第一篇：華為十大管理思想

華為管理要點(diǎn)（任正非）

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工

自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國(guó)際化。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟恕?/p>

三、有序、有效的制度

一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到員工的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求。不要對(duì)立起來，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化。

四、不盲目創(chuàng)新

我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級(jí)部門切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。

五、面對(duì)變革要有一顆平常心

今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由。同時(shí)，公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的，社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長(zhǎng)木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會(huì)避免以后過度裁員。

內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲慘?！?/p>

六、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶

我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來做，就已經(jīng)職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。

七、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。

我們?cè)谟懻撐C(jī)的過程中，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來。

危機(jī)的到來是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。

八、安安靜靜地應(yīng)對(duì)議論

希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?，所以我們不需要公示社?huì)。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法。

我肯定地說，我同你們?cè)谧娜艘粯?，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對(duì)待。沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來了。

第二篇：華為的管理思想

華為的管理思想

任正非，孤獨(dú)的行者

任正非分享思想的起源。1.他是長(zhǎng)子，不能不與六兄妹分享；2.他的童年與青年是在饑餓和貧窮中度過的；3.他的軍旅生涯——軍隊(duì)是個(gè)分享組織；4.他出身于知識(shí)分子家庭，對(duì)知識(shí)擁有者的敬重；5.他被人騙過，鄙視掠奪。

任正非的企業(yè)家精神：1.理想主義、英雄主義、樂觀主義；2.組織激情；3.憂患意識(shí)；4.在商不言政；5.人性管理大師。

領(lǐng)導(dǎo)力無絕招。任正非走訪世界大多數(shù)國(guó)家的案例再次表明，領(lǐng)導(dǎo)力提升其實(shí)沒有太多絕招，三點(diǎn)至關(guān)重要：讀萬(wàn)卷書，行萬(wàn)里路，與萬(wàn)人談。再加一句話：干一件事——管理華為。

致年輕人。任正非送給年輕人的人生格言：視野，意志，品格。這三句話的解讀是：高瞻的視野，堅(jiān)強(qiáng)的意志，胸懷他人的品格。

不迷信。1.深圳龍崗坂田基地當(dāng)年是一片亂墳崗，南京軟件園不遠(yuǎn)處則是雨花臺(tái)烈士陵園；2.手機(jī)和座機(jī)不帶“8”或“6”；3.工卡中沒有“8”或“6”；4.汽車牌照沒有“8”或“6”；5.沒有英文名字；6.華為基地開工典禮、搬移和啟用不選帶“8”或“6”的時(shí)間。

任正非很文藝。理想主義者=英雄主義÷浪漫主義。

孤獨(dú)的行者。市場(chǎng)部頒獎(jiǎng)會(huì)，輕歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言歡。獨(dú)不見任總出席，印象中，自2005年，他就不出席年會(huì)了。人總是孤獨(dú)的，任比他人更孤獨(dú)。孤獨(dú)的行者。

如何成為好公司 造夢(mèng)易，踐夢(mèng)難。偉大的夢(mèng)想只是牽引公司的未來動(dòng)力，但夢(mèng)想的落地需要偉大的管理。中國(guó)企業(yè)從來都不缺夢(mèng)，缺少的是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)制、文化、管理和企業(yè)家。

靠譜的文化。核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的內(nèi)核，企業(yè)文化是一種假設(shè)（哈佛大學(xué)沙因教授），假設(shè)源自管理哲學(xué)。所謂“靠譜的文化”，不是對(duì)流行的時(shí)髦的管理語(yǔ)言的引入和宣揚(yáng)，是基于對(duì)商業(yè)本質(zhì)的深刻理解基礎(chǔ)之上的常識(shí)，因?yàn)槠錁闼?，因?yàn)槠淇煽?，因?yàn)槠淇尚刨?，因?yàn)槠淇沈?yàn)證，故“靠譜”。

作為企業(yè)領(lǐng)袖。企業(yè)家應(yīng)該成為慈善的主體，企業(yè)不應(yīng)該更多地關(guān)注慈善，企業(yè)更不能把慈善作為事業(yè)。對(duì)于企業(yè)來講，發(fā)展企業(yè)，多繳稅，多吸納就業(yè)，就是最大的慈善；作為企業(yè)的領(lǐng)袖，在“云端”無可厚非，關(guān)鍵是要把“思想云”，變?yōu)椤八枷胗辍?，來滋?rùn)企業(yè)的土壤。如果僅僅高高在上，必然“垂直壓抑”。

回歸商業(yè)本質(zhì)。所謂的“高科技企業(yè)”絕不能高高在上地脫離基本的商業(yè)邏輯，必須回到商業(yè)本質(zhì)思考問題，從這一點(diǎn)講，高科技企業(yè)與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，與傳統(tǒng)工業(yè)，并沒有本質(zhì)性的區(qū)別。新經(jīng)濟(jì)并沒改變舊規(guī)則。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上，心靈雞湯不靠譜，經(jīng)營(yíng)理論不靠譜，管理格言不靠譜，成功案例不靠譜，大師預(yù)言不靠譜，時(shí)髦流行不靠譜，獨(dú)門秘籍不靠譜。最靠譜的是：回歸商業(yè)本質(zhì)，回歸商業(yè)邏輯，回歸商業(yè)常識(shí)。

經(jīng)營(yíng)與管理。經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵問題：是擴(kuò)張與控制；管理的關(guān)鍵問題：是激勵(lì)與約束；經(jīng)營(yíng)與管理的核心問題：是方向與節(jié)奏。在把握方向和掌握節(jié)奏的前提下，腳踩油門或剎車，手揮胡蘿卜或大棒.創(chuàng)業(yè)家們尤其要注意第一個(gè)問題；企業(yè)家們應(yīng)關(guān)注第二個(gè)問題；做企業(yè)的人都必須思考第三個(gè)問題。

軍隊(duì)與NBA。得出兩點(diǎn)感想：企業(yè)應(yīng)該向軍隊(duì)學(xué)習(xí)文化建設(shè)；企業(yè)應(yīng)該向NBA學(xué)制度建設(shè)，以制度激活競(jìng)爭(zhēng)活力。

成功有邏輯。每個(gè)公司都有精彩的或不精彩的故事或段子，或是關(guān)于過五關(guān)斬六將的，或是走麥城的；企業(yè)管理中不能簡(jiǎn)單的模仿或搬用，因?yàn)檫@些背后故事或段子背后都有特定的情境。重要的是思考其背后的思考邏輯。把自己的衰落歸因與他人崛起的組織，是沒有機(jī)會(huì)重新崛起的；把自己的失敗歸因于他人成功的個(gè)人，是沒有機(jī)會(huì)重新成功的。

必須關(guān)注內(nèi)在效率。低勞動(dòng)力成本，使得企業(yè)通過招聘，解決企業(yè)的擴(kuò)張問題，而不是通過效率提升。只有勞動(dòng)力成本大幅度提高之后，企業(yè)才能真正關(guān)注內(nèi)在效率。但過剩的就業(yè)供給，一直在抑制勞動(dòng)力成本的提升，所以，企業(yè)的增長(zhǎng)模式在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期是很難轉(zhuǎn)換的。

員工持股計(jì)劃。為那些對(duì)員工持股計(jì)劃心存恐懼、介意或迷惑的人，推薦兩本書：《資本主義宣言：怎樣用借來的錢使8000萬(wàn)工人成為資本家》，《民主與經(jīng)濟(jì)的力量——通過雙因素經(jīng)濟(jì)開展雇員持股計(jì)劃革命》，作者為路易斯·凱爾薩（Louis O.Keiso）及夫人。

跨國(guó)公司的“尷尬”。因開放之際，跨國(guó)公司利用自身的優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)市場(chǎng)上賺取了大量的利潤(rùn)，同時(shí)也消逝了其創(chuàng)新精神，跨國(guó)公司內(nèi)在的機(jī)制變得越來越惰化，跨國(guó)公司對(duì)客戶也越來越傲慢，進(jìn)而也變得越來越“尷尬”。

短兵相接勇者勝。中國(guó)三家標(biāo)桿性企業(yè)：聯(lián)想、海爾和華為，以往在各自的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，各領(lǐng)風(fēng)騷，互不交集；現(xiàn)在在手機(jī)領(lǐng)域，三家短兵相接了，誰(shuí)能獨(dú)占鰲頭？是對(duì)三家企業(yè)文化、機(jī)制、管理、企業(yè)家和綜合實(shí)力的綜合檢驗(yàn)。文無第一，武無第二，商有雌雄！

中國(guó)企業(yè)缺少什么。中國(guó)企業(yè)缺少的不是偉大的戰(zhàn)略，缺少的是系統(tǒng)的戰(zhàn)略實(shí)施能力；中國(guó)企業(yè)缺少的不是先進(jìn)的管理理念，缺少的是化理念為實(shí)踐的行動(dòng)能力；中國(guó)企業(yè)缺少的不是眾多管理制度，缺少的是成體系的管理平臺(tái)；中國(guó)企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人力資源，缺少的是整合和管理人力資源的能力。

好公司的佐證。離開該公司的員工：1.把公司就職經(jīng)歷作為榮耀；2.感恩曾就職的公司；3.還愿意推薦他人入職原公司；4.向新公司推薦原公司的同事。

企業(yè)的追求。一個(gè)持續(xù)追求產(chǎn)品和服務(wù)不斷上市的公司（華為），與一個(gè)持續(xù)不斷追求企業(yè)上市的公司，是有區(qū)別的，區(qū)別很大。警惕獅子蛻變?yōu)楦嵫颉?chuàng)業(yè)的初期，員工的狼性造就了公司的成長(zhǎng)，使企業(yè)成為了獅子；在企業(yè)成長(zhǎng)期，員工狼性的退化，把企業(yè)這頭獅子蛻變?yōu)楦嵫颉?/p>

謙卑和敬畏。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模，遠(yuǎn)大于它的客戶規(guī)模時(shí)，還能保持當(dāng)年小于客戶規(guī)模時(shí)的那份謙卑和敬畏，這就是以客戶為中心的體現(xiàn)。企業(yè)的衰敗都是從對(duì)待客戶的傲慢開始的。

少點(diǎn)報(bào)時(shí)人，多點(diǎn)造鐘者。從來都不缺少問題大師，把問題看透說透，指點(diǎn)江山，激揚(yáng)文字。缺少的是建設(shè)性地智慧地解決問題的高級(jí)工匠，腳踏實(shí)地，艱難前行。少點(diǎn)報(bào)時(shí)人，多點(diǎn)造鐘者。

以過冬天的心態(tài)活在春天里

唯惶恐者生存。以過冬天的心態(tài)活在春天里，是一種活法；以過春天的心態(tài)活在冬天里，也是一種活法。問題是怎么活得更精彩。憂慮著會(huì)不會(huì)倒下，會(huì)站得更久，活的更精彩。在這個(gè)世界，唯惶恐者生存，唯偏執(zhí)者成功。在樂觀與悲觀中走向“灰觀”。

只能持續(xù)努力。過去的努力的結(jié)果，會(huì)被今天透支消耗；今天付出程度，決定了未來的狀態(tài)；不要以為有了個(gè)好的平臺(tái)，就一定有一個(gè)美好的未來。這個(gè)世界沒有一次耕耘，反復(fù)收割的好事——種子會(huì)退化，土壤會(huì)板結(jié)，還會(huì)有天災(zāi)，還會(huì)有病蟲害。

狼性。企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的狼性，是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)培養(yǎng)的；企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的狼性，是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的；企業(yè)內(nèi)部的狼性，是由企業(yè)家賦予的。所謂“狼性”，指的并不是區(qū)別于其他動(dòng)物殘忍和兇惡的特質(zhì)。狼性指的是：1.在混沌中對(duì)未來方向的敏銳把握；2.不屈不撓的進(jìn)取精神，方向確定以后，義無反顧地前進(jìn)；3.團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

再談人性與狼性。近日有經(jīng)濟(jì)學(xué)家的關(guān)于企業(yè)中人性與狼性的微博引起熱議。這是一個(gè)錯(cuò)誤的命題，在企業(yè)中，人性與狼性并不是同一層面的問題，因此兩者并不并行，更不存在非此即彼的選擇問題。盡管在企業(yè)組織也存在人性問題，因?yàn)樗鞘瞧帐赖?。企業(yè)的“性”，應(yīng)該回歸到這個(gè)組織的本質(zhì)來思考。對(duì)于企業(yè)來講，企業(yè)成長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、客戶認(rèn)同、員工成長(zhǎng)等，僅僅是組織能力的一個(gè)方面，更重要的組織能力是自我批判、自我修正、自我優(yōu)化的能力，也就是消除組織惰性的能力。

內(nèi)部是農(nóng)場(chǎng)外部是叢林。企業(yè)的外部，是叢林：優(yōu)勝劣汰，適者生存；企業(yè)的內(nèi)部，是農(nóng)場(chǎng)：一分耕耘，一份收獲。把企業(yè)內(nèi)部變成叢林是一種錯(cuò)誤，把企業(yè)外部看成農(nóng)場(chǎng)也是錯(cuò)誤。企業(yè)應(yīng)該為員工打造一只銀飯碗，但碗里沒有飯。大鍋飯：沒有差異，一潭死水；金飯碗：衣食無憂，死于安樂；泥飯碗：朝不保夕，得過且過；補(bǔ)充：大鍋飯，即為“鐵飯碗”。銀飯碗，沒有飯，活力無限。遠(yuǎn)離泥飯碗，打碎鐵飯碗，警惕金飯碗，構(gòu)建銀飯碗。

黑烏鴉與白天鵝。企業(yè)被黑，沒必要緊張、辯白和反擊，中國(guó)的企業(yè)環(huán)境一直不好，是正?，F(xiàn)象，如果一個(gè)企業(yè)太白了，被黑一下，可以增加點(diǎn)健康膚色；企業(yè)是個(gè)黑烏鴉，再被黑，還是黑的；企業(yè)是是白天鵝，潑上點(diǎn)黑墨，腿毛后還是白的，增加點(diǎn)灰度，或許更艷麗，白天鵝本來也是雜色的丑下鴨出落的。

創(chuàng)新者永遠(yuǎn)是孤獨(dú)的

創(chuàng)新者的孤獨(dú)。創(chuàng)新者永遠(yuǎn)是孤獨(dú)的，走在前無古人的路上；跟隨者總是焦躁的，關(guān)注與領(lǐng)先者的距離；平庸者一直是安逸的，有同伴快樂為伍；落后者最終是絕望的，在迷茫中出局；壟斷者不一定是快樂的??

創(chuàng)新與利潤(rùn)。創(chuàng)新者獲取超額利潤(rùn)；追趕者獲取高額利潤(rùn)；平庸者獲取平均利潤(rùn)；落后者獲取負(fù)利潤(rùn)，壟斷者獲取的是暴利。

創(chuàng)新的窘境。為那些狂熱地搞所謂“企業(yè)文化建設(shè)”的企業(yè)、企業(yè)老板和管理咨詢從業(yè)者提供一個(gè)思考題：在華為現(xiàn)有的核心價(jià)值觀中，并沒有“執(zhí)行”和“創(chuàng)新”的內(nèi)容，但誰(shuí)能否定華為強(qiáng)大的執(zhí)行力和創(chuàng)新力？原因何在？一個(gè)把“創(chuàng)新”作為口號(hào)的國(guó)家，一個(gè)把“創(chuàng)新”作為精神的城市，一個(gè)把“創(chuàng)新”作為理念的大學(xué)，一個(gè)把“創(chuàng)新”作為文化的企業(yè)，肯定是在創(chuàng)新方面出了問題：或者是體制的，或者是機(jī)制的，或者是技術(shù)的，或者是成果的，或者是?? 管理與人：一半是火焰，一般是海水

摸著石頭過河。管理是在“摸著石頭過河”中探索，在自我批判中進(jìn)步，在自我優(yōu)化中成長(zhǎng)，在“頂層設(shè)計(jì)”中卓越。

關(guān)于“觸動(dòng)利益，比觸動(dòng)靈魂還難”。1.觸動(dòng)利益是“術(shù)”的問題，觸動(dòng)靈魂是“道”的問題；2.術(shù)是權(quán)宜的和權(quán)變的，道是全局的和長(zhǎng)遠(yuǎn)的；3.觸動(dòng)靈魂是建構(gòu)，觸動(dòng)利益是解構(gòu)；4.沒有靈魂的觸動(dòng)，利益的觸動(dòng)是難以實(shí)現(xiàn)的；5.觸動(dòng)利益依靠制度和機(jī)制，觸動(dòng)靈魂靠思想和靈魂；6.兩者都很難，沒有更難。

開放系統(tǒng)。企業(yè)必須也應(yīng)該是開放系統(tǒng)，才能與外部能量交換，才能吐故納新，才能持續(xù)地保持組織的活力。祈求于外部力量的保護(hù)，自我封閉，組織的能量就會(huì)衰減，導(dǎo)致系統(tǒng)的熵死。

以客戶為中心的效率提升。矩陣結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和流程型文化的要義，是以客戶為中心，而不是以流程為核心。企業(yè)不能追求內(nèi)部管理之美，管理的核心永遠(yuǎn)是效率，經(jīng)營(yíng)的核心永遠(yuǎn)是客戶。管理的高效率如果不能直面客戶與市場(chǎng)，就是管理對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的背叛。

平庸的組織。低效率，決定了低回報(bào)。低回報(bào)，又導(dǎo)致低效率，這是個(gè)死循環(huán)。很多組織在這一循環(huán)中，變得平庸。

組織設(shè)計(jì)與組織變革。每一個(gè)組織人的行為和行為結(jié)果背后，都是組織價(jià)值觀和管理的體現(xiàn)。在設(shè)計(jì)制度時(shí)，除關(guān)注制度的目標(biāo)之外，還需要特別關(guān)注制度之間的匹配，消除制度之間的相互制衡、矛盾與沖突，否則制度的力量會(huì)因制度之間的不匹配而衰減。換言之，制度設(shè)計(jì)一定要有系統(tǒng)觀、體系觀和結(jié)構(gòu)觀。組織變革的條件：

1、組織危機(jī)重重，已到崩潰的邊緣，且人們已經(jīng)意識(shí)到；

2、組織首領(lǐng)對(duì)組織更理想狀態(tài)的追求，且付諸行動(dòng)；

3、來自組織外部的巨大壓力，且已影響到組織的生成。組織能力與個(gè)人能力。組織能力的提升的重要度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人能力的提升，在沒有組織能力提升下的個(gè)人能力提升，只是增長(zhǎng)（chang）了長(zhǎng)木板。如果提升的個(gè)人能力未能整合指向組織目標(biāo)，或許會(huì)破壞組織能力的提升。

企業(yè)中的痼疾。1.不拉馬的士兵；2.假動(dòng)作；3.山寨化。解決第一個(gè)問題：靠職位管理；解決第二個(gè)問題：靠績(jī)效管理；解決第三個(gè)問題：靠流程再造；三個(gè)問題都解決：靠企業(yè)家及企業(yè)家精神。

管理者常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤。1.關(guān)愛走向溺愛；2.嚴(yán)格走向苛責(zé)；這都不利于下屬的成長(zhǎng)。任正非以灰度的思想，破解兩個(gè)極端的做法是：用兵狠，愛兵切。在對(duì)事的問題上：用兵狠；在人的問題上：愛兵切。有戰(zhàn)斗力的軍隊(duì)，既是打出來的，也是愛出來的。

第四個(gè)平臺(tái)。業(yè)務(wù)、行政、事務(wù)是三個(gè)不同的領(lǐng)域，由此應(yīng)該有對(duì)應(yīng)的三個(gè)平臺(tái)來承接，業(yè)務(wù)是核心，行政是支持，事務(wù)是輔助。三個(gè)平臺(tái)之間的信息交流，還需要信息橋連接，故出現(xiàn)第四個(gè)平臺(tái)，信息平臺(tái)，它是鏈接。

談秘書體系建設(shè)。1.秘書與文員是有區(qū)別的，秘書是經(jīng)營(yíng)者的助手，助手是沒有決策權(quán)的；2.秘書對(duì)非決策性管理事務(wù)進(jìn)行快速反應(yīng)，權(quán)力中心進(jìn)行決策性管理。非決策性管理事務(wù)全由秘書處理；3.要把渠道選準(zhǔn)，挖掉淤泥，一是干部配置，二是信息分流。決策性和非決策性信息分流。秘書掌握和處理的是80%的是行政資源，即行政平臺(tái)的運(yùn)作。而不是80%的業(yè)務(wù)資源和業(yè)務(wù)平臺(tái)。千萬(wàn)別混繞了。

人力資源的潛力。人的態(tài)度不在狀態(tài)時(shí)，過多的知識(shí)培訓(xùn)開發(fā)是一種浪費(fèi)，諸多國(guó)企的培訓(xùn)就是一種毫無價(jià)值的浪費(fèi)；培訓(xùn)開發(fā)應(yīng)該關(guān)注那些態(tài)度在狀態(tài)但知識(shí)技能缺乏的人，良好的態(tài)度與知識(shí)技能相結(jié)合，才能開發(fā)出持久的人力資源潛力，這樣的人力資源投資才會(huì)有高回報(bào)。

招人。企業(yè)從哪里招人，有兩個(gè)途徑：校園人和社會(huì)人。校園人的特點(diǎn)是：1.成本低；2.人力資本成長(zhǎng)空間大；3.雇傭風(fēng)險(xiǎn)?。?.企業(yè)認(rèn)同感相對(duì)強(qiáng)；5.價(jià)值觀可塑性強(qiáng)。社會(huì)人的特點(diǎn)與此相反。投資者與投機(jī)者。當(dāng)作為一個(gè)投資者購(gòu)買某家企業(yè)的股票時(shí)，都希望這家企業(yè)艱苦奮斗、狼性十足、加班加點(diǎn)、無私奉獻(xiàn)、厲行節(jié)儉、回報(bào)股東、工資要低、獎(jiǎng)金要少；相反，當(dāng)他成為這家企業(yè)的員工時(shí)，都希望安逸、小資、輕松、舒適、實(shí)惠、高回報(bào)、低投入；這就是人性：一半是天使，一半是魔鬼，一半是火焰，一般是海水。

能量場(chǎng)。左的是正能量，右的也是正能量，只要聚焦于組織的整體價(jià)值觀和整體利益。極左和極右就是負(fù)能量。世間充滿正能量，人心向善，宵小小人畢竟不是多數(shù)。組織的關(guān)鍵在于構(gòu)建正能量場(chǎng)，讓正能量高揚(yáng)，讓負(fù)能量耗散，讓向善者得志，讓作惡者遁形。國(guó)家如此，企業(yè)如此，網(wǎng)絡(luò)亦如此。內(nèi)化外部負(fù)能量者，走向優(yōu)秀；排斥外部負(fù)能量者，走向封閉；吸納外部負(fù)能量者，走向潰敗。

能量轉(zhuǎn)化。對(duì)于富有自我批判和自我修復(fù)的組織或個(gè)人來講，外部的批判、指責(zé)和打壓，都會(huì)變成改進(jìn)、優(yōu)化和走向優(yōu)秀的動(dòng)力。即能夠把外部的負(fù)能量，內(nèi)化為自身的正能量。華為就是這樣的組織。內(nèi)化外部負(fù)能量者，走向優(yōu)秀；排斥外部負(fù)能量者，走向封閉；吸納外部負(fù)能量者，走向潰敗。

堅(jiān)持自我批判（華為）。1.持續(xù)地吸納客戶對(duì)公司的批判，并轉(zhuǎn)化為對(duì)組織的自我批判——如“馬電”；2.持續(xù)地吸納全體員工對(duì)公司的批判，并轉(zhuǎn)化為對(duì)組織的自我批判——如“千里奔華為”；3.自發(fā)地組織對(duì)公司的自我批判——-如“泥坑”；4.高層自主地自我批判活動(dòng)；5.把自我批判作為選拔管理者的標(biāo)準(zhǔn)和核心價(jià)值觀。

將與兵。兵是將的膽，將是兵的魂。

優(yōu)秀的少數(shù)人

優(yōu)秀的少數(shù)人。歸納出優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)很容易，也很討巧，翻來覆去就那么幾條。這個(gè)世界上優(yōu)秀的人總是少數(shù)，與其關(guān)注優(yōu)秀的素質(zhì)，倒不如多關(guān)注一下阻礙我們走向優(yōu)秀的障礙。改變使自己強(qiáng)大。因以陰暗的心理猜測(cè)他人的人，只能得出陰暗的結(jié)論，其人生終將被陰暗所籠罩。改變自己，從而影響別人，會(huì)是自己更強(qiáng)大；改變別人使自己強(qiáng)大，往往難以持續(xù)。

兩個(gè)代價(jià)。習(xí)慣了以乞討而果腹的人，很難再回歸以勞動(dòng)而生存；習(xí)慣了以提價(jià)剝奪利潤(rùn)的企業(yè)，很難回歸以經(jīng)驗(yàn)管理獲取收益。

批評(píng)與毀謗。容得下別人的尖銳批評(píng)，固然是一種進(jìn)步；能夠客觀地自我批判，是走向偉大的進(jìn)步。古人曰：無謗不英雄?？膳碌氖牵r人成為時(shí)尚，成為時(shí)髦，成為主流，且受追捧。在吾國(guó)，在當(dāng)下，一個(gè)人，一個(gè)組織的成功，是最大的失敗。這是一個(gè)不容許優(yōu)秀的時(shí)代，這是一個(gè)沒有英雄崇拜的時(shí)代，這是一個(gè)妖魔化成功的時(shí)代，這是一個(gè)缺少寬容時(shí)代。

華為的“林志玲之美”。1.美麗的不是潑臟水就會(huì)玷污的——妖魔化的噴糞只能是鮮花更有營(yíng)養(yǎng)；2.華為也要不斷地通過后天的努力變得像林志玲一樣美——公司目標(biāo)；3.美麗不是永恒的——危機(jī)意識(shí)；4.對(duì)美麗的判定達(dá)成共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)——價(jià)值觀的高度統(tǒng)一；5.美麗是一種均衡——整體優(yōu)化。

管理永遠(yuǎn)是實(shí)踐的藝術(shù)

華為的興衰邏輯?！断乱粋€(gè)倒下的是不是華為》講的任正非的“管理哲學(xué)”，其管理哲學(xué)聚焦于“華為的興衰邏輯”，管理哲學(xué)決定組織的興衰。華為的以往的“興”，取決于對(duì)管理哲學(xué)的堅(jiān)守，華為未來可能的“衰”，決定于未來還能否堅(jiān)守和傳承管理哲學(xué)。這就是“下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為”本意?！断乱粋€(gè)倒下的是不是華為》寫的是華為的“道”，而不是“術(shù)”。“道”可悟，“術(shù)”難學(xué)，不明“道”，“術(shù)”難為。歸因于華為的思想與實(shí)踐，我們作為旁觀者，只是做了各系統(tǒng)的梳理、歸納和提煉。

管理永遠(yuǎn)是實(shí)踐的藝術(shù)。最好的管理理論與實(shí)踐，在企業(yè)，在咨詢公司，不在課堂里。管理學(xué)來自于對(duì)人類管理實(shí)踐的總結(jié)與提煉，并以此對(duì)落后管理實(shí)踐的指導(dǎo)與借鑒；必須警惕誕生于書齋的管理學(xué)理論，它對(duì)管理實(shí)踐有誤導(dǎo)作用。

布谷鳥與烏鴉都是益鳥。華為是備受爭(zhēng)議的公司，任正非是備受爭(zhēng)議的企業(yè)家；華為是灰度的公司，任正非是崇尚灰度的人。這注定：有人熱烈地推崇，大紅大紫地褒揚(yáng)；有人潑墨地批伐，毫不留白地批評(píng)。都很正常。在紅與黑的爭(zhēng)議中，還原到灰度?！断乱粋€(gè)倒下的是不是華為》上市以來，讀者各類反饋。表?yè)P(yáng)與認(rèn)可的，很受用，照單全收，心存感激；批評(píng)與否定的，不刺耳，練神經(jīng)，認(rèn)真反思，虛心接受。謾罵與攻擊的，不生氣，練度量，拉黑他。布谷鳥與烏鴉都是益鳥！

寫作猶如窯工。把華為的思想與實(shí)踐材料，掰開了，揉碎了，棄粗取精，串聯(lián)并合，勾心斗角，勾畫描述，懷以工匠的職守、敬畏、虔誠(chéng)、平靜、理性的心態(tài)，經(jīng)制坯，陰干，素?zé)嫌?，炮制而成。此器物，屬民窯。而非汝、官、哥、定、鈞五大官窯，非御制，亦非官監(jiān)民制。

第三篇：華為的管理思想

華為的管理思想

任正非是一個(gè)人性大師，他能夠深刻洞悉人心，以人性為核心來構(gòu)建華為的人力資源的機(jī)制。《以?shī)^斗者為本》是基于任總對(duì)人性的基本理解，他是一個(gè)思想大師，他是用思想來引領(lǐng)這個(gè)企業(yè)。

華為下一個(gè)目標(biāo)就是成為這個(gè)時(shí)代里面?zhèn)ゴ蟮母呒夹g(shù)企業(yè)，是樸素的思想造就了偉大的企業(yè)。有一個(gè)清晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，基本合理價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系，科學(xué)有效的管理體系，眼下就剩下一條路，走向成功。

關(guān)于當(dāng)前飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)中國(guó)企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)還是體現(xiàn)在制造業(yè)，需要做的要用互聯(lián)網(wǎng)去改造一些傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)可以顛覆一些產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)基本上還是在流通的領(lǐng)域，如果未來中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)中核心競(jìng)爭(zhēng)力與持久競(jìng)爭(zhēng)力形成還需要有很長(zhǎng)的路要走。互聯(lián)網(wǎng)還是只是創(chuàng)業(yè)期，盈利模式還沒確立沒有成熟，管理還是嬰兒期。

中國(guó)的主體經(jīng)濟(jì)還只是停留在傳統(tǒng)的運(yùn)作模式上，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)偉大的工具，但不是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的全部，互聯(lián)網(wǎng)要遵循企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)所提到的風(fēng)口理論可能會(huì)誤導(dǎo)一些創(chuàng)業(yè)者，是真正的投機(jī)行為，要踏踏實(shí)實(shí)地走自己的路，才能真正平穩(wěn)的落地，長(zhǎng)期積累，既要腳踏實(shí)地，又要仰望天空。

客戶價(jià)值優(yōu)先，人力資本價(jià)值優(yōu)先，當(dāng)前，中國(guó)的很多企業(yè)在管理與運(yùn)作模式上還不是成功的企業(yè)，企業(yè)在創(chuàng)立的過程中，沒有盈利能力，還是在創(chuàng)業(yè)的路上，只有企業(yè)需要真正的內(nèi)生機(jī)制，內(nèi)生能力滿足客戶的真正需求才是一個(gè)成熟的企業(yè)。要用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去改造我們的傳統(tǒng)企業(yè)的模式。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是新邏輯，不是傳統(tǒng)PC的邏輯，用戶需要付費(fèi)，不是免費(fèi)的午餐，今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的思維是對(duì)傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司最大的顛覆。

華為是以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，華為的高管到任何一個(gè)公司去，會(huì)給新的公司帶來變化，這就是基本價(jià)值觀和企業(yè)文化的展現(xiàn)。當(dāng)前，某些人談現(xiàn)代管理，講互聯(lián)網(wǎng)思維的人都不是互聯(lián)網(wǎng)思維的從業(yè)者，華為從開始做移動(dòng)終端的一款產(chǎn)品起就注重企業(yè)的管理，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有企業(yè)管理體系建設(shè)的思維，那么他的互聯(lián)網(wǎng)思維是蒼白的。中國(guó)未來競(jìng)爭(zhēng)力不是互聯(lián)網(wǎng)，而是制造業(yè)。

企業(yè)要賦予員工追求的意義

華為以?shī)^斗者為本從價(jià)值評(píng)價(jià)到價(jià)值分配，戰(zhàn)略性的管理，人力資源的流動(dòng)，以及如何應(yīng)對(duì)顛覆性創(chuàng)新的堅(jiān)持自我批判，這里都是闡述以?shī)^斗者為本。它一定不是功利性的存在，它一定是以客戶為中心的基礎(chǔ)上存在。它是結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向，它的分配是基于結(jié)果基于長(zhǎng)期貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，作為奮斗者的這些核心團(tuán)隊(duì)是要做出了巨大的犧牲，成為奮斗者群體中的一種表率，這種表率為奮斗注入意義，說明了：為什么要做這種奮斗？為什么要做這樣的犧牲？我們有時(shí)說員工，如果他留在學(xué)校里他還可以去選擇去創(chuàng)業(yè)還可以選擇去企業(yè)做員工，可是如果他到企業(yè)去了后幾乎再也不能回到學(xué)校里。也就是實(shí)際上人走到企業(yè)后他的人生的價(jià)值和意義是什么，這是要通過華為這套人力資源的管理體系來解讀，他要能解讀出意義，奮斗者不光是利益，不光是評(píng)價(jià)，不光是福利，還有員工持股。甚至華為退休以后，如果不就業(yè)，不進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的話，還繼續(xù)享受股票分紅，這就相當(dāng)于退休金。如果你還有能力取得額外的收入，公司要把股票收回，這就跟員工為企業(yè)奮斗注入真正的意義。華為的意義是探索中國(guó)世界級(jí)高技術(shù)企業(yè)之路。

關(guān)鍵詞之一：中國(guó)的。中國(guó)從鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)以后，從近代以來還沒有創(chuàng)造出一個(gè)真正的高技術(shù)性企業(yè)；

關(guān)鍵詞之二：世界級(jí)的。關(guān)起門沒有意義，當(dāng)國(guó)門打開的時(shí)候你是否還能存在，是不是還能領(lǐng)先；

關(guān)鍵詞之三：高技術(shù)。不是傳統(tǒng)領(lǐng)域，不是依賴物質(zhì)資源、壟斷、國(guó)家政策的企業(yè)，是憑借智力、高技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)力的。

寫基本法的商業(yè)意義在以客戶為中心，中國(guó)要取得在世界上應(yīng)有的地位，應(yīng)該是每一個(gè)華為人奮斗的真正的意義。啟發(fā)生活中最具價(jià)值和意義的東西，要明白我們對(duì)生活的期望不重要，生活對(duì)我們的期望才是最重要的。正是華為的追求以及它在中國(guó)的成長(zhǎng)發(fā)展中所做的貢獻(xiàn)，賦予每個(gè)華為人存在的意義，這點(diǎn)是真正促使他們奔向海外，在非洲、在中東等艱苦的、被長(zhǎng)期制裁的地方堅(jiān)持奮斗。什么在支持他，就是這個(gè)意義。一個(gè)企業(yè)要做好，就要給他奮斗目標(biāo)，要給他意義，就是人生存在的意義，為這家企業(yè)付出最好的青春，付出最好的時(shí)光是值得的，他在這家企業(yè)沒有白活。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，在短期看不到成果的企業(yè)家如何管理是一個(gè)難題，需要有一個(gè)企業(yè)家的價(jià)值判斷在里面起作用，關(guān)鍵是你的立場(chǎng)和表現(xiàn)。日本在海嘯的時(shí)候大家都在跑，但是，華為電信的維護(hù)人員在對(duì)著人流往前沖，東電的總裁說了一句話，華為是真正的日本人。大家知道海嘯發(fā)生最需要的是通訊設(shè)備，這是企業(yè)持有的客戶立場(chǎng)。還有利比亞內(nèi)戰(zhàn)，華為一組人去班加西支持反對(duì)派，一組人去首都支持政府，戰(zhàn)爭(zhēng)需要通信，體現(xiàn)華為員工對(duì)客戶的忠誠(chéng)。

人的墮怠是從思想開始的

按照華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，華為給了我們開放了一個(gè)窗口，這個(gè)窗口是讀者可以和任總進(jìn)行心靈對(duì)話的平臺(tái)，遇到問題可以去書里面找相關(guān)內(nèi)容看一看，這不是真理，但可以看看一個(gè)企業(yè)家是怎么做的，怎么思考的。以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持奮斗的邏輯關(guān)系是這樣的，華為永遠(yuǎn)做乙方，以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，奮斗的方向就是客戶，為客戶創(chuàng)造價(jià)值才會(huì)有價(jià)值。怎樣讓奮斗者繼續(xù)奮斗，就是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。這和華為的狼性是非常契合的。華為狼性的三個(gè)標(biāo)志：第一敏銳的嗅覺（客戶導(dǎo)向），第二強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識(shí)（奮斗者），第三長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，團(tuán)隊(duì)精神。任總多次在文章中提到這句話：堅(jiān)定正確的政治方向,艱苦樸素的工作作風(fēng),靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。這個(gè)機(jī)制很重要的是，萬(wàn)事由心衰，人的墮怠是從思想開始的，不是行為上。中國(guó)企業(yè)也高速發(fā)展很多年了，后面就慢下來，慢生活，小資等。隨著創(chuàng)業(yè)時(shí)間的延長(zhǎng)，會(huì)不斷蔓延開。其實(shí)華為遇到的最大的挑戰(zhàn)，就是華為文化的變異，狼變異成了喜羊羊。用任總的話來講，就是在坂田漂亮的草地上，架著二郎腿、欣賞著美好的風(fēng)光，曬著太陽(yáng)，聽著下屬PPT的匯報(bào)，那就是不奮斗了。如果這樣，下一個(gè)倒下的一定是華為。在當(dāng)前80后90后為主體的員工群體中，如何讓華為文化更好的傳承，這的確是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。如何讓奮斗者做出自己的社會(huì)價(jià)值和社會(huì)責(zé)任，思想是一致的，語(yǔ)言有變化，對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的思考是有體系的。

任正非是一個(gè)人性大師

任正非是一個(gè)人性大師，他能夠深刻洞悉人心，以人性為核心來構(gòu)建華為的人力資源的機(jī)制。吳老師、黃老師在華為服務(wù)18年、20年，這就是任總洞悉人性的最好證明。以?shī)^斗者為本是基于任總對(duì)人性的基本理解，他是一個(gè)思想大師，他是用思想來引領(lǐng)這個(gè)企業(yè)。這本書剛出來的時(shí)候，大家以為是黃老師的專著，后來發(fā)現(xiàn)全是任正非的思想。

任正非始終在做思想。任總貌似低調(diào)，其實(shí)他是中國(guó)最高調(diào)的企業(yè)家。在中國(guó)高調(diào)是不行的，槍打出頭鳥。思想的高調(diào)那是真正的隱形冠軍。中國(guó)人由于沒有宗教，所以是需要思想引領(lǐng)的，需要價(jià)值觀和導(dǎo)向的指引。第二就是，任總舍得讓利。

人做任何事情都是要有價(jià)值的、要有意義的。這個(gè)核心的內(nèi)涵就在這，強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識(shí)就是奮斗的意識(shí)。華為通過提煉企業(yè)的核心文化，鑄就了企業(yè)成長(zhǎng)的基石。任總是用思想去引領(lǐng)這個(gè)企業(yè)，思想的貌似低調(diào)其實(shí)是傳遞思想的高調(diào)。以?shī)^斗者為本可能不完全合適其他企業(yè)，但是以價(jià)值創(chuàng)造者為本，對(duì)所有企業(yè)適用。

這個(gè)時(shí)代不奮斗，就沒有未來

任總的成功絕對(duì)是有原因的，以?shī)^斗者為本，幫助中國(guó)的成長(zhǎng)者更好的創(chuàng)業(yè)。華為對(duì)中國(guó)企業(yè)最大的貢獻(xiàn)是奮斗者尋找夢(mèng)想，能夠保持奮斗精神。成功者都是奮斗者，沒有一個(gè)隨隨便便成功快樂的人。

不要相信不奮斗就會(huì)有結(jié)果，華為的成功就是一種中西結(jié)合的文化體系。小米每周六天上班，騰訊每天工作都到12點(diǎn)，這個(gè)時(shí)代如果不奮斗，就是沒有未來，以?shī)^斗者為本就是比別人奮斗的更多，中國(guó)經(jīng)濟(jì)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展就是我們的企業(yè)家在不斷的奮斗，在沒有技術(shù)，缺品牌的時(shí)候就是需要積極的奮斗。

奮斗者不能領(lǐng)導(dǎo)評(píng)，否則會(huì)出現(xiàn)大量奮斗著的奴才

價(jià)值評(píng)估是挺困難的，在華為會(huì)以關(guān)鍵事件來衡量。在日本海嘯發(fā)生的時(shí)候、在利比亞、在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，華為人向前沖；華為也有鹽堿地項(xiàng)目，需要人去做。干部要沖在最前面，需要企業(yè)家的表率作用。這是一種自我實(shí)現(xiàn)、是有意義的一些事情，實(shí)際上華為是去調(diào)動(dòng)人的內(nèi)心的動(dòng)力。這個(gè)很難，但也是回避不了的。我們?nèi)绾伟盐者@個(gè)兩難，這個(gè)把握的好，企業(yè)就起來，把握不好，企業(yè)要走下去就很難。以?shī)^斗者為本，是個(gè)理念，是個(gè)假設(shè)，要變?yōu)閷?shí)踐，要驗(yàn)證假設(shè)，核心問題是對(duì)奮斗者的甄別，因?yàn)閵^斗者不是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)出來的，否則會(huì)出現(xiàn)大量奮斗著的奴才。奮斗者也不是自評(píng)的，否則人人都是自我感覺良好的偽奮斗者。關(guān)鍵是建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。這是華為最厲害的HR體系。

華為最初的營(yíng)銷的績(jī)效考核是用手寫的，任總說制度太亂，制度需要進(jìn)行整合，制度打補(bǔ)丁，要我們搞一個(gè)東西，如何梳理制度。

當(dāng)年起草基本法，第一稿：企業(yè)的前途在哪里，企業(yè)的工作如何有效率、員工如何有成就感。第二稿：華為過去為什么成功，哪些可以持續(xù)幫助華為成功，哪些要素會(huì)成為后續(xù)成功的障礙，華為未來靠什么成功？華為基本法的真正基調(diào)就是第二稿，讓華為走出混沌。

作為人來講，每個(gè)人都有需求。根據(jù)馬斯洛需求理論來講，如果溫飽都沒有解決，來講奮斗是不現(xiàn)實(shí)的。西方的管理理論是不是正確的，可能華為是最好的去驗(yàn)證理論的地方。華為是走在西方公司的道路上，在沒有完全理解的情況下不需要?jiǎng)?chuàng)新，要分享歷史創(chuàng)新所付出的代價(jià)。任總的思想是伴隨自身經(jīng)歷而誕生的，當(dāng)兵改造思想，援藏。西方的理論，中國(guó)的實(shí)踐，去做偉大的事，為員工的生命注入新的意義。

第四篇：2009年華為十大管理流行詞

2009年華為十大管理流行詞

伴隨著華為公司的管理變革，每年都會(huì)出現(xiàn)一些新的管理詞匯，這些次在管理學(xué)教科書中是找不到的，它是華為獨(dú)有的。每一個(gè)新詞匯背后都有一番思考，隨之指導(dǎo)管理實(shí)踐，隨后變成華為管理的沉淀。在參考網(wǎng)絡(luò)資料，經(jīng)個(gè)人評(píng)選，2009年華為十大管理流行詞隆重出臺(tái)。

1、呼喚炮火。

出自任正非1月在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話，《誰(shuí)來呼喚炮火，誰(shuí)來提供炮火支援》。其含義是：變革市場(chǎng)營(yíng)銷流程，讓聽得到炮火的人決策，指揮部遷移。呼喚炮火，成為華為流程變革的代名詞，并引起諸多中國(guó)企業(yè)的共鳴，《中國(guó)企業(yè)家》年會(huì)曾有一個(gè)分會(huì)場(chǎng)的議題就是“隨來呼喚炮火”。

2、深淘灘，低作堰

出自古代李冰父子治理都江堰時(shí)的治水箴言：深淘灘、低作堰，逢正抽心、遇彎截角。任正非4月在運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會(huì)上的講話以前兩句為標(biāo)題，作為交付系統(tǒng)的運(yùn)作原則。深淘灘，就是深挖河床，讓水在自己的渠道中流動(dòng)。在企業(yè)管理上就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，持續(xù)地提高人均效率，大幅度地降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。低作堰，就是不依賴堤埧擋水，充分發(fā)揮自然的作用。也就是說自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。

3、鐵三角

出自任正非多年前的金剛石理論和有關(guān)軍事思想。碳元素的三角排列形成了堅(jiān)不可摧的金剛石;林表打遼沈戰(zhàn)役時(shí)的“一點(diǎn)兩面三三制”。在企業(yè)中，客戶、產(chǎn)品及解決方案、交付是華為鐵三角的原始模型。延伸到以客戶為中心，做深做厚客戶關(guān)系，需要更多的角色加入進(jìn)來，形成大大小小的鐵三角、鐵四角?

4、上甘嶺

朝鮮地名，自愿軍曾在哪里打過一次仗，引申為艱苦地區(qū)，一線。出自任正非之前的多次講話《上甘嶺在你心中，無論何時(shí)何地都可以產(chǎn)生英雄》、《上甘嶺是不會(huì)自然產(chǎn)生將軍的，但將軍都曾經(jīng)是英雄》，在企業(yè)管理中主要指?jìng)€(gè)人成長(zhǎng)和后備干部培養(yǎng)。

5、資源池

簡(jiǎn)稱池子，全稱后備干部資源池。華為后備干部培養(yǎng)與管理體系，將軍的搖籃。

6、三大戰(zhàn)役

09年中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)3G建設(shè)，華為對(duì)此展開的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。3G三大戰(zhàn)役，直接涉及公司的營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈等體系。在國(guó)外營(yíng)銷中也有類似的三大戰(zhàn)役。三大戰(zhàn)役華為取得了決定性的勝利。

7、賣火柴的小女孩

出自任正非的講話。希望員工在自己力所能及的范圍內(nèi)，去幫助一下那些因條件限制而無法上學(xué)的孩子，缺少關(guān)懷的鰥寡老人，以及寒風(fēng)中叫賣的小販。同時(shí)，記住是用你自己的錢。

8、給父母洗腳

出自任正非的講話。給員工春節(jié)回家時(shí)布置的家庭作業(yè)。與上條含義相近，區(qū)別是本條是家庭責(zé)任，上條是社會(huì)責(zé)任。

9、彈劾

華為干部管理體系用語(yǔ)。對(duì)于那些“一唬二兇三罵”、不作為、怠惰、假公濟(jì)私、作風(fēng)腐敗等的干部，華為的彈劾機(jī)制都能發(fā)揮作用。彈劾不僅只是鞭策，而更多的是幫助與改進(jìn)。

10、LTC

某三個(gè)英語(yǔ)詞縮寫。是華為流程變革的主線，也是華為“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”文化的載體。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，需要流程打通、IT平臺(tái)建設(shè)、觀念及行為的轉(zhuǎn)變。

第五篇：華為十大受歡迎故事

導(dǎo)讀：在國(guó)內(nèi)，華為一直受到媒體的普遍關(guān)注，但在國(guó)際上，華為形象如何？媒體會(huì)站在一個(gè)怎樣的角度評(píng)價(jià)華為？在這歲末之際，通信世界網(wǎng)編譯一篇來自Light Reading的稿件，稿件評(píng)點(diǎn)了2009年華為最受關(guān)注的十件事，希望讀者對(duì)于這家民族的通信企業(yè)的全球化腳步有跟進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。

通信世界網(wǎng)（CWW）12月30日消息，如果說2009年里哪家電信領(lǐng)域的公司最能吸引讀者的眼球，那么這家公司非華為技術(shù)莫屬了。

即便是最普通的新聞稿也能夠吸引到足夠的注意力，而諸如“華為做了……”這樣的標(biāo)題很可能會(huì)是一周里閱讀最多的文章。

我們有很多理由關(guān)注華為：很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)注華為的動(dòng)態(tài)；越來越多的運(yùn)營(yíng)商成為華為的客戶，所以他們希望知道華為的情況，或者還有哪家運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)向了中國(guó)供應(yīng)商；或者是在世界的某個(gè)角落華為員工可能做了一些不光彩的事。

現(xiàn)在，世界上所有的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商即將公布他們2009年的財(cái)務(wù)資料，華為是否能超越他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而進(jìn)入前三名的榜單。如果能夠?qū)崿F(xiàn)，這一定會(huì)是2010年的十大新聞之一。

所以，我們?cè)谶@里評(píng)出2009年華為的十大最吸引人的故事。

10.華為瞄準(zhǔn)光通信王冠

2009年8月：華為的目標(biāo)來自于光通信市場(chǎng)的不斷增長(zhǎng)，但這會(huì)不會(huì)是受中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求影響的短期數(shù)字？我們將在2010年繼續(xù)觀察。

9.華為領(lǐng)先光通信市場(chǎng)

2009年5月：結(jié)果已經(jīng)出來，這一結(jié)果表明華為已經(jīng)超越阿朗成為“光通信市場(chǎng)的頭號(hào)供應(yīng)商”。

8.華為挺進(jìn)“Level3”

2009年7月：突破美國(guó)市場(chǎng)，中標(biāo)Level 3公司的40-Gbit/s光纖設(shè)備都成為華為能夠挺進(jìn)“Level 3”的重要原因之一。

7.華為加入沃達(dá)豐LTE試驗(yàn)

2009年2月：當(dāng)世界所有主要移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商在爭(zhēng)取新興LTE市場(chǎng)時(shí)都幾乎絕望時(shí)，沃達(dá)豐引入華為設(shè)備的消息引起了極大的關(guān)注。

6.華為進(jìn)入北美市場(chǎng)

2009年4月：隨著在全球市場(chǎng)的根基鞏固，華為將目光轉(zhuǎn)向北美。雖然華為已經(jīng)在北美取得一些進(jìn)展，但并沒有打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果華為能夠突破AT&T進(jìn)入該公司的“域名供應(yīng)商”計(jì)劃，那么游戲規(guī)則可能隨之改變。

5.MattBross成為華為CTO(http:///2009/10/10/***1.htm)

2009年9月：MattBross先生在電信業(yè)界服務(wù)多年，聲譽(yù)卓著。在加入華為之前，他曾是英國(guó)電信的首席技術(shù)官和創(chuàng)新部門主管，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌英國(guó)電信各項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)策略、長(zhǎng)期規(guī)劃和創(chuàng)新。Bross是英國(guó)電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目”的推動(dòng)者，領(lǐng)導(dǎo)英國(guó)電信跨越亞太、美國(guó)和歐洲的全球技術(shù)和研究團(tuán)隊(duì)。

4.諾西服務(wù)部門總裁：“華為年”已經(jīng)過時(shí)

2009年7月：供應(yīng)商現(xiàn)在的市場(chǎng)是專業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，華為還未在其中立足。諾基亞西門子服務(wù)部門的頭，即將成為CEO的拉杰夫·蘇瑞借此吹噓自己在市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

3.華為趕超阿朗了！

2009年5月：電信研究機(jī)構(gòu)在收集季度數(shù)據(jù)時(shí)一次又一次發(fā)現(xiàn)，華為的增長(zhǎng)來自于阿朗市場(chǎng)份額的下降。

2.2009年，華為預(yù)計(jì)增長(zhǎng)29%

2009年1月：新的一年艱難開始，華為玩起水晶球預(yù)測(cè)了穩(wěn)定的增長(zhǎng)，而世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)遙遙欲墜。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則在為自己的收入下滑找各種各樣的借口。

1.華為進(jìn)入全球五強(qiáng)

2009年4月：2008年的收入使華為進(jìn)入全球供應(yīng)商排名前五。其大部分市場(chǎng)來自于諾西和已經(jīng)遠(yuǎn)去的北電。華為09年的銷售目標(biāo)直指阿朗，甚至是愛立信。