第一篇：寶潔公司人力資源管理

寶潔的人力資源管理案例分析

摘要：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。面對(duì)不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場(chǎng)的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國的“常青樹”？ 校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在，從而使得整個(gè)公司能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞：人力資源 校園招聘 內(nèi)部提升 特色培訓(xùn) 薪酬福利

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，2008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。寶潔公司在全球有技術(shù)中心 28個(gè)，專利數(shù)量超過29000項(xiàng)。寶潔公司在全球的80多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業(yè)” 之一，也是“最受中國大學(xué)生歡迎的外企”之一。面對(duì)不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場(chǎng)的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國的“常青樹”？請(qǐng)看其獨(dú)特的用人機(jī)制。

校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在。

選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點(diǎn)大學(xué)舉辦大規(guī)模的招聘會(huì)；通過嚴(yán)格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學(xué)校園給人的感覺是“太難進(jìn)”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會(huì)也能擠得水泄不通。有限的幾個(gè)名額，就有數(shù)十倍甚至上百倍人去應(yīng)聘，如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)是罕見的。

寶潔的校園招聘程序?yàn)椋?/p>

1、前期的廣告宣傳；2邀請(qǐng)大學(xué)生參加其校園招聘會(huì)；

3、網(wǎng)上申請(qǐng)；

4、筆試，又細(xì)分為解難能力測(cè)試、英文能力測(cè)試和專業(yè)技能測(cè)試；5面試；6公司發(fā)出錄用通知書給本人及學(xué)校。發(fā)放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會(huì)專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當(dāng)成自己的同事來關(guān)懷照顧。寶潔公司招聘的特點(diǎn)在于：其一，大多數(shù)公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。讓用人單位參與到挑選應(yīng)聘者的過程當(dāng)中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學(xué)的評(píng)估體系。與一般的國有企業(yè)不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學(xué)和更有針對(duì)性。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應(yīng)聘人，以事實(shí)為依據(jù)來考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應(yīng)聘學(xué)生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態(tài)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺撬患蕖钡男膽B(tài)，這也是寶潔的過人之處。它擴(kuò)展了傳統(tǒng)意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強(qiáng)的認(rèn)同感，使他們更好地融入公司文化。

用人——在想象中長跑：寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢(shì)內(nèi)部提升，也就是說所有的員工是從內(nèi)部提升的，寶潔不會(huì)從外面招入一個(gè)人來作上司。公司提升員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力和貢獻(xiàn)，同事員工的國籍也不會(huì)影響提升。寶潔很少請(qǐng)獵頭公司，而是堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。內(nèi)部提升，是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實(shí)組織中的空缺位置。內(nèi)部提升有很多的優(yōu)勢(shì)，首先，內(nèi)部人員彼此了解。董事會(huì)熟悉從公司內(nèi)部選拔出的人才，能根據(jù)其優(yōu)點(diǎn)把人才牛排刀合適的位置，授以重任也會(huì)比較放心。另一方面，內(nèi)部選拔的人熟悉情況，企業(yè)文化因此能夠得到延續(xù)。其次，內(nèi)部提升可穩(wěn)定軍心。古埃伊教授認(rèn)為，在很多企業(yè)，成為CEO被看作是”工作競(jìng)爭(zhēng)的特等獎(jiǎng)”,這種競(jìng)爭(zhēng)能激發(fā)高級(jí)經(jīng)理做好自己的工作。從內(nèi)部提拔CEO無疑保證了競(jìng)爭(zhēng)框架，讓公司高層管理人員認(rèn)為干得好就能得到那個(gè)特等獎(jiǎng)，從外部招聘則會(huì)打擊這部分人的積極性。此外，內(nèi)部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。從外部招聘CEO，本股上市高層主管會(huì)擔(dān)心新的CEO會(huì)帶來他自己的工作梯隊(duì)而不重用自己，因而另謀高就。一般來說，內(nèi)部提拔手段CEO都不會(huì)做顛覆性的人事調(diào)整，這就保證了工作隊(duì)伍的穩(wěn)定。

許多公司只想著“劍走偏鋒”，用奇招怪招從別的公司挖人才。其實(shí)，挖字本身有時(shí)就包含不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的意思，這種思想極大地制約了人才培養(yǎng)。可以這樣比喻：挖來的人才如同引來的女婿，與公司本身只是一種契約關(guān)系，與公司的親和力不夠，而公司自己培養(yǎng)的人才如同父子，與公司有一種天然的血親關(guān)系，具有極強(qiáng)的親和力和凝聚力。現(xiàn)在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養(yǎng)的人才，對(duì)公司內(nèi)部員工 的潛力不注意開發(fā)，犯不食近水而到遠(yuǎn)處挖井的錯(cuò)誤。有時(shí)卻給公司帶來“引來女婿趕走兒子”的后果，甚至導(dǎo)致一系列法律糾紛。

有人——在學(xué)習(xí)中成長：寶潔公司的培訓(xùn)體系在內(nèi)以一流著稱。無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個(gè)員工提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和商業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，以及專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)。其特點(diǎn)有三：

一、全員性，公司所有員工都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。

二、全程性，內(nèi)部提升制客觀上要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助其成功和發(fā)展。

三、針對(duì)性，公司根據(jù)雇員的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。

人才是一個(gè)企業(yè)成功的基礎(chǔ)，最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。寶潔（中國）公司人力資源部經(jīng)理張偉曾給出了這樣一個(gè)公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓(xùn)體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓(xùn)、會(huì)不會(huì)白花錢這兩個(gè)問題的答案。寶潔公司的答案是：員工培訓(xùn)可以為企業(yè)帶來較高的回報(bào)率，培訓(xùn)收益大約是所需投資的30倍；培訓(xùn)過的員工的效率明顯提高，企業(yè)的全員培訓(xùn)將會(huì)帶來整體效率的提高，從而加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。從短期來看，培訓(xùn)費(fèi)用對(duì)公司來說是一個(gè)不小的負(fù)擔(dān)，但作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該將眼光放長遠(yuǎn)，考慮公司的未來發(fā)展、長期發(fā)展，毅然集中這些難點(diǎn)培訓(xùn)，從根本上打造員工，雖然開始收效甚微，但是從長遠(yuǎn)的利益而言是非常明智的，實(shí)際上是為以后埋下了巨大的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但凡世界知名企業(yè)，都不會(huì)吝嗇對(duì)員工的培訓(xùn)費(fèi)用。

留人——在激勵(lì)中提升:寶潔的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)主要靠薪酬福利來形成對(duì)人才的吸引力。每年，寶潔公司都會(huì)請(qǐng)國際知名的咨詢公司作市場(chǎng)調(diào)查，內(nèi)容包括同類行業(yè)的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)及時(shí)調(diào)整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。具體的薪酬包括兩部分：一塊是工資，實(shí)行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統(tǒng)一給員工的福利，以及根據(jù)中國實(shí)際給予的福利。比如休假，公司同時(shí)結(jié)合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節(jié)、也包括圣誕節(jié)。員工同時(shí)受到了中資和外資企業(yè)的福利。此外，在寶潔公司上級(jí)會(huì)經(jīng)常過問下屬的意見，及時(shí)溝通。同時(shí)當(dāng)下屬的工作取得了成績的時(shí)候，上級(jí)經(jīng)理會(huì)及進(jìn)致謝，通過感謝信或者表揚(yáng)信的方式形成對(duì)下屬的激勵(lì)。企業(yè)對(duì)人的有效激勵(lì)，人們更多的是關(guān)注對(duì)員工的直接激勵(lì)——這肯定是重要的。現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力制發(fā)揮出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%。所以如果員工對(duì)分配制度或者覺得理所當(dāng)然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和員工需求層次的提高，面對(duì)員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對(duì)穩(wěn)定這一矛盾問題，非薪酬激勵(lì)手段被人們廣泛的應(yīng)用起來，在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。所謂非薪酬激勵(lì)，則是指通過非貨幣形式激勵(lì)手段（如關(guān)懷、尊重、表揚(yáng)等），激勵(lì)員工工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。當(dāng)一個(gè)人在物質(zhì)上基本滿足以后，來自精神上的獎(jiǎng)勵(lì)就成為需要，尊重和認(rèn)可也許是最基本的精神獎(jiǎng)勵(lì)。寶潔就非常注重對(duì)員工的尊重和認(rèn)可，使得員工的歸屬感、價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值相吻合，從而形成了對(duì)員工更高層次的激勵(lì)。

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?這是寶潔公司對(duì)人才重要性的理解.企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是歸根到底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)今世界是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的世界，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源是一切資源中重要的資源，有效發(fā)揮人力資源在核心競(jìng)爭(zhēng)力制度重要作用，制定人力資源競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)策，對(duì)于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。

第二篇：寶潔公司人力資源管理論文

人力資源管理論文

寶潔公司的人力資源管理案例從四方面著手去做好人員的分配如：

選人通過嚴(yán)格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔招聘人員通過一輪輪的挑選來發(fā)現(xiàn)具有潛能的人。比如領(lǐng)導(dǎo)能力，不一定要擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，關(guān)鍵是看他是否具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，能否鼓動(dòng)和帶領(lǐng)大家完成工作任務(wù)。

用人——在想象中長跑寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提升制，必須具備如下條件：一是公司員工必須有發(fā)展的潛能；二是認(rèn)同公司的價(jià)值觀；三是職業(yè)設(shè)計(jì)相當(dāng)明確；四是必須建立完善的培訓(xùn)體系；五是提升制度必須透明化。內(nèi)部提升的制度在寶潔得到嚴(yán)格的執(zhí)行。包括寶潔公司大中國區(qū)的現(xiàn)任總裁潘納友先生也是一樣從底層逐步提升的。

培訓(xùn)——在學(xué)習(xí)中成長培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和商業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，以及專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)。其特點(diǎn)有三：

一、全員性，公司所有員工都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。

二、全程性，內(nèi)部提升制客觀上要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助其成功和發(fā)展。

三、針對(duì)性，公司根據(jù)雇員的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。

留人——在激勵(lì)中提升寶潔的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)主要靠薪酬福利來形成對(duì)人才的吸引力。由于市場(chǎng)是薪酬福利的最終決定者，寶潔自然就把決定權(quán)交給了市場(chǎng)。每年，寶潔公司都會(huì)請(qǐng)國際知名的咨詢公司作市場(chǎng)調(diào)查，內(nèi)容包括同類行業(yè)的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)及時(shí)調(diào)整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。具體的薪酬包括兩大部門：一塊是工資，實(shí)行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統(tǒng)一給員工的福利，以及根據(jù)中國實(shí)際給予的福利。比如休假，公司同時(shí)結(jié)合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節(jié)、也包括圣誕節(jié)。員工同時(shí)受到了中資和外資企業(yè)的福利。當(dāng)一個(gè)人在物質(zhì)上基本滿足以后，來自精神上的獎(jiǎng)勵(lì)就成為需要。尊重和認(rèn)可也許是最基本的精神獎(jiǎng)勵(lì)。在寶潔公司，上級(jí)會(huì)經(jīng)常過問下屬的意見，及時(shí)溝通。同時(shí)當(dāng)下屬的工作取得了成績的時(shí)候，上級(jí)經(jīng)理會(huì)及進(jìn)致謝，通過感謝信或者表揚(yáng)信的方式形成對(duì)下屬的激勵(lì)。

分析：

寶潔公司從選人的方面，通過外部招聘(校園招聘)來接受剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，畢業(yè)

生經(jīng)過幾年的專業(yè)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練后，具有良好的專業(yè)知識(shí)，技能和理解能力，他們還沒有形成職業(yè)定勢(shì)又充滿活力，容易接受新的事物，可塑性強(qiáng)，是寶潔公司補(bǔ)足人員，保持活力的最

有效的方法。招聘計(jì)劃到錄用，都是通過層層篩選來選人，通過筆試，面談等多種方式來挑

選優(yōu)秀合適并且有潛質(zhì)的人員進(jìn)行招聘，一面是人力資源部門的面試，二面是所面試部門的面試，三面是相關(guān)高領(lǐng)導(dǎo)的面試，這樣可以很好地向面試人員灌輸企業(yè)文化。然后在進(jìn)行進(jìn)

一步的員工錄用手續(xù)的辦理，最后正式入職。不過這種外部招聘也有明顯的不足，招聘的人員對(duì)企業(yè)不夠了解，適應(yīng)企業(yè)，進(jìn)入工作角色和文化認(rèn)同慢，磨合期長，而且招聘的成本

高，面試官的選取難，對(duì)于外部招聘的員工，可能會(huì)打擊現(xiàn)有的員工的工作積極性。

在用人方面，寶潔公司注重員工的發(fā)展?jié)摿Γ玫氖莾?nèi)部提升制度，這樣可以大大

減少了成本而且可以使得企業(yè)與員工之間長期合作，共同發(fā)展能鼓舞士氣。意味著公司看重

員工，賦予他更優(yōu)挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，激勵(lì)性強(qiáng)。這種內(nèi)部提升制度是一種員工激勵(lì)的方法，從一定程度上增加了員工工作的積極性，增強(qiáng)了員工間的競(jìng)爭(zhēng)能力造就了良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而且可以幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才；不過這種內(nèi)部提升制度在一定程度上存在一定的不足，如，用人部門容易搞小圈子，外面的優(yōu)秀人才進(jìn)不來，組織內(nèi)部缺少人才的流動(dòng)，思想容易窒息，不利于創(chuàng)新。

在培訓(xùn)方面，寶潔公司培訓(xùn)的特點(diǎn)之一針對(duì)性是根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象來劃分培訓(xùn)得內(nèi)容，寶

潔公司培訓(xùn)的特點(diǎn)全員性，可以同化新老員工，提高業(yè)績，可以使得人員晉升，行為修正，知識(shí)不斷更新而且可以更好的迎接新的挑戰(zhàn)。全程性得特點(diǎn)可以針對(duì)員工的晉升，崗位的調(diào)

動(dòng)及時(shí)進(jìn)行相對(duì)的培訓(xùn)，可以促進(jìn)員工用最短的時(shí)間去接受新的崗位，新的挑戰(zhàn)。這種培訓(xùn)

對(duì)于寶潔公司可以對(duì)人力資源進(jìn)行新的開發(fā)，保持員工高士氣，是有效管理溝通的手段發(fā)現(xiàn)

問題的所在，可以促使組織和員工轉(zhuǎn)變觀念。

在留人方面，寶潔公司是做得非常的好，寶潔公司設(shè)立了一套非常吸引的薪酬制度來

留住員工，這種薪酬制度很好地符合了馬斯洛需求理論，從低層次的生理需求到高層次的自

我實(shí)現(xiàn)需求都可以很好的滿足員工。工資實(shí)行年薪制，變動(dòng)比較少，穩(wěn)定性高，可以很好地

安撫員工的心。設(shè)立全方位的福利，為員工購買“五險(xiǎn)一金”這種全方位的福利為員工營造了一種“家”的氛圍，以此來穩(wěn)定工作情緒，增強(qiáng)工作歸屬感和責(zé)任心，降低了員工的流失率，激發(fā)了員工的工作熱情和潛力，可以緩解和員工的內(nèi)部關(guān)系。寶潔公司也與員工經(jīng)常溝通，通過溝通來激勵(lì)員工，可以使員工有種被重視的感覺，從而更加努力工作。

第三篇：寶潔公司的人力資源管理

寶潔公司的人力資源管理

電商1501 高烈16號(hào)

一、住房政策

提供國家規(guī)定的住房公積金政策。對(duì)員工實(shí)行每月的房租補(bǔ)貼（600元~1500元）。資助員工購房，對(duì)服務(wù)期夠一段時(shí)間的員工提供無息貸款。

二、保護(hù)性福利

醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃：報(bào)銷大部分門診及住院費(fèi)用。人身和意外傷害保險(xiǎn)計(jì)劃：最高賠付72倍月薪。全球差旅保險(xiǎn)計(jì)劃：最高額為3倍平均年薪。

三、政府保障性計(jì)劃（主要根據(jù)政府的要求提供）

養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)

四、獎(jiǎng)勵(lì)性福利計(jì)劃

一般獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：使用期滿，員工將得到公司免費(fèi)贈(zèng)予的普通股一股，五年后員工可按市場(chǎng)價(jià)格兌現(xiàn)股價(jià)和紅利。

寶潔周年服務(wù)紀(jì)念計(jì)劃：每滿五年，公司贈(zèng)予一定價(jià)值的紀(jì)念品。

股票選擇計(jì)劃：公司授予每位員工一定數(shù)量的普通股的增值權(quán)益。在授予后的5~10年時(shí)，員工得到增值部分。

五、戶口

公司辦理員工的戶口。

六、假期

探親假：每年17天。

公眾假期：每年14天。（10天國家規(guī)定，4天圣誕節(jié)）員工假：員工在公司服務(wù)1~5年間，每年可享受10個(gè)工作日的員工假；滿5~10年，每年可以享受15個(gè)工作日的員工假；滿10年，每年享受20個(gè)工作日。

七、薪資結(jié)構(gòu)

寶潔公司在提到其薪酬時(shí)，表示其提供給員工“具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬保障”。寶潔每年從市場(chǎng)上選擇50家相同行業(yè)和相近行業(yè)的公司作為比較對(duì)象，了解其薪酬水平在50家中的相對(duì)位置，一般以中間位置決定它的薪酬水平(其中包括對(duì)西門子(中國)有限公司的調(diào)查)。

八、招聘與面試

寶潔員工的提升一般只在公司內(nèi)部進(jìn)行，共設(shè)四級(jí)經(jīng)理。員工對(duì)寶潔公司最大的感受是公司對(duì)員工的培訓(xùn)不遺余力。

寶潔公司一般只從國內(nèi)大學(xué)的畢業(yè)生中進(jìn)行招聘，這是因?yàn)閷殱嵳J(rèn)為：大學(xué)畢業(yè)生的思想狀況更容易接受寶潔公司的企業(yè)文化，更容易在培訓(xùn)后融入寶潔的企業(yè)文化中。由于寶潔公司的招聘工作是在來我校招聘工作中做的比較細(xì)致的，尤其是寶潔的招聘表和面試很有特色：

1.采用實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)好的統(tǒng)一化招聘表，并且采用機(jī)器讀碼的方式，建立招聘人才庫時(shí)只需要輸入少量的個(gè)人信息。在從應(yīng)征者招聘表中選出合適人選（Application Screening）時(shí)準(zhǔn)確、快捷。

2.問題的設(shè)計(jì)很有講究，涉及應(yīng)征者的學(xué)習(xí)、能力、動(dòng)機(jī)、個(gè)性。一般來講，不同部門需要的人員素質(zhì)不同，這

里舉一個(gè)例子：比如市場(chǎng)部在招聘員工時(shí)對(duì)銷售能力和領(lǐng)導(dǎo)能力等要求比較高，那么通過標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試題庫和尋找計(jì)算機(jī)比較結(jié)果，就可以非常方便地尋找出較為優(yōu)秀的員工。

如果招聘人員想知道對(duì)所想找到人員的基本要求，比如：專業(yè)為“計(jì)算機(jī)”，學(xué)歷為“大學(xué)本科”，能力要求“主動(dòng)性”和“決策能力”強(qiáng)，能夠經(jīng)常出差。那么就可以在計(jì)算機(jī)的人才庫中進(jìn)行模糊查詢，迅速找到符合這些要求的應(yīng)征人員。

3.寶潔的招聘表分為主表和附表（即“Supplemental Data”部分）。如果從主表中選擇出一些符合基本要求的應(yīng)征者，那進(jìn)一步的判斷就要從附表中應(yīng)征者對(duì)問題的回答來決定了。這八道問題涵蓋了對(duì)應(yīng)征者一些素質(zhì)方面的詳細(xì)考察，問題設(shè)計(jì)思路基于對(duì)應(yīng)征者過去行為的分析。每道題都要求應(yīng)征者用實(shí)例來回答。

寶潔的招聘過程可分：公司介紹和現(xiàn)場(chǎng)交流、招聘表發(fā)放→招聘表選擇→第一次面試→疑難問題解答→第二次面試→發(fā)放錄取通知。

2016.11.16

第四篇：公司人力資源管理規(guī)范

公司人力資源管理規(guī)范

一、招聘

新員工的錄用應(yīng)由用人部門向總務(wù)部提交用人申請(qǐng)，總務(wù)部與其它部門研究同意后，由總務(wù)部統(tǒng)一組織招錄。錄用條件是遵紀(jì)守法、德才兼?zhèn)?、證件齊全。新員工需經(jīng)一至二個(gè)月試用期，試用期滿需經(jīng)用人崗位主管和總務(wù)部考核，合格者予以正式錄用。未經(jīng)總務(wù)部批準(zhǔn)招錄的員工，財(cái)務(wù)部門不予支付工資。

二、離職

1.員工因個(gè)人原因主動(dòng)辭職，需經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，方可離職。

2.員工因工作能力或其它不能勝任本職工作等原因，經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，公司給予辭退。

3.員工因違反法律法規(guī)及嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度時(shí)，公司將做出開除處理。

三、日常管理

1.公司員工應(yīng)按時(shí)上下班，不遲到不早退，行政人員、后勤人員請(qǐng)假向總務(wù)部報(bào)告。車間人員請(qǐng)假向廠長報(bào)告。無故不請(qǐng)假者每次將處以罰款100元。

2.行政人員應(yīng)每周做出工作總結(jié)，每周一以書面形式報(bào)告總經(jīng)理。行政人員出差應(yīng)做出出差日?qǐng)?bào)，回公司后以書面形式報(bào)告總經(jīng)理。

3.車間人員的出勤情況應(yīng)填寫出勤日?qǐng)?bào)，每日?qǐng)?bào)總務(wù)部，包括遲到、早退、請(qǐng)假、加班等。

4.公司員工應(yīng)積極參加公司組織的各種培訓(xùn)。

5.公司員工應(yīng)明確崗位責(zé)任制，努力做好本職工作。

6.公司應(yīng)完善員工檔案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第五篇：IT公司人力資源管理

IT公司人力資源管理

無論哪家公司，自成立那天起，他都會(huì)不可避免地要涉及到人力資源管理的問題。但，正所謂“鐵打的營盤，流水的兵”，在三好街這么一個(gè)人員流動(dòng)率奇高的地兒，如何通過管好手下的“兵”來達(dá)到壯大“營盤”的目的？大企業(yè)有大企業(yè)的思路，小企業(yè)有小企業(yè)的做法。多年來，“街上”很多公司在如何“招兵”、“練兵”、“養(yǎng)兵”方面積累了不少經(jīng)驗(yàn)，保證在正常的人員流動(dòng)的同時(shí)形成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)的具備一定戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。本文將從招聘、培訓(xùn)、員工的考核與升遷、新老員工管理等四個(gè)方面介紹聯(lián)想、神州數(shù)碼、方正科技、用友、金蝶、凱夫等多家不同類型的IT公司的具體做法，并揭示目前在IT公司人力資源管理方面存在的一些焦點(diǎn)問題。

一個(gè)人通過招聘進(jìn)入IT公司，通過培訓(xùn)融入到企業(yè)文化中，通過努力工作不斷的業(yè)績考核得到公司的認(rèn)可，再從新員工逐漸變成了老員工。對(duì)一個(gè)公司來講，一個(gè)成熟的用人機(jī)制是保證公司能夠“富國強(qiáng)兵”的最關(guān)鍵因素之一。

招賢納士

韓家棟說他理想中的人力資源管理是把人力資源部變成一個(gè)蓄水池，估計(jì)那個(gè)部門要缺人了就為哪個(gè)部門提前幾周儲(chǔ)備一些相應(yīng)人才，職缺產(chǎn)生時(shí)正好完在了培訓(xùn)，能立即上崗。這是人力資源開發(fā)的第一步，即所謂的“入門關(guān)”。如何把握招聘技巧招到一個(gè)有德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才公司的發(fā)展至關(guān)重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般來講都會(huì)經(jīng)過這樣一個(gè)流程：

招聘正式開始前，每個(gè)公司有都會(huì)根據(jù)職缺的不同對(duì)應(yīng)聘人員的選擇制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。比如學(xué)歷，英語級(jí)別，相關(guān)專業(yè)，是否有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)等。

不是每一棵樹苗都能夠長成為參天大樹，優(yōu)秀的“園藝師”首先應(yīng)該懂得選擇。招聘過程是選人環(huán)節(jié)的重中之中。那么如何在短時(shí)間內(nèi)了解應(yīng)聘者更多方面的情況呢？多數(shù)公司會(huì)在初試時(shí)引入一些IQ和EQ測(cè)評(píng)，以增加評(píng)價(jià)人才的科學(xué)性與客觀性。聯(lián)想東北區(qū)副總經(jīng)理韓家棟介紹每一個(gè)進(jìn)入聯(lián)想的人在應(yīng)聘時(shí)都會(huì)通過類似這種考試，考察一個(gè)很重要的方面是新員工是否具有管理潛質(zhì)，因?yàn)橄鄬?duì)普通員工“干部總是缺”。

在招聘過程中很多企業(yè)多半會(huì)注重一些細(xì)節(jié)的問題。如，對(duì)于簡歷表上的“離職原因”，就是眾所關(guān)注的。神州數(shù)碼陶艷秋表示，有些人因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得不好，或者和大家在一起配合得不夠默契而選擇了離職，它從一個(gè)側(cè)面反映出員工的團(tuán)隊(duì)合作精神和人際溝通協(xié)調(diào)能力。因此，為了獲得更多的信息，設(shè)置應(yīng)試障礙也是公司們常用的手段之一，金蝶還為此收集了試題庫，比如，“在上班的路上馬上就快遲到了，突然看到一個(gè)老太太需要人的幫助，這時(shí)你怎么辦之類的”問題。這是一個(gè)并不復(fù)雜的問題，但金蝶認(rèn)為這個(gè)很重要。

神州數(shù)碼喜歡“會(huì)思考的人”，陶艷秋說，有些人很能干的，業(yè)績能達(dá)到百分百的增長，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增長”的原因何在，這樣的人在神州數(shù)碼是不會(huì)獲得贊許的。只有會(huì)總結(jié)思考，才能有提高，才會(huì)有發(fā)展的機(jī)會(huì)。在招聘的談話過程中，HR和相關(guān)負(fù)責(zé)人會(huì)注意了解應(yīng)聘者學(xué)習(xí)的能力，適應(yīng)性和應(yīng)變能力，以及他對(duì)自己工作的看法，工作的總結(jié)等。

是否能適合企業(yè)文化，是每個(gè)公司在招聘時(shí)最看中的一點(diǎn)。“每個(gè)人的價(jià)值觀不一樣、描述一種事物有上千種語言，而只有一群具有共同語言習(xí)慣的人才有可能組成的一支高效的團(tuán)隊(duì)?！狈秸萍脊然燮G表示，方正在招聘員工時(shí)首先看重的是應(yīng)聘者是否符合企業(yè)文化的要求，“正直、尊重、勤奮、務(wù)實(shí)”是方正最基本的要求，古語云“物以類聚，人以群分”，只有滿足了這一點(diǎn)，才有可能融入到這個(gè)團(tuán)隊(duì)里來創(chuàng)造更多的價(jià)值。

“嚴(yán)入口”對(duì)后續(xù)的管理工作大有幫助，但“嚴(yán)”的同時(shí)一定要把握一個(gè)度的問題。多數(shù)的招聘是為職缺找一個(gè)合適的人而不是一個(gè)優(yōu)秀的人，在招聘工作正式開始前一定相關(guān)人員一定要注意把選人標(biāo)準(zhǔn)定位得盡可能貼近現(xiàn)實(shí)。初試時(shí)引入人才測(cè)評(píng)機(jī)制可以使管理者對(duì)應(yīng)聘人員的評(píng)價(jià)更加趨于客觀。面試時(shí)，為了得到應(yīng)聘者更多的信息，建議“考官”可以視情況設(shè)置一些應(yīng)聘障礙，比如忽然調(diào)整問話的語氣與方式等，也許你就會(huì)從應(yīng)聘者的表情、表述、動(dòng)作等某個(gè)小細(xì)節(jié)上發(fā)現(xiàn)一些東西。

集訓(xùn)新兵

企業(yè)文化的沖突是中國人力資源管理向來很頭疼的一件事，新手就像一張紙，培訓(xùn)后，其自身的技術(shù)，業(yè)務(wù)等都會(huì)有所提高，對(duì)于一個(gè)剛剛起步的企業(yè)來說，凱夫很希望員工能與企業(yè)共同成長。

給新員工培訓(xùn)是為了使其盡快融入公司，進(jìn)入角色。這是新員工入職前的一項(xiàng)重要程序。聯(lián)想、神州數(shù)碼、明基等商家都會(huì)為新員工安排一些特色的培訓(xùn)。這個(gè)過程分階段進(jìn)行，整體時(shí)間為一周、一月至半年、一年不等，視人員基礎(chǔ)條件而定。對(duì)于如何為新員工做培訓(xùn)方面，神州數(shù)碼陶艷秋具體地介紹了該公司自己的一套做法。

入職引導(dǎo)

第一天，員工會(huì)得到一個(gè)入職指南，告訴新員工去做什么，各項(xiàng)工作相應(yīng)的接口人是誰，誰來幫助你做這項(xiàng)工作，他們的聯(lián)系電話是多少；第二部分就是公司行為規(guī)范和制度，新員工來到公司，應(yīng)該按照什么要求來做事情；第三大塊就是公司的工作流程，HR會(huì)提供各種便利，幫助新員工去熟悉企業(yè)和他的工作環(huán)境和按照流程去辦理各種入職手續(xù)。在入職一周之后，神州數(shù)碼對(duì)新員工有一個(gè)入職培訓(xùn)，將詳細(xì)地介紹各部門的流程和制度，比如行政、財(cái)務(wù)、物流、ERP培訓(xùn)和IT服務(wù)。這個(gè)過程會(huì)分幾次來做，從而幫助他熟悉自己所要面對(duì)的工作。

導(dǎo)師制度

新員工進(jìn)入之后，要給他一個(gè)指導(dǎo)人，一般由部門經(jīng)理做導(dǎo)師，指導(dǎo)人引領(lǐng)新人了解現(xiàn)有的工作情況、崗位職責(zé)、工作范圍和考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)他的工作方法，對(duì)于新員工而言，因?yàn)楦髯缘谋尘安灰粯?，思路也?huì)不同，在神州數(shù)碼，工作 的模式是什么樣子，應(yīng)該怎樣去做，這就需要指導(dǎo)人去溝通；另外就是企業(yè)文化的宣傳。入職一周后和指導(dǎo)老師有一個(gè)溝通，對(duì)學(xué)習(xí)的情況進(jìn)行，一個(gè)月后有第二次溝通，兩個(gè)月后有第三次溝通。新員工有兩個(gè)月的試用期，轉(zhuǎn)正的時(shí)候要提交和指導(dǎo)人的溝通報(bào)告、入職培訓(xùn)的證明材料和轉(zhuǎn)正審批表。導(dǎo)師會(huì)對(duì)新員工的學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度、工作績效和合作精神進(jìn)行評(píng)判。即使在轉(zhuǎn)正之后，導(dǎo)師也要不定期地反饋信息，整個(gè)培養(yǎng)過程需要半年的時(shí)間。

入模子計(jì)劃

新員工進(jìn)來之后，有一個(gè)封閉培訓(xùn)（對(duì)有一定工作經(jīng)驗(yàn)的是三天，對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生是七天），所謂的“模子”，其實(shí)就是企業(yè)文化，讓員工的思維觀念有一個(gè)更新，讓新員工從切身的角度有體驗(yàn)式的感受，神州數(shù)碼的企業(yè)文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培訓(xùn)中，他們會(huì)學(xué)習(xí)到幾個(gè)篇章——公司簡介篇、歷史篇和文化篇，期間，還相應(yīng)配有團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練和管理游戲，新老員工座談，綜合到一起，讓員工在盡量短的時(shí)間內(nèi)了解公司整體的發(fā)展?fàn)顩r、歷史背景、文化氛圍，真正融入神州數(shù)碼。

神州數(shù)碼的培訓(xùn)體系比較完善，其它公司的培訓(xùn)也基本采用類似的思路。在多次的集體活動(dòng)中新員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力等各面素質(zhì)被一一表現(xiàn)出來,這是培訓(xùn)中對(duì)新員工考核的標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)新員工的培訓(xùn)大致要達(dá)到以下幾個(gè)目的：熟悉工作流程與環(huán)境；了解公司企業(yè)文化。視公司自身的情況可以結(jié)合上級(jí)部門資源或自己公司來做。結(jié)合部門的“導(dǎo)師制度”是三好街一些較大規(guī)模的硬件、軟件廠商通用的一種成型的培訓(xùn)機(jī)制。這種“一對(duì)一”培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性強(qiáng)，收效快。集中式的封閉培訓(xùn)，也是一種能在短期內(nèi)見效的好的培訓(xùn)方式，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化課程與集體活動(dòng)的安排使新員工能夠更快地融入企業(yè)文化，養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神。提醒一點(diǎn)，培訓(xùn)的過程中別記了考核。

沙場(chǎng)秋點(diǎn)兵

“方正的口號(hào)是‘兩年培養(yǎng)一個(gè)干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人員規(guī)劃上就像是伐樹與栽樹：長成的大樹成為棟梁，但要保持這片森林的綠色，后繼之樹就要不斷的成長起來，一邊伐樹一邊栽樹，如此循環(huán)，才能生生不息。

在IT領(lǐng)域，流行一種說法：給員工一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái)，從領(lǐng)導(dǎo)層的角度講，公司需要為員工創(chuàng)造一個(gè)和諧的工作環(huán)境，不斷完善考核、升遷、獎(jiǎng)勵(lì)等各種制度等。對(duì)員工考核是最基本的一項(xiàng)工作。陶艷秋認(rèn)為，考核必須可量化。神州數(shù)碼引進(jìn)了KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核。即：季度初，公司確定員工KPI指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員的主要指標(biāo)無外乎這樣幾種，如銷售額的完成情況，風(fēng)險(xiǎn)控制，還有GS（重點(diǎn)工作），廠商關(guān)系維護(hù)、渠道的開拓和關(guān)系維護(hù)，不同的部門，不同的產(chǎn)品線，指標(biāo)各異。季度結(jié)束后，員工首先要做出自評(píng)，反饋到考核人，考核人有一個(gè)評(píng)估和打分。為了更真實(shí)地反映，還有一個(gè)修正系數(shù)。對(duì)于職能人員

來說，主要指標(biāo)是員工滿意度。聯(lián)想則引入了全員績效考核制度。每季度員工分層排序作為升遷與淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。

是否引入末位淘汰機(jī)制是人力資源管理方面一個(gè)比較有爭(zhēng)議的話題。明基嚴(yán)格遵循末位淘汰機(jī)制，比例為10%。明基沈陽分公司袁寶劍稱適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)，是公司永葆青春活力的保證。

“末位淘汰制”作為一種較好的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，被許多公司所采納。但各公司對(duì)它的態(tài)度稍有不同。

方正科技實(shí)行不絕對(duì)的末位淘汰制，如果考核中排在末位的員工成績同樣合格，并不一定非要淘汰掉。很多時(shí)候，“末位淘汰制”是作為一種激勵(lì)機(jī)制，它在給大家壓力的同時(shí)產(chǎn)生一種緊迫感，從而產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)有進(jìn)步的效果。用友則采取溫和的人員管理制度，公司一般不會(huì)輕易辭退任何人。員工出現(xiàn)了問題，公司會(huì)給他創(chuàng)造改正和扭轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)。如果他自己覺得很吃力自然會(huì)自己提出辭職。聯(lián)想韓家棟指出，中國的社會(huì)太溫情，是否采用嚴(yán)格的末位淘汰很多企業(yè)都在猶豫。聯(lián)想的做法是在每季度考核時(shí)給每位排在末位的員工兩次機(jī)會(huì)，“你給他太多的機(jī)會(huì)就是對(duì)公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升遷相交替的人事調(diào)動(dòng)中凱夫做出決定很慎重，如果有非人為的因素，就要個(gè)案處理；如果在工作中發(fā)現(xiàn)某個(gè)員工更適合去做其它崗位的工作，就會(huì)將其調(diào)換到其他部門工作，以做到人盡其用，“合適”始終是最重要的。陶艷秋建議末位淘汰要在不同的時(shí)機(jī)提出來。如果大家工作積極性都很高，末位淘汰就沒有任何的意義，而只會(huì)有消極的作用。神州數(shù)碼也不回避這種制度，淘汰的周期會(huì)選擇半年或一年，這和業(yè)務(wù)有一定的關(guān)系，如跟蹤行業(yè)單的，兩三個(gè)月可能都不會(huì)有什么結(jié)果，處于和客戶關(guān)系的維護(hù)和溝通，在第四個(gè)月可能出一個(gè)很大的行業(yè)單，如果采取月考核、季度考核，對(duì)他就不公平。

所以說，什么是“末位”？標(biāo)準(zhǔn)一定要制定好。公司領(lǐng)導(dǎo)層要注意對(duì)末位員工的及時(shí)溝通，從而找到其失利的真正原因。如果還是不行，就只有“汰弱留強(qiáng)”。聯(lián)想、神州數(shù)碼等公司的做法是，為此類員工半月至一個(gè)月的待崗時(shí)間，并幫其尋覓是否有別的工作適合他，如果有其他部門接收，可以“換崗”，如果沒有部門接收，一個(gè)月之后，就自動(dòng)離職。考核一定要細(xì)致、量化，這是公平對(duì)待員工的基礎(chǔ)。為了達(dá)到更加全面的考核，在引入關(guān)鍵業(yè)績考核的同時(shí)注意其它同事的評(píng)價(jià)?？己说闹芷谝话愣ㄔ诩径葹橐?。升遷靠的是業(yè)績，同時(shí)一定要注意觀察其是否具備相應(yīng)的管理才能，避免管理毒藥的產(chǎn)生。

同槽的新駒與老驥

當(dāng)然，當(dāng)我們提及給員工考核、升遷時(shí)不能不涉及到后續(xù)的培訓(xùn)、留人機(jī)制等。有些公司為了留人做了一些硬性的規(guī)定，面對(duì)同槽的新駒與老驥你能有所傾向嗎？多數(shù)管理者認(rèn)為是無論新人與老人，升遷考核憑的是能力。IT是一個(gè)太現(xiàn)實(shí)的行業(yè)，容不得太多的情面在里面。不會(huì)因?yàn)檎l是新員工而委屈他，也不會(huì)因誰是老員工而一味地遷就他。優(yōu)勝劣汰是不變的競(jìng)爭(zhēng)法則，更何況這個(gè)圈子的人員流動(dòng)速度之快，沒有多少人會(huì)老到可以“論資排輩”的地步。如果只一味考慮老員工對(duì)公司會(huì)更忠誠而姑息，對(duì)公司和員工個(gè)人都是沒有好處的。但人非草木，一些公司多采取了比較靈活的做法。哈爾濱天翼科技人力資源部于娟認(rèn)為，老

員工的管理同樣困擾著很多公司，那些“工齡”很長的員工，往往已經(jīng)失去了工作的熱情，消極情緒反而會(huì)影響新員工，而且隨著工齡的增長，他們的付出和收入會(huì)越來越失衡。天翼在遇到這種情況的時(shí)候采取輪崗制，通過不斷的更新工作崗位給老員工帶來更多的挑戰(zhàn)和刺激，帶動(dòng)工作積極性，避免了老員工因?yàn)閼B(tài)度的問題而遭受到淘汰。陶艷秋也表示，在新員工成為骨干的時(shí)候，老員工完全可以成為一個(gè)教練式的管理者，促進(jìn)老員工知識(shí)結(jié)構(gòu)的變化和能力的發(fā)展，如果不適合做領(lǐng)導(dǎo)，那就做一個(gè)高級(jí)的銷售人員，有的高級(jí)銷售掙的比經(jīng)理的工資要高，這也是“多渠道發(fā)展”的一個(gè)體現(xiàn)，就是盡量使得每個(gè)人的特長得以發(fā)揮。IT不相信眼淚。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)里容不得太多的“情面”。面對(duì)新員工、老員工，考核升遷都要是靠能力。一定程度上的照顧是可以理解的，但有所傾向就沒有必要了。管理者需要注意的一點(diǎn)是如何讓新老員工能夠相互協(xié)助，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。