第一篇：管理文匯分享.第一期(華為)

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任正非：管理的灰度

我們的各級(jí)干部要真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì)了寬容，保持開(kāi)放的心態(tài)，就會(huì)真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實(shí)。

文/任正非，華為技術(shù)有限公司總裁

華為的核心價(jià)值觀中，很重要的一條是開(kāi)放與進(jìn)取，這條內(nèi)容在行政管理團(tuán)隊(duì)的討論中，有較長(zhǎng)時(shí)間的爭(zhēng)議。華為是一個(gè)有較強(qiáng)創(chuàng)新能力的公司，開(kāi)放難道有這么重要嗎？由于成功，我們現(xiàn)在越來(lái)越自信、自豪和自滿，其實(shí)也在越來(lái)越自閉。

我們強(qiáng)調(diào)開(kāi)放，更多一些向別人學(xué)習(xí)，我們才會(huì)有更新的目標(biāo)，才會(huì)有真正的自我審視，才會(huì)有時(shí)代的緊迫感。

清晰的方向來(lái)自灰度

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來(lái)自灰度、妥協(xié)與寬容。

一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。

妥協(xié)一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實(shí)不然。妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實(shí)踐更是完全不同的兩回事。我們?nèi)A為的干部，大多比較年輕，血?dú)夥絼?，干勁沖天，不大懂得必要的妥協(xié)，也會(huì)產(chǎn)生較大的阻力。

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我們今天提出了以正現(xiàn)金流、正利潤(rùn)流、正的人力資源效率增長(zhǎng)，以及通過(guò)分權(quán)制衡的方式，將權(quán)力通過(guò)授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的方式，授給直接作戰(zhàn)部隊(duì)，也是一種變革。在這次變革中，也許與二十年來(lái)的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機(jī)會(huì)與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。

寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道

為什么要對(duì)各級(jí)主管說(shuō)寬容？這同領(lǐng)導(dǎo)工作的性質(zhì)有關(guān)。任何工作，無(wú)非涉及到兩個(gè)方面：一是同物打交道，二是同人打交道。

不寬容，不影響同物打交道。一個(gè)科學(xué)家，性格怪癖，但他的工作只是一個(gè)人在實(shí)驗(yàn)室里同儀器打交道，那么，不寬容無(wú)傷大雅。一個(gè)車間里的員工，只是同機(jī)器打交道，那么，即使他同所有人都合不來(lái)，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產(chǎn)品。

但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過(guò)別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會(huì)顯示出來(lái)。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長(zhǎng)、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

寬容別人，其實(shí)就是寬容我們自己。多一點(diǎn)對(duì)別人的寬容，其實(shí)，我們生命中就多了一點(diǎn)空間。

寬容是一種堅(jiān)強(qiáng)，而不是軟弱。寬容所體現(xiàn)出來(lái)的退讓是有目的有計(jì)劃的，主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手中。無(wú)奈和迫不得已不能算寬容。

只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會(huì)寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。

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只有寬容才會(huì)團(tuán)結(jié)大多數(shù)人與你一齊認(rèn)知方向，只有妥協(xié)才會(huì)使堅(jiān)定不移的正確方向減少對(duì)抗，只有如此才能達(dá)到你的正確目的。

沒(méi)有妥協(xié)就沒(méi)有灰度

堅(jiān)持正確的方向，與妥協(xié)并不矛盾，相反妥協(xié)是對(duì)堅(jiān)定不移方向的堅(jiān)持。當(dāng)然，方向是不可以妥協(xié)的，原則也是不可妥協(xié)的。但是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的一切都可以妥協(xié)，只要它有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為什么不能妥協(xié)一下?當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個(gè)彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？

“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識(shí)，在解決問(wèn)題上，它不是最好的辦法，但在沒(méi)有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因?yàn)樗胁簧俚暮锰帯?/p>

妥協(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)慕粨Q。為了達(dá)到主要的目標(biāo)，可以在次要的目標(biāo)上做適當(dāng)?shù)淖尣?。這種妥協(xié)并不是完全放棄原則，而是以退為進(jìn)，通過(guò)適當(dāng)?shù)慕粨Q來(lái)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，不明智的妥協(xié)，就是缺乏適當(dāng)?shù)臋?quán)衡，或是堅(jiān)持了次要目標(biāo)而放棄了主要目標(biāo)，或是妥協(xié)的代價(jià)過(guò)高遭受不必要的損失。

明智的妥協(xié)是一種讓步的藝術(shù)，妥協(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者的必備素質(zhì)。

只有妥協(xié)，才能實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。因?yàn)橥讌f(xié)能夠消除沖突，拒絕妥協(xié)，必然是對(duì)抗的前奏；我們的各級(jí)干部真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì)了寬容，保持開(kāi)放的心態(tài)，就會(huì)真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實(shí)。

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堅(jiān)決反對(duì)完美主義

什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛(ài)立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。要縮短這些差距，必須持續(xù)地改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會(huì)拋離我們。的確，我們要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長(zhǎng)期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。

我們從一個(gè)小公司脫胎而來(lái)，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來(lái)公司早期的習(xí)慣勢(shì)力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。由于我們從小公司走來(lái)，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。

在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對(duì)”的原則。堅(jiān)決反對(duì)完美主義，堅(jiān)決反對(duì)繁瑣哲學(xué)，堅(jiān)決反對(duì)盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。

我們不忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。但更多的是從管理進(jìn)步中要效益。我們從來(lái)就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)。

因地制宜實(shí)事求是

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場(chǎng)變革中總結(jié)出來(lái)的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行？

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我們二十年來(lái)，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來(lái)，我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級(jí)干部，適應(yīng)工作。

只有這樣我們才不是一個(gè)僵化的西方樣板，而是一個(gè)有活的靈魂的管理有效的企業(yè)?？次鞣皆谥袊?guó)的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表現(xiàn)，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過(guò)來(lái)，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒(méi)有有效“拉通”，基于流程化工作對(duì)象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來(lái)確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過(guò)可笑的工號(hào)文化。

我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，面對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對(duì)立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹(shù)。我們要深刻理解開(kāi)放、妥協(xié)、灰度。

第二篇：華為管理心得體會(huì)

華為管理心得體會(huì)

華為管理心得體會(huì)1

當(dāng)今，國(guó)內(nèi)的許多大中小企業(yè)都相繼引入了國(guó)外的管理模式，雖然這些模式在國(guó)外應(yīng)用應(yīng)用的甚好，但是在國(guó)內(nèi)有太多家公司難以運(yùn)用國(guó)外的管理模式，甚至運(yùn)用它們的模式之后情況更加惡劣，最終丟棄改用原來(lái)自己的管理模式。到底是什么原因造成這種情況的出現(xiàn)？

原因可能有這幾種：

（1）沒(méi)有完全按照國(guó)外的管理模式去執(zhí)行；

（2）盡管按照外國(guó)的管理模式去執(zhí)行，但是執(zhí)行的過(guò)程中依然摻雜著“給他人留情面”的因素（按照這種做法，任何戰(zhàn)略都是執(zhí)行不徹底的，最終也難以達(dá)成目標(biāo)）；

（3）百分之百的按照國(guó)外的管理模式去操作，然而對(duì)于眾多不適合國(guó)內(nèi)文化的管理方法沒(méi)有進(jìn)一步改進(jìn)，最終成為了僵硬的條例，無(wú)法適應(yīng)而被淘汰。

以上分析的'各種原因歸根于一點(diǎn)就是沒(méi)有高效的執(zhí)行力！以華為公司為例，我們來(lái)分析以上原因。

一、華為認(rèn)為執(zhí)行重在到位。創(chuàng)業(yè)初期，華為面臨著眾多的挑戰(zhàn)。華為就是憑借著執(zhí)行要到位這種精神，成就了今日的輝煌的華為。華為還有這艱苦奮斗的精神文化：責(zé)任、敬業(yè)、奉獻(xiàn)在我們看來(lái)這些文化是多么的平常，重要的是他們能夠把這些文化落到實(shí)處上，而不是空談。運(yùn)用這種精神往往他們能變不可能為可能。

將戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行到位的首要條件要具備這幾種精神：有變不可能為可能的拼搏精神，具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，對(duì)工作要敬業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)之精神，還要擁有成功的榮譽(yù)感。

二、華為的高效執(zhí)行方法：第一，注重細(xì)節(jié)（細(xì)節(jié)成就完美）；第二，職業(yè)化的管理（解決企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培養(yǎng)優(yōu)秀的執(zhí)行者（優(yōu)秀的執(zhí)行者要具備積極主動(dòng)的品質(zhì)，自覺(jué)地從被動(dòng)執(zhí)行走向主動(dòng)執(zhí)行）；第四，注重時(shí)間管理（以SMART為導(dǎo)向的華為目標(biāo)原則：具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、基于時(shí)間的；事情的重要和緊迫性原則：重要且緊迫，重要但不緊迫，不重要但緊迫，不重要且不緊迫，要以重要不緊迫的事情為主，因?yàn)殚L(zhǎng)期處于重要且緊迫的狀態(tài)下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干擾：保持自己的韻律的同時(shí)也要與別人的韻律相協(xié)調(diào)；執(zhí)著于流程優(yōu)化的華為精簡(jiǎn)原則）

華為管理心得體會(huì)2

一、自我認(rèn)知

1、團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值

華為的理念是:為客戶服務(wù)時(shí)華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)，存在的理由是什么，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)去思考，去定位，去確定中心點(diǎn)。如果價(jià)值都沒(méi)法確定，那就失去了存在的理由。因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)工作效率可想而知。

2、個(gè)人存在的價(jià)值

當(dāng)個(gè)人無(wú)力左右團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)該思考自己個(gè)人存在的價(jià)值，是隨波逐流，還是默默壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內(nèi)心里覺(jué)得值，或者若干年回想今天的所作所為值，那就是自己的價(jià)值。當(dāng)然，自己都找不到價(jià)值所在，那也是隨時(shí)可能被裁掉的。

二、績(jī)效管理

1、不以苦勞看成敗，唯以結(jié)果論英雄

不管加多少班，不管干多少活，如果沒(méi)有拿出績(jī)效，那都是浮云。必須以績(jī)效來(lái)衡量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力，方能讓“雷鋒”獲得該有的.利益，從而讓更多地人來(lái)做雷鋒，讓那些渾水摸魚(yú)的人無(wú)所遁形。

2、績(jī)效考評(píng)是把雙刃劍

績(jī)效評(píng)價(jià)是一把雙刃劍，揮對(duì)了，披荊斬棘，戰(zhàn)無(wú)不勝，揮錯(cuò)了就是自殘。考評(píng)規(guī)則必須要科學(xué)、客觀、公正。沒(méi)有員工的滿意，就沒(méi)有顧客的滿意，若考評(píng)制度若讓員工都不滿意，就影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)作用，必定走向一條錯(cuò)誤的績(jī)效考評(píng)之路。

3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)?？?jī)效考評(píng)的作用就是讓個(gè)人與團(tuán)隊(duì)牢牢拴在一起，榮辱與共。

4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

優(yōu)秀的員工必定是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，那么形成競(jìng)爭(zhēng)的賽馬機(jī)制，開(kāi)展必要的技能比武，能讓死水盤(pán)活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競(jìng)爭(zhēng)成為一種動(dòng)力。

5、技能等級(jí)機(jī)制的科學(xué)建立

技能等級(jí)進(jìn)行科學(xué)建立，就像游戲設(shè)定了等級(jí)一樣，讓每一個(gè)員工在不同階段，都有打怪升級(jí)的動(dòng)力和快感，保持一種不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

三、細(xì)節(jié)決定成敗

1、了解員工的需求

俗話說(shuō)，無(wú)欲則剛，換個(gè)角度來(lái)看，無(wú)欲就是什么都無(wú)所謂了，這樣的人是沒(méi)有任何動(dòng)力的。但嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這是違背人性的，任何人都有欲望，有需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長(zhǎng)需求、成就感、使命感。正確識(shí)別員工的需求，針對(duì)性地采取管理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

2，正確利用壓力管理曲線

美國(guó)學(xué)者威廉遜的研究表明，壓力水平與個(gè)體的勞動(dòng)力或績(jī)效成一個(gè)倒U型曲線。也就是壓力的持續(xù)增加，會(huì)對(duì)個(gè)體形成乏力--舒適--發(fā)展--潛能--破壞五個(gè)階段。適當(dāng)?shù)膲毫δ芴岣邌T工的動(dòng)力，過(guò)量的壓力就有可能壓塊員工的信心，導(dǎo)致徹底放棄。

3、必要的檢查

赫勒法則是指當(dāng)人們知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監(jiān)督壓力，使得工作開(kāi)展更為高效。

4、領(lǐng)導(dǎo)的作用

任正非有這么一個(gè)比喻:將公司比作轎子，老板就是一個(gè)人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級(jí)無(wú)法建立信賴關(guān)系，抬轎子的員工擔(dān)心老板不滿意，老板擔(dān)心抬轎子的把自己甩下來(lái)。任正非覺(jué)得，與其讓老板和員工彼此都擔(dān)驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來(lái)抬轎子。

這個(gè)比喻與質(zhì)量管理ISO9000體系的“領(lǐng)導(dǎo)作用”一個(gè)道理，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實(shí)現(xiàn)集體進(jìn)步。

這本書(shū)三百多頁(yè)，包含的內(nèi)容很豐富，是與國(guó)企截然不同的一種管理理念，或許有些并不適應(yīng)我們的現(xiàn)狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實(shí)自己，學(xué)以致用。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。

華為管理心得體會(huì)3

一、自我認(rèn)知

1、團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值

華為的理念是:為客戶效勞時(shí)華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)，存在的理由是什么，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)去思索，去定位，去確定中心點(diǎn)。假如價(jià)值都沒(méi)法確定，那就失去了存在的理由。由于這樣的團(tuán)隊(duì)工作效率可想而知。

2、個(gè)人存在的價(jià)值

當(dāng)個(gè)人無(wú)力左右團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)思索自己個(gè)人存在的價(jià)值，是隨波逐流，還是悄悄壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內(nèi)心里覺(jué)得值，或者若干年回想今日的所作所為值，那就是自己的價(jià)值。固然，自己都找不到價(jià)值所在，那也是隨時(shí)可能被裁掉的。

二、績(jī)效治理

1、不以苦勞看成敗，唯以結(jié)果論英雄

不管加多少班，不管干多少活，假如沒(méi)有拿出績(jī)效，那都是浮云。必需以績(jī)效來(lái)衡量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的力量，方能讓“雷鋒”獲得該有的利益，從而讓更多地人來(lái)做雷鋒，讓那些渾水摸魚(yú)的人無(wú)所遁形。

2、績(jī)效考評(píng)是把雙刃劍

績(jī)效評(píng)價(jià)是一把雙刃劍，揮對(duì)了，披荊斬棘，戰(zhàn)無(wú)不勝，揮錯(cuò)了就是自殘?？荚u(píng)規(guī)章必需要科學(xué)、客觀、公正。沒(méi)有員工的滿足，就沒(méi)有顧客的滿足，若考評(píng)制度若讓員工都不滿足，就影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)作用，必定走向一條錯(cuò)誤的績(jī)效考評(píng)之路。

3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個(gè)勝利團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)?？?jī)效考評(píng)的作用就是讓個(gè)人與團(tuán)隊(duì)牢牢拴在一起，榮辱與共。

4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

優(yōu)秀的員工必定是在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，那么形成競(jìng)爭(zhēng)的賽馬機(jī)制，開(kāi)展必要的技能比武，能讓死水盤(pán)活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競(jìng)爭(zhēng)成為一種動(dòng)力。

5、技能等級(jí)機(jī)制的科學(xué)建立

技能等級(jí)進(jìn)展科學(xué)建立，就像嬉戲設(shè)定了等級(jí)一樣，讓每一個(gè)員工在不同階段，都有打怪升級(jí)的動(dòng)力和快感，保持一種不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

三、細(xì)節(jié)打算成敗

1、了解員工的需求

俗話說(shuō)，無(wú)欲則剛，換個(gè)角度來(lái)看，無(wú)欲就是什么都無(wú)所謂了，這樣的人是沒(méi)有任何動(dòng)力的'。但嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這是違反人性的，任何人都有欲望，有需求。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、敬重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長(zhǎng)需求、成就感、使命感。正確識(shí)別員工的需求，針對(duì)性地實(shí)行治理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

2，正確利用壓力治理曲線

美國(guó)學(xué)者威廉遜的討論說(shuō)明，壓力水平與個(gè)體的勞動(dòng)力或績(jī)效成一個(gè)倒U型曲線。也就是壓力的持續(xù)增加，會(huì)對(duì)個(gè)體形成乏力--舒適--進(jìn)展--潛能--破壞五個(gè)階段。適當(dāng)?shù)膲毫δ芴岣邌T工的動(dòng)力，過(guò)量的壓力就有可能壓塊員工的信念，導(dǎo)致徹底放棄。

3、必要的檢查

赫勒法則是指當(dāng)人們知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監(jiān)視壓力，使得工作開(kāi)展更為高效。

4、領(lǐng)導(dǎo)的作用

任正非有這么一個(gè)比方:將公司比作轎子，老板就是一個(gè)人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級(jí)無(wú)法建立信任關(guān)系，抬轎子的員工擔(dān)憂老板不滿足，老板擔(dān)憂抬轎子的把自己甩下來(lái)。任正非覺(jué)得，與其讓老板和員工彼此都擔(dān)驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來(lái)抬轎子。

這個(gè)比方與質(zhì)量治理ISO9000體系的“領(lǐng)導(dǎo)作用”一個(gè)道理，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實(shí)現(xiàn)集體進(jìn)步。

這本書(shū)三百多頁(yè)，包含的內(nèi)容很豐富，是與國(guó)企截然不同的一種治理理念，或許有些并不適應(yīng)我們的現(xiàn)狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實(shí)自己，學(xué)以致用。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。

華為管理心得體會(huì)4

華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過(guò)層層阻礙，逐步發(fā)展壯大。如今全球員工達(dá)18萬(wàn)人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務(wù)?！度A為三十年》向我們展示了華為發(fā)展簡(jiǎn)單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發(fā)展及管理經(jīng)驗(yàn)的圖書(shū)層出不窮，基本大同小異。唯獨(dú)華為，以獨(dú)特的管理模式令我們向往。

一、人才管理模式值得我們學(xué)習(xí)。

說(shuō)實(shí)話，任何企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)和培訓(xùn)都比較重視，但是又有幾個(gè)是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲(chǔ)備人才。你看，的萬(wàn)人招聘震撼了全國(guó)，大手筆一樣的儲(chǔ)備人才，在當(dāng)時(shí)就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先很多其他公司。多年來(lái)，華為摸索出了一套自己的辦法，從開(kāi)始的院校定向培訓(xùn)到后來(lái)的華為大學(xué)，已經(jīng)建立起了具有特色的培訓(xùn)體系。儲(chǔ)備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓(xùn)期間工資福利也照發(fā)不誤，這一點(diǎn)也是留的住很多人才的原因。二是培訓(xùn)人才有手段。華為的員工培訓(xùn)時(shí)間是5個(gè)月，培訓(xùn)分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場(chǎng)演習(xí)五個(gè)部分。這些培訓(xùn)培養(yǎng)了員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業(yè)文化建設(shè)。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。”作為一家民營(yíng)企業(yè)，對(duì)利潤(rùn)的追求竟然不是首位，這一點(diǎn)也許就是以退為進(jìn)，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)?！度A為基本法》對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)有這樣的表述：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不是單純追求利潤(rùn)的最大化?！贝笱劢?，布大局面，這才是大企業(yè)的境界。華為一步步用文化推進(jìn)華為管理的改進(jìn)和提高，使華為文化在繼承和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬(wàn)多員工，一再?gòu)?qiáng)調(diào)要做世界的華為，企業(yè)文化淡化民族情結(jié)，是多元的、開(kāi)放的，容納各種觀念。所有的一切只看對(duì)企業(yè)是否有用，是真正的純真的商業(yè)文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵(lì)華為向前的巨大動(dòng)力。

二、激勵(lì)方式值得我們學(xué)習(xí)。

華為公司的激勵(lì)制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)。一是股權(quán)激勵(lì)。任正非最早使用了獎(jiǎng)金酬勞分紅制度，據(jù)說(shuō)98。6%的股票都?xì)w員工所有，他本人只有1。4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎(jiǎng)金酬勞分紅制度等于是把員工的個(gè)人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強(qiáng)烈，甘于努力奉獻(xiàn)自己的聰明才智。這一方式，現(xiàn)在很多公司企業(yè)都在使用，我們局也已經(jīng)采取好多年了。但是，華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來(lái)越高，奮進(jìn)精神也漸漸變?nèi)酰聠T工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。從20xx年開(kāi)始，華為公司實(shí)行飽和配股制，及規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定對(duì)激勵(lì)新員工有著積極有效的作用。二是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。華為公司一直把“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”作為公司一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的政策。任正非善于發(fā)動(dòng)群眾力量，擅長(zhǎng)調(diào)動(dòng)集體智慧。他鼓勵(lì)大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產(chǎn)生效益，就會(huì)給予較大獎(jiǎng)勵(lì)。人多力量大，每人一點(diǎn)小小改進(jìn)，產(chǎn)生的`效果也是非常驚人的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許某個(gè)員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬(wàn)幾億的損失。

三、灰度管理哲學(xué)值得我們學(xué)習(xí)。

灰度管理是華為公司在遭遇快過(guò)文化沖突的背景下提出來(lái)的?；叶戎傅闹饕莾?nèi)部管理上的開(kāi)放、妥協(xié)和寬容。華為全球化發(fā)展，必須要做到求同存異，灰度管理強(qiáng)調(diào)的就死這種兼容并包、和諧協(xié)作的宗旨?；叶裙芾碚軐W(xué)大致有以下幾點(diǎn)內(nèi)容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協(xié)，這其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的從林智慧，明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)臏p緩，只要能保住主要目標(biāo)，可以以進(jìn)為退，通過(guò)適當(dāng)?shù)慕粨Q做出適當(dāng)讓步，實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”。二是管理過(guò)程中，要堅(jiān)決反對(duì)完美主義。要想人盡其才，首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導(dǎo)改造，并及時(shí)提供員工個(gè)性發(fā)揮和施展個(gè)人才華的空間。

華為任正非的企業(yè)思想在今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間段仍會(huì)影響著我們，想要借鑒學(xué)習(xí)的還有很多很多。但是我個(gè)人認(rèn)為，最最緊要的是應(yīng)該好好學(xué)習(xí)關(guān)于人才和激勵(lì)這兩個(gè)方面的內(nèi)容，因?yàn)橹挥胁粩嗟?、充分地調(diào)動(dòng)起每個(gè)員工的工作激情，那么企業(yè)才會(huì)一直保持活力向前發(fā)展。

華為管理心得體會(huì)5

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往過(guò)于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過(guò)正，效果不佳。

經(jīng)過(guò)多年的管理實(shí)踐和管理變革，國(guó)內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評(píng)估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的績(jī)效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過(guò)去的相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重對(duì)“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對(duì)人的評(píng)價(jià)不到位，沒(méi)有有效的員工發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時(shí)交貨率越來(lái)越成問(wèn)題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過(guò)來(lái)就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問(wèn)題，因?yàn)槔习鍥](méi)有那么多精力去了解分析這些具體問(wèn)題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開(kāi)始兜圈子，理由一大堆，不去主動(dòng)分析解決問(wèn)題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒(méi)有辦法去分析、解決問(wèn)題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡(jiǎn)單的管理模式很常見(jiàn)。他們沒(méi)有考慮到，事是人做出來(lái)的，要把事做好，須從人的管理開(kāi)始，這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問(wèn)題，罵一通或簡(jiǎn)單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)，只涉及了問(wèn)題冰山的一角，是不能根本解決問(wèn)題的。

2、短期行為

基于崗位評(píng)估來(lái)確定崗位價(jià)值，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)確定員工的回報(bào)，是中國(guó)很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒(méi)有規(guī)范到有規(guī)范的過(guò)程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無(wú)法解決員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問(wèn)題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績(jī)效考核周期一般為3個(gè)月）對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過(guò)程，管理的突破就猶如從一個(gè)混沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來(lái)不對(duì)員工進(jìn)行考核。因此，對(duì)人的管理需要平衡好短期與長(zhǎng)期，對(duì)人的評(píng)價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評(píng)價(jià)，必然是鼓勵(lì)短期行為。

因此，崗位評(píng)價(jià)與績(jī)效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說(shuō)是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來(lái)了很多問(wèn)題。員工做一天算一天，沒(méi)有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時(shí)會(huì)急功近利，過(guò)多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過(guò)于追求業(yè)績(jī)，對(duì)高業(yè)績(jī)的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng)，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績(jī)做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)，推行了績(jī)效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問(wèn)題就在于考核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場(chǎng)需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的，事實(shí)上，那些對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門(mén)里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門(mén)合作的障礙，導(dǎo)致員工各掃門(mén)前雪，以完成個(gè)人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺(tái)。不少人又會(huì)想到，設(shè)定跨部門(mén)考核指標(biāo)不就解決這個(gè)問(wèn)題了嗎？只要深入做過(guò)考核的人都知道，計(jì)劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒(méi)有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒(méi)有很好的關(guān)注員工的想法，沒(méi)有很好的管理員工的大腦，沒(méi)能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對(duì)以人為本既了解得不夠深，更沒(méi)有找到好的管理方法和手段來(lái)加以落實(shí)。

這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對(duì)“事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒(méi)有明確的答案。華為從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說(shuō)正是這個(gè)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要探索，應(yīng)該說(shuō)，任職資格管理是中國(guó)企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

在這個(gè)管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對(duì)知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過(guò)于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等軟性因素，恰恰是無(wú)法用上述“硬”的方式來(lái)衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問(wèn)題的方向相對(duì)應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動(dòng)性問(wèn)題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說(shuō)，對(duì)人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢(shì)。

下面，我們就從這個(gè)問(wèn)題出發(fā)，來(lái)探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說(shuō)，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來(lái)形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來(lái)的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮?，員工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒(méi)有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來(lái)管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來(lái)的巨大變化。正是因?yàn)槭袌?chǎng)的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來(lái)指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來(lái)作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

以華為為例，通過(guò)建立基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè)過(guò)程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問(wèn)題，但可以說(shuō)把華為上萬(wàn)人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國(guó)企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬(wàn)員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無(wú)疑問(wèn)的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過(guò)度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來(lái)，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個(gè)問(wèn)題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒(méi)有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。通過(guò)任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問(wèn)題，員工基于使命和責(zé)任來(lái)工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績(jī)效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的.案例中，員工之所以不能有效的分析解決問(wèn)題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績(jī)效方面表現(xiàn)不佳的一種問(wèn)題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒(méi)有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書(shū)厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無(wú)霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫(xiě)不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒(méi)墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)上，非常清楚了提示了在會(huì)議或培訓(xùn)前，秘書(shū)需要檢查白板筆有無(wú)墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書(shū)寫(xiě)流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問(wèn)題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書(shū)。華為的一些主要職位族都建立了操作指導(dǎo)書(shū)，例如上面提到的秘書(shū)操作指導(dǎo)書(shū)，就是華為從國(guó)內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書(shū)工作崗位，在實(shí)踐中整理出來(lái)的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，則由外部顧問(wèn)、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來(lái)的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過(guò)檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國(guó)的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問(wèn)題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問(wèn)題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來(lái)說(shuō)，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問(wèn)題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過(guò)將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。這樣，公司無(wú)需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極努力，無(wú)所不能，才能達(dá)到公司管理的高等境界——無(wú)為而無(wú)不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過(guò)對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。

我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請(qǐng)一兩個(gè)培訓(xùn)師來(lái)講幾堂課所能解決（外部的經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過(guò)對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。

華為管理心得體會(huì)6

任正非坦承“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！痹凇跋冉┗?，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國(guó)傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開(kāi)宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！遍_(kāi)始時(shí)，公司內(nèi)很多人對(duì)此大惑不解，因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對(duì)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個(gè)極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來(lái)？那樣下去華為必死無(wú)疑。

不可移易的《華為基本法》。3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計(jì)六章103條的《華為基本法》出臺(tái)，《華為基本法》是迄今為止中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開(kāi)發(fā)等。正是通過(guò)制定《華為基本法》，任正非完成了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會(huì)主義”價(jià)值認(rèn)識(shí)中走出，建立了自己的核心價(jià)值體系，以及與之相匹配的核心能力，對(duì)華為十多年的高速成長(zhǎng)產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國(guó)外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國(guó)HAY公司的薪酬和績(jī)效管理方法，“我們引入美國(guó)HAY公司的薪酬和績(jī)效管的目的，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^(guò)去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國(guó)的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過(guò)的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長(zhǎng)時(shí)間，它們走過(guò)的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的'唯一理由?！比握沁€說(shuō)：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長(zhǎng)。”成功引進(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國(guó)鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個(gè)急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個(gè)月就會(huì)有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。華為初創(chuàng)時(shí)期，由于員工數(shù)量不多，部門(mén)和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線式管理的弊端暴露無(wú)遺。為此，華為結(jié)合公司實(shí)際，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，各部門(mén)就會(huì)疊加起來(lái)，意味著部門(mén)、崗位和人員要精簡(jiǎn)；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時(shí)，意味著部門(mén)、崗位和人員要增加。在這一過(guò)程中，流程始終保持著相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過(guò)與IBM在IPD整合過(guò)程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對(duì)ISC流程進(jìn)行改造，把原來(lái)的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉(cāng)儲(chǔ)部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財(cái)務(wù)管理流程體系取代原來(lái)的橫跨各業(yè)務(wù)部門(mén)的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。20xx年8月，在中國(guó)電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報(bào)價(jià)勝出。當(dāng)時(shí)，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈地”行為不僅無(wú)錢(qián)可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財(cái)務(wù)決算出來(lái)后，20xx年華為的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率比上年上升了3個(gè)百分點(diǎn)，銷售收入增長(zhǎng)比成本增長(zhǎng)高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅(jiān)持“客戶比天大”的營(yíng)銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時(shí)，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個(gè)別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營(yíng)銷人員必須要以宗教般的虔誠(chéng)感動(dòng)客戶。具體要求為四個(gè)“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

華為管理心得體會(huì)7

隨著華為在全球地位的與日俱增，市場(chǎng)上研究華為著作、研討也成倍的增加。不知怎么的總感覺(jué)少那么點(diǎn)味道，仿佛有很多東西有待挖掘?；趯じ鶈?wèn)底的好奇心及工作需要，決心好好的接觸體驗(yàn)下華為的管理體系。

學(xué)習(xí)的大致思路如下：

1、發(fā)揮自己搜索信息的優(yōu)勢(shì)。系統(tǒng)的'梳理、歸納現(xiàn)有雜志期刊或研究專家的公開(kāi)成果并依據(jù)自身理解及生命體驗(yàn)整理總結(jié)出自己的學(xué)習(xí)“心得”。

2、依據(jù)自身工作性質(zhì)，將目標(biāo)1中遇到的疑惑和問(wèn)題，做好清晰扼要的記錄。合適的時(shí)候，向身邊的華為專家請(qǐng)教。

3、將從學(xué)習(xí)華為管理的洞察，指導(dǎo)運(yùn)用自己的工作與生活中。

梳理、總結(jié)中國(guó)人民大學(xué)的專家們研究如下：

1）任正非身上的企業(yè)家精神特質(zhì)：崇尚知識(shí)、軍人作風(fēng)、低調(diào)行事、自我批判。

2）任正非經(jīng)營(yíng)管理思想體系：專業(yè)化為核心、活下去為基本、以規(guī)范化運(yùn)作和職業(yè)管理為輔助、以成為世界領(lǐng)先企業(yè)為愿景。

首先，從任正非企業(yè)家精神特質(zhì)中的崇尚知識(shí)論起。文中描述到少年的任正被其父告誡到：“知識(shí)就是力量！別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流！”。正是對(duì)知識(shí)的崇拜與執(zhí)著改變了任正非的命運(yùn)，也讓他相信知識(shí)可以改變?nèi)A為的命運(yùn)。也是由此才有了后來(lái)廣為流傳的華為斥重金從全球請(qǐng)各個(gè)領(lǐng)域最頂尖的專家、顧問(wèn)完成了各個(gè)模塊的世界級(jí)水平的提升。

會(huì)想自己的成長(zhǎng)歷程，內(nèi)地農(nóng)村出生的我。也是從小被父母諄諄教導(dǎo)：“好學(xué)習(xí)，將來(lái)才能有出息。學(xué)到的知識(shí)，誰(shuí)也強(qiáng)不走你的，為你自己學(xué)習(xí)?！爸T如此類的言語(yǔ)，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成強(qiáng)烈的知識(shí)崇拜。相反，感覺(jué)學(xué)習(xí)是件苦活?？上牒竺鏁?huì)發(fā)生什么。

也是多年工作歷練中，逐漸從內(nèi)心深處強(qiáng)烈意識(shí)到：“用知識(shí)武裝自己，是決勝職業(yè)或者說(shuō)事業(yè)的唯一路徑。“也是這一覺(jué)醒，現(xiàn)在凡是遇到一個(gè)自己搞不清楚的事，總會(huì)全力尋求解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵知識(shí)。

其次，軍人作風(fēng)。即鋼鐵般的毅力與卓越的執(zhí)行能。凡事不找借口，執(zhí)著目標(biāo)。這也是自己需時(shí)時(shí)警惕的。

第三篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一，對(duì)華為成功邁入全球市場(chǎng)居功至偉，其兩大特點(diǎn)就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國(guó)國(guó)情的、企業(yè)高速成長(zhǎng)過(guò)程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績(jī)效考核過(guò)渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，對(duì)人的管理是21世紀(jì)管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績(jī)效考核過(guò)渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往過(guò)于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過(guò)正，效果不佳。

經(jīng)過(guò)多年的管理實(shí)踐和管理變革，國(guó)內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評(píng)估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的績(jī)效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，這些管理手段已經(jīng)被證明在 過(guò)去的相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重 對(duì)“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，普遍遇到了同樣 的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對(duì)人的評(píng)價(jià)不到位，沒(méi)有有效的員工 發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時(shí)交貨率越來(lái)越成問(wèn)題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過(guò)來(lái)就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問(wèn)題，因?yàn)槔习鍥](méi)有那么多精力去了解分析這些具體問(wèn)題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開(kāi)始兜圈子，理由 一大堆，不去主動(dòng)分析解決問(wèn)題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒(méi)有辦法去分析、解決問(wèn)題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡(jiǎn)單的管理模式很常見(jiàn)。他們沒(méi)有考慮到，事是人做 出來(lái)的，要把事做好，須從人的管理開(kāi)始，這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問(wèn)題，罵一通或簡(jiǎn)單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)，只涉及了問(wèn)題 冰山的一角，是不能根本解決問(wèn)題的。

2、短期行為

基于崗位評(píng)估來(lái)確定崗位價(jià)值，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)確定員工的回報(bào)，是中國(guó)很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄 弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒(méi)有規(guī)范到有規(guī)范的過(guò)程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無(wú)法解決員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問(wèn)題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績(jī)效考核周期一般為3個(gè)月）對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過(guò)程，管理的突破就猶如從一個(gè)混 沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來(lái)不對(duì)員工進(jìn)行考核。因此，對(duì)人的管理需要平衡好短期與長(zhǎng)期，對(duì)人的評(píng)價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬 是要求做出精確評(píng)價(jià)，必然是鼓勵(lì)短期行為。

因此，崗位評(píng)價(jià)與績(jī)效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說(shuō)是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來(lái)了很多問(wèn) 題。員工做一天算一天，沒(méi)有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時(shí)會(huì)急功近利，過(guò)多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青 的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過(guò)于追求業(yè)績(jī)，對(duì)高業(yè)績(jī)的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng)，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績(jī)做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)，推行了績(jī)效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問(wèn)題就在于考 核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場(chǎng)需求變化非常快的情況下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的，事實(shí)上，那些對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特 點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門(mén)里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門(mén)合作的障礙，導(dǎo) 致員工各掃門(mén)前雪，以完成個(gè)人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺(tái)。不少人又會(huì)想到，設(shè)定跨部門(mén)考核指標(biāo)不就 解決這個(gè)問(wèn)題了嗎？只要深入做過(guò)考核的人都知道，計(jì)劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒(méi)有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒(méi)有很好 的關(guān)注員工的想法，沒(méi)有很好的管理員工的大腦，沒(méi)能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對(duì)以人為本既了解得不夠深，更沒(méi)有找到好的管理方法和手段來(lái)加以落實(shí)。

這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對(duì) “事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒(méi)有明確的答案。華為從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向任職資格管 理，可以說(shuō)正是這個(gè)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要探索，應(yīng)該說(shuō)，任職資格管理是中國(guó)企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革 之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

在這個(gè)管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指 出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對(duì)知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過(guò)于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有 較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等 軟性因素，恰恰是無(wú)法用上述“硬”的方式來(lái)衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn) 定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問(wèn)題的方向相對(duì)應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動(dòng)性問(wèn)題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說(shuō)，對(duì)人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢(shì)。

下面，我們就從這個(gè)問(wèn)題出發(fā)，來(lái)探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說(shuō)，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來(lái)形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來(lái)的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮?，員工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒(méi)有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng) 作“志愿者”來(lái)管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來(lái)的巨大變化。正是因?yàn)槭袌?chǎng)的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來(lái)指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來(lái)作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

以華為為例，通過(guò)建立基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè) 過(guò)程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問(wèn)題，但可以說(shuō)把華為上萬(wàn)人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多 中國(guó)企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬(wàn)員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無(wú)疑 問(wèn)的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為 自發(fā)行為，而不必受困于或過(guò)度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來(lái)，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià) 值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個(gè)問(wèn)題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒(méi)有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華 為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也 可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。通過(guò)任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備 技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問(wèn)題，員工基于使命和責(zé)任來(lái)工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績(jī)效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問(wèn)題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管 越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績(jī)效方面表現(xiàn)不佳的一種問(wèn)題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒(méi)有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書(shū)厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無(wú)霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫(xiě)不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒(méi)墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)上，非常清楚了提示了在會(huì)議或培 訓(xùn)前，秘書(shū)需要檢查白板筆有無(wú)墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書(shū)寫(xiě)流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的 作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問(wèn)題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書(shū)。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導(dǎo)書(shū)，例如上面提到的秘書(shū)操作指導(dǎo)書(shū)，就是華為從國(guó)內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書(shū)工作崗位，在實(shí)踐中整理出來(lái) 的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，則由外部顧問(wèn)、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來(lái)的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過(guò)檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國(guó)的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問(wèn)題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問(wèn)題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來(lái)說(shuō)，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問(wèn)題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作 用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過(guò)將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。這樣，公司無(wú)需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極努力，無(wú)所不能，才能達(dá) 到公司管理的高等境界——無(wú)為而無(wú)不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過(guò)對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo) 書(shū)，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請(qǐng)一兩個(gè)培訓(xùn)師來(lái)講幾堂課所能解決（外部的 經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職 業(yè)化的素養(yǎng)。通過(guò)對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。

第四篇：華為管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步。”在“先僵化，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國(guó)傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開(kāi)宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！遍_(kāi)始時(shí)，公司內(nèi)很多人對(duì)此大惑不解，因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對(duì)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個(gè)極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來(lái)？那樣下去華為必死無(wú)疑。

不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計(jì)六章103條的《華為基本法》出臺(tái)，《華為基本法》是迄今為止中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開(kāi)發(fā)等。正是通過(guò)制定《華為基本法》，任正非完成了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會(huì)主義”價(jià)值認(rèn)識(shí)中走出，建立了自己的核心價(jià)值體系，以及與之相匹配的核心能力，對(duì)華為十多年的高速成長(zhǎng)產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國(guó)外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國(guó)HAY公司的薪酬和績(jī)效管理方法，“我們引入美國(guó)HAY公司的薪酬和績(jī)效管的目的，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^(guò)去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國(guó)的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過(guò)的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長(zhǎng)時(shí)間，它們走過(guò)的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由?！比握沁€說(shuō)：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長(zhǎng)?！背晒σM(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國(guó)鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個(gè)急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個(gè)月就會(huì)有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。華為初創(chuàng)時(shí)期，由于員工數(shù)量不多，部門(mén)和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線式管理的弊端暴露無(wú)遺。為此，華為結(jié)合公司實(shí)際，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，各部門(mén)就會(huì)疊加起來(lái)，意味著部門(mén)、崗位和人員要精簡(jiǎn)；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時(shí)，意味著部門(mén)、崗位和人員要增加。在這一過(guò)程中，流程始終保持著相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過(guò)與IBM在IPD整合過(guò)程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對(duì)ISC流程進(jìn)行改造，把原來(lái)的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉(cāng)儲(chǔ)部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財(cái)務(wù)管理流程體系取代原來(lái)的橫跨各業(yè)務(wù)部門(mén)的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國(guó)電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報(bào)價(jià)勝出。當(dāng)時(shí)，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈地”行為不僅無(wú)錢(qián)可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財(cái)務(wù)決算出來(lái)后，2008年華為的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率比上年上升了3個(gè)百分點(diǎn)，銷售收入增長(zhǎng)比成本增長(zhǎng)高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅(jiān)持“客戶比天大”的營(yíng)銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時(shí)，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個(gè)別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營(yíng)銷人員必須要以宗教般的虔誠(chéng)感動(dòng)客戶。具體要求為四個(gè)“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

第五篇：賞識(shí)教育 文匯

【說(shuō)明】:

現(xiàn)提供有關(guān)《賞識(shí)教育》論文一組，希望大家作為理論學(xué)習(xí)的內(nèi)容的一部分重點(diǎn)學(xué)習(xí)，可以不做筆記，但要求結(jié)合工作實(shí)際完成一個(gè)小作業(yè)，寫(xiě)一個(gè)小文章，內(nèi)容不限，可以是自己的教育案例，也可以是自己的體會(huì)或感悟，也可以是對(duì)某些問(wèn)題的分析，或者今后的工作改進(jìn)等等。篇幅長(zhǎng)短不限，能說(shuō)明問(wèn)題即可，要求人人準(zhǔn)備，可是要抽簽的！

賞識(shí)教育

賞識(shí)教育強(qiáng)調(diào)的是善于發(fā)現(xiàn)學(xué)生優(yōu)點(diǎn)，對(duì)學(xué)生多加鼓勵(lì)，使他們?cè)谇榫w上得到滿足，使之學(xué)習(xí)心境保持“愉悅”，從而使學(xué)生的感覺(jué)、知覺(jué)、記憶、思維都處于良好的活動(dòng)狀態(tài)，產(chǎn)生求知的欲望和情感，強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果，并取得求知的成功。賞識(shí)教育所追求的是教孩子學(xué)說(shuō)話學(xué)走路、讓孩子“追蝴蝶”的那么一種教育境界。認(rèn)為生命的終極目標(biāo)是幸福，成長(zhǎng)過(guò)程的最佳狀態(tài)是快樂(lè)。是生命的體驗(yàn)、思想的繼承，是心態(tài)的回歸，心靈的解放、舒展，是觀念的更新、語(yǔ)言的突破。自愛(ài)是快樂(lè)之源！那么如何實(shí)施賞識(shí)教育呢？

1．了解學(xué)生，善待學(xué)生

要想搞好教育，就需要充分了解有相當(dāng)一部分學(xué)生在中學(xué)階段就厭學(xué)這一情況。原因是多樣的：或感到自己基礎(chǔ)差，或感到某學(xué)科沒(méi)意思，或因教師不妥善的批評(píng)而賭氣放棄……但有一點(diǎn)是相同的，幾乎都是主觀原因所致，不愿學(xué)、不想學(xué)，是他們的普遍心理。面對(duì)這種情況，若想實(shí)現(xiàn)教與學(xué)的雙贏，該怎么辦？

讓學(xué)生“想學(xué)”、“樂(lè)學(xué)”就必須善待他們，如何做到這一點(diǎn)？美國(guó)一位作家這樣評(píng)價(jià)教育——“對(duì)孩子們來(lái)說(shuō)，一句贊揚(yáng)抵得上十句責(zé)罵?！蔽覈?guó)清代教育家顏元也說(shuō)過(guò)：“數(shù)子十過(guò)，不如獎(jiǎng)子一長(zhǎng)?！彪m然談得是家庭教育，但對(duì)于學(xué)生又何嘗不是要“獎(jiǎng)”呢？因此，了解學(xué)生，善待學(xué)生，是實(shí)現(xiàn)教與學(xué)雙贏的重要途徑。

2．尊重學(xué)生——學(xué)會(huì)傾聽(tīng)

青少年時(shí)期正處于由兒童向成人過(guò)渡的時(shí)期，是成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中矛盾最為集中的時(shí)期。面對(duì)學(xué)生的訴說(shuō)，教師一定要認(rèn)真、專注地傾聽(tīng)，這本身既是對(duì)學(xué)生的一種尊重，也是學(xué)生的心理需求。千萬(wàn)不要以為學(xué)生說(shuō)話沒(méi)什么意思而不耐煩，甚至打斷學(xué)生的話敷衍幾句甩手而去，這會(huì)極大地挫傷學(xué)生想接近你的愿望，也可能從此他就會(huì)遠(yuǎn)離你，遠(yuǎn)離你所教的學(xué)科。

3．激勵(lì)學(xué)生——為學(xué)生加油

心理學(xué)家告訴我們，心理激勵(lì)是一把挖潛啟智、培養(yǎng)學(xué)生奮發(fā)努力、快速成長(zhǎng)的金鑰匙。因此，賞識(shí)教育更加注重激勵(lì)的作用，而且強(qiáng)調(diào)實(shí)行“正向激勵(lì)”。正向激勵(lì)，就是以表?yè)P(yáng)為主。教師善于表?yè)P(yáng)，就意味著會(huì)贏得教育上的主動(dòng)權(quán)。每個(gè)學(xué)生，總是想把自己最可愛(ài)的一面展現(xiàn)出來(lái)，希望得到教師和同學(xué)的肯定，這種愿望會(huì)比社會(huì)上的其他人更強(qiáng)烈。而教師的每一次表?yè)P(yáng)不但鼓舞了學(xué)生，也鞏固了教師在學(xué)生心目中的地位。

4．寬容學(xué)生——允許失誤

“沒(méi)有不對(duì)的孩子，只有不對(duì)的方法”，當(dāng)學(xué)生遇到問(wèn)題時(shí)，我們不要過(guò)分去追究學(xué)生的責(zé)任，要從教師教學(xué)著手，查找原因，并努力去改變這種現(xiàn)狀，用一種寬容的心態(tài)去等待學(xué)生的轉(zhuǎn)變。不能發(fā)現(xiàn)學(xué)生有了差錯(cuò)，有了不足，就恨不得馬上讓學(xué)生改得一干二凈，成為十全十美的人，“欲速則不達(dá)”的道理應(yīng)引以為鑒。

5、提醒學(xué)生——大膽批評(píng) 賞識(shí)教育不是一味地、簡(jiǎn)單地對(duì)學(xué)生進(jìn)行表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì)，針對(duì)學(xué)生身上出現(xiàn)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，也要大膽地批評(píng)。不過(guò)這種批評(píng)是中學(xué)生樂(lè)于接受的“提醒式”，總的原則是不傷害學(xué)生的自尊心。

正所謂“沒(méi)有種不好的莊稼，只有不會(huì)種莊稼的農(nóng)民”。農(nóng)民怎樣對(duì)待莊稼，決定了莊稼的命運(yùn)；家長(zhǎng)怎樣對(duì)待孩子，決定了孩子的命運(yùn)。同樣，老師怎樣對(duì)待學(xué)生，也在很大程度上決定了學(xué)生的命運(yùn)。學(xué)生就像黃山上的松樹(shù)，千姿百態(tài)，各有所長(zhǎng)。他們的身上難免有這樣那樣的缺點(diǎn)。老師是眼里不容沙子，揪住學(xué)生的缺點(diǎn)不放，把他批評(píng)得“體無(wú)完膚”呢？還是以寬容的心態(tài)，盡力找出他的優(yōu)點(diǎn)，給予正確的引導(dǎo)，讓賞識(shí)、贊揚(yáng)、鼓勵(lì)化作一種力量，激勵(lì)他自省、自律、自強(qiáng)呢？明智的老師當(dāng)然會(huì)選擇后者。

哲人詹姆士說(shuō)過(guò)：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定?！倍p識(shí)、贊揚(yáng)、鼓勵(lì)正是肯定一個(gè)人的具體表現(xiàn)。美國(guó)心理學(xué)家曾經(jīng)對(duì)800名男性進(jìn)行了30多年的追蹤研究，發(fā)現(xiàn)成就最大者與成就最小者在智力上沒(méi)有顯著的差異，而他們?cè)谧孕判摹⑦M(jìn)去心、堅(jiān)持性、不屈不撓、不自卑等非智力因素上有較大的差異。推而廣之，學(xué)生成績(jī)不良，并非完全智力上的原因，若只從智力上著眼提高學(xué)生成績(jī)是徒勞的，只有從改善非智力因素入手，消除他們?cè)诜侵橇π睦硪蛩厣系牟涣计焚|(zhì)，才能使他們固有的智力優(yōu)勢(shì)得以發(fā)展。智力因素相當(dāng)于種子，非智力因素相當(dāng)于土壤，只有土壤肥沃，種子才能茁壯成長(zhǎng)。而肥沃的土壤的構(gòu)成成分我認(rèn)為最基礎(chǔ)的就是“賞識(shí)”這一元素。賞識(shí)是一座橋梁，是師生精神相融，心靈交匯的橋梁。只有賞識(shí)才能樹(shù)立學(xué)生的自信心，才能激發(fā)他無(wú)窮無(wú)盡的創(chuàng)新思維。在一次次的被賞識(shí)下，就會(huì)形成積極的心理暗示，學(xué)生就會(huì)自然而然地向著人們期望的方向發(fā)展，從而達(dá)到教育與被教育的目的。

學(xué)習(xí)賞識(shí)教育心得

心理學(xué)家威廉*杰姆斯曾說(shuō)過(guò)：“人性最深層的需要就是渴望別人的贊賞，這是人類之所以區(qū)別于其它動(dòng)物的地方?！泵绹?guó)教育家卡耐基說(shuō)：“使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法是贊賞和鼓勵(lì)。對(duì)于后進(jìn)生來(lái)說(shuō)，贊賞和鼓勵(lì)不亞于雪中送炭，可以增強(qiáng)他們的信心和勇氣，并從他們的內(nèi)心激發(fā)出無(wú)窮無(wú)盡的積極動(dòng)力?！?/p>

賞識(shí)，其本質(zhì)是愛(ài)。學(xué)會(huì)賞識(shí)，就是學(xué)會(huì)愛(ài)。人性中最本質(zhì)的需求就是渴望得到尊重和欣賞。賞識(shí)教育的特點(diǎn)就是注重孩子的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，逐步形成燎原之勢(shì)，讓孩子在“我是好孩子”的心態(tài)中覺(jué)醒；而抱怨教育的特點(diǎn)是注重孩子的弱點(diǎn)和短處，小題大作，無(wú)限夸大，使孩子自暴自棄，在“我是壞孩子”的意念中消沉。

賞識(shí)導(dǎo)致成功，抱怨導(dǎo)致失敗。不是好孩子需要賞識(shí)，而是賞識(shí)使他們變得越來(lái)越好；不是壞孩子需要抱怨，而是抱怨使他們變得越來(lái)越壞。賞識(shí)教育的奧秘在于讓孩子覺(jué)醒，每一個(gè)生命覺(jué)醒的力量是排山倒海、勢(shì)不可擋的。

剛開(kāi)始接觸賞識(shí)教育，多著急于方法。而實(shí)際上，賞識(shí)更重要的是態(tài)度問(wèn)題，視線問(wèn)題。要學(xué)會(huì)從內(nèi)心真正賞識(shí)，所有的語(yǔ)言和行動(dòng)都要圍著兩個(gè)字“真”“信”,真心，真誠(chéng)，真情和信任。把基本的問(wèn)題解決了，隨手拈來(lái)都是方法。

賞識(shí)教育不是單純的表?yè)P(yáng)。在民主氣氛下長(zhǎng)大的孩子自信心強(qiáng)、性格獨(dú)立。然而世界上沒(méi)有絕對(duì)的民主，只有相對(duì)的自由。對(duì)于孩子身上的缺點(diǎn)，絕對(duì)不能姑息遷就。既要賞識(shí)也要批評(píng)。既要用積極的眼光看待孩子，以激發(fā)孩子的成長(zhǎng)潛能，也要指出和糾正孩子的問(wèn)題，讓孩子的成長(zhǎng)有一個(gè)正確的方向。兩者結(jié)合，孩子才會(huì)有真正健康的心理。

賞識(shí)教育要和責(zé)任教育相結(jié)合，要讓孩子知道自己承擔(dān)的基本責(zé)任是什么。

賞識(shí)教育要和挫折教育相結(jié)合，要讓孩子嘗到失敗的滋味，培養(yǎng)對(duì)抗逆境的勇氣。要讓孩子知道，目標(biāo)越高，越是好強(qiáng)上進(jìn)，越是容易遇到或感受到挫折，而拒絕挫折，就等于拒絕成功。

賞識(shí)教育要同道德教育相結(jié)合。要讓孩子知道什么可以什么不可以，尤其要讓孩子懂得行為的底線在哪里。

沒(méi)有賞識(shí)的批評(píng)叫催殘，沒(méi)有批評(píng)的賞識(shí)是溺愛(ài)。

賞識(shí)教育心得體會(huì)

沒(méi)有賞識(shí)，就沒(méi)有教育。聽(tīng)完周弘老師的賞識(shí)教育，作為教師的我更深刻的認(rèn)識(shí)到賞識(shí)的內(nèi)涵。賞識(shí)是熱愛(ài)生命，善待生命，是給孩子無(wú)形生命的陽(yáng)光、空氣和水。賞識(shí)是溝通，是平等，是生命之間交往的橋梁，讓孩子找到好孩子的感覺(jué)，還孩子金色的童年?！百p識(shí)教育”是每位家長(zhǎng)和教師都使用過(guò)，無(wú)意中又遺忘的教育；是讓家長(zhǎng)和教師撿回寶藏，回歸到教孩子學(xué)說(shuō)話、學(xué)走路心態(tài)的教育；是承認(rèn)差異，允許失敗的方法，是讓家長(zhǎng)和教師成為教育家的教育；更是使孩子舒展心靈，盡展?jié)撃艿慕逃??！百p識(shí)教育”是讓家長(zhǎng)和教師走進(jìn)孩子心靈、走出教育誤區(qū)的教育；是讓家長(zhǎng)和教師孩子生命和諧、兩代人成為朋友共同成長(zhǎng)的教育；是家長(zhǎng)和教師在享受中教、孩子在歡樂(lè)中學(xué)的教育；是讓孩子天天快樂(lè)、家長(zhǎng)和教師日日贊嘆的教育。

在學(xué)校，作為教師應(yīng)該多加賞識(shí)學(xué)生，以“表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)”為主，給他們自信；并且每位教師學(xué)會(huì)寬容、真誠(chéng)的善待每一位學(xué)生；同時(shí)鼓勵(lì)學(xué)生積極參加各種活動(dòng)，給他們創(chuàng)造成功感。賞識(shí)教育能培養(yǎng)學(xué)生的綜合能力，使學(xué)生學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)、學(xué)會(huì)生存、學(xué)會(huì)做人、學(xué)會(huì)賞識(shí)，在學(xué)校快快樂(lè)樂(lè)地學(xué)習(xí)，輕輕松松地生活，這樣才能贏得社會(huì)與家長(zhǎng)的信任。

我們好久好久沒(méi)有用賞識(shí)的目光凝視自己的孩子了——小時(shí)候，正是這種目光把孩子包圍，使他們心里充滿溫暖；

我們好久好久沒(méi)有夸我們孩子聰明，夸我們孩子漂亮了——這正是每個(gè)孩子心靈深處強(qiáng)烈的需求。我們望子成龍的家長(zhǎng)們常在干什么呢？

一個(gè)男孩興高采烈地沖回家告訴媽媽，好消息，好消息，老師今天終于表?yè)P(yáng)我了。媽媽卻說(shuō)，受表?yè)P(yáng)就會(huì)翹尾巴的東西！小男孩的歡樂(lè)頓時(shí)煙消云散。

一個(gè)女孩一蹦一跳地跑回家，告訴爸爸，好消息，我得了一百分。爸爸說(shuō)，隔壁的明明得了雙百，你才一門(mén)一百就驕傲成這樣。孩子頓時(shí)眼淚汪汪。

資料顯示，我國(guó)有6000萬(wàn)對(duì)父母坦言：自己是失敗的家長(zhǎng)。問(wèn)題出在哪里？出在父母身上，出在一種陳舊的家教觀念上。哪怕天下所有人都看不起你的孩子，你都應(yīng)該眼含熱淚地欣賞他、擁抱他、贊美他。

一個(gè)父親，一個(gè)老三屆畢業(yè)曾是工廠普通工人的父親。一個(gè)女兒，一個(gè)剛生下不久就雙耳全聾的女兒。二十年來(lái)兩個(gè)普通的生命融為一體，創(chuàng)造了一系列不平凡的奇跡：

女兒小學(xué)學(xué)習(xí)跳了兩級(jí)；八歲圓周率小數(shù)點(diǎn)后一千位數(shù)字倒背如流；十歲被評(píng)為全國(guó)十佳少年，并光榮地受到江總書(shū)記的接見(jiàn)；十六歲成為中國(guó)第一位聾人少年大學(xué)生； 二十歲至今在美國(guó)最著名的聾人大學(xué)——蓋勞德特大學(xué)攻讀碩士和博士學(xué)位，2002年，榮膺首屆海內(nèi)外中國(guó)婦女十大人物（排行第六）。

父親把培養(yǎng)女兒成才的方法進(jìn)行總結(jié)，創(chuàng)立了“賞識(shí)教育法”。十幾年來(lái)，他在全國(guó)各地致力于賞識(shí)教育的講學(xué)推廣和實(shí)驗(yàn)，使成千上萬(wàn)的家庭和孩子從此走向和諧、舒展創(chuàng)造這個(gè)奇跡的父親就是周弘，女兒就是周婷婷。

周弘的理想是：竭盡畢生精力，游學(xué)神洲大地，讓賞識(shí)教育走進(jìn)中國(guó)每一個(gè)家庭、每一所學(xué)校、每一所幼兒園和每一個(gè)社區(qū)。讓所有的父母和老師都掌握賞識(shí)教育的方法，爭(zhēng)做最杰出的父母和老師，培養(yǎng)最優(yōu)秀的孩子和學(xué)生。

周婷婷的理想是：刻苦學(xué)習(xí)，在美國(guó)獲得心理學(xué)博士學(xué)位，學(xué)成回國(guó)后為中國(guó)的聾人事業(yè)做出貢獻(xiàn)，做一個(gè)自己快樂(lè)并給別人帶來(lái)快樂(lè)的人。《給教師的建議》的啟示

一個(gè)農(nóng)民看到兒子開(kāi)的那輛輕型卡車突然間翻到了水溝里。他大為驚慌，急忙跑到出事地點(diǎn)。當(dāng)他看到水溝里有水，兒子被壓在車下面，只有頭露出水面。他毫不猶豫地跳進(jìn)水溝，雙手伸到車下，把車抬了起來(lái)。另一位跑來(lái)救助的工人幫他把失去知覺(jué)的兒子從下面拽了出來(lái)。

當(dāng)?shù)蒯t(yī)生很快趕來(lái)了，經(jīng)檢查，發(fā)現(xiàn)農(nóng)民的兒子只劃破一點(diǎn)皮，沒(méi)有其他損傷。此時(shí)，這個(gè)農(nóng)民覺(jué)得奇怪了。剛才抬車時(shí)根本沒(méi)想自己是否能抬得動(dòng)，由于好奇，他又去試了一下，這次卻根本抬不動(dòng)那輛車了。

世紀(jì)老人冰心說(shuō)過(guò)：“讀書(shū)好，好讀書(shū)，讀好書(shū)?！边@是一句至理名言。讀一本好書(shū)，可以使人心靈充實(shí)，眼界開(kāi)拓。寒假中，我閱讀了蘇聯(lián)著名教育家蘇霍姆林斯基寫(xiě)的《給教師的建議》這本書(shū)。書(shū)中共談了一百條建議，讀著此書(shū)，就好像一位智者站在你面前，循循善誘，給我排解煩惱，給我指點(diǎn)迷津，又猶如一位和藹可親而又博學(xué)的老人，在我遇到困難的時(shí)候及時(shí)給我以幫助，讓我充滿信心

書(shū)中眾多理論對(duì)我影響深遠(yuǎn)，其中給我印象最深的是這樣一句話：“請(qǐng)記?。撼晒Φ臍g樂(lè)是一種巨大的情緒力量，它可以促進(jìn)兒童好好學(xué)習(xí)的愿望。請(qǐng)你注意，無(wú)論如何不要使這種內(nèi)在的力量消失。缺少這種力量，教育上的任何巧妙措施都是無(wú)濟(jì)于事的。”這就集中體現(xiàn)了蘇霍姆林斯基賞識(shí)教育的思想，他認(rèn)為教師的賞識(shí)是實(shí)現(xiàn)成功教育的核心所在。結(jié)合自己的教學(xué)實(shí)際，我認(rèn)為賞識(shí)教育應(yīng)該從下面兩個(gè)方面著手：

一、師愛(ài)——成功教育的原動(dòng)力。

師愛(ài)是教師發(fā)自內(nèi)心的對(duì)學(xué)生關(guān)心、愛(ài)護(hù)、尊重、信任、期望、賞識(shí)以及盡責(zé)的美好情感，當(dāng)學(xué)生感悟到這種師愛(ài)后，便會(huì)激發(fā)出積極向上的熱情，從而達(dá)到良好的教育效果。教師有了愛(ài)，才會(huì)用伯樂(lè)的眼光去發(fā)現(xiàn)學(xué)生的閃光點(diǎn)，對(duì)自己的教育對(duì)象充滿信心和愛(ài)心，才會(huì)有追求卓越的精神和創(chuàng)新的精神。如果教師發(fā)自內(nèi)心地向?qū)W生傾注真情，用真心、善意和語(yǔ)言去打動(dòng)他們、感化他們、啟發(fā)他們、誘導(dǎo)他們，讓他們?cè)鰪?qiáng)信心和勇氣，讓他們認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的根源，奮起直追，最終他們也會(huì)成為生活和學(xué)習(xí)的強(qiáng)者。

二、自信——成功教育的秘訣。

成功教育很重視學(xué)生自信心的培養(yǎng)，甚至有人提出：“自信是成功的第一秘訣”。教師的任務(wù)，就是要善于在每個(gè)學(xué)生身上發(fā)現(xiàn)他的天賦和才能，為他提供發(fā)展的條件，竭力做到使每個(gè)學(xué)生在每天中都感到有所成就，從而感到快樂(lè)，從中樹(shù)立自豪感和自信心，感到自己并不低人一等，而是一個(gè)精神豐富的人。對(duì)小學(xué)生，尤其是那些學(xué)習(xí)困難者，特別需要的不是失敗，而是別人的肯定、老師的賞識(shí)和成功的體驗(yàn)。通過(guò)這些，才能促使他們產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力，促進(jìn)他們成就動(dòng)機(jī)的發(fā)展。

談班主任工作中的賞識(shí)教育

“沒(méi)有種不好的莊稼，只有不會(huì)種莊稼的農(nóng)民”。當(dāng)莊稼長(zhǎng)勢(shì)不好時(shí)，農(nóng)民從不埋怨莊稼。而當(dāng)一個(gè)班集體沒(méi)有建立起優(yōu)良的班風(fēng)、學(xué)風(fēng)，沒(méi)有取得喜人成績(jī)時(shí)，許多班主任卻怨這怨那：學(xué)生太壞啦．班干不得力啦等等．有的班主任說(shuō)：“天天講紀(jì)律，講規(guī)范，為什么總不能改變班里的歪風(fēng)邪氣”．一個(gè)優(yōu)秀的班集體，單靠反復(fù)強(qiáng)調(diào)，天天批評(píng)這，批評(píng)那，就能建立進(jìn)來(lái)嗎?在對(duì)待學(xué)生的問(wèn)題上，我認(rèn)為班主任應(yīng)該向農(nóng)民學(xué)習(xí)，不要一味怨學(xué)生，要從自己身上找原因，采用適當(dāng)?shù)慕逃椒?。我認(rèn)為采用賞識(shí)教育就是一項(xiàng)行之有效的措施，下面具體談?wù)勎以诎嘀魅喂ぷ髦胁捎觅p識(shí)教育的幾點(diǎn)做法.一、采用賞識(shí)教育轉(zhuǎn)化差生

大多數(shù)班集體，都有幾個(gè)不聽(tīng)話、好搗亂、學(xué)習(xí)成績(jī)差的學(xué)生，即所謂的“雙差生”。許多班主任教育他們時(shí)，總是繃著臉、目光嚴(yán)厲，振振有詞地逐一指出其身上存在的種種缺點(diǎn)，然后一一要求其改正，并威脅如果沒(méi)有改正，將報(bào)告家長(zhǎng)、送校長(zhǎng)教育等等．有的在教育過(guò)程中更是夾雜著“白癡”、“笨蛋”等有傷學(xué)生自尊的話語(yǔ)。這些班主任想用自己的威嚴(yán)來(lái)下退學(xué)生，使他們變得溫存馴良．但事實(shí)證明，結(jié)果往往適得其反，許多學(xué)生依然“死不悔改”。在教育無(wú)效之際，個(gè)別班主任甚至做出體罰學(xué)生的不當(dāng)行為。

轉(zhuǎn)化差生可以采用賞識(shí)教育。主要可以從下面幾方面進(jìn)行。1.賞識(shí)差生的開(kāi)始一一尋找閃光點(diǎn)

找到了閃光點(diǎn)，可以以此入乎，為差生重樹(shù)自信，使他們不致于“玻罐子破摔”．因此，每接一個(gè)新的班級(jí)，我都不急于把差生抓來(lái)教育一番，而是細(xì)心觀察他們尋找他們的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，為轉(zhuǎn)化他們尋找突破口。2.賞識(shí)差生的重要手段一一談心

采用賞識(shí)教育與差生談心，可以從其閃光點(diǎn)入手以此作為談話激勵(lì)的中心，引導(dǎo)其重拾自尊、自信，從而端正其紀(jì)律、學(xué)習(xí)態(tài)度.曾經(jīng)教過(guò)一個(gè)雙差生，名叫劉東，長(zhǎng)得方頭大耳，又胖又黑，目光中有一種小學(xué)生不該有的冷漠。他對(duì)學(xué)校的日常行為規(guī)范的要求不加理會(huì)，常有遲到、穿拖桂等違規(guī)行為，導(dǎo)致班里“五項(xiàng)評(píng)比”的成績(jī)很差?yuàn)Z得學(xué)校流動(dòng)紅旗，同學(xué)們對(duì)他恨之入骨。找劉東談話時(shí)，他一進(jìn)辦公室，就擺出一副“天不怕地不怕”的樣子，等著挨批，我對(duì)他說(shuō)“劉東，坐下來(lái)，老師有話對(duì)你說(shuō)”。他一臉疑惑地坐了下來(lái)?！袄蠋熜庐?dāng)你們的班主任，對(duì)同學(xué)們還不了解。你告訴老師你身上有什么優(yōu)點(diǎn)?”“優(yōu)點(diǎn)?我哪有優(yōu)點(diǎn)，我身上全是缺點(diǎn)。”“怎么會(huì)呢?我覺(jué)得你身上的優(yōu)點(diǎn)挺多的；值日生英英個(gè)子矮，你就幫她擦黑板；大掃除時(shí)，你一人提的水比兩個(gè)同學(xué)一起抬的還多……”我把我開(kāi)學(xué)；以來(lái)尋找到的閃光點(diǎn)，都一一講了出來(lái)。聽(tīng)著聽(tīng)著，劉東的眼神從疑惑變?yōu)楦袆?dòng)，竟然哭了起采：“老師，我以為你一定也恨死我了……”原來(lái)，劉東因?yàn)槌煽?jī)不好，‘人長(zhǎng)得肥胖，有許多同學(xué)便給他起綽號(hào)，罵他是大笨豬，他因此而產(chǎn)生逆反心理：通過(guò)違反紀(jì)律使班里得不到流動(dòng)紅旗來(lái)報(bào)復(fù)同學(xué)。我指出他這種想法、行為的錯(cuò)誤，鼓勵(lì)他別灰心消極，勇敢地面對(duì)自己的錯(cuò)誤，用實(shí)際行動(dòng)改變同學(xué)們的看法。他連連稱是，決心從此改正錯(cuò)誤，3.賞識(shí)差生的目的一一為差生重塑形象

要讓差生順利地以新形象展現(xiàn)在同學(xué)面前，班主任必須在班中對(duì)他的每一個(gè)優(yōu)點(diǎn)、每一個(gè)進(jìn)步進(jìn)行公開(kāi)表?yè)P(yáng)并要求同學(xué)們關(guān)心、支持，給他們以改正的機(jī)會(huì)。在我的帶領(lǐng)下，許多同學(xué)都改變了對(duì)劉東的態(tài)度，并向他伸出了友誼之手。劉東的行為也發(fā)生了巨大的改變，極少違反紀(jì)律，學(xué)習(xí)也有了進(jìn)步，當(dāng)然，學(xué)生是善變的，還必須反復(fù)找其談心，開(kāi)導(dǎo)、鼓勵(lì)他，使他的轉(zhuǎn)化保持持久性。，二，采用賞識(shí)教育激發(fā)班干的工作熱情

班干部是班集體的中堅(jiān)、班集體建設(shè)的核心、班主任的得力助手。激發(fā)這部分同學(xué)的工作熱情，注意培養(yǎng)并發(fā)揮其作用，是樹(shù)立良好班風(fēng)的關(guān)鍵，我的具體做法是：

1.民主推選班干——因?yàn)閮?yōu)秀才當(dāng)選

在學(xué)生相互熟悉了解的基礎(chǔ)上，采用民主推舉方式，讓學(xué)生提名心目中的帶頭人。然后讓被提名者進(jìn)行“競(jìng)選演說(shuō)”一一說(shuō)出自己的優(yōu)點(diǎn)及準(zhǔn)備如何當(dāng)好班干。最后投票表決，當(dāng)場(chǎng)宣布結(jié)果。這樣做有利于提高班干部的自信心:因?yàn)槲覂?yōu)秀，同學(xué)們才選我為班干部。2.定期召開(kāi)班干會(huì)一一鼓勵(lì)和指導(dǎo)的良機(jī)

新班委產(chǎn)生后，我便定期召開(kāi)班干會(huì)，鼓勵(lì)他們：你們

是班中最為優(yōu)秀的同學(xué)，所以一定能起好帶頭作用．對(duì)班干做得好的地方進(jìn)行表?yè)P(yáng)；做得不好的地方，我不是嚴(yán)厲批評(píng)，而是從正面指導(dǎo)其應(yīng)該怎樣做，使班干的工作能力逐漸提高，并保持對(duì)工作的積極、熱情。3.為班干樹(shù)立威信一一增進(jìn)信任和團(tuán)結(jié)

如果班干部工作出現(xiàn)差錯(cuò)，班主任即在同學(xué)面前對(duì)其大加批評(píng)，將會(huì)大大挫傷班干部的自信心，也降低他在同學(xué)中的威信。所以，批評(píng)班干應(yīng)私下。而對(duì)于班干的工作成果，班主任在班中要大加表?yè)P(yáng)，這有助于樹(shù)立班干的威信。如獲得流動(dòng)紅旗時(shí)，我便大力表?yè)P(yáng)班干對(duì)班級(jí)紀(jì)律、衛(wèi)生等方面的管理，告訴同學(xué)們：奪得紅旗，班干們功不可沒(méi)。當(dāng)同學(xué)們信任班干時(shí)，他們便會(huì)團(tuán)結(jié)在班干周圍，服從班干的管理。

三、采用賞識(shí)教育增強(qiáng)班集體的凝聚力

有些班主任上班會(huì)課時(shí)，喜歡指出班中存在的種種不足，批評(píng)這個(gè)，批評(píng)那個(gè)，而對(duì)于班中存在的好形象卻輕描淡寫(xiě)或者只字不提。他們認(rèn)為：對(duì)學(xué)生要求越嚴(yán)格，學(xué)生的行為就會(huì)越完善。我卻認(rèn)為：只有集體有了凝聚力，學(xué)生熱愛(ài)集體，能為集體著想，其行為就會(huì)規(guī)范．

每周班會(huì)課時(shí)，我都對(duì)那些做了好事、為班爭(zhēng)得榮譽(yù)的同學(xué)進(jìn)行表?yè)P(yáng)．這樣做能給學(xué)生一種感覺(jué)：班里的好人好事真多，優(yōu)秀的同學(xué)真多，我也應(yīng)該為集體爭(zhēng)光。從而激發(fā)學(xué)生對(duì)班集體的熱愛(ài)和信心，增強(qiáng)集體凝聚力。另外，我非常注意在集體活動(dòng)中激發(fā)學(xué)生的集體主義精神。如上次的“慶六．一”班際拔河比賽，我在賽前便鼓勵(lì)學(xué)生們，我們相對(duì)于其他班級(jí)存在著種種優(yōu)勢(shì)。使全班對(duì)贏得這場(chǎng)比賽充滿信心。果然，比賽時(shí)，運(yùn)動(dòng)員們拉得非常賣力，“啦啦隊(duì)”更是喊破了喉嚨，終于奪得了全級(jí)第一名．我為這次獲勝特意舉行了慶?；顒?dòng)，評(píng)選“最佳運(yùn)動(dòng)員”、“最佳拉拉隊(duì)員”，并頒發(fā)獎(jiǎng)品，表?yè)P(yáng)他們?yōu)榧w榮譽(yù)而戰(zhàn)的精神．

“沒(méi)有愛(ài)就沒(méi)有教育”，同樣可以說(shuō)，沒(méi)有賞識(shí)就沒(méi)有教育。賞識(shí)源于發(fā)自內(nèi)心的對(duì)學(xué)生的鐘愛(ài)，對(duì)教育事業(yè)的摯愛(ài)。賞識(shí)是一座橋梁，是精神相融、心足交匯的橋梁，班主任老師如果學(xué)會(huì)尊重，賞識(shí)自己的學(xué)生，便能走進(jìn)學(xué)生的心靈，在班集體這一方沃土上，培養(yǎng)出絢麗的花朵。

運(yùn)用賞識(shí)教育轉(zhuǎn)化后進(jìn)生

（一）讓學(xué)生在成功的體驗(yàn)中進(jìn)步

世上沒(méi)有教不好的學(xué)生，就看你會(huì)不會(huì)運(yùn)用“賞識(shí)教育”這把開(kāi)啟學(xué)生心靈的金鑰匙。蘇霍姆林斯基說(shuō)過(guò)：“請(qǐng)記住成功的歡樂(lè)是一種巨大的精神力量，它可以促進(jìn)孩子好好學(xué)習(xí)的愿望?！苯虒W(xué)實(shí)踐表明，許多學(xué)生在自己喜歡的領(lǐng)域里開(kāi)展活動(dòng)時(shí)都非常投入且充滿自信，好勝心特別強(qiáng)。因此，在日常教學(xué)中，應(yīng)該盡可能多地組織各種興趣班，舉辦形式多樣的競(jìng)賽活動(dòng)，如普通話比賽、籃球比賽、書(shū)法美術(shù)比賽、文藝演出、作文比賽等，讓后進(jìn)生也能有展現(xiàn)各種能力的機(jī)會(huì)與舞臺(tái)，讓他們也能在集體活動(dòng)中體驗(yàn)成功的歡樂(lè)，感受集體的溫暖，學(xué)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)合作精神，激發(fā)自身的潛能。在平時(shí)，對(duì)后進(jìn)生要注意肯定與鼓勵(lì)，哪怕是微不足道的優(yōu)點(diǎn)，這對(duì)拉近師生間的距離，調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性是很重要的。可評(píng)論一下他們優(yōu)美的書(shū)法、生動(dòng)的圖畫(huà)，多對(duì)他們說(shuō)“你能行”，“你可以做到”，“你做得真棒”等鼓勵(lì)性語(yǔ)言。學(xué)生作業(yè)中錯(cuò)誤較多，也應(yīng)注意教育方法，讓學(xué)生看到自己的長(zhǎng)處，相信只要自己努力，就會(huì)有進(jìn)步，讓學(xué)生在正面的肯定與成功的快樂(lè)中逐漸進(jìn)步。

（二）給學(xué)生以寬容，尊重學(xué)生人格

一位哲人說(shuō)過(guò)一番耐人尋味的話：天空收容每一片云彩，不論其美丑，故天空廣闊無(wú)比;高山收容每一塊巖石，不論其大小，故高山雄偉壯觀；大海收容每一朵浪花，不論其清濁，故大海浩瀚無(wú)比。這無(wú)疑是對(duì)寬容最為生動(dòng)的注釋。而我要說(shuō)：教師寬容每一位學(xué)生，不論其優(yōu)劣，故教育無(wú)比崇高。人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)？對(duì)學(xué)生的缺點(diǎn)、錯(cuò)誤的表現(xiàn)，若是優(yōu)秀生，教師很容易對(duì)他寬容、諒解，給他機(jī)會(huì)，但對(duì)待“后進(jìn)生”，教師未必能做到寬容。有些教師因?yàn)椤昂掼F不成鋼”、缺乏寬容的氣度，而無(wú)法與學(xué)生溝通，從而無(wú)法取得較好的教育效果。其實(shí)，“后進(jìn)生”在成長(zhǎng)過(guò)程中，由于各方面表現(xiàn)比較差，受到的批評(píng)自然也比較多。父母的訓(xùn)斥，同學(xué)的譏笑，教師的挖苦，這些在他們看來(lái)已是家常便飯，教師沒(méi)有技巧的批評(píng)，只會(huì)讓他們更加逆反，更加封閉自己。相反，如果我們能對(duì)他們出現(xiàn)的錯(cuò)誤有足夠的耐心，能以寬容的態(tài)度處理問(wèn)題，尊重他們的人格，換取他們的信任，學(xué)生自會(huì)放下心理包袱，向我們打開(kāi)心扉。

筆者有過(guò)這樣一個(gè)體驗(yàn)：有一次公開(kāi)課，教室后面坐滿了聽(tīng)課的領(lǐng)導(dǎo)與教師，而這時(shí)一位平時(shí)上課經(jīng)常睡覺(jué)的學(xué)生氣喘吁吁地跑進(jìn)來(lái)，所有人的目光都轉(zhuǎn)向了他，我看著他，只是平常地說(shuō)了句：“雖然你遲到了，但看你的樣子一定是遇到了什么事情趕過(guò)來(lái)的，快去上課吧?！睕](méi)想到這節(jié)課他表現(xiàn)了前所未有的積極。爾后，他經(jīng)常主動(dòng)找我談心，說(shuō)他的苦惱，談他的快樂(lè)，而在他面前，我常常只是一個(gè)積極的傾聽(tīng)者，讓他知道老師在乎他說(shuō)的話，重視他的感受。明顯地，他自信多了，也開(kāi)朗了不少，學(xué)習(xí)也有了很大的進(jìn)步。所以，維護(hù)學(xué)生的自尊，尊重學(xué)生的人格，寬容學(xué)生的錯(cuò)誤，是我們成功溝通的金鑰匙。

（三）讓學(xué)生在自信中進(jìn)步，走出自卑的陰影

莎士比亞說(shuō)過(guò)：“自信是走向成功之路的第一步，缺乏自信是失敗的主要原因。”而在競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)中，失敗是正常的人生經(jīng)歷?！百p識(shí)教育”承認(rèn)差異，允許失敗，是一種行之有效的培養(yǎng)學(xué)生自信心的教育。有一位學(xué)生是這樣描述自己的：我的成績(jī)總是在倒數(shù)十名內(nèi)，座位也總是在角落里，我在教師和同學(xué)的眼中是“灰色人物”，是“差生”，其實(shí)我覺(jué)得自己除了學(xué)習(xí)成績(jī)差點(diǎn)外，其他方面也挺不錯(cuò)的，性格開(kāi)朗，球技也蠻高超，歌唱得也很棒，但無(wú)奈的成績(jī)總讓我抬不起頭。顯然，這位學(xué)生在學(xué)習(xí)面前畏懼了，教師肯定了他的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)給他講了愛(ài)因斯坦小時(shí)候的一個(gè)故事：教師在手工課上布臵做一個(gè)小木凳，愛(ài)因斯坦交了一只粗糙簡(jiǎn)陋的小木凳，其中一條凳腳還做偏了。教師失望地?fù)u頭問(wèn)：“同學(xué)們，誰(shuí)見(jiàn)過(guò)這么糟糕的凳子？”同學(xué)們爆發(fā)出一陣嘲笑，教師又看了愛(ài)因斯坦一眼，生氣地挖苦說(shuō)：“我想世界上恐怕沒(méi)有比這更差的凳子了?！睈?ài)因斯坦?jié)M臉通紅地站起來(lái)，大聲地對(duì)教師說(shuō)：“有，有的，還有比這更差的凳子，因?yàn)樗俏业谌巫龅模惹皟芍贿€強(qiáng)呢。”說(shuō)完這個(gè)故事后教師問(wèn)學(xué)生：“你說(shuō)是什么使愛(ài)因斯坦成為一代科學(xué)巨匠的？”“不怕失敗的精神與自信。”教師對(duì)這位學(xué)生說(shuō)：“對(duì)，正是這種百折不撓的自信，讓愛(ài)因斯坦成為一代科學(xué)巨匠。你有信心趕上前面一名同學(xué)嗎？”他充滿信心，肯定地大聲說(shuō)：“行，我能行?！?/p>

其實(shí)，每個(gè)人的能力不同，只要他能努力地追趕前面一個(gè)人，每次進(jìn)步一點(diǎn)，學(xué)習(xí)就會(huì)由難變易，就會(huì)變成一種快樂(lè)的追趕游戲。就如上樓梯一樣，只要一步一個(gè)腳印，終能上到樓頂。我們不能拿后進(jìn)生與優(yōu)秀生比，更不能以他們的短處與別人的長(zhǎng)處比，這樣比掉的很可能是學(xué)生的自信，換回的卻是學(xué)生的自卑。學(xué)生的表現(xiàn)不必是最好的，但如果是他的最好，哪怕還是最后一名，這也是一種進(jìn)步，我們也要表?yè)P(yáng)他，鼓勵(lì)他。讓學(xué)生學(xué)會(huì)取人之長(zhǎng)、補(bǔ)己之短，從自己每一步前進(jìn)中感到克服困難的愉悅，收獲成功的喜悅。這樣，他們定能重拾丟失的自信，從而走出自卑的陰影，擁有正常健康的心態(tài)。

（四）大膽批評(píng)，助其健康成長(zhǎng)

賞識(shí)教育提倡正面肯定，以表?yè)P(yáng)為主，但對(duì)學(xué)生的錯(cuò)誤是否意味著不能批評(píng)呢？答案是否定的。我們不僅要批評(píng)，還要大膽地批評(píng)，但應(yīng)該是以尊重學(xué)生的人格為前提，像“你真是無(wú)可救藥”，“你完蛋了”，“撿垃圾吧你”……這樣挖苦、諷刺的批評(píng)只會(huì)適得其反。批評(píng)的原則應(yīng)該是對(duì)事不對(duì)人，這是大膽批評(píng)的奧秘。我曾教過(guò)一位女學(xué)生，成績(jī)不錯(cuò)，性格有些內(nèi)向。有一次，學(xué)生向我反映了一件意想不到的事，她在小賣部偷東西被抓到，有很多同學(xué)都知道了這件事。當(dāng)我把她找來(lái)，她就哭了，一個(gè)勁地求我不要告訴她家人，說(shuō)知道錯(cuò)了，我說(shuō)：“你知道這多傷老師的心嗎？像你這樣的學(xué)生怎么會(huì)做出這樣的事來(lái)，你難道不知道你是老師心中的驕傲嗎？你給老師說(shuō)說(shuō)這到底是怎么回事？”通過(guò)交談，我了解到，其實(shí)她每看到想要的東西，心里就特別想得到，但是又沒(méi)有錢(qián)，控制不住自己就會(huì)干出這樣的事，過(guò)后也非常后悔、羞愧，這樣的情況也不是第一次了。我給她講了這樣一個(gè)故事：有個(gè)12歲的美國(guó)少年，在院子里踢球，把鄰居家的玻璃踢碎了，玻璃價(jià)值12美元。孩子的父親說(shuō)，既然是你踢碎的，你就賠，你沒(méi)有錢(qián)，我借你，一年后還。在一年時(shí)間里，這個(gè)孩子利用課余時(shí)間擦皮鞋、送報(bào)紙等，掙回了12.5美元還給父親。這孩子就是后來(lái)的美國(guó)總統(tǒng)——里根。他說(shuō)：“正是這件事讓我懂得了什么是責(zé)任——為自己的過(guò)失負(fù)責(zé)?！蔽覍?duì)于她的交待給予了肯定，說(shuō)這是認(rèn)識(shí)上的一個(gè)進(jìn)步，但要對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，要以行動(dòng)來(lái)改正，針對(duì)她的情況，建議她利用課余時(shí)間勤工儉學(xué)，并決定讓她當(dāng)生活委員的助手，班上的收入與開(kāi)支由他們共同管理。一段時(shí)間下來(lái)，他們賬目清楚，收支分毫不差，她也再次得到了同學(xué)的信任，也沒(méi)再犯類似的錯(cuò)誤，她還偷偷地對(duì)我說(shuō)，用自己勞動(dòng)所得的錢(qián)去得到自己喜歡的東西是快樂(lè)的一件事，她也從以前小偷小摸的陰影中走了出來(lái)。

每個(gè)人在成長(zhǎng)過(guò)程中都會(huì)犯錯(cuò)誤，對(duì)后進(jìn)生來(lái)說(shuō)，他們更是在犯錯(cuò)誤的過(guò)程中不斷成長(zhǎng)，而賞識(shí)教育的批評(píng)要給學(xué)生這樣的感覺(jué)：你犯了錯(cuò)誤不要緊，老師相信，你一定能改正，你還是好學(xué)生。這樣，學(xué)生才會(huì)有對(duì)待人生的正確態(tài)度，才能健康成長(zhǎng)。

轉(zhuǎn)變后進(jìn)生是一項(xiàng)棘手的工作，將失敗變?yōu)槌晒Σ⒎且资?，但只要有了?ài)，有了寬容，有了鼓勵(lì)與認(rèn)可，有了持之以恒與無(wú)限的耐心，后進(jìn)生的心扉自會(huì)打開(kāi)，他們的潛力也會(huì)發(fā)揮。

賞識(shí)你的學(xué)生，給予他無(wú)條件的愛(ài)，常常豎起你的大拇指吧，這對(duì)學(xué)生來(lái)說(shuō)或許是成長(zhǎng)道路上的巨大動(dòng)力。讓我們永遠(yuǎn)記住周弘老師的一句話：“賞識(shí)導(dǎo)致成功，抱怨導(dǎo)致失敗”。