第一篇：華為資料管理方案

華為資料管理方案

第一章 總則

第一條 為加公司檔案管理工作，有效地保護(hù)和利用檔案，維護(hù)公司合法權(quán)益，特制訂本規(guī)定。

第二條 本規(guī)定所稱的檔案是指過去和現(xiàn)在的公司各級部門及員工從事業(yè)務(wù)、經(jīng)營、企業(yè)管理、公關(guān)宣傳等活動中所直接形成的對企業(yè)有辦存價值的各種文字、圖表、賬冊、憑證、報表、技術(shù)資料、電腦盤片、聲像、膠卷、榮譽實物、證件等不同形式的歷史記錄。

第三條 公司及各部門、員工有保護(hù)檔案的義務(wù)。

第四條 檔案工作實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級保管、分級查閱的原則，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化管理。

第二章 檔案機(jī)構(gòu)及其職責(zé)

第五條 公司各部門指定專人負(fù)責(zé)檔案管理工作（即資料員）。

第六條 檔案工作由公司總經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，辦公室負(fù)責(zé)接收，收集、整理、立卷、保管由附件二指定的由辦公室保管的檔案和提供其利用工作，并監(jiān)督各部門、各下屬子公司、各參股公司、各合資合作公司的檔案工作。

第七條 辦公室應(yīng)逐步完善檔案制度，確保檔案安全和方便利用，采用科學(xué)手段，逐步實現(xiàn)檔案管理現(xiàn)代化。

第三章 檔案的管理

第八條 整理辦法：

1.方法：以問題特征為主，立小卷，一事一卷。

2.步驟：

A.收集

文書檔案：當(dāng)年立前一年的卷，并預(yù)立當(dāng)年的卷。

企業(yè)科技檔案類：立竣工工程卷，未竣工工程資料整理成冊。

B.整理 根據(jù)分類和成立時間整理。

C.分類 根據(jù)下述分類方法分類

D.立卷 區(qū)分不同價值確定保管期限：永久、長期、短期。

第九條 過程管理：

1.屬于公司保管的檔案：公司及各下屬子公司的各部門的資料員做好平時文件的預(yù)立卷工作，并在事件結(jié)束后或在每季頭一個月的十日前將上季需歸檔的預(yù)立卷的文件整理成冊移交辦公室保管，任何人不得據(jù)為己有。

2.屬部門保管的檔案：在每季頭一個月十日前匯編成冊上報辦公室，各分級保管者在每年的二月十日前將檔案總目錄、預(yù)立卷材料的目錄交辦公室。

第十條 監(jiān)督：辦公室根據(jù)各部門和各部門上報的檔案總目錄、預(yù)立卷材料的目錄，進(jìn)行定期或不定期的檢查，來監(jiān)督各部門及各部門檔案的管理工作。

第十一條 銷毀：須報總經(jīng)理批準(zhǔn)，銷毀時應(yīng)有兩人以上負(fù)責(zé)監(jiān)銷，并在清單上簽字。第十二條 公司檔案的分類及編號：指定資料員經(jīng)辦公室培訓(xùn)后，按有關(guān)檔案分類及編號要求操作。

第十三條 在業(yè)務(wù)中對外簽署的各種經(jīng)濟(jì)合同按《合同管理規(guī)定》處理。

第十四條 借閱：因公司需要借閱文檔的，應(yīng)填好檔案查閱單，員工不得隨意外帶有關(guān)公司重要的文件材料，確因工作需要外帶，需辦理檔案外借手續(xù)，經(jīng)辦公室核準(zhǔn)后，方可帶出，用畢即歸還。閱檔人對所借閱檔案必須妥善保管，不得私自復(fù)制、調(diào)換、涂改、污損、劃線等，更不能隨意亂放，以免遺失。

第十五條 分級查閱：具體的查閱分檔，公司擁有絕對的制定權(quán)。

第四章 檔案備份制度

第十六條 公司所有有價值的文件、報表、業(yè)務(wù)記錄等必須備份。

第十七條 各部門應(yīng)盡量采用電腦管理和工作，便于業(yè)務(wù)資料的數(shù)字化處理和保存。對存入電腦的資料、檔案，按《計算機(jī)管理辦法》管理。

第十八條 備份盤與源盤應(yīng)分開存放，公司的備份盤應(yīng)在公司外保存。

第五章 處理條例

第十九條 有下列行為之一，據(jù)情節(jié)輕重，給予50~500元扣薪處理，若構(gòu)成犯罪依法追究刑事責(zé)任：

1.毀損、丟失或擅自銷毀企業(yè)檔案

2.擅自向外界提供、抄摘企業(yè)檔案

3.涂改、偽造檔案

4.未及時上報歸檔或管理不善的檔案管理者

5.未按手續(xù)就借閱、外帶者或越級查閱者（檔案管理者同罰）

第六章 責(zé)任

第二十一條 本制度適用于偉凡公司各員工各部門。

第二十二條 本制度監(jiān)督責(zé)任部門為公司辦公室，第一責(zé)任人為各部門指定的資料員；第二責(zé)任人為資料員所在部門的部門經(jīng)理。

第二篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識經(jīng)濟(jì)下，對人的管理是21世紀(jì)管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經(jīng)過多年的管理實踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在 過去的相當(dāng)長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經(jīng)濟(jì)條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣 的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工 發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常?？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個指標(biāo)，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進(jìn)入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進(jìn)行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬 是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青 的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場需求變化非常快的情況下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應(yīng)快的公司的一個顯著特 點就是，多數(shù)員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo) 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好 的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當(dāng)前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強調(diào)對 “事”的關(guān)注，而知識經(jīng)濟(jì)下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管 理，可以說正是這個轉(zhuǎn)變的一個重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指 出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有 較強的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強調(diào)終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn) 定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣?？梢哉f，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。

下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認(rèn)同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng) 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個 過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多 中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為 自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價 值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點，同時，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也 可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級的員工獲得相應(yīng)的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備 技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機(jī)制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標(biāo)，下級則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關(guān)于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因為在有關(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的 作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實踐中整理出來 的；而對于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作 用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評價手段和價值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達(dá) 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo) 書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的 經(jīng)驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅持這些行為，自然會形成習(xí)慣，從而形成職 業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。

第三篇：華為管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！痹凇跋冉┗?，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！遍_始時，公司內(nèi)很多人對此大惑不解，因為進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運營的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會主義”價值認(rèn)識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由?！比握沁€說：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長。”成功引進(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個月就會有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢在必行。華為初創(chuàng)時期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結(jié)合公司實際，創(chuàng)建了獨具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實際盈利的責(zé)任。實踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人一定要有市場經(jīng)驗。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進(jìn)行改造，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財務(wù)管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報價勝出。當(dāng)時，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財務(wù)決算出來后，2008年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個百分點，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點，費用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

第四篇：向華為學(xué)管理

向華為學(xué)管理

--讀《華為三十年》有感

華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發(fā)展壯大。如今全球員工達(dá)18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務(wù)?！度A為三十年》向我們展示了華為發(fā)展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發(fā)展及管理經(jīng)驗的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨華為，以獨特的管理模式令我們向往。

一、人才管理模式值得我們學(xué)習(xí)。

說實話，任何企業(yè)對人才的引進(jìn)和培訓(xùn)都比較重視，但是又有幾個是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲備人才。你看，1998年的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲備人才，在當(dāng)時就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓(xùn)到后來的華為大學(xué)，已經(jīng)建立起了具有特色的培訓(xùn)體系。儲備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓(xùn)期間工資福利也照發(fā)不誤，這一點也是留的住很多人才的原因。二是培訓(xùn)人才有手段。華為的員工培訓(xùn)時間是5個月，培訓(xùn)分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場演習(xí)五個部分。這些培訓(xùn)培養(yǎng)了員工團(tuán)隊意識、危機(jī)意識、競爭意識以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業(yè)文化建設(shè)。任正非曾經(jīng)說過“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化?！弊鳛橐患颐駹I企業(yè)，對利潤的追求竟然不是首位，這一點也許就是以退為進(jìn)，眼光長遠(yuǎn)?！度A為基本法》對利潤目標(biāo)有這樣的表述：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理利潤率和利潤目標(biāo)，而不是單純追求利潤的最大化。”大眼界，布大局面，這才是大企業(yè)的境界。華為一步步用文化推進(jìn)華為管理的改進(jìn)和提高，使華為文化在繼承和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強調(diào)要做世界的華為，企業(yè)文化淡化民族情結(jié)，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對企業(yè)是否有用，是真正的純真的商業(yè)文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵華為向前的巨大動力。

二、激勵方式值得我們學(xué)習(xí)。

華為公司的激勵制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認(rèn)為主要有兩點。一是股權(quán)激勵。任正非最早使用了獎金酬勞分紅制度，據(jù)說98.6%的股票都?xì)w員工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎金酬勞分紅制度等于是把員工的個人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強烈，甘于努力奉獻(xiàn)自己的聰明才智。這一方式，現(xiàn)在很多公司企業(yè)都在使用，我們局也已經(jīng)采取好多年了。但是，華為公司的股權(quán)激勵制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進(jìn)精神也漸漸變?nèi)?，新員工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個企業(yè)的發(fā)展。從2008年開始，華為公司實行飽和配股制，及規(guī)定員工的配股上限，每個級別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定對激勵新員工有著積極有效的作用。二是獎勵機(jī)制。華為公司一直把“小改進(jìn)，大獎勵”作為公司一個長遠(yuǎn)的政策。任正非善于發(fā)動群眾力量，擅長調(diào)動集體智慧。他鼓勵大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產(chǎn)生效益，就會給予較大獎勵。人多力量大，每人一點小小改進(jìn)，產(chǎn)生的效果也是非常驚人的，對于一個企業(yè)來說，也許某個員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

三、灰度管理哲學(xué)值得我們學(xué)習(xí)。

灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的。灰度指的主要是內(nèi)部管理上的開放、妥協(xié)和寬容。華為全球化發(fā)展，必須要做到求同存異，灰度管理強調(diào)的就死這種兼容并包、和諧協(xié)作的宗旨。灰度管理哲學(xué)大致有以下幾點內(nèi)容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協(xié)，這其實是非常務(wù)實、通權(quán)達(dá)變的從林智慧，明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)臏p緩，只要能保住主要目標(biāo)，可以以進(jìn)為退，通過適當(dāng)?shù)慕粨Q做出適當(dāng)讓步，實現(xiàn)“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅決反對完美主義。要想人盡其才,首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導(dǎo)改造，并及時提供員工個性發(fā)揮和施展個人才華的空間。

華為任正非的企業(yè)思想在今后相當(dāng)長的時間段仍會影響著我們，想要借鑒學(xué)習(xí)的還有很多很多。但是我個人認(rèn)為，最最緊要的是應(yīng)該好好學(xué)習(xí)關(guān)于人才和激勵這兩個方面的內(nèi)容，因為只有不斷地、充分地調(diào)動起每個員工的工作激情，那么企業(yè)才會一直保持活力向前發(fā)展。

第五篇：工程資料管理方案

工程資料管理方案

本方案是配合集團(tuán)公司信息化管理，明確資料管理程序,按照國家規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和地方的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合集團(tuán)公司的實際情況而制定的。

第一章 總則 第一條

工程資料指在工程建設(shè)過程中形成的各種形式的信息記錄，包括基建文件、監(jiān)理資料、施工資料、竣工圖、驗收報告等內(nèi)容。第二條

工程資料是建筑施工的一個重要組成部分，是建筑工程進(jìn)行竣工驗收的必備條件，也是對工程進(jìn)行檢查、維修、管理、使用、改建和擴(kuò)建的重要依據(jù)，是建筑檔案的重要組成部分。第三條

工程資料的編制、整理，依據(jù)國家、地方現(xiàn)行的有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

第二章 管理職責(zé) 第四條

集團(tuán)公司工程部

1、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司工程資料管理方案。

2、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部工程資料管理的交流，推廣先進(jìn)的建筑工程資料管理經(jīng)驗。

3、建立健全工程資料管理崗位責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行工程資料管理方案或?qū)嵤┘?xì)則，資料員應(yīng)持有效的資料管理崗位證書上崗。

4、負(fù)責(zé)工程資料的收集、整理、歸檔、保管工作，并采取有效措施，保證工程資料的安全。

5、負(fù)責(zé)工程竣工資料的組卷、移交工作。

6、工程部人員調(diào)動工作時，應(yīng)將自己管理的所有工程資料移交工程部資料員，辦理交接手續(xù)后方可離開，不得將工程資料帶走或據(jù)為己有。第三章 施工前期工程資料管理 第五條 工程開工前一周內(nèi)，工程部依據(jù)施工組織設(shè)計、施工圖紙，結(jié)合地方、行業(yè)、集團(tuán)公司及分公司關(guān)于工程技術(shù)資料的有關(guān)規(guī)定，編制《工程資料管理計劃》，經(jīng)公司上級審核后由公司工程部備案。第六條

工程資料管理計劃的內(nèi)容應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1、編制依據(jù)。

2、工程總體概況，旨在明確工程資料中統(tǒng)一的工程名稱、工程各參建單位、建筑規(guī)模、結(jié)構(gòu)形式、開竣工時間等內(nèi)容。

3、工程資料清單，包括資料類別、組成內(nèi)容、原件份數(shù)。

4、工程資料填報、整理職責(zé)分工。

5、工程資料管理制度，包括項目部內(nèi)部移交時限、獎罰措施等。

6、竣工組卷及對外移交要求。第七條

對與工程部簽訂施工合同的分包單位，工程部宜在分包項目施工前與其簽訂資料管理協(xié)議，依據(jù)“誰施工，誰負(fù)責(zé)”的原則對分包單位施工資料的編制、報審、移交等提出具體要求。

第四章 施工中工程資料管理 第八條

工程部資料員應(yīng)根據(jù)資料內(nèi)容進(jìn)行資料盒的脊背、封面標(biāo)識，做到整齊、美觀，便于查閱。資料盒內(nèi)應(yīng)包括總目錄、卷內(nèi)目錄、資料封面、分目錄和資料內(nèi)容五部分，各級目錄及資料內(nèi)容必須對應(yīng)一致，層次清晰。第九條

工程資料應(yīng)隨工程進(jìn)度及時收集、整理，項目齊全、字跡清楚、圖面整潔、簽章齊全，必須使用檔案規(guī)定用筆。資料編制表格式樣應(yīng)符合國家、行業(yè)或地方有關(guān)規(guī)定。第十條

工程部各部門管理人員應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度及時填寫工程資料，并按規(guī)定及時移交資料存檔。資料填寫人員應(yīng)對資料內(nèi)容的真實性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。第十一條工程部資料員隨時掌握工程進(jìn)度情況，保證資料與工程同步，發(fā)現(xiàn)滯后情況時，應(yīng)依據(jù)項目部資料管理制度進(jìn)行報告、催交工作。第十二條

工程部資料員負(fù)責(zé)對工程資料的編制情況進(jìn)行初檢。根據(jù)地方規(guī)定及相關(guān)規(guī)范要求對工程資料中的工程名稱、施工部位、內(nèi)容填寫、簽名蓋章、交圈情況進(jìn)行檢查并督促相關(guān)人員整改，保證其正確性。對檢查合格的資料，做好編目、外觀整理、組卷等工作。第十三條

工程部應(yīng)定期組織工程技術(shù)人員對工程資料進(jìn)行自檢，留下檢查記錄，按工程項目規(guī)定對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行獎罰并限期整改，并組織項目負(fù)責(zé)人對資料檢查中存在的問題進(jìn)行認(rèn)真分析、總結(jié)和再培訓(xùn)學(xué)習(xí)。第十四條

各下屬公司應(yīng)定期或不定期對所屬地正在施工的項目工程資料進(jìn)行檢查，對存在的問題填寫檢查記錄并限期整改，并跟蹤驗證整改結(jié)果，確保工程資料的完整性、真實性、及時性、準(zhǔn)確性。第五章竣工驗收階段工程資料管理 第十五條

工程竣工驗收前，工程部必須按當(dāng)?shù)毓こ碳夹g(shù)資料管理規(guī)定，完成工程技術(shù)資料的整理、組卷、自查工作，為工程竣工驗收提供必要條件。第十六條

實行工程總承包的項目負(fù)責(zé)人，應(yīng)負(fù)責(zé)匯總整理分包單位編制的全部工程資料，統(tǒng)一管理。第十匕條

工程竣工驗收通過后，工程部應(yīng)及時收集各項驗收記錄的原件，經(jīng)整理、匯總后形成完整的竣工資料。第六章工程資料歸檔管理 第十八條

歸檔范圍的基本原則

與工程建設(shè)有關(guān)的重要活動、記載工程建設(shè)主要過程和現(xiàn)狀、具有保存價值的紙質(zhì)資料、聲像資料等各種載體的文件，均應(yīng)收集齊全，整理組卷后歸檔，具體要求應(yīng)符合各地方及集團(tuán)公司檔案管理相關(guān)規(guī)定。第十九條

工程資料歸檔審查

需歸檔的工程資料，由工程部長組織自檢，自檢合格后，報相對應(yīng)公司審查，經(jīng)審查合格后方可向集團(tuán)公司工程部檔案員進(jìn)行移交。第二十條

工程資料歸檔時限

經(jīng)對應(yīng)公司審查合格的竣工資料，工程部應(yīng)按合同約定及時向建設(shè)單位移交，辦理移交手續(xù)。移交集團(tuán)公司檔案室的時限，執(zhí)行集團(tuán)公司檔案管理相關(guān)規(guī)定。（也可由公司工程部統(tǒng)一管理）第二十條

受建設(shè)單位的委托（應(yīng)有簽呈）建設(shè)的工程，工程部應(yīng)組織編制工程檔案資料和竣工圖，并辦理移交手續(xù)，交與相關(guān)部門自行保管。第七章附則 第二十一條

本規(guī)定由集團(tuán)公司工程部負(fù)責(zé)管理和解釋。