)費(fèi)用情況及個(gè)人與單位的所交比例?？芍苯訁⑴c工資結(jié)算。

2）投保記錄管理：新增員工的投保，或有社保變更后修改投保。并產(chǎn)生各種歷史數(shù)據(jù)，以備查詢。所交金額直接產(chǎn)于工資結(jié)算 八.績效考核管理:

1）績效考核概述：績效考核是管理者與員工充分溝通，確立其一定周期內(nèi)需要達(dá)到的工作目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并于工作過程中為員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，提供必要的資源條件支持，期末對其工作結(jié)果給予評價(jià)，并制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的過程。本系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的功能為：企業(yè)上級(jí)對下級(jí)、下級(jí)對上級(jí)、同級(jí)互評、員工自評四種任意組合的考核模式。2）考核模板管理：考核體系中建立考核的考核模型、建立部門或者員工的考核考核方案。

3）考核指標(biāo)管理：系統(tǒng)設(shè)置中指標(biāo)維護(hù)中將考核內(nèi)容錄入到指標(biāo)庫中。

4）考核關(guān)系管理：系統(tǒng)設(shè)置中設(shè)定上、下級(jí)和同級(jí)關(guān)系。5）考核表管理：考核安排中建立考核表，并且建立考核記錄。6）在線考評：在線考核中，考核主體給考核客體打分，并且保存所錄分?jǐn)?shù)，對考核成績后，倒入歷史庫，這樣，一次績效考核活動(dòng)即執(zhí)行完畢。

7）考核統(tǒng)計(jì)分析：考核分析中，用戶可以對考核計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析 九.后勤住宿管理

1）物品領(lǐng)用管理：物品領(lǐng)用功能可登記和查詢物品領(lǐng)用單據(jù)，查詢需要?dú)w還的物品，并在員工離職時(shí)給與提醒。物品領(lǐng)用可以登記員工借 款和還款的功能。

2）住宿管理：員工住宿管理，圖形化賓館式的員工住宿管理大大減少管理人力，可為宿舍設(shè)置榮譽(yù)及設(shè)備進(jìn)行登記，可查詢現(xiàn)有員工的住宿

情況，統(tǒng)計(jì)出宿舍床位占有率、宿舍榮譽(yù)及設(shè)備等等。3）住宿歷史管理：可記錄員工住宿的每一次變動(dòng)。

4）住宿費(fèi)用管理：管理宿舍水電費(fèi)等，并直接計(jì)入工資扣款。十.日程安排管理： 1）以outlook的屆面風(fēng)格，可查看每月、每周、每日的日程，有機(jī)結(jié)合人才管理中的合同到期、員工生日等信息，并在預(yù)先設(shè)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行提醒，管理人員可 以自行安排日程。

2）日程管理還可以方便查詢在一段時(shí)間內(nèi)的簽證到期、合同到期、員工生日等記錄。十一.人事流程審批管理:

它包括了從用人計(jì)劃、申請招人到人才庫的建立，到簡歷審核、申請?jiān)囉谩⒃囉脝T工管理、申請結(jié)束試用、正式員工管理，以及員工異動(dòng)申請、員工離職和員工復(fù)職申請等一系列的過程。從申請、審批，到執(zhí)行，企業(yè)可以通過人事流程模塊完成人事管理的整個(gè)過程。用戶可以根據(jù)需要配置流程當(dāng)中的權(quán)限。

十二.員工自助平臺(tái)：

可通過網(wǎng)頁形式登入系統(tǒng)查看自己的人事檔案、教育經(jīng)歷、勞動(dòng)合同、培訓(xùn)記錄、考勤記錄、薪資記錄、考核記錄、社保等個(gè)人信息；錄入自己請假單、反饋個(gè)人相關(guān)信息、對同事和領(lǐng)導(dǎo)的考評進(jìn)行打分、參與公司內(nèi)部投票等

十三.領(lǐng)導(dǎo)管理平臺(tái)：

領(lǐng)導(dǎo)可通過網(wǎng)頁形式登陸軟件查詢管理員授權(quán)部門的員工人事檔案、教育經(jīng)歷、勞動(dòng)合同、培訓(xùn)記錄、考勤記錄、薪資記錄、考核記錄、社保等各項(xiàng)信息；操作員工的工資、考勤、績效等需要審核的事項(xiàng)并可查看權(quán)限范圍以內(nèi)的各種報(bào)表

第五篇：谷歌公司人力資源管理分析

谷歌公司人力資源管理分析

0911061125 陸蕓

“Google”是一個(gè)凡是互聯(lián)網(wǎng)使用者幾乎都知道的名字，越來越多的人離不開這個(gè)公司提供的服務(wù)，這個(gè)公司也不斷的推出新鮮理念的服務(wù)讓更多的互聯(lián)網(wǎng)使用者受益，也有越來越多的人為加入這個(gè)神秘的公司做著不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其為每個(gè)人所用，讓所有人受益。Google是目前被公認(rèn)為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google簡單的不能再簡單的網(wǎng)頁，可以瞬間找到所有想要的隸屬與全球各個(gè)角落的信息。在經(jīng)歷2004年上市之后，Google開始井噴式的發(fā)展，一舉成為市值最高的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也隨之?dāng)U張，快速的擴(kuò)張讓Google面臨著方方面面的考驗(yàn)，對于一個(gè)以人才見長的企業(yè)，人力資源管理能否適應(yīng)Google的快速發(fā)展？能否幫助變成大象的Google一如既往地前行，并支撐這個(gè)新巨頭的，這是Google面臨的最大的挑戰(zhàn)。

其實(shí)，Google幾年來的發(fā)展說明，他們已經(jīng)解決了這個(gè)挑戰(zhàn)，不斷吸納頂尖人才，遠(yuǎn)低于同業(yè)的員工流失率，創(chuàng)新而富有特色的企業(yè)文化等，都是不同側(cè)面的佐證。

本篇文章就是從不同的角度來分析和表述谷歌公司人力資源管理的特點(diǎn)、它存在的問題以及一些改進(jìn)的建議，以支持我國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)的發(fā)展。

首先是谷歌公司的人力資源管理的特點(diǎn)，我認(rèn)為谷歌公司的管理特色最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是創(chuàng)新，摒除了傳統(tǒng)公司管理環(huán)節(jié)的不足之處，而采納了針對公司自身特點(diǎn)的創(chuàng)新管理方式是它成功的重要因素。

文化管理：

不斷創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存法則之一，以工程師為主體是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才架構(gòu)的特色。Google作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。其兩位創(chuàng)始人甚至對于所有領(lǐng)域的人才都偏愛有加，如果你是腦外科或是火箭研究領(lǐng)域的博士，也可能有機(jī)會(huì)去Google工作，現(xiàn)在Google的員工中就包含一名火箭領(lǐng)域的科學(xué)家和一名腦外科醫(yī)生?！癎oogle是以研發(fā)人員為中心的公司，倡導(dǎo)“工程師文化”。因此Google倡導(dǎo)并鼓勵(lì)一種創(chuàng)新、民主的企業(yè)文化，從工程師的觀念創(chuàng)新，落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，最后延伸到管理，在Google的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)?！盙oogle大中華區(qū)人力資源總監(jiān)鄧濤說。

毫無疑問，Google的成功，從很大程度上要?dú)w功于其吸引人才的能力，以及適合新人發(fā)揮的企業(yè)文化。

Google主張開放自由、民主的企業(yè)文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來創(chuàng)新，就要先給人才創(chuàng)造一個(gè)非常開放、寬松的環(huán)境。管理上的“民主”就要求每一個(gè)管理者面對下屬的提議不能直接回復(fù)“NO”，而是得說可以考慮如何幫助他發(fā)展?！?/p>

“Google希望創(chuàng)造一個(gè)百家爭鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個(gè)去試驗(yàn)的機(jī)會(huì)?？梢韵胂螅绻诨ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)中形成“領(lǐng)導(dǎo)說不可以就不可以”的文化，企業(yè)又怎能領(lǐng)先技術(shù)發(fā)展？產(chǎn)品又怎能滿足客戶多變的需求？所以，在Google，我們強(qiáng)調(diào)：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯(cuò)誤。這就是我們追求的創(chuàng)新文化，要讓每個(gè)人的想法、有機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)?！?/p>

Google擁有Google文化委員會(huì)，在督導(dǎo)文化推廣的同時(shí)，也倡導(dǎo)一些活動(dòng)主題，由員工來組織相應(yīng)的活動(dòng)，比如社區(qū)活動(dòng)、活動(dòng)和資助殘疾人活動(dòng)等。員工擁有更多的主動(dòng)權(quán)，參與的興趣也會(huì)更加濃厚。

有人把Google式文化創(chuàng)新稱為德魯克式理想“工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人的社會(huì)價(jià)值，如機(jī)會(huì)、社交、認(rèn)同以及個(gè)人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價(jià)值”。Google成功證明了

德魯克式理想的先進(jìn)性，傳統(tǒng)的先對員工產(chǎn)生懷疑，而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優(yōu)秀的管理者應(yīng)盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，不過分關(guān)注眼前利益而做長遠(yuǎn)打算，才能為企業(yè)的發(fā)展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認(rèn)為，這種方式不僅促進(jìn)了創(chuàng)新，而且可以有效地節(jié)約管理成本，得到事半功倍的效果。

時(shí)間管理：

Google的員工從來不用在乎早上鬧鈴會(huì)不會(huì)準(zhǔn)時(shí)響起，員工可以悠閑自得地去上班，如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對不是擔(dān)心遲到，也許是為了和同事會(huì)合去享受Google提供的免費(fèi)大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業(yè)，Google充分相信員工，把工作時(shí)間的掌控權(quán)交由員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時(shí)間。

很多人評價(jià)，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發(fā)胖，可以盡情地吃；困了可以小睡；玩興大發(fā)時(shí)可以和同事PK一場桌球；哪里不舒服了，隨時(shí)可以享受到按摩師的到位服務(wù)。在Google看來，這是，更是為員工打造寬松、自由的環(huán)境。

“我們相信每一位來Google工作的員工都是聰明人，聰明人都會(huì)自己安排好時(shí)間，自己主動(dòng)去工作?！编嚌f，Google有數(shù)不清的項(xiàng)目經(jīng)理，但沒有人坐在那里等待上級(jí)安排工作，大家都是積極主動(dòng)地去尋找項(xiàng)目。

自由項(xiàng)目管理：

Google鼓勵(lì)員工用20%的工作時(shí)間去做自己想做的事情，即使是和手頭的工作完全不相干的項(xiàng)目也可以。很多Google推出的產(chǎn)品都是員工用20%的個(gè)人時(shí)間設(shè)計(jì)完成的，這些產(chǎn)品都非常成功。以這次四川地震為例，很多員工利用自己20%的個(gè)人時(shí)間設(shè)計(jì)了通過Google地圖幫助救援人員搜救的產(chǎn)品，也有員工設(shè)計(jì)了幫助幸存者尋找親人的產(chǎn)品，“這些都是員工自發(fā)組織的，沒有任何人去下達(dá)這樣的工作安排，我們也會(huì)充分支持員工的想法?！眴T工不但有自己掌控的時(shí)間，甚至可以決定自己做什么項(xiàng)目，員工完成一個(gè)項(xiàng)目之后，他便可以和項(xiàng)目主管提出申請，選擇自己感興趣的項(xiàng)目。一般情況下，項(xiàng)目主管都會(huì)支持員工的想法，如果遇到不同的意見，也以協(xié)商為主，項(xiàng)目主管會(huì)幫助員工分析自身的優(yōu)勢，給員工提出建議，但最終的決定權(quán)依舊掌握在員工手中?！耙o大家一定的空間去做自己想做的事情，有一些員工有一些想法，沒有時(shí)間怎么辦？公司會(huì)給員工時(shí)間去做。很多員工利用這些事將自己創(chuàng)新的想法變成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品，對于這種創(chuàng)新，Google非常鼓勵(lì)。據(jù)鄧濤介紹，”公司會(huì)根據(jù)員工的發(fā)明、創(chuàng)造以及給公司帶來的回報(bào)，對員工進(jìn)行各樣的獎(jiǎng)勵(lì)。“

“我們的組織機(jī)構(gòu)非常扁平，而不是傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)。老板與員工之間，并沒有有強(qiáng)烈的職位等級(jí)觀念，我們更倡導(dǎo)民主的工作氛圍?！眴T工可以隨時(shí)表達(dá)自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過于專制，馬上就會(huì)通過Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能會(huì)影響其在Google的發(fā)展。

在Google，員工晉升強(qiáng)調(diào)民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機(jī)會(huì)中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統(tǒng)中提出申請，不必非要等主管提拔才行，只要同事認(rèn)可，并順利通過審核就可以實(shí)現(xiàn)。

盡管Google提供開放、寬松的工作環(huán)境，員工可以用20%的時(shí)間做自己喜歡的事情，但這些的前提是在不影響本職工作的情況下，“公司會(huì)給員工提供各種環(huán)境，關(guān)鍵是員工自己怎樣去安排工作，去掌控時(shí)間。工作完成的快速有效肯定會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)，完成的正好也很好，如果不能完成，對不起，我們也有績效評估體系，員工也會(huì)受到一定的管理。自律和紀(jì)律永遠(yuǎn)是相輔相成的，沒有紀(jì)律就沒有自由?！编嚌f。

人才管理：

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完

美的人才理念。鄧濤說，“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫?！编嚌龔?qiáng)調(diào)。在美國總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。

“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫下評語，每個(gè)人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取。”鄧濤介紹說。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)鄧濤說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

績效管理：

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級(jí)，對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

雖然大量的谷歌員工和其他合伙經(jīng)營人都十分看好谷歌公司的管理制度，但是我們不得不承認(rèn)，谷歌公司現(xiàn)在在人力資源管理方面還存在著三大問題，分別為“20%時(shí)間項(xiàng)目名存實(shí)亡”、普通員工升遷無望以及公司整體效率低下。大量谷歌員工認(rèn)為，由于谷歌員工規(guī)模過大，因此很難使該公司找回創(chuàng)業(yè)初期階段的活力，一些員工因此而考慮跳槽。谷歌員工稱，在谷歌當(dāng)前存在的“大企業(yè)病”當(dāng)中，尤以下面三個(gè)問題表現(xiàn)得最為明顯：

“20%時(shí)間項(xiàng)目”名存實(shí)亡：

谷歌一直鼓勵(lì)員工在平時(shí)工作當(dāng)中，拿出20%時(shí)間關(guān)心自己感興趣的其他研究項(xiàng)目。但不少谷歌員工透露，由于工作壓力加大，目前“20%時(shí)間項(xiàng)目”實(shí)際上已經(jīng)名存實(shí)亡。另一方面，即使少量20%項(xiàng)目產(chǎn)品在公司內(nèi)部發(fā)布，但絕大部分員工迫于工作壓力，根本沒有時(shí)間來試用此類產(chǎn)品。換句話說，“20%時(shí)間項(xiàng)目”已經(jīng)無法發(fā)揮出鼓勵(lì)員工積極從事產(chǎn)品開發(fā)的作用。

普通員工升遷無望：

此前有報(bào)道稱，谷歌為阻止員工跳槽至Twitter、Facebook等競爭對手處，承諾給予欲跳槽員工巨額股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。盡管如此，由于谷歌員工總量龐大，大量普通員工感覺到自己

升遷(或加薪)無望。

公司整體工作效率低下：

谷歌員工稱，對于谷歌技術(shù)人員而言，新項(xiàng)目要獲得批準(zhǔn)需花上較長時(shí)間。另一方面，由于谷歌部門眾多，某個(gè)開發(fā)部門提出新創(chuàng)意后，卻被告知?jiǎng)e的開發(fā)部門已經(jīng)在進(jìn)行類似技術(shù)開發(fā)。

盡管谷歌當(dāng)前存在這樣或那樣的問題，但整體上看，谷歌的人力資源問題還是功大于過。對此，我提出對這些問題的自己的建議。

首先就是要積極收集反饋意見。公司的員工可以在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候即時(shí)地發(fā)郵件給自己的上層甚至于是高管層，上層接受到信息之后就可以開會(huì)討論問題的解決方案，及時(shí)跟進(jìn)各自所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度及市場前景。其次，要尊重工程師，在面對同行競爭者的巨大壓力下，工程師可以說是技術(shù)支持的重要員工，谷歌應(yīng)將開發(fā)人員視為“自己人”，提供不同待遇，這樣就可以避免員工頻繁跳槽去其他公司的現(xiàn)象。最后一點(diǎn)，就是在人力資源的管理上要做到統(tǒng)一，不能再眾多部門中有兩種方案的實(shí)行，就像上文所講的，某開發(fā)部提出創(chuàng)意后發(fā)現(xiàn)別的部門已經(jīng)在進(jìn)行開發(fā)，這樣的情況對公司前景是十分不利的。應(yīng)該在別的開發(fā)部門提出創(chuàng)新方案時(shí)就及時(shí)通知?jiǎng)e的開發(fā)部門，而不是等別的部門自己得知這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)在開發(fā)中，這樣不僅浪費(fèi)時(shí)間而且浪費(fèi)精力。

總而言之，現(xiàn)今谷歌公司的規(guī)模在不斷擴(kuò)大的同時(shí)，一直能保持自己具有特色的人力資源管理模式是十分有利的，從谷歌員工的整體態(tài)度看，谷歌的企業(yè)活力仍然遠(yuǎn)好于其他大企業(yè)，如微軟，而對谷歌今后最大的挑戰(zhàn)還是：讓這種管理模式一直保持這種活力并且不斷完善下去。