第一篇：華為的供應(yīng)鏈管理

華為的供應(yīng)鏈管理

會計1304

吳鑫狄 0202130430 華為在本土企業(yè)中可以說是做的最好的在供應(yīng)鏈管理方面上最好的了。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃”（IT S&P）項目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。IBM全球服務(wù)部負責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，IBM派出了10位以上顧問常駐華為，顧問費開支巨大。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。公司之間的競爭也就是供應(yīng)鏈的競爭。而公司產(chǎn)品的成本不僅是生產(chǎn)成本的體現(xiàn)，也是供應(yīng)鏈在公司以外環(huán)節(jié)的成本與效率的體現(xiàn)。

降低運營成本最核心的就是重整供應(yīng)鏈。1999年，IBM顧問在對華為的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，華為的供應(yīng)鏈管理水平與業(yè)內(nèi)先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上領(lǐng)先的電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，國際平均水平為10天左右。通過考察，IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企業(yè)之間的競爭其實也是供應(yīng)鏈之間的競爭。ISC要求把公司運作的每個環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環(huán)節(jié)進行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運作效率和經(jīng)濟效益。

經(jīng)過IBM專家的研究和論證，他們認(rèn)為華為的核心競爭力在于技術(shù)的領(lǐng)先和市場的優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其余非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業(yè)公司分包。在流程再造過程中，按照IBM專家的建議，華為對公司的組織機構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部統(tǒng)統(tǒng)合并。華為成立了一個統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔(dān)任部門總裁。而這個部門的設(shè)置，絕對不是簡單地把分散在不同系統(tǒng)的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應(yīng)鏈管理當(dāng)做了公司降低成本、庫存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。公司主要從供應(yīng)鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。

2000年前后，華為公司通過業(yè)務(wù)外包，進一步將非核心業(yè)務(wù)“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流。為了平穩(wěn)過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關(guān)人員，華為出臺了優(yōu)惠政策和財政支持，鼓勵原部門主管和骨干內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。注冊成專門為華為公司服務(wù)的EMS代TT廠，或者其他服務(wù)商，業(yè)務(wù)上受華為公司供應(yīng)鏈管理部管理，經(jīng)濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工廠所雇用的員工就和社會上的平均成本扯平了。而創(chuàng)業(yè)團隊就變成了股東和管理者，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，保障了改革后華為產(chǎn)品的EMS生產(chǎn)（代工生產(chǎn)）質(zhì)量，同時也把制造成本結(jié)構(gòu)性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務(wù)。這樣做不僅發(fā)揮了專業(yè)分工的優(yōu)勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應(yīng)鏈的競爭力。現(xiàn)在華為基本實現(xiàn)了零庫存和一周內(nèi)交貨的快速反應(yīng)能力。

目前，華為變成了一個真正沒有生產(chǎn)車間，也沒有庫存的ISC管理典范。保留的只是兩項核心業(yè)務(wù)，一個是市場，一個是研發(fā)。因為華為一向認(rèn)為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業(yè)務(wù)被分包出去，如工程安裝、設(shè)備運行維護、客戶接待、客戶培訓(xùn)、市場調(diào)查等，都會經(jīng)常分包給那些專業(yè)的中小企業(yè)。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費。通過專業(yè)分工和公開招標(biāo)，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務(wù)質(zhì)量與效率。

雖然研發(fā)業(yè)務(wù)屬于核心業(yè)務(wù)，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟件業(yè)務(wù)外包出去，因為這些工作只要“軟件灰領(lǐng)”就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經(jīng)驗的“熟手”工程師的外包工資是每月8000~10000元，而改革前華為自己雇用的初級工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節(jié)約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數(shù)據(jù)說有2萬多人，僅這一項就為華為節(jié)約了20億元。也許，華為的研發(fā)部門以后會演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件”制造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業(yè)務(wù)中的核心業(yè)務(wù)”——系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計師以及產(chǎn)品項目經(jīng)理，因為他們決定了企業(yè)的先進性和競爭力。而軟件編程工作則變成了“核心業(yè)務(wù)中的非核心業(yè)務(wù)”，完全可以交付給批量生產(chǎn)和成本相對低廉的“軟件工廠”的“軟件灰領(lǐng)”去做。

與“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程的變革相比，變革“集成供應(yīng)鏈”流程對華為的挑戰(zhàn)要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋范圍更廣，既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進?！凹晒?yīng)鏈”要運行良好就需要整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境所有環(huán)節(jié)運作能力的提升。在中國，企業(yè)外部環(huán)節(jié)（客戶和供應(yīng)商）的現(xiàn)狀在很大程度上限制了整個績效的改進。

而且，雖然當(dāng)時全球范圍內(nèi)“集成供應(yīng)鏈”的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大。與“集成產(chǎn)品開發(fā)”在IBM已經(jīng)成功實施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實施自己的“集成供應(yīng)鏈”項目，所以華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以華為以及客戶的現(xiàn)實為起點摸索著開展。

實際上，華為請IBM帶給自己的集成供應(yīng)鏈，所指的不是傳統(tǒng)意義上的采購環(huán)節(jié)，而是包括1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃”（IT S&P）項目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。IBM全球服務(wù)部負責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，IBM派出了10位以上顧問常駐華為，顧問費開支巨大。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。公司之間的競爭也就是供應(yīng)鏈的競爭。而公司產(chǎn)品的成本不僅是生產(chǎn)成本的體現(xiàn)，也是供應(yīng)鏈在公司以外環(huán)節(jié)的成本與效率的體現(xiàn)。

降低運營成本最核心的就是重整供應(yīng)鏈。1999年，IBM顧問在對華為的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，華為的供應(yīng)鏈管理水平與業(yè)內(nèi)先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上領(lǐng)先的電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，國際平均水平為10天左右。通過考察，IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企業(yè)之間的競爭其實也是供應(yīng)鏈之間的競爭。ISC要求把公司運作的每個環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環(huán)節(jié)進行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運作效率和經(jīng)濟效益。

經(jīng)過IBM專家的研究和論證，他們認(rèn)為華為的核心競爭力在于技術(shù)的領(lǐng)先和市場的優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其余非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業(yè)公司分包。在流程再造過程中，按照IBM專家的建議，華為對公司的組織機構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部統(tǒng)統(tǒng)合并。華為成立了一個統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔(dān)任部門總裁。而這個部門的設(shè)置，絕對不是簡單地把分散在不同系統(tǒng)的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應(yīng)鏈管理當(dāng)做了公司降低成本、庫存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。公司主要從供應(yīng)鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。

2000年前后，華為公司通過業(yè)務(wù)外包，進一步將非核心業(yè)務(wù)“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流。為了平穩(wěn)過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關(guān)人員，華為出臺了優(yōu)惠政策和財政支持，鼓勵原部門主管和骨干內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。注冊成專門為華為公司服務(wù)的EMS代TT廠，或者其他服務(wù)商，業(yè)務(wù)上受華為公司供應(yīng)鏈管理部管理，經(jīng)濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工廠所雇用的員工就和社會上的平均成本扯平了。而創(chuàng)業(yè)團隊就變成了股東和管理者，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，保障了改革后華為產(chǎn)品的EMS生產(chǎn)（代工生產(chǎn)）質(zhì)量，同時也把制造成本結(jié)構(gòu)性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務(wù)。這樣做不僅發(fā)揮了專業(yè)分工的優(yōu)勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應(yīng)鏈的競爭力。現(xiàn)在華為基本實現(xiàn)了零庫存和一周內(nèi)交貨的快速反應(yīng)能力。

目前，華為變成了一個真正沒有生產(chǎn)車間，也沒有庫存的ISC管理典范。保留的只是兩項核心業(yè)務(wù)，一個是市場，一個是研發(fā)。因為華為一向認(rèn)為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業(yè)務(wù)被分包出去，如工程安裝、設(shè)備運行維護、客戶接待、客戶培訓(xùn)、市場調(diào)查等，都會經(jīng)常分包給那些專業(yè)的中小企業(yè)。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費。通過專業(yè)分工和公開招標(biāo)，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務(wù)質(zhì)量與效率。

雖然研發(fā)業(yè)務(wù)屬于核心業(yè)務(wù)，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟件業(yè)務(wù)外包出去，因為這些工作只要“軟件灰領(lǐng)”就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經(jīng)驗的“熟手”工程師的外包工資是每月8000~10000元，而改革前華為自己雇用的初級工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節(jié)約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數(shù)據(jù)說有2萬多人，僅這一項就為華為節(jié)約了20億元。也許，華為的研發(fā)部門以后會演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件”制造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業(yè)務(wù)中的核心業(yè)務(wù)”——系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計師以及產(chǎn)品項目經(jīng)理，因為他們決定了企業(yè)的先進性和競爭力。而軟件編程工作則變成了“核心業(yè)務(wù)中的非核心業(yè)務(wù)”，完全可以交付給批量生產(chǎn)和成本相對低廉的“軟件工廠”的“軟件灰領(lǐng)”去做。

與“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程的變革相比，變革“集成供應(yīng)鏈”流程對華為的挑戰(zhàn)要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋范圍更廣，既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進?！凹晒?yīng)鏈”要運行良好就需要整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境所有環(huán)節(jié)運作能力的提升。在中國，企業(yè)外部環(huán)節(jié)（客戶和供應(yīng)商）的現(xiàn)狀在很大程度上限制了整個績效的改進。

而且，雖然當(dāng)時全球范圍內(nèi)“集成供應(yīng)鏈”的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大。與“集成產(chǎn)品開發(fā)”在IBM已經(jīng)成功實施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實施自己的“集成供應(yīng)鏈”項目，所以華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以華為以及客戶的現(xiàn)實為起點摸索著開展。

IBM帶給自己的集成供應(yīng)鏈，所指的不是傳統(tǒng)意義上的采購環(huán)節(jié)，而是包1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃”（IT S&P）項目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。IBM全球服務(wù)部負責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，IBM派出了10位以上顧問常駐華為，顧問費開支巨大。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。公司之間的競爭也就是供應(yīng)鏈的競爭。而公司產(chǎn)品的成本不僅是生產(chǎn)成本的體現(xiàn)，也是供應(yīng)鏈在公司以外環(huán)節(jié)的成本與效率的體現(xiàn)。

降低運營成本最核心的就是重整供應(yīng)鏈。1999年，IBM顧問在對華為的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，華為的供應(yīng)鏈管理水平與業(yè)內(nèi)先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上領(lǐng)先的電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，國際平均水平為10天左右。通過考察，IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企業(yè)之間的競爭其實也是供應(yīng)鏈之間的競爭。ISC要求把公司運作的每個環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環(huán)節(jié)進行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運作效率和經(jīng)濟效益。

經(jīng)過IBM專家的研究和論證，他們認(rèn)為華為的核心競爭力在于技術(shù)的領(lǐng)先和市場的優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其余非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業(yè)公司分包。在流程再造過程中，按照IBM專家的建議，華為對公司的組織機構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部統(tǒng)統(tǒng)合并。華為成立了一個統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔(dān)任部門總裁。而這個部門的設(shè)置，絕對不是簡單地把分散在不同系統(tǒng)的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應(yīng)鏈管理當(dāng)做了公司降低成本、庫存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。公司主要從供應(yīng)鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。

2000年前后，華為公司通過業(yè)務(wù)外包，進一步將非核心業(yè)務(wù)“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流。為了平穩(wěn)過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關(guān)人員，華為出臺了優(yōu)惠政策和財政支持，鼓勵原部門主管和骨干內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。注冊成專門為華為公司服務(wù)的EMS代TT廠，或者其他服務(wù)商，業(yè)務(wù)上受華為公司供應(yīng)鏈管理部管理，經(jīng)濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工廠所雇用的員工就和社會上的平均成本扯平了。而創(chuàng)業(yè)團隊就變成了股東和管理者，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，保障了改革后華為產(chǎn)品的EMS生產(chǎn)（代工生產(chǎn)）質(zhì)量，同時也把制造成本結(jié)構(gòu)性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務(wù)。這樣做不僅發(fā)揮了專業(yè)分工的優(yōu)勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應(yīng)鏈的競爭力?，F(xiàn)在華為基本實現(xiàn)了零庫存和一周內(nèi)交貨的快速反應(yīng)能力。

目前，華為變成了一個真正沒有生產(chǎn)車間，也沒有庫存的ISC管理典范。保留的只是兩項核心業(yè)務(wù)，一個是市場，一個是研發(fā)。因為華為一向認(rèn)為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業(yè)務(wù)被分包出去，如工程安裝、設(shè)備運行維護、客戶接待、客戶培訓(xùn)、市場調(diào)查等，都會經(jīng)常分包給那些專業(yè)的中小企業(yè)。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費。通過專業(yè)分工和公開招標(biāo)，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務(wù)質(zhì)量與效率。

雖然研發(fā)業(yè)務(wù)屬于核心業(yè)務(wù)，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟件業(yè)務(wù)外包出去，因為這些工作只要“軟件灰領(lǐng)”就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經(jīng)驗的“熟手”工程師的外包工資是每月8000~10000元，而改革前華為自己雇用的初級工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節(jié)約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數(shù)據(jù)說有2萬多人，僅這一項就為華為節(jié)約了20億元。也許，華為的研發(fā)部門以后會演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件”制造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業(yè)務(wù)中的核心業(yè)務(wù)”——系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計師以及產(chǎn)品項目經(jīng)理，因為他們決定了企業(yè)的先進性和競爭力。而軟件編程工作則變成了“核心業(yè)務(wù)中的非核心業(yè)務(wù)”，完全可以交付給批量生產(chǎn)和成本相對低廉的“軟件工廠”的“軟件灰領(lǐng)”去做。

與“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程的變革相比，變革“集成供應(yīng)鏈”流程對華為的挑戰(zhàn)要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋范圍更廣，既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進?！凹晒?yīng)鏈”要運行良好就需要整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境所有環(huán)節(jié)運作能力的提升。在中國，企業(yè)外部環(huán)節(jié)（客戶和供應(yīng)商）的現(xiàn)狀在很大程度上限制了整個績效的改進。

而且，雖然當(dāng)時全球范圍內(nèi)“集成供應(yīng)鏈”的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大。與“集成產(chǎn)品開發(fā)”在IBM已經(jīng)成功實施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實施自己的“集成供應(yīng)鏈”項目，所以華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以華為以及客戶的現(xiàn)實為起點摸索著開展。

實際上，華為請IBM帶給自己的集成供應(yīng)鏈，所指的不是傳統(tǒng)意義上的采購環(huán)節(jié)，而是包括了從采購、庫存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付與售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度、降低供應(yīng)鏈的總成本。任正非就曾經(jīng)說：“ISC（集成供應(yīng)鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！崩藦牟少?、庫存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付與售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度、降低供應(yīng)鏈的總成本。任正非就曾經(jīng)說：“ISC（集成供應(yīng)鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！绷藦牟少彙齑婀芾?、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付與售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度、降低供應(yīng)鏈的總成本。任正非就曾經(jīng)說：“ISC（集成供應(yīng)鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”

附錄信息：據(jù)IBM顧問介紹，華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

第二篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識經(jīng)濟下，對人的管理是21世紀(jì)管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經(jīng)過多年的管理實踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在 過去的相當(dāng)長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經(jīng)濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣 的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工 發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常?？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個指標(biāo)，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬 是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青 的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應(yīng)快的公司的一個顯著特 點就是，多數(shù)員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo) 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好 的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當(dāng)前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強調(diào)對 “事”的關(guān)注，而知識經(jīng)濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管 理，可以說正是這個轉(zhuǎn)變的一個重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指 出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有 較強的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強調(diào)終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn) 定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣?？梢哉f，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。

下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認(rèn)同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng) 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個 過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)，在剛剛進入市場經(jīng)濟不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多 中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為 自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點，就需要進一步把目標(biāo)的實現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價 值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也 可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級的員工獲得相應(yīng)的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備 技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標(biāo)，下級則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關(guān)于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因為在有關(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的 作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來 的；而對于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟的本質(zhì)要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作 用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo) 書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的 經(jīng)驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅持這些行為，自然會形成習(xí)慣，從而形成職 業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。

第三篇：華為管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”在“先僵化，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰(zhàn)略廓清前進道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。”開始時，公司內(nèi)很多人對此大惑不解，因為進入信息服務(wù)業(yè)對企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進入信息服務(wù)業(yè)，自己運營的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機會主義”價值認(rèn)識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國外先進管理模式在華為落地生根。華為率先引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由?！比握沁€說：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進企業(yè)的再次增長?！背晒σM后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個月就會有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢在必行。華為初創(chuàng)時期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結(jié)合公司實際，創(chuàng)建了獨具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團實際盈利的責(zé)任。實踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項目的負責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團隊負責(zé)人一定要有市場經(jīng)驗。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進行改造，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財務(wù)管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報價勝出。當(dāng)時，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機。然而，財務(wù)決算出來后，2008年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個百分點，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點，費用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

第四篇：向華為學(xué)管理

向華為學(xué)管理

--讀《華為三十年》有感

華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發(fā)展壯大。如今全球員工達18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務(wù)?！度A為三十年》向我們展示了華為發(fā)展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發(fā)展及管理經(jīng)驗的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨華為，以獨特的管理模式令我們向往。

一、人才管理模式值得我們學(xué)習(xí)。

說實話，任何企業(yè)對人才的引進和培訓(xùn)都比較重視，但是又有幾個是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲備人才。你看，1998年的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲備人才，在當(dāng)時就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓(xùn)到后來的華為大學(xué)，已經(jīng)建立起了具有特色的培訓(xùn)體系。儲備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓(xùn)期間工資福利也照發(fā)不誤，這一點也是留的住很多人才的原因。二是培訓(xùn)人才有手段。華為的員工培訓(xùn)時間是5個月，培訓(xùn)分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場演習(xí)五個部分。這些培訓(xùn)培養(yǎng)了員工團隊意識、危機意識、競爭意識以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業(yè)文化建設(shè)。任正非曾經(jīng)說過“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化?！弊鳛橐患颐駹I企業(yè)，對利潤的追求竟然不是首位，這一點也許就是以退為進，眼光長遠?！度A為基本法》對利潤目標(biāo)有這樣的表述：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理利潤率和利潤目標(biāo)，而不是單純追求利潤的最大化?！贝笱劢纾即缶置?，這才是大企業(yè)的境界。華為一步步用文化推進華為管理的改進和提高，使華為文化在繼承和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強調(diào)要做世界的華為，企業(yè)文化淡化民族情結(jié)，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對企業(yè)是否有用，是真正的純真的商業(yè)文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵華為向前的巨大動力。

二、激勵方式值得我們學(xué)習(xí)。

華為公司的激勵制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認(rèn)為主要有兩點。一是股權(quán)激勵。任正非最早使用了獎金酬勞分紅制度，據(jù)說98.6%的股票都歸員工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎金酬勞分紅制度等于是把員工的個人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強烈，甘于努力奉獻自己的聰明才智。這一方式，現(xiàn)在很多公司企業(yè)都在使用，我們局也已經(jīng)采取好多年了。但是，華為公司的股權(quán)激勵制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進精神也漸漸變?nèi)?，新員工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個企業(yè)的發(fā)展。從2008年開始，華為公司實行飽和配股制，及規(guī)定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定對激勵新員工有著積極有效的作用。二是獎勵機制。華為公司一直把“小改進，大獎勵”作為公司一個長遠的政策。任正非善于發(fā)動群眾力量，擅長調(diào)動集體智慧。他鼓勵大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產(chǎn)生效益，就會給予較大獎勵。人多力量大，每人一點小小改進，產(chǎn)生的效果也是非常驚人的，對于一個企業(yè)來說，也許某個員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

三、灰度管理哲學(xué)值得我們學(xué)習(xí)。

灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的?；叶戎傅闹饕莾?nèi)部管理上的開放、妥協(xié)和寬容。華為全球化發(fā)展，必須要做到求同存異，灰度管理強調(diào)的就死這種兼容并包、和諧協(xié)作的宗旨?；叶裙芾碚軐W(xué)大致有以下幾點內(nèi)容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協(xié)，這其實是非常務(wù)實、通權(quán)達變的從林智慧，明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)臏p緩，只要能保住主要目標(biāo)，可以以進為退，通過適當(dāng)?shù)慕粨Q做出適當(dāng)讓步，實現(xiàn)“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅決反對完美主義。要想人盡其才,首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導(dǎo)改造，并及時提供員工個性發(fā)揮和施展個人才華的空間。

華為任正非的企業(yè)思想在今后相當(dāng)長的時間段仍會影響著我們，想要借鑒學(xué)習(xí)的還有很多很多。但是我個人認(rèn)為，最最緊要的是應(yīng)該好好學(xué)習(xí)關(guān)于人才和激勵這兩個方面的內(nèi)容，因為只有不斷地、充分地調(diào)動起每個員工的工作激情，那么企業(yè)才會一直保持活力向前發(fā)展。

第五篇：冷鏈管理操作程序

冷鏈管理程序

一．目的：

為規(guī)范冷藏藥品在儲存、流通中的操作，確保藥品質(zhì)量，特制訂本程序。二．依據(jù)：

《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》（衛(wèi)生部令第90號）及其附錄。三．適用范圍：

本程序適用于冷藏藥品物流鏈過程中的收貨、驗收、儲存、養(yǎng)護、發(fā)貨、運輸、溫度控制和檢測等管理全過程。四．責(zé)任：

質(zhì)量管理部、儲運部對本程序的實施負責(zé)。五．冷鏈管理設(shè)備：

1.冷庫：符合國家《GB50072冷庫設(shè)計規(guī)范》，具雙制冷機系統(tǒng)，配備備用發(fā)電機。2.冷藏車：符合國家QC/T 450-2000標(biāo)準(zhǔn)。3.保溫箱。

4.自動溫濕度監(jiān)測、報警設(shè)備。5.手持式紅外溫度測量儀。

以上冷鏈管理設(shè)備需依照《設(shè)施設(shè)備的驗證和校準(zhǔn)管理制度》的規(guī)定，經(jīng)過驗證，才可投入使用。六．冷藏藥品的收貨：

1.保管員負責(zé)冷藏藥品的收貨。

2.檢查運輸藥品的冷藏車、冷藏箱或保溫箱是否符合規(guī)定。

3.查看并記錄冷藏車、冷藏箱或保溫箱到貨時溫度數(shù)據(jù)，導(dǎo)出、保存并查驗運輸過程的溫度記錄，確認(rèn)運輸全過程溫度狀態(tài)是否符合規(guī)定。

4.將藥品從泡沫包裝箱或冷藏箱、保溫箱中拿出，放入冷庫中的待驗區(qū)。5.上述到貨溫度檢查符合規(guī)定的，藥品放置在冷庫待驗區(qū)中正常待驗。

6.到貨溫度檢查不符合規(guī)定的，將藥品隔離存放在冷庫待驗區(qū)，掛“待處理”標(biāo)識，報質(zhì)量管理部，同時由采購部聯(lián)系供應(yīng)廠商處理。供應(yīng)廠商應(yīng)抽樣送至廣東省藥品檢驗所等法定藥品檢驗機構(gòu)檢驗，檢驗合格，我公司可以辦理正式入庫手續(xù)，正常銷售；檢驗不合格，應(yīng)通知當(dāng)?shù)厮幤繁O(jiān)督管理部門，監(jiān)督銷毀。7.冷庫開門，貨物入庫的過程應(yīng)在14分鐘以內(nèi)完成。

七．冷藏藥品的驗收：

1.驗收員負責(zé)冷藏藥品的驗收。

2.按照公司《藥品收貨與驗收管理程序》，在冷庫內(nèi)對冷藏藥品進行驗收。八．冷藏藥品的存儲、養(yǎng)護：

1.驗收合格的冷藏藥品應(yīng)移入冷庫中綠色合格區(qū)存放。

2.冷庫的存儲溫度應(yīng)設(shè)置在2-8℃，溫度超出此范圍時，自動溫濕度監(jiān)控系統(tǒng)會發(fā)出報警，養(yǎng)護員應(yīng)指導(dǎo)保管員及時采取有效措施進行調(diào)控，防止溫度超標(biāo)對藥品質(zhì)量造成影響。

3.冷庫內(nèi)的堆垛、藥品與地面、墻壁、庫頂部的間距要符合《倉庫管理程序》的要求；冷庫內(nèi)制冷機組出風(fēng)口100厘米范圍內(nèi)，以及高于冷風(fēng)機出風(fēng)口的位置，不得碼放藥品。

4.冷藏藥品均屬于重點養(yǎng)護品種，養(yǎng)護員應(yīng)定期養(yǎng)護檢查。九．冷藏藥品的發(fā)貨、包裝：

1.冷藏藥品的裝箱發(fā)貨、復(fù)核、包裝應(yīng)在冷庫內(nèi)完成。

2.裝箱前將干冰等蓄冷劑在小冰箱內(nèi)預(yù)冷至符合藥品包裝標(biāo)示的溫度范圍。3.使用保溫箱運送藥品時，按照驗證確定的條件，在保溫箱內(nèi)合理配備適當(dāng)數(shù)量的蓄冷劑。箱內(nèi)應(yīng)使用隔熱裝置將藥品與低溫蓄冷劑進行隔離。

4.使用冷藏車運送整件藥品時，采用藥品供應(yīng)廠商提供的冷藏泡沫箱進行包裝，在箱內(nèi)按照供應(yīng)廠商的標(biāo)準(zhǔn)放入適當(dāng)?shù)谋?，不得隨意減少數(shù)量。十．冷藏藥品的運輸：

1.冷藏車運送藥品時，應(yīng)提前15分鐘后打開溫度調(diào)控和監(jiān)測設(shè)備，將車廂預(yù)冷至規(guī)定的溫度。

2.開始裝車/卸車時關(guān)閉溫度調(diào)控設(shè)備，盡快完成藥品裝車。

3.藥品裝車/卸車完畢，及時關(guān)閉車廂廂門，檢查廂門密閉情況，并上鎖。4.啟動溫度調(diào)控設(shè)備，檢查溫度調(diào)控和檢測設(shè)備運行狀況，運行正常后方可啟運。5.運輸過程中，要隨時查看溫度記錄顯示儀，如出現(xiàn)異常情況，應(yīng)及時啟動《冷鏈管理緊急預(yù)案程序》。

6.藥品運送結(jié)束，冷藏車、保溫箱返回公司后，應(yīng)導(dǎo)出溫度記錄，由養(yǎng)護員存檔。7.冷藏藥品運輸時應(yīng)當(dāng)做好運輸記錄，內(nèi)容包括運輸工具和啟運時間、到達時間等。十一．冷藏藥品的銷后退回：

1.對于銷后退回的冷藏藥品，首先應(yīng)核實其批號、數(shù)量，以確認(rèn)確實是我公司銷售

的藥品。

2.應(yīng)檢查退貨單位提供的溫度控制說明文件和售出期間溫度控制的相關(guān)數(shù)據(jù)。對不能提供文件、數(shù)據(jù)或溫度控制不符合規(guī)定的，應(yīng)當(dāng)拒收，做好記錄并報質(zhì)量管理部門處理。

3.對于符合規(guī)定的退貨，應(yīng)按驗收程序，驗收合格后重新辦理入庫。十二．冷藏藥品的溫度控制和監(jiān)測：

1.制冷設(shè)備的啟停溫度設(shè)置在2-8℃。

2.冷藏藥品應(yīng)進行24小時連續(xù)、自動溫度記錄和監(jiān)控，溫度記錄間隔時間設(shè)置不超過30分鐘/次。

3.冷藏車、保溫箱在運輸途中要使用自動監(jiān)測、自動調(diào)控、自動記錄及報警裝置，對運輸過程中進行溫度的實時監(jiān)測并記錄，溫度記錄時間間隔設(shè)置不超過10分鐘，數(shù)據(jù)可讀取。

4.應(yīng)按規(guī)定對自動溫度記錄設(shè)備、溫度自動監(jiān)控及報警裝置等設(shè)備進行校驗，保持準(zhǔn)確完好。