第一篇：華為十大受歡迎故事

導(dǎo)讀：在國內(nèi)，華為一直受到媒體的普遍關(guān)注，但在國際上，華為形象如何？媒體會(huì)站在一個(gè)怎樣的角度評(píng)價(jià)華為？在這歲末之際，通信世界網(wǎng)編譯一篇來自Light Reading的稿件，稿件評(píng)點(diǎn)了2009年華為最受關(guān)注的十件事，希望讀者對(duì)于這家民族的通信企業(yè)的全球化腳步有跟進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。

通信世界網(wǎng)（CWW）12月30日消息，如果說2009年里哪家電信領(lǐng)域的公司最能吸引讀者的眼球，那么這家公司非華為技術(shù)莫屬了。

即便是最普通的新聞稿也能夠吸引到足夠的注意力，而諸如“華為做了……”這樣的標(biāo)題很可能會(huì)是一周里閱讀最多的文章。

我們有很多理由關(guān)注華為：很多競爭對(duì)手關(guān)注華為的動(dòng)態(tài)；越來越多的運(yùn)營商成為華為的客戶，所以他們希望知道華為的情況，或者還有哪家運(yùn)營商轉(zhuǎn)向了中國供應(yīng)商；或者是在世界的某個(gè)角落華為員工可能做了一些不光彩的事。

現(xiàn)在，世界上所有的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商即將公布他們2009年的財(cái)務(wù)資料，華為是否能超越他的主要競爭對(duì)手而進(jìn)入前三名的榜單。如果能夠?qū)崿F(xiàn)，這一定會(huì)是2010年的十大新聞之一。

所以，我們?cè)谶@里評(píng)出2009年華為的十大最吸引人的故事。

10.華為瞄準(zhǔn)光通信王冠

2009年8月：華為的目標(biāo)來自于光通信市場的不斷增長，但這會(huì)不會(huì)是受中國國內(nèi)市場需求影響的短期數(shù)字？我們將在2010年繼續(xù)觀察。

9.華為領(lǐng)先光通信市場

2009年5月：結(jié)果已經(jīng)出來，這一結(jié)果表明華為已經(jīng)超越阿朗成為“光通信市場的頭號(hào)供應(yīng)商”。

8.華為挺進(jìn)“Level3”

2009年7月：突破美國市場，中標(biāo)Level 3公司的40-Gbit/s光纖設(shè)備都成為華為能夠挺進(jìn)“Level 3”的重要原因之一。

7.華為加入沃達(dá)豐LTE試驗(yàn)

2009年2月：當(dāng)世界所有主要移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商在爭取新興LTE市場時(shí)都幾乎絕望時(shí)，沃達(dá)豐引入華為設(shè)備的消息引起了極大的關(guān)注。

6.華為進(jìn)入北美市場

2009年4月：隨著在全球市場的根基鞏固，華為將目光轉(zhuǎn)向北美。雖然華為已經(jīng)在北美取得一些進(jìn)展，但并沒有打敗競爭對(duì)手。如果華為能夠突破AT&T進(jìn)入該公司的“域名供應(yīng)商”計(jì)劃，那么游戲規(guī)則可能隨之改變。

5.MattBross成為華為CTO(http:///2009/10/10/***1.htm)

2009年9月：MattBross先生在電信業(yè)界服務(wù)多年，聲譽(yù)卓著。在加入華為之前，他曾是英國電信的首席技術(shù)官和創(chuàng)新部門主管，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌英國電信各項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)策略、長期規(guī)劃和創(chuàng)新。Bross是英國電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目”的推動(dòng)者，領(lǐng)導(dǎo)英國電信跨越亞太、美國和歐洲的全球技術(shù)和研究團(tuán)隊(duì)。

4.諾西服務(wù)部門總裁：“華為年”已經(jīng)過時(shí)

2009年7月：供應(yīng)商現(xiàn)在的市場是專業(yè)服務(wù)市場，華為還未在其中立足。諾基亞西門子服務(wù)部門的頭，即將成為CEO的拉杰夫·蘇瑞借此吹噓自己在市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

3.華為趕超阿朗了！

2009年5月：電信研究機(jī)構(gòu)在收集季度數(shù)據(jù)時(shí)一次又一次發(fā)現(xiàn)，華為的增長來自于阿朗市場份額的下降。

2.2009年，華為預(yù)計(jì)增長29%

2009年1月：新的一年艱難開始，華為玩起水晶球預(yù)測了穩(wěn)定的增長，而世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)遙遙欲墜。而競爭對(duì)手則在為自己的收入下滑找各種各樣的借口。

1.華為進(jìn)入全球五強(qiáng)

2009年4月：2008年的收入使華為進(jìn)入全球供應(yīng)商排名前五。其大部分市場來自于諾西和已經(jīng)遠(yuǎn)去的北電。華為09年的銷售目標(biāo)直指阿朗，甚至是愛立信。

第二篇：華為十大管理思想

華為管理要點(diǎn)（任正非）

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競爭力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工

自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟恕?/p>

三、有序、有效的制度

一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到員工的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。不要對(duì)立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。

四、不盲目創(chuàng)新

我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級(jí)部門切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。

五、面對(duì)變革要有一顆平常心

今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由。同時(shí)，公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的，社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會(huì)避免以后過度裁員。

內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲慘?！?/p>

六、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶

我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來做，就已經(jīng)職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。

七、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。

我們?cè)谟懻撐C(jī)的過程中，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來。

危機(jī)的到來是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。

八、安安靜靜地應(yīng)對(duì)議論

希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?，所以我們不需要公示社?huì)。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法。

我肯定地說，我同你們?cè)谧娜艘粯?，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對(duì)待。沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了。

第三篇：華為故事

華為創(chuàng)辦人、首席執(zhí)行官任正非

1944年出生的任正非，從小就經(jīng)歷了戰(zhàn)爭與貧困的折磨。任氏兄妹7個(gè)，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當(dāng)時(shí)家里每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時(shí)，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當(dāng)時(shí)是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個(gè)白面饅頭！可以想見，任正非青少年時(shí)代是在怎樣的貧困中度過的。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅(jiān)定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”

1967年在重慶上大學(xué)時(shí)，因掛念挨批斗的父親，任正非扒火車回家。因?yàn)闆]有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，半夜到家，父母來不及心疼長子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返校。分別時(shí)父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流。‘學(xué)而優(yōu)則仕’是幾千年的真理。以后有能力要幫助弟妹?！比握侵滥桥R別囑咐的分量，啃書本、鉆研技術(shù)，成了他唯一要做的事情。功夫不負(fù)有心人，上世紀(jì)70年代任正非成了部隊(duì)的技術(shù)尖兵。

轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后，任正非在家庭和事業(yè)中都出現(xiàn)了不適應(yīng)。他的夫人先他轉(zhuǎn)業(yè)高居南油高管層，他則在南油下屬的虧損企業(yè)中運(yùn)營連連失利。偏偏他又是個(gè)孝子，還要把父母與弟妹接到一起居住。支柱傾斜，那個(gè)家解體了。

為了活下去，任正非自己創(chuàng)辦公司。在起初的兩年時(shí)間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠打價(jià)格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險(xiǎn)又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司財(cái)務(wù)有了好轉(zhuǎn)。少許好轉(zhuǎn)的財(cái)務(wù)并沒有用來改善生活，而是繼續(xù)被投進(jìn)了經(jīng)營。當(dāng)時(shí)任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺(tái)上做飯。父母通常在市場收檔時(shí)去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。

窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個(gè)人不竭的動(dòng)力源?！皯n勞興國，逸豫亡身。”任正非感謝生活給自己的饋贈(zèng)。他認(rèn)為：“華為最基本的使命就是活下去?！痹诟呒夹g(shù)領(lǐng)域活下去更需要超凡的毅力。他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個(gè)“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)。這是生命充實(shí)激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，企業(yè)家們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價(jià)值在廣場上，他的價(jià)值在對(duì)企業(yè)經(jīng)營的專注上。他是沉默、孤獨(dú)、果決、不求聞達(dá)、堅(jiān)持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對(duì)一切勝利者以及對(duì)每次勝利的偶然因素做出獨(dú)立而精辟分析。

一個(gè)歷經(jīng)人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀?？词?、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據(jù)企業(yè)、市場、大環(huán)境的發(fā)展，不時(shí)拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰(zhàn)略、話做人。他對(duì)中國人素質(zhì)教育的建言、對(duì)“冬天”的憂患，以及對(duì)英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領(lǐng)導(dǎo)人所熟悉和欣賞。

視野即價(jià)值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動(dòng)態(tài)競爭學(xué)創(chuàng)始人陳明哲在2007CEO年會(huì)上說，“凡是戰(zhàn)略，都是專注，凡是執(zhí)行都是堅(jiān)持?！比握菍?duì)此心有靈犀，專注是華為的一種強(qiáng)大力量。在《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！?/p>

華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)這個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運(yùn)營高壓強(qiáng)的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競爭有時(shí)很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運(yùn)營這個(gè)壟斷性行業(yè)，你可以在一個(gè)區(qū)域獲得一小部分的收益，可是在更多區(qū)域運(yùn)營商們會(huì)關(guān)閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點(diǎn)，守護(hù)著華為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。

許多公司垮下去，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)少，而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多、選擇太多。太多偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)而不能自拔。機(jī)會(huì)，就是炙手可熱的戰(zhàn)略資源。但是，并不是所有的戰(zhàn)略資源都可以開發(fā)成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。有些戰(zhàn)略資源能夠形成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，有些戰(zhàn)略資源則只能為資本運(yùn)作和戰(zhàn)略結(jié)盟提供題材和想象空間，卻不適于作為一種戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)來經(jīng)營。只有那些特別冷靜的戰(zhàn)略制定者，才不會(huì)被沖動(dòng)和狂熱牽著走，才會(huì)避開那些偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱。中國企業(yè)的戰(zhàn)略資源本來就不多，戰(zhàn)略失誤將流失最寶貴的戰(zhàn)略資源。

1987年創(chuàng)辦華為時(shí)，任正非已經(jīng)43歲。毫無疑問，這個(gè)年齡的人性格和價(jià)值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數(shù)第一代民營企業(yè)家的共同特征。那么，這個(gè)時(shí)候的任正非已經(jīng)擁有了什么樣的性格和價(jià)值觀呢？任正非一生刻意低調(diào)，因而身世異常神秘。關(guān)于他的個(gè)人經(jīng)歷流傳著很多種版本，但他從來沒有不正面回答，就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。

任正非祖籍浙江浦江縣。據(jù)《我的父親母親》記載：任正非的爺爺是一個(gè)做火腿的大師傅，任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。由于爺爺?shù)牧夹陌l(fā)現(xiàn)，也由于爸爸的執(zhí)著要求，爸爸才讀了書。任母雖然只有高中文化程度，但是受丈夫影響，通過自修，當(dāng)上了中學(xué)教員。1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)的小村莊。世界著名的黃果樹大瀑布就在那里。雖然是農(nóng)村，卻是一個(gè)知識(shí)分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個(gè)決定性因素。中國的知識(shí)分子對(duì)知識(shí)的重視和追求，可謂“貧賤不能移”。即使在三年自然災(zāi)害時(shí)期，任的父母仍然堅(jiān)持從牙縫里擠出糧食來讓孩子讀書。任正非憑借其才智和能力，完全可以在養(yǎng)豬行業(yè)獲得成功，也可以成為一個(gè)能工巧匠，但是對(duì)知識(shí)的追求，使他進(jìn)入了一個(gè)技術(shù)密集型行業(yè)。

19歲時(shí)，任正非帶著父母的重望考上了重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）。還差一年畢業(yè)的時(shí)候，“文化大革命”開始了。父親被關(guān)進(jìn)了牛棚，任正非回到老家看望父母，父親讓他快回學(xué)校去。臨走，父親叮囑：“記住知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！睋?jù)任正非回憶，回到重慶，已經(jīng)是“槍林彈雨的環(huán)境”。但是，他硬是不為所動(dòng)，把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制??自學(xué)完，他的家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學(xué)，真是很佩服、感動(dòng)。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給他一些油印的書看。他另外還把樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了兩遍，接著學(xué)習(xí)了許多邏輯、哲學(xué)。他自學(xué)了三門外語，當(dāng)時(shí)已到可以閱讀大學(xué)課本的程度。任正非的知識(shí)淵博，見解獨(dú)到，在他的講話中體現(xiàn)為旁征博引，一針見血。33歲參加全國科學(xué)大會(huì),任正非對(duì)知識(shí)的追求，在進(jìn)入部隊(duì)之后，落實(shí)到技術(shù)鉆研。當(dāng)時(shí)貴州安順地區(qū)有一個(gè)飛機(jī)制造廠，是個(gè)軍工企業(yè)，身為通訊兵的他被抽調(diào)過去，參與一項(xiàng)代號(hào)為011的軍事通訊系統(tǒng)工程。當(dāng)時(shí)中央軍委提出要重視高科技的作用。任正非上進(jìn)好學(xué)，有多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國家空白。因技術(shù)方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國科學(xué)大會(huì)。時(shí)年33歲?？戳诉@些經(jīng)歷，我們就不難理解，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后會(huì)選擇一家電子公司，而在創(chuàng)辦華為的時(shí)候會(huì)選擇高科技含量的電信行業(yè)。1992年，任正非孤注一擲投入C＆C08機(jī)的研發(fā)，雖然是形勢所逼，也可以看出他對(duì)技術(shù)的重視。當(dāng)時(shí)身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動(dòng)，而且對(duì)于股票和泡沫深惡痛絕。其實(shí)在他內(nèi)心更多的是對(duì)知識(shí)、技術(shù)和真才實(shí)學(xué)的尊重。同樣，把“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付比例”寫進(jìn)《華為基本法》，也體現(xiàn)了他以技術(shù)立身的理想。在《華為基本法》的起草和討論中，產(chǎn)生了一個(gè)對(duì)中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要影響的概念——知本主義。民營企業(yè)的資本積累過程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無資金，也無資源，也無技術(shù)。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險(xiǎn)、機(jī)會(huì)甚至“打擦邊球”。任正非總結(jié)華為的資本積累說：“華為在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的?！奔词箯默F(xiàn)在來看，進(jìn)入資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)民營企業(yè)來說，仍然是冒險(xiǎn)，成功是奇跡。

青年時(shí)代的任正非，就是一個(gè)科學(xué)精神的追隨者。1997年訪問美國公司時(shí)，在IBM任正非表現(xiàn)出更多的敬畏，而在貝爾實(shí)驗(yàn)室，則是“十分高興”。“我年青時(shí)代就十分崇拜貝爾實(shí)驗(yàn)室，仰慕之心超越愛情?！彼麉⒂^了大廳中的貝爾實(shí)驗(yàn)室名人成就展。在巴丁的紀(jì)念欄下照了像。并特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發(fā)明晶體三極管的工作臺(tái)前站了一會(huì)。當(dāng)看到貝爾實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)室密如蛛網(wǎng)，混亂不堪，不由得對(duì)這些勇士，肅然起敬。華為不知是否會(huì)產(chǎn)生這樣的勇士。”。

1997年，我國改革高等教育制度，開始向?qū)W生收費(fèi)，而配套的助學(xué)貸款又沒跟上，華為集團(tuán)向教育部捐獻(xiàn)了2500萬元寒門學(xué)子基金。對(duì)知識(shí)的尊重，是中國知識(shí)階層的教育傳統(tǒng)，也是經(jīng)歷過文化大革命的一代知識(shí)分子，對(duì)被扭曲了的文化觀念的修正，對(duì)于身受貧窮壓榨的發(fā)展中國家和人民，更能感受到尊重知識(shí)的重要性。從這個(gè)角度說，華為的寒門學(xué)子基金，意義等同于“希望工程”。當(dāng)時(shí)，有人提出來，基金的名字是否叫“優(yōu)秀XX基金”，任正非不以為然：貧窮和出身并不可恥，高貴而沒有知識(shí)也不光榮。

對(duì)于一生而言，貧窮是老師，它教會(huì)人生存。貧窮有壓力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不撓。在我國許許多多的民營企業(yè)家身上，都可以找到貧窮的影子。而他們的吃苦耐勞、堅(jiān)韌不拔的品質(zhì)，往往就是創(chuàng)業(yè)時(shí)期的“精神爆點(diǎn)”和凝聚力所在。因此，有人把貧窮稱作成功者的“財(cái)富”。1992年，華為員工已經(jīng)達(dá)到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的西鄉(xiāng)開會(huì)。開完會(huì)回來的路上，車子陷進(jìn)了泥坑里。任正非二話不說，第一個(gè)下車，脫掉鞋襪跳進(jìn)泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。很多老員工回憶起當(dāng)年的情景仍禁不住精神為之一振，充滿向往。張建國認(rèn)為，任正非的這種精神彌補(bǔ)了當(dāng)時(shí)公司物質(zhì)極度短缺的劣勢，使得大家都為一個(gè)美好的明天而齊心協(xié)力?！澳欠N情景恐怕只有在五六十年代的中國才能見到。在華為歷史上，也很少再有第二次?！碑?dāng)時(shí)的華為公司，就在深圳南山區(qū)南油工業(yè)區(qū)里一棟七層高的破舊大樓的五樓。后面是一棟名叫億利達(dá)的大廈，一家名為深意壓電的中意合資公司占用了整棟大樓。當(dāng)時(shí)，剛到華為公司的張建國對(duì)深意壓電公司充滿了景仰之情——當(dāng)時(shí)在張建國的眼中，深意壓電的規(guī)模太大了，他甚至幻想過，如果自己也能到這樣大規(guī)模的公司里上班該有多神氣！終于，張建國的愿望變成了現(xiàn)實(shí)。10年后，華為年銷售額已經(jīng)達(dá)到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業(yè)園。張建國偶然一次回到華為公司起家的那棟大樓時(shí)，發(fā)現(xiàn)后面的深意壓電公司仍舊是那么大，仍舊是在那棟大樓里。“10年了，它還是那個(gè)樣子，一點(diǎn)都沒有變?！睆埥▏椴蛔越卣f。家徒四壁，唯“中華有為”華為公司最早的辦公地點(diǎn)是深圳灣畔的兩間簡易房。后來才搬到南油工業(yè)區(qū)。當(dāng)時(shí)所在的那棟大樓每一層實(shí)際上都是倉庫型的房屋。華為公司當(dāng)時(shí)就占用了十多間倉庫。在倉庫的另一頭用磚頭壘起墻，隔開一些單間，員工就住在這些單間里。倉庫很少有窗戶，這些隔開的單間更是沒有陽光，隔墻只壘了一人高，頂上是空的，方便空氣流通及采光。這樣，大家就不用怕忘記帶宿舍的鑰匙了，從倉庫這邊翻墻過去就可以了。倉庫里到處堆放著從香港公司進(jìn)來的，交換機(jī)配件、組裝好的整機(jī)，員工們?cè)趥}庫一角開發(fā)用于作配件的板件（SKD），將買來的配件組裝成整機(jī)。2002年前后，華為開始成立預(yù)研部。

任正非妙語

企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識(shí)。

一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承認(rèn)差距存在，一個(gè)人對(duì)自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對(duì)自己付出的努力有一種滿足感，就會(huì)不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時(shí)候，你多做一個(gè)合同，別人就少一個(gè)。兄弟公司之間競爭的時(shí)候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實(shí)的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。華為的每個(gè)部門都要有狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。

一個(gè)人再有本事，也得通過所在社會(huì)的主流價(jià)值認(rèn)同，才能有機(jī)會(huì)。

（壓強(qiáng)原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會(huì)亂。讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任者（指員工對(duì)組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感）成為領(lǐng)袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動(dòng)力。

管理層要淡化英雄色彩，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

任何一個(gè)國家、任何一個(gè)民族，都必須把建設(shè)自己祖國的信心建立在信任自己的基礎(chǔ)上，只能在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，才會(huì)獲得平等與尊重。

職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

著名財(cái)經(jīng)作家、《華為真相》作者程?hào)|升評(píng)價(jià)任正非和華為：

大凡真正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個(gè)思想家，對(duì)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識(shí)、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因?yàn)樗?0年時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。從產(chǎn)品營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。任正非對(duì)企業(yè)目標(biāo)的界定，對(duì)企業(yè)管理的創(chuàng)新，對(duì)智力價(jià)值的承認(rèn)，都開創(chuàng)了中國民營企業(yè)之先河。華為因?yàn)槿握嵌晒?，任正非因?yàn)樗枷攵艹觥?/p>

中國從來就不缺企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當(dāng)代中國，任正非應(yīng)該算

第四篇：華為內(nèi)耗十大問題 (解決方案)

華為十大內(nèi)耗問題淺析

這是華為員工“五斗米”2010年12月15日，貼在華為內(nèi)網(wǎng)心聲社區(qū)的一個(gè)點(diǎn)擊巨量的貼子，年末的時(shí)候被《華為人》報(bào)評(píng)為2010華為之最，樸實(shí)無華的闡述，直奔本土企業(yè)的問題本質(zhì)。

最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流，面對(duì)復(fù)雜低效的現(xiàn)狀，普遍有種無力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來，希望能通過發(fā)發(fā)牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問題，只從公司內(nèi)部問題分析入手。

關(guān)于內(nèi)部問題，相信經(jīng)過這次調(diào)薪事件，也應(yīng)該能感受到點(diǎn)味道來了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經(jīng)歷過很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，相信視角也并非只是管中窺豹。同時(shí)也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來“不能生雞蛋，憑什么評(píng)價(jià)雞蛋”之類的指責(zé)。

一：無比厚重的部門墻

一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責(zé)任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很容易的。好比當(dāng)初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因?yàn)槟特溩?，奶販子說是因?yàn)槟膛?，奶牛說是草的問題，草說是草他媽出了問題……。

還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，很難調(diào)動(dòng)的了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效，當(dāng)自己部門要協(xié)作外部門時(shí)，就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個(gè)華為都在做布朗運(yùn)動(dòng)，這種運(yùn)動(dòng)對(duì)大企業(yè)來說是災(zāi)難性的。

不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強(qiáng)化了這種沖動(dòng)。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績效，沒人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個(gè)月一次改成了六個(gè)月一次，還是沒學(xué)到別人的精髓。六個(gè)月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能借此弱化過密的考核，強(qiáng)化大家對(duì)全局的關(guān)注。

不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會(huì)傷害整體，也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項(xiàng)目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看的見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對(duì)象，但因?yàn)闀r(shí)間相對(duì)較長，對(duì)眼下的約束也是有限的。

如果是生產(chǎn)線女工，完全可以每天計(jì)件考核。產(chǎn)品越復(fù)雜，考核越需要把握好尺度。我們?cè)噲D通過考核掌控一切，生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事?？僧?dāng)我們把考核設(shè)計(jì)的十分嚴(yán)密時(shí)，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。

當(dāng)所有人都不把企業(yè)放心上的時(shí)候，考核只能淪為互相欺騙的幌子，強(qiáng)化布郎運(yùn)動(dòng)的攪拌機(jī)?？己说某叨群头秶种匾嫦Ｍ伎己司徒鉀Q一切問題也是不切實(shí)際的。考核工具要能和核心價(jià)值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。

二：肛泰式（膏藥式）管控體系

先看些常見的現(xiàn)象：上級(jí)說減少會(huì)議，于是有用沒用的會(huì)議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一，于是就有人項(xiàng)目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。

當(dāng)出現(xiàn)這些作假現(xiàn)象時(shí)，上級(jí)一般都認(rèn)為是因?yàn)榇蠹夷芰μ?，監(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯(cuò)，都是別人的錯(cuò)。于是為了避免作假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來越復(fù)雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計(jì)適配員工能力的組織管理方式，或者去對(duì)員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過梳而不是堵的方式解決問題。

這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀，誰都搞不清楚我們下一個(gè)部門叫什么名字，也說不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實(shí)際價(jià)值工作的人員一般在95%左右，我司據(jù)說在70%以下，30%以上的人都干的不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來說，和尚很少，菩薩太多。

還有個(gè)現(xiàn)象就是調(diào)查或評(píng)估發(fā)現(xiàn)了一些問題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來研討去，于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開展措施了。年年都有TOP N，年年都持續(xù)改進(jìn)，但問題卻從來沒見徹底解決過，這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮云，一切都是假把式。

領(lǐng)導(dǎo)從來都是覺得自己是正確的，下面做不好是因?yàn)樗麄儓?zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好，會(huì)不會(huì)是因?yàn)樽约喝狈σ痪€的深入分析或缺乏和實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)合體驗(yàn)，是不是自己制定的規(guī)則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的去做流程優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業(yè)務(wù)，那也是很多年前的事了。

我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問題，試圖把管理簡單化表面化。對(duì)于復(fù)雜知識(shí)型勞動(dòng)，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因?yàn)楸澈蟮淖杂啥忍罅耍珡?fù)雜了。真正合理的方法一是搭建平臺(tái)激發(fā)員工，二是建立針對(duì)組織級(jí)的健康審視，一種對(duì)管理和氛圍的促進(jìn)方法，而不是現(xiàn)在對(duì)一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。

三：不尊重員工的以自我中心

世界級(jí)企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。

我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。

創(chuàng)新型知識(shí)型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料，我們對(duì)待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長的愿景，導(dǎo)致我們的離職率很高，忠誠度低下。當(dāng)領(lǐng)袖說我們要采用賽馬文化時(shí)，我們甚至連培訓(xùn)都不敢用了，即使偷偷培訓(xùn)也要說是研討。

而且很多動(dòng)作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢，一種老子訓(xùn)兒子的口吻。本來相同的問題，經(jīng)過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過一天算一天。

其實(shí)華為作為民營企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系，厭惡外企的優(yōu)秀人才，對(duì)華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動(dòng)強(qiáng)度的壟斷企業(yè)和研究所來到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對(duì)待大家，是可以留住很多人才的。但我們?cè)谌瞬诺墓芾砩下浜髣e人一個(gè)時(shí)代，當(dāng)大家都在為尊重人，激發(fā)人，培養(yǎng)人努力奮斗時(shí)，我們還在把員工當(dāng)敵人看，當(dāng)機(jī)器管。

四：“視上為爹”的官僚主義

我們經(jīng)?？吹剑瑸榱送瓿山o上級(jí)一個(gè)匯報(bào)膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個(gè)月，膠片改了20幾個(gè)版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級(jí)的一次參觀，把本來做實(shí)驗(yàn)用的地方用來做展臺(tái)，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動(dòng)干戈。

這些會(huì)議和膠片把管理者的時(shí)間全部覆蓋了，很少有人能有時(shí)間去思考如何提升組織，提升質(zhì)量。這里一部分是主動(dòng)去迎合上級(jí)，也有部分是不得不迎合上級(jí)。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。

當(dāng)所有的利益都來源于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的時(shí)候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。只有解決了對(duì)主管的評(píng)價(jià)問題，才有可能解決匯報(bào)和會(huì)議問題，只有建立起真正能體現(xiàn)主管價(jià)值的評(píng)價(jià)體系，主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。公司一旦大了，問題怎么就這么多呢？

五：令人作嘔的馬屁文化

一決策機(jī)構(gòu)參謀對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)的材料說，這哪里有什么問題啊，簡直太偉大了。看這馬屁拍的，太沒水準(zhǔn)了。馬屁文化從管理層泛濫開去，彌漫整個(gè)公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導(dǎo)致信息失真，試點(diǎn)沒有不成功的，要求沒有達(dá)不到的。

凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題，上上下下一篇祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強(qiáng)化了這種頌揚(yáng)和靡靡之音。這些“正確”和“成功”最后就導(dǎo)致不可收?qǐng)?，十分難堪。

馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執(zhí)行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示下征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。就好比《參考消息》，參考的都是表揚(yáng)自己的。

馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系，因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)問題資源調(diào)動(dòng)困難，成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動(dòng)力強(qiáng)型，簡單粗暴帶來的結(jié)果就是對(duì)上唯唯諾諾，對(duì)下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認(rèn)真思考，梳理業(yè)務(wù)的人。

馬屁文化導(dǎo)致機(jī)體缺乏自我免疫機(jī)能，從上到下都是一條褲子，當(dāng)褲子非常完美時(shí)可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因?yàn)闆]人敢去跟上級(jí)說，你的褲子破了的，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長即需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執(zhí)行。我們沒有真民主，最后導(dǎo)致都是假集中。

六：權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

我們的開發(fā)部門現(xiàn)在面臨巨大的壓力，很多部門經(jīng)常加班到深夜十二點(diǎn)，大量員工離職，用領(lǐng)導(dǎo)的話來說，幾乎是再造了一個(gè)騰訊?？尚Φ氖蔷尤挥幸恍┎块T主管夸自己部門的人熱情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧著良心說瞎話。

當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來的時(shí)候，很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負(fù)責(zé)提供炮彈，負(fù)責(zé)質(zhì)量問題，承擔(dān)的是責(zé)任；業(yè)務(wù)部門有開疆破土，呼喚炮火的權(quán)利，卻不承擔(dān)后面對(duì)資源負(fù)責(zé)的責(zé)任。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營銷只會(huì)大量地去提需求，最后導(dǎo)致開發(fā)部門累的要死。

為了讓開發(fā)不要過度加班，能篩選需求獲得真正的價(jià)值。于是就提出開發(fā)和業(yè)務(wù)分權(quán)制衡，希望開發(fā)部門和業(yè)務(wù)部門能對(duì)著干，敢于對(duì)前方需求提反對(duì)意見?？雌饋硎墙鉀Q問題了。但還是解決不了根本問題，因?yàn)殚_發(fā)和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價(jià)值需求，還會(huì)使效率大大降低。就好比治療吃飯會(huì)噎著問題一樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。

因?yàn)檫@里缺乏一個(gè)真正的責(zé)權(quán)一體的組織，缺乏一個(gè)能平衡前方和后方的真正責(zé)任人，或者說業(yè)務(wù)部門的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個(gè)結(jié)果。如果有個(gè)責(zé)任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會(huì)去考慮如何才能使資源最大化，自然會(huì)在需求和價(jià)值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就比較混亂，業(yè)務(wù)和開發(fā)搶權(quán)，項(xiàng)目和資源搶權(quán)，缺乏一個(gè)真正的契約化客戶化組織，必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。中央組織部部長說，大部制改革要確保 “權(quán)責(zé)要統(tǒng)一，權(quán)利受監(jiān)督”。政府雖然腐敗，我們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)連腐敗的政府都不如。

人都是趨利的動(dòng)物，組織的設(shè)計(jì)更要十分精細(xì)，能深入到人的內(nèi)心實(shí)際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關(guān)于人的行為規(guī)律的東西十分復(fù)雜，更多地靠人的感受和領(lǐng)悟。如果對(duì)人沒有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設(shè)計(jì)的。我們以前過多地依賴技術(shù)和戰(zhàn)略成功，當(dāng)我們突然走向精細(xì)化時(shí)，就有點(diǎn)慌不擇路了。

七：集權(quán)而低效的組織設(shè)計(jì)

有客戶反饋，華為響應(yīng)及時(shí)性比以前欠缺，及時(shí)性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個(gè)電纜換了么，我們回答是當(dāng)然可以，不過需要在七個(gè)月以后。有以前都是內(nèi)部員工在喊，現(xiàn)在外面的聲音也逐步強(qiáng)大起來了。

企業(yè)大了后很容易帶來一個(gè)問題就是效率低下，組織復(fù)雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強(qiáng)為了避免類似的組織累贅，往往會(huì)采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個(gè)小組織，讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過完整團(tuán)隊(duì)的運(yùn)做，進(jìn)行短鏈條的管理和交付。

我們則執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發(fā)屬于不同的體系，市場不把開發(fā)當(dāng)人，開發(fā)則覺得市場沒技術(shù)，出了問題就互相推委。有時(shí)為了完成個(gè)產(chǎn)品的某個(gè)牽涉大特征的優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴(yán)重，直接導(dǎo)致效率十分低下，簡直令人驚詫。

反應(yīng)慢一是管理水平的問題，和我們的組織設(shè)計(jì)也有很大關(guān)系，組織運(yùn)做的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本，這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會(huì)大大降低效率?？赡芄鈴牧鞒躺峡礇]什么問題，但我們忽略了流程運(yùn)做過程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式，然后改成集權(quán)形式，后來又改成了事業(yè)部的形式，現(xiàn)在看來還是有些進(jìn)步的。

八：掛在墻上的核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細(xì)致入微的搞清楚，核心價(jià)值觀卻彌補(bǔ)了這些空白。這好比法律和道德的關(guān)系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會(huì)才能良性互動(dòng)。

IBM顧問說，核心價(jià)值觀不是寫在墻上的口號(hào)，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會(huì)廣泛流傳。就是說核心價(jià)值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。

我們一方面號(hào)召大家要實(shí)踐核心價(jià)值觀，一方面缺乏有效的動(dòng)作和價(jià)值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。比如團(tuán)結(jié)進(jìn)取等，雖然每次PBC溝通都會(huì)拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導(dǎo)向，也使這一切流于形式，非但沒能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，還浪費(fèi)了公司的人力物力。大企業(yè)的競爭靠價(jià)值觀，我們這價(jià)值觀顯然是沒什么競爭力的。

九：言必稱馬列的教條主義

我們?cè)趨R報(bào)材料或宣講時(shí)，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會(huì)問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進(jìn)口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對(duì)組織什么都不懂，只能生搬硬套。

當(dāng)年紅軍盤踞井岡山，共產(chǎn)國際派了李德博古做軍事顧問指導(dǎo)紅軍，顧問們靠著在蘇聯(lián)成功的經(jīng)驗(yàn)，在中國制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實(shí)際的指揮方式，最后導(dǎo)致紅軍殘敗不得不萬里長征，紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。如果如實(shí)日軍“及時(shí)入侵”，前景堪憂啊。

借鑒西方的先進(jìn)理論可以，但不能完全無條件的照搬。管理是社會(huì)科學(xué)而不是自然科學(xué)，自然科學(xué)就是那些基本技術(shù)和理論，抄起來容易些，社會(huì)科學(xué)則牽涉廣泛熱深入的多。連德魯克都說，希望中國企業(yè)能在自己國情基礎(chǔ)上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業(yè)在成長的同時(shí)能成長出國分正義，盛田昭夫，華為能成長出誰來，林志玲么？

十：夜郎自大的阿Q精神

我們祖上曾經(jīng)闊過，祖宗成法已經(jīng)打了這么多勝仗，我們的領(lǐng)袖是英明的，我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領(lǐng)導(dǎo)層?？傆X得祖宗厲害過，以后還是厲害的，有時(shí)甚至談到中興時(shí)都有種品種的優(yōu)良感來。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是報(bào)時(shí)，就這水平，又能總結(jié)出個(gè)啥呢。

一切都是在變化的，彼時(shí)的成功不能證明此時(shí)的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經(jīng)成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會(huì)源遠(yuǎn)流長。大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當(dāng)我們?cè)诳焖侔l(fā)展時(shí)，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

有時(shí)候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠(yuǎn)不可能有進(jìn)步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善?；蛘哒f華為一場大的措施是無可避免的，因?yàn)闊o人能阻止得了這個(gè)巨大的慣性。

這就好比2012的大災(zāi)難，人類過度消費(fèi)導(dǎo)致環(huán)境的超載，因?yàn)槔娴脑颍魏胃绫竟鶗?huì)議都無法達(dá)成一致，也是阻止不了災(zāi)難的到來的。一場大的災(zāi)難可能是洗滌過去，重新開始的唯一機(jī)會(huì)。你看2012后的天空是多么的明朗啊。

華為十大內(nèi)耗的解決方案：

十大內(nèi)耗帖子發(fā)出后網(wǎng)上網(wǎng)下引起很大反響，絕大部分人覺得是無可奈何和感同身受，可見員工的感知和領(lǐng)導(dǎo)的感知差別巨大。溝通位差效應(yīng)表明，由上級(jí)到下級(jí)的信息通過率有20%，由下級(jí)到上級(jí)的信息傳遞通過率只有10%，（溝通的位差效應(yīng)是美國加利福尼亞州立大學(xué)對(duì)企業(yè)內(nèi)部溝通進(jìn)行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級(jí)知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。）而且不同立場的人對(duì)相同問題的看法也有很大差異，可見真實(shí)信息的有效傳遞是多么的困難。從這里來看，心聲社區(qū)溝通平臺(tái)的建立還是相當(dāng)有意義的。

有人提到“十大”里只提了問題，沒提解決方案，或者說干好本職工作才是最重要的事。吉德林法則認(rèn)為，能把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了問題的一半。當(dāng)然了這也和本

職工作相關(guān)，只不過手段非主流了些。本人在基層深耕多年，什么金牌個(gè)人總裁個(gè)人等也有所斬獲，對(duì)基層管理組織建設(shè)也有很深刻的體會(huì)。所以這里再續(xù)一文，針對(duì)前面提到的十大問題初步提出個(gè)人看法。其實(shí)很多想法散見于我寫的很多文章，這里只不過再總結(jié)梳理下，并不是為了應(yīng)對(duì)上篇文章的狗尾續(xù)貂之作。也許寫的不好，也就當(dāng)是野人獻(xiàn)曝了。

前文提到的十大問題有“厚重的部門墻、膏藥式管控、不尊重員工、官僚主義、馬屁文化、割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、集權(quán)的組織設(shè)計(jì)、掛在墻上的價(jià)值觀、教條主義、阿Q精神”。這十個(gè)問題很多是企業(yè)表現(xiàn)出來的癥狀，癥狀后面可以根據(jù)相互關(guān)系和問題來源歸類為幾個(gè)主要根因，或者說這幾個(gè)根因的解決就可以解決“十大”。這里初步歸類為以下四個(gè)：“考核和核心價(jià)值觀的平衡、員工和企業(yè)的共贏與發(fā)展、有效的監(jiān)督和授權(quán)、短鏈條交付和權(quán)責(zé)統(tǒng)一”。

一：考核和核心價(jià)值觀的平衡

前文提到嚴(yán)格考核導(dǎo)致大家過度關(guān)注局部利益，過度關(guān)注短期利益，帶來了無比厚重的部門墻。但如果不考核則回帶來更嚴(yán)重的問題，因?yàn)闆]有了驅(qū)動(dòng)大家努力的動(dòng)力。以前國有企業(yè)大鍋飯一開始還能靠熱情和理想撐段時(shí)間，后來就逐漸消失了激情和動(dòng)力，也就逐漸破產(chǎn)和下崗了。改革開放前人民公社也是出工不出力，小崗農(nóng)民冒死分田到戶，從而給奄奄一息的中國帶來最后一絲轉(zhuǎn)機(jī)。國企的改制和分田到戶帶來的業(yè)績快速成長就是考核帶來的結(jié)果?？己俗尨蠹抑乐灰煤酶?，就會(huì)有好的報(bào)酬。

人民公社有缺點(diǎn)但也有優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)年可以通過社會(huì)主義的偉大理想和集體主義精神聚集起大量勞動(dòng)力，建設(shè)很多水庫和發(fā)電站。一旦分田到戶大家覺得修水庫等都是大家的事情，還是干好自己一畝三分地最重要，于是大量水利設(shè)施老化損毀。人民公社的偉大理想和集體主義精神就是核心價(jià)值觀，光靠宏大的核心價(jià)值觀解決不了吃飯問題，但沒有核心價(jià)值觀就解決不了更好地發(fā)展問題。

企業(yè)管理也是這樣，考核和核心價(jià)值觀都很重要，考核和核心價(jià)值觀的平衡才能帶來最大收益?？己耸歉敬胧潜ＷC人人都努力奮斗的基礎(chǔ)，但考核過嚴(yán)又容易壓抑人的協(xié)作意識(shí)，導(dǎo)致人短視，成了部門墻的推動(dòng)力?？己藢?duì)組織的影響是個(gè)倒的拋物線，從無考核到有考核一開始是逐漸增加組織效能的，當(dāng)超過最大值再增加考核力度，則會(huì)導(dǎo)致組織效能下降。

目前公司為了提升個(gè)人間協(xié)作，提倡員工為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)，不要過于拘泥于個(gè)人眼前利益，希望通過團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)考核來弱化個(gè)人的利益關(guān)注。個(gè)人認(rèn)為，這種通過新指標(biāo)來解決老指標(biāo)問題是不太可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。對(duì)于員工來說，組織之間帶來的利益波動(dòng)，傳遞到個(gè)人的影響上是十分輕微的，帶來的收益也僅僅是可能性。員工不會(huì)為了組織的整體變好，獲得自己的大點(diǎn)的可能性，而放棄聚焦自己業(yè)務(wù)所帶來的更大的收益。

紅軍靠什么保持戰(zhàn)斗力，靠什么保障管理，毛澤東認(rèn)為，“應(yīng)該靠黨的思想政治工作，******領(lǐng)導(dǎo)革命的思想政治工作是我軍的生命線”。思想政治工作就是組織的文化和核心價(jià)值觀。部隊(duì)通過文化和價(jià)值觀帶來戰(zhàn)斗力，企業(yè)也一樣。社會(huì)心理學(xué)家沙赫特通過實(shí)驗(yàn)也證明，對(duì)群體成員的思想教育和管理是管理中不可忽視的重要工作。通過建立思想層面的東西，優(yōu)化組織建設(shè)和宣傳，來平衡和彌補(bǔ)考核機(jī)制，激發(fā)大家努力工作。

核心價(jià)值觀的可視化和利益化是提升核心價(jià)值觀效用的關(guān)鍵手段。毛澤東說為了***而奮斗的前面，其實(shí)還有一句打土豪分田地，于是大量的勞動(dòng)人民就奮不顧身地去戰(zhàn)斗了。我們的核心價(jià)值觀也要能在工作中體現(xiàn)，不僅要說清楚實(shí)踐核心價(jià)值觀可以有收益，更要通過實(shí)實(shí)在在的例子去驅(qū)動(dòng)組織的不斷實(shí)踐，從而實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，避免價(jià)值觀和企業(yè)文化掛墻化。小結(jié)下就是說，適度弱化現(xiàn)有考核，弱化部門墻的推動(dòng)力，包括對(duì)項(xiàng)目和流程節(jié)點(diǎn)的考核等，在此基礎(chǔ)上建立高水平的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化，核心價(jià)值觀和企業(yè)文化要有利益和現(xiàn)實(shí)牽引，通過核心價(jià)值觀解決考核弱化后的懈怠，同時(shí)激發(fā)起團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的價(jià)值和團(tuán)隊(duì)融合；同時(shí)可以通過建設(shè)高質(zhì)量的照鏡子診斷文化，彌補(bǔ)考核弱化后的空缺，通過照鏡子診斷，分解考核導(dǎo)致的唯上級(jí)力度，避免考核帶來的額外傷害（詳見下三）。

二：員工和企業(yè)的共贏與發(fā)展

以前國有企業(yè)追求終身制，只要進(jìn)去了就捧上了鐵飯碗，一輩子衣食無憂?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)基本不再有終身制了，企業(yè)隨時(shí)可能垮臺(tái)，員工也可能因?yàn)椴粍偃螎徫欢粍裢?。所以員工就必須不斷地提升自己的能力，時(shí)刻做好公司垮臺(tái)和被開除的準(zhǔn)備，要通過自己的成長在未來職場謀得生存之地。

所以從員工的角度來說，學(xué)習(xí)和發(fā)展是非常的重要，當(dāng)員工在工作中無法提升自身技能時(shí)是很痛苦，那些整天被寫膠片的兄弟們也是很憤懣的。李開復(fù)都說，當(dāng)你哪一天發(fā)現(xiàn)自己沒有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)時(shí)，就可以從這家公司離職了。其實(shí)大家對(duì)學(xué)習(xí)的渴望也是對(duì)生存的渴望，我現(xiàn)在在碼字梳理思路也是一種學(xué)習(xí)的方式。薪水是現(xiàn)在的生存方式，學(xué)習(xí)和成長是未來的生存方式，人不可能只顧眼前過的舒服就忽視了未來的發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)也會(huì)隨著員工的成長而成長，員工就是企業(yè)最大的生產(chǎn)資料，生產(chǎn)資料先進(jìn)了，產(chǎn)品自然也先進(jìn)了?？突颊f過，即使他的鋼鐵廠全部被燒毀，只要員工在，鋼鐵公司就在。所以企業(yè)對(duì)員工的能力的關(guān)注也是一種投資行為，這種投資也是一種雙贏的行為。員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展可以體現(xiàn)在不同層面，并不總是花大錢去上課，脫產(chǎn)去培養(yǎng)，而是讓員工能從職業(yè)中學(xué)習(xí)到知識(shí)，接觸到以前未接觸到的東西。

其實(shí)學(xué)習(xí)與發(fā)展也是高質(zhì)量目標(biāo)制定的過程，目標(biāo)制定不可能只考慮你把這事做完了，組織如何如何，還要考慮員工把這事做完了，員工有什么收獲，今年的目標(biāo)完成了，對(duì)你的未來的職業(yè)發(fā)展有什么幫助等。在制定目標(biāo)的時(shí)候考慮清楚這一點(diǎn)，大家才能發(fā)自內(nèi)心的努力把工作做好，才能交付出高質(zhì)量的產(chǎn)品。只有雙贏的活動(dòng)才能激發(fā)所有參與者的激情和努力。我們現(xiàn)在則更多地考慮了組織利益，而忽略了員工利益，最后導(dǎo)致了雙輸。

另外人都是有惰性的，光把個(gè)人成長寫在PBC里未必能讓員工有效的學(xué)習(xí)，在員工工作壓力適度情況下，通過組織的適當(dāng)關(guān)注或者說把員工的成長也納進(jìn)考核或關(guān)注目標(biāo)，也會(huì)取得一定成果，不能老說學(xué)習(xí)與發(fā)展完全是個(gè)人行為，其實(shí)很多業(yè)界大公司都會(huì)周期性晾曬員工的成長和進(jìn)步的。

小結(jié)下就是說，員工對(duì)自身成長十分關(guān)注，企業(yè)要通過員工成長實(shí)現(xiàn)自我成長。員工的成長不僅要靠培訓(xùn)，也要能在實(shí)際工作中有所收獲，這就需要通過目標(biāo)制定等管理動(dòng)作，把員工的短期成長和長期發(fā)展納入進(jìn)來，給予員工施展才華和抱負(fù)的舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙贏，才能真正激發(fā)起最廣泛的生產(chǎn)力。

三：有效的監(jiān)督和授權(quán)

唐太宗說“以銅為鏡，可以正衣冠，以古為鏡，可以見興替，以人為鏡，可以知得失”，可見照鏡子是十分重要的。西方政府為了保持政府的進(jìn)步和健康設(shè)置了三權(quán)分立，同時(shí)通過媒體的第三只眼實(shí)現(xiàn)細(xì)致的監(jiān)督。報(bào)紙上也說，中國政府為了提高對(duì)縣級(jí)政府的監(jiān)督，建立省級(jí)例行巡視制度。巡視制度建立后，組織情況明顯好轉(zhuǎn)?？h級(jí)政府就好比我們企業(yè)的基層作戰(zhàn)組織。

我們現(xiàn)在也有干部的彈劾和黨委的三權(quán)分立，但這個(gè)力度明顯太弱了，在干部任命等的一些大顆粒上有點(diǎn)微弱效果，但在業(yè)務(wù)和組織上關(guān)注太少，很多組織關(guān)鍵特征和健康度長期無人關(guān)注。主管只需要讓一個(gè)上級(jí)滿意即可，這種只靠上級(jí)一人評(píng)價(jià)的方式也容易滋生官僚主義和馬屁文化，因?yàn)槿狈τ行У钠渌u(píng)價(jià)渠道。為了老婆孩子熱炕頭，難免不去賣命地昧著良心厚著臉皮討好領(lǐng)導(dǎo)。中興通過的獨(dú)立組織綜合評(píng)估對(duì)主管直接末尾淘汰，愛立信通過第三方上百個(gè)問題的審視，針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)組織問題。

所以為了實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)營，一個(gè)恰當(dāng)力度的、能照出組織問題的鏡子十分必要，鏡子可能不需要關(guān)注的多么細(xì)膩，比如是不是開太多會(huì)了，是不是沒關(guān)注TR點(diǎn)了，而是要關(guān)注一線利潤結(jié)果或二線組織結(jié)果。一線利潤結(jié)果就是你的贏利等指標(biāo)，為了降低過程風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)再管理下二線組織指標(biāo)，如員工的感知、組織效能，組織氛圍等，我們現(xiàn)在雖然有Q12（20），但還是顯得大顆粒度了。對(duì)一線和二線關(guān)注后，則可以釋放大量三線的細(xì)節(jié)監(jiān)控，最大可能讓員工都工作在主價(jià)值流而不是輔助上，避免讓大家覺得到處都是不干活的人，而且三線細(xì)節(jié)也確實(shí)無法監(jiān)控到位。

一線二線運(yùn)營的關(guān)注可以是長期的，如政府的紀(jì)檢委。也可以是例行的，如目前政府通過對(duì)縣級(jí)單位派巡視機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)問題，巡視機(jī)構(gòu)每次約見兩三百干部，駐扎一兩個(gè)月，通過這種深入的挖掘，發(fā)現(xiàn)問題解決問題。當(dāng)然了，這個(gè)組織的建立和規(guī)則設(shè)計(jì)十分重要，要最大可能避免帶來新的累贅和功能失效。組織的精細(xì)化設(shè)計(jì)往往是事情成敗的關(guān)鍵要素，這個(gè)度十分難以把握。

鏡子除了照出問題，還可以打通上下的信息通道，讓基層信息能有效傳遞上去，實(shí)現(xiàn)管理的可視化，避免官僚主義和馬屁文化，提高決策輸入質(zhì)量和決策水平。我們現(xiàn)在只對(duì)上級(jí)一個(gè)人負(fù)責(zé)，很容易導(dǎo)致上下信息失真，導(dǎo)致動(dòng)脈硬化，血流不場，影響了氧氣傳遞，降低了免疫力，時(shí)間久了必然暈厥過去。通過組織的鏡子通道，拉通上下信息流，讓基層組織更聚焦在實(shí)際業(yè)務(wù)上。用句領(lǐng)導(dǎo)的話來說，建立鏡子通道不僅僅是為了監(jiān)管，也是為了威懾，威懾基層去努力思考如何提升組織效能，而不是僅僅去提升指標(biāo)服務(wù)上級(jí)。

設(shè)置類似鏡子的同時(shí)更要給與一線充分的權(quán)利，我們現(xiàn)在之所以出現(xiàn)膏藥式管控體系就是因?yàn)槲覀冴P(guān)注了不該關(guān)注的，忽視了該關(guān)注的。一些過程數(shù)據(jù)其他人是很難準(zhǔn)確把握的，也很容易被欺騙，與其在那設(shè)置各種復(fù)雜的組織和條件去約數(shù)作假，還不如適度放棄措施指

標(biāo)，而去關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果和組織結(jié)果，通過對(duì)結(jié)果的關(guān)注，驅(qū)動(dòng)大家去思考經(jīng)營業(yè)務(wù)，我們現(xiàn)在關(guān)注的太細(xì)了，就是蔣介石的作戰(zhàn)方式，直接指揮到班排長，把中間一系列層次的大腦的積極性都忽略了，導(dǎo)致內(nèi)部僵化保守，死水一片。

驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)部門主動(dòng)思考的同時(shí)，還要提供能力支持，比如研究業(yè)界的情況，分析組織實(shí)際成熟度，把這些研究清楚總結(jié)出共性方案，放在貨架供大家去選用，改變以前的強(qiáng)迫喂食為現(xiàn)在的讓他們主動(dòng)來搶食的情況，這樣即能避免一刀切的機(jī)械化，也能提供出業(yè)界先進(jìn)的理念和方法。

小結(jié)下就是說，要學(xué)習(xí)友商通過其他手段強(qiáng)化現(xiàn)有的監(jiān)督制度，這樣即可以驅(qū)動(dòng)基層和行管持續(xù)優(yōu)化，主動(dòng)優(yōu)化，避免組織的累贅化；也可以分解部分考核壓力，降低官僚主義和馬屁文化；同時(shí)還可以通過監(jiān)督實(shí)現(xiàn)上下信息的充分流通，提升組織的自我免疫能力。

四：短鏈條交付和權(quán)責(zé)統(tǒng)一

我們現(xiàn)在采用中央集權(quán)的組織形態(tài)，很容易帶來體系間的杯葛和低效。為了更好地說明問題，這里定義一個(gè)衡量組織或項(xiàng)目的溝通通道的長短的特征量：約束圈或約束度，即如果項(xiàng)目里的某員工不執(zhí)行任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理（PM）能通過有效渠道，約束管理到該員工的通道長短（該理論我曾提取為一篇共性文章，被人力資源管理等雜志錄用，后主動(dòng)放棄）。約束圈大小是執(zhí)行力的表現(xiàn)，是影響項(xiàng)目成功和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵要素。

關(guān)于約束圈的大小可以根據(jù)組織形態(tài)計(jì)算，PM直接管轄，則可以定義為1，因?yàn)镻M可以通過考評(píng)權(quán)利直接要求A員工做事。如果不是直接管轄，PM為了讓A不得不配合工作，需要先找上級(jí)PO，PO再找上級(jí)大部長，就是說一直找到能約束A員工的上級(jí)為止，然后大部長再找小部長，小部長再找PM，PM再找A員工，這里的約束圈就是5，跨體系一般就是10以上了。如果一個(gè)組織的平均約束圈太大，可能就有很大風(fēng)險(xiǎn)了，因?yàn)橥苿?dòng)和溝通肯定是高成本的了。

業(yè)界一般通過權(quán)利的明確定位和預(yù)算投資等，能做到主約束圈為1，總約束圈在5以下，我們一般都是5~10，所以我們的資源調(diào)動(dòng)難度很大，也更容易成長出推動(dòng)能力強(qiáng)，強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理。主要就是因?yàn)槲覀兊慕M織無法支撐起合理的運(yùn)做方法，只能靠個(gè)人力量去推動(dòng)。而且這種運(yùn)做模式也導(dǎo)致了我們會(huì)議和協(xié)調(diào)特別多，因?yàn)殡m然理論上對(duì)方有這個(gè)職責(zé)，但約束路徑太長，靠組織規(guī)章推動(dòng)不了，只好找些人開會(huì)寫材料決策了，我們很多會(huì)議都是這么產(chǎn)生的。

我們還有個(gè)問題就是體系內(nèi)的權(quán)利分離導(dǎo)致的扯皮。PDT負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品經(jīng)營，PDU負(fù)責(zé)職能線的產(chǎn)品開發(fā)。PDU產(chǎn)品質(zhì)量的好壞一般是直接由上級(jí)開發(fā)部負(fù)責(zé)的，PDT不直接承擔(dān)責(zé)任。所以PDT一般是不會(huì)去考慮PDU是不是人力不足，是不是技術(shù)準(zhǔn)備度不夠的。雖然產(chǎn)品開發(fā)出質(zhì)量問題，也會(huì)間接影響產(chǎn)品經(jīng)營，但這種影響不是直接的，所以影響的力度會(huì)小很多，關(guān)心自然也會(huì)少很多。

任何組織和個(gè)人都有追逐自身利益最大化的沖動(dòng)，當(dāng)PDT不直接對(duì)最終質(zhì)量負(fù)責(zé)時(shí)，提的需求越多，自然可能的利益越多。而且他們也沒有長期經(jīng)營產(chǎn)品部的沖動(dòng)，也不會(huì)去真正關(guān)心產(chǎn)品部的長期發(fā)展，不會(huì)關(guān)心員工的成長和壓力。而當(dāng)PDT自己去平衡需求和人力矛盾時(shí)，他知道平衡好沖突才是利益最大化，自然有了篩選需求關(guān)系產(chǎn)品部的沖動(dòng)了。所以首先要責(zé)任和權(quán)利直接聚焦在一個(gè)實(shí)體組織上，就是說讓實(shí)體組織自己去平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益，自己去平衡質(zhì)量和進(jìn)度，周邊組織至多提供方法和監(jiān)督。PDT經(jīng)理就好比廠長，PDU部長就相當(dāng)于車間主任，承擔(dān)了發(fā)展工廠重任的廠長，自然需要去權(quán)衡如何保證最少的需求獲得最大的收益。但我們現(xiàn)在是集團(tuán)公司的越級(jí)管理，降低了廠長的感覺，自然容易出問題了。

現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品部門的割裂，與產(chǎn)品部門和業(yè)務(wù)部門權(quán)力失衡也有關(guān)系，產(chǎn)品部是為業(yè)務(wù)部而存在的，但因?yàn)闅v史原因和組織慣性，產(chǎn)品部門服務(wù)業(yè)務(wù)的意識(shí)還不夠強(qiáng)，什么責(zé)任都想自己承擔(dān)，強(qiáng)化了開發(fā)部門的權(quán)力，也一定程度上加劇了權(quán)責(zé)不對(duì)等。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的考核制度和利益格局還是以前的職能部門模式，項(xiàng)目運(yùn)做下缺乏有效的新的利益分配規(guī)則，自然不容易過度到項(xiàng)目化契約化運(yùn)做了，體現(xiàn)出來的現(xiàn)象就是大家都在搶權(quán)，缺乏一個(gè)權(quán)責(zé)統(tǒng)一的體系，這也直接導(dǎo)致了需要協(xié)調(diào)的地方多，需要升級(jí)的地方多。

小結(jié)下就是說，要解決執(zhí)行力低和溝通復(fù)雜扯皮的問題，句需要解決溝通路徑長和權(quán)利責(zé)任割裂問題。一是通過考評(píng)或組織設(shè)計(jì)強(qiáng)化完整團(tuán)隊(duì)，降低溝通約束度大小，從而降低體系間、業(yè)務(wù)和開發(fā)間的的路徑阻力，提高執(zhí)行力，這里組織設(shè)計(jì)就是事業(yè)部制。二是明確責(zé)任權(quán)利統(tǒng)一，按交付過程明確中間環(huán)節(jié)，避免整條線上互相搶權(quán)或互相掣肘，提高效率和服務(wù)意識(shí)。企業(yè)大了，組織和制度設(shè)計(jì)很重要，復(fù)雜也很敏感，這東西牽涉到人和業(yè)務(wù)雙重關(guān)

系，稍有不慎，就帶來巨大負(fù)面影響。我這里也僅僅是自不量力地拋塊磚頭，給大家笑話下，笑了后也順便討論下。

我是很反感一些主管的論調(diào)，只要是出了問題，不是制度不好，都是別人能力不行。我認(rèn)為如果制定的規(guī)則大規(guī)模執(zhí)行不好，不是執(zhí)行人的問題，恰恰是制度設(shè)計(jì)人的問題。制度設(shè)計(jì)者脫離實(shí)際，隨便找?guī)讉€(gè)人溝通下就當(dāng)作全體，胡亂制定規(guī)則導(dǎo)致執(zhí)行人難以執(zhí)行。有人說制定政策的組織應(yīng)該三個(gè)三分之一，三分之一時(shí)間去一線體會(huì)，三分之一時(shí)間去總結(jié)提煉，三分之一時(shí)間去宣講。我們現(xiàn)在能做到這三個(gè)三分之一么？

另外建議大家有時(shí)間多寫寫文章，尤其是長點(diǎn)的文章，文章比膠片連續(xù)性更好，能把邏輯和思路理的很清楚，而且能把本來不清楚的在寫和改中理清楚?！笆蟆睂懗龊蠛芏嗤乱豢淳椭朗俏覍懙模赡鼙救说奈娘L(fēng)太明顯了，相信這次又會(huì)得罪很多人。因?yàn)榕碌米锶嘶蛘邽榱擞懞萌硕鴨适г瓌t，從來就不是我的風(fēng)格?！捌埨麌疑酪?，豈因禍福避趨之”的大話我不敢說，“此處不留爺，自有留爺處”的俗話還是可以安慰下自己的。當(dāng)然了，如果能借助非常規(guī)手段能推銷自己的想法和影響力，真正做點(diǎn)貢獻(xiàn)就更善莫大焉了。

第五篇：十大故事

和芝韻培訓(xùn)部

2011-4-13 和芝韻溫補(bǔ)養(yǎng)生十大故事

1、水杯的故事

假如把我們的人體比作一個(gè)水杯，杯子里的水比作我們?nèi)梭w的陽氣，杯子里的茶葉比作人體的垃圾。杯子里的水滿的時(shí)候，代表我們的氣血充足。大家看我手中的杯子，這個(gè)杯子里只有8分滿的水，這就代表人體是處于一種亞健康狀況，身體的陽氣不足。那要想讓這個(gè)杯子里的水變滿，又清澈，有兩種方式：第一種，直接把里面的茶葉掏出來，把茶葉掏出來的同時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)水位也降低了。這種方法就是我們平常在美容院里用的瀉法，瀉法在祛除體內(nèi)寒濕的同時(shí)也會(huì)耗人體的氣血，這就是平時(shí)我們?cè)诿廊菰豪镒鐾旯勿?、拔罐等瀉法后人會(huì)虛弱的原因。第二種方法就是直接往里面加水，雖然杯子里仍有垃圾，但水位在不斷的增加，此時(shí)對(duì)于人體來說這種方法叫補(bǔ)法。雖然體內(nèi)暫時(shí)還會(huì)有垃圾，但氣血充足了，人變得更有精神了。這就是補(bǔ)法跟瀉法的區(qū)別。

大家再看我手中的杯子，如果此時(shí)的茶水只有半杯，你加一滴水進(jìn)去能不能看到水位的增加？顯然是不能的。如果我持續(xù)不斷的，或者一次性加50毫升的水進(jìn)去，你就能明顯看到這個(gè)杯子的水變滿了。這就說明了：當(dāng)人體的氣血能量虧損越嚴(yán)重，在做艾灸時(shí)的量也要隨之而增多，才能出現(xiàn)想要的效果。否則顧客會(huì)覺得不痛不癢沒有感覺。

第三，大家看看我手中杯子里茶葉是不是有的浮在上面，有的沉在底下。浮在上面的代表是你身體里表層的邪氣，沉在底下的是身體里深層的邪氣。當(dāng)我們不斷往杯子里加水的時(shí)候，里面的茶葉會(huì)不會(huì)不斷的被沖出來？當(dāng)然會(huì)。先沖出來的是我們上面的茶葉，當(dāng)不斷往里灌水的時(shí)候，底層的茶葉也會(huì)不斷的被沖出來，你說當(dāng)不斷的往里灌水時(shí)，茶葉被沖出來是不是一件很正常的事情？當(dāng)然是正常的，這也就是我們?cè)谧鐾臧暮髮?duì)于身體里有邪氣的人會(huì)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)反應(yīng)的道理一樣都屬于正常的現(xiàn)象。如果你的邪氣藏得越淺、越少出來的就越快，反應(yīng)越少；如果藏得深、多出來的就慢，時(shí)間就會(huì)比較長。好轉(zhuǎn)反應(yīng)出現(xiàn)的時(shí)間和程度是根據(jù)每個(gè)人體質(zhì)的不同和邪氣深淺不同而反應(yīng)的。

這個(gè)水杯的故事說明了三個(gè)問題：

1、補(bǔ)法與瀉法的區(qū)別。

2、每個(gè)人的氣血能量不同，所需要的艾灸量也不一樣。

3、好轉(zhuǎn)反應(yīng)會(huì)根據(jù)每個(gè)人的體質(zhì)不同而出現(xiàn)不一樣的癥狀。2、100—0的故事（健康與生?。?/p>

這個(gè)故事講的是陽氣對(duì)人體的重要性，也講陽氣決定了人體的健康程度。100代表非常健康的人，也代表剛出生的孩子。80分代表陽氣不足了，此時(shí)你的身體也處于亞健康的狀態(tài)了。如果此時(shí)你還不去及時(shí)補(bǔ)充陽氣，陽氣就會(huì)繼續(xù)消耗，當(dāng)你的陽氣消耗到60分的時(shí)候，此時(shí)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你總是感覺不舒服，到醫(yī)院去檢查也檢查不出問題。如果你的陽氣只有59分的時(shí)候，此時(shí)你就發(fā)現(xiàn)你生病了，此時(shí)到醫(yī)院去各項(xiàng)指標(biāo)都超標(biāo)了。如果你的陽氣消耗到只有30分的時(shí)候，此時(shí)的你就需要上醫(yī)院住院了。如果你身體的陽氣繼續(xù)消耗下去，到了10分，此時(shí)生命已經(jīng)到了危機(jī)時(shí)刻，就要住進(jìn)CCU、ICU重癥病房了。在這個(gè)階段陽氣無法回復(fù)，繼續(xù)消耗，陽氣變成0 的時(shí)候，這就是你的人生盡頭。

所以說陽氣決定了人的生死，陽氣的多少?zèng)Q定人體的健康程度。

3、錢的故事（陽氣就是錢）

陽氣就像是我們每天要用的人民幣，陽氣足也就代表一個(gè)公司里面的資金雄厚。公司里每個(gè)月都要給員工發(fā)工資，如果每個(gè)月能如期的發(fā)工資，而且工資發(fā)得多，大家都會(huì)很開心，而且會(huì)干活很賣力；如果老板給你發(fā)的錢少了，你就會(huì)不開心，此時(shí)你干活就會(huì)沒勁，如果下個(gè)月再給你少發(fā)點(diǎn)錢，估計(jì)你就會(huì)直接罷工。你每天給自己的五臟六腑發(fā)足“工資”了嗎？如果今天你給你的胃少發(fā)點(diǎn)“錢”，你的胃就幫你消化8分的食物，那有2分食物就會(huì)變成你身體的垃圾；如果明天你再給你的胃少發(fā)“工資”，它又偷懶，只幫你消化6分食物，又有4份垃圾堆在你體內(nèi)了。而你身體的垃圾又不能及時(shí)排出去。在身體內(nèi)堆多堆久了就會(huì)發(fā)臭、發(fā)胖、交通堵塞…..出現(xiàn)了這么多問題而你總是視而不見（就像很多人已經(jīng)有很多亞健康問題了，確不去管它的道理一樣），久而久之，身體的五臟六腑就開始罷工，此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)腹脹、消化不良、肥胖等一系列問題，此時(shí)你再去解決這些問題就需要花加倍的錢了。錢如果少了，和芝韻培訓(xùn)部

2011-4-13 很多東西買不了，陽氣如果少了就會(huì)影響我們的健康；如果錢沒有了就什么也做不成，而陽氣沒有了生命也就不存在了，所以陽氣的充足對(duì)我們每個(gè)人來說都很重要！

4、豆?jié){機(jī)的故事（氣血）

我們?nèi)绻牒榷節(jié){，首先要有好的豆子和水，還要有一臺(tái)豆?jié){機(jī)以及穩(wěn)定的電壓，具備這些條件才能喝到一杯好豆?jié){。如果豆子差點(diǎn)，但豆?jié){機(jī)和電壓是穩(wěn)定的，出來的豆?jié){依然不錯(cuò)，豆渣是最少的。這就是我們的爺爺奶奶輩們雖然他們那個(gè)年代沒有什么美味的食品吃，可身體依然健康的原因。今天很多人是豆?jié){機(jī)不大好，或者電壓總是不穩(wěn)（情緒很難穩(wěn)定，容易發(fā)脾氣或抑郁）。試想：豆?jié){機(jī)壞了或是電壓不穩(wěn)定，加進(jìn)去的豆子越多是不是豆?jié){機(jī)壞得越快？榨出來的豆渣比豆?jié){多？如果把我們每天吃進(jìn)去的食品比喻為豆子和水，豆?jié){機(jī)比喻為人體的五臟六腑，電壓比喻為人體的氣，那豆?jié){就是人體需要的氣血，豆渣就是人體的垃圾。如果人體的臟腑功能不好、氣不夠，吃進(jìn)去的食物越多越補(bǔ)（補(bǔ)品都較難消化），產(chǎn)生的豆渣就會(huì)越多，身體要把這些垃圾排出去，就會(huì)增加氣血的消耗，所以到了那個(gè)時(shí)候就不是“補(bǔ)氣血”，而是“耗氣血”了。所以在食補(bǔ)之前一定要先修理好身體的這部“豆?jié){機(jī)”哦！

5、木耳的故事（濕性體質(zhì)就等于腫瘤體質(zhì)）

我們把一塊木頭放到一個(gè)陰暗潮濕的地方，過了不久之后會(huì)發(fā)現(xiàn)木頭會(huì)長出木耳，我們可能會(huì)去把木耳摘了，摘了不久它又會(huì)長出新的木耳，如果我們不想這個(gè)木頭再長木耳，可以把木頭拿到陽光底下去暴曬，木頭就不會(huì)再長木耳了，甚至長出來的木耳會(huì)因此而被曬干、萎縮、脫落。潮濕的環(huán)境就相當(dāng)于人體的濕性體質(zhì)，濕性體質(zhì)就等于腫瘤體質(zhì)，木耳的形成過程就是人體腫瘤或癌癥形成的過程，木耳長了可以隨時(shí)摘掉，但人體長了腫瘤，就不可以隨便把它切掉，即使在無奈的情況下摘了，但它還是容易長出新的腫瘤，這就是一旦發(fā)生癌癥的人容易復(fù)發(fā)及轉(zhuǎn)移的原因。木頭可以拿到太陽底下曬，我們的器官可以拿到太陽底下暴曬嗎？當(dāng)然不可以此時(shí)就需要用到中醫(yī)的溫?zé)岑煼▉斫鉀Q人體濕的問題，而艾灸療法是最好的溫?zé)岑煼ǎ梢詭臀覀儼褲駳馀诺?，可以改變我們的濕性體質(zhì)，達(dá)到一種平衡的狀態(tài)。

6、水果藍(lán)的故事（子宮癌的發(fā)展過程，及濕氣對(duì)人體的危害）

濕氣是往下的，就像水是往下流的道理一樣。當(dāng)人體濕氣很重的時(shí)候濕氣也同樣會(huì)往下流，流就會(huì)流到我們的骨盆。我們的骨盆就像一個(gè)水果籃剛好把這些水給兜住了，而我們的“水果籃”里有什么東西呢？一個(gè)梨兩個(gè)蘋果。梨就是我們的子宮，蘋果就是我們的卵巢。試想下，我們把這一個(gè)梨兩個(gè)蘋果泡在水里一天，能不能吃？勉強(qiáng)還可以。如果您有事出差了，放在水里泡了7天，請(qǐng)問7天后這個(gè)水果還能吃嗎？肯定沒人敢吃了，此時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)：水果變質(zhì)了，一碰就爛了，水變渾濁了，出現(xiàn)一些難聞的味道了。對(duì)于人體來說，如果我們身體內(nèi)濕氣很重，到了這個(gè)腹部，就會(huì)出現(xiàn)白帶變渾濁了，下身有異味了，稍微一勞累癥狀就加重了等等婦科問題。如果到了這個(gè)階段您仍然不理會(huì)它，任這個(gè)水果籃繼續(xù)放下去，一個(gè)月，兩個(gè)月，你會(huì)發(fā)現(xiàn)水已經(jīng)不再清，有些粘稠了，對(duì)于人體來說你的整個(gè)盆腔開始發(fā)生炎癥了，你的盆腔炎就形成了，此時(shí)要去改變這個(gè)局面就很難了。所以盆腔炎是個(gè)婦科難題。如果到了這個(gè)階段你仍然能熬就熬，這個(gè)水果籃的水果就會(huì)完全爛掉，水已經(jīng)不再是水，而變成了淤泥，甚至干泥巴，此時(shí)就是人體內(nèi)囊腫，癌癥真正形成的時(shí)候了。

所以說濕性體質(zhì)等于腫瘤體質(zhì)。及時(shí)祛除身體的寒濕氣就能預(yù)防癌癥的產(chǎn)生。

癌癥也不是從天上掉下來的，而是常年累月的結(jié)果。當(dāng)身體出現(xiàn)寒濕重的癥狀時(shí)就要及時(shí)祛除，否則癌癥長成再解決就遲了。

而在縱多中醫(yī)療法中，艾灸療法是最好的溫?zé)岑煼ǎ軓氐椎膸椭w內(nèi)寒濕的排出，達(dá)到預(yù)防各種疾病包括癌癥的功效。

7、下雨天的故事（濕癥的表現(xiàn)）

想象一下下雨天你被雨淋濕的了，濕嗒嗒的衣服穿在身上有什么感覺？首先會(huì)覺得很冷，當(dāng)人體有濕氣時(shí)也會(huì)表現(xiàn)出怕冷，手腳冰冷等癥狀。濕衣服穿在身上感覺非常沉重、黏糊糊的，如果人體有濕和芝韻培訓(xùn)部

2011-4-13 氣會(huì)覺得身體很沉重，沒精神，容易困。愛走路，逛街，經(jīng)常覺得兩腿發(fā)沉，脹。只要能坐的絕不愿站著，能躺的不愿坐著。經(jīng)常是做到哪手都是撐著頭的。身上總是感覺不夠清爽，特別是下半身總感覺粘乎乎的不舒服。濕衣服穿在身上還會(huì)有什么感覺呢？水是往下流的，濕氣流到了頭部會(huì)頭重頭脹；流到臉部會(huì)臉腫眼腫，流到舌頭會(huì)舌胎厚有齒印，甚至流口水，流到了背上會(huì)感覺肩、背很沉很重很緊，甚至長濕疹，流到脾胃大便會(huì)不成形、拉稀、便秘；流到了子宮，白帶會(huì)增多，有異味，月經(jīng)推遲，有血塊，甚至下不來，時(shí)間長了甚至?xí)?dǎo)致腫瘤的產(chǎn)生；流到了腳上腳會(huì)腫脹、長水泡、香港腳等。

衣服濕了，我們一定會(huì)脫下來洗好后，先擰干，再拿到太陽底下曬。擰干衣服就像在美容院里做刮痧、拔罐是沒辦法完全把“水”擰干的，曬的動(dòng)作就是相當(dāng)于對(duì)身體使用溫?zé)岑煼ā６寞煼ň褪亲詈玫臏責(zé)岑煼?，是祛濕最好的中醫(yī)物理療法。

8、下雪天的故事（寒氣在身體的表現(xiàn)）

下雪了，我們會(huì)有什么樣的感覺？冷。對(duì)于寒性體質(zhì)的人來說，第一個(gè)感覺就是怕冷，手腳冰冷。雪天 到處都是白茫茫的一片，對(duì)于人體來說，就會(huì)有面色蒼白的癥狀；如果雪一旦染上臟東西，看起來就會(huì)臟兮兮的，對(duì)于人體來說，就會(huì)顯得面色晦暗。如果雪下得很厚，公路會(huì)被堵了，對(duì)于人體來說“寒則凝”，血液循環(huán)就不是很順暢甚至發(fā)生堵塞的現(xiàn)象，不通則痛，就會(huì)造成各種痛癥，如堵在頭部就會(huì)頭痛，堵在肩部就會(huì)肩部僵硬、肩頸痛，堵在背部就背痛，堵在腰部就腰酸腰痛，堵在肚子，就肚子痛，月經(jīng)下不來等等。在寒冷的季節(jié)萬物都凋落，種子種下去就容易被凍死，對(duì)于人體來說，就容易發(fā)生不孕不育癥。

冬天很冷，我們一定會(huì)想各種方法來御寒，如多穿衣服、開暖氣、烤火、曬太陽等溫?zé)岑煼āＲ畛梭w的寒氣也要使用溫?zé)岑煼?。艾灸療法是最好的溫?zé)岑煼?，能幫助我們徹底的祛濕散寒，讓身體達(dá)到溫暖健康的狀態(tài)。

9、公路的故事（養(yǎng)經(jīng)絡(luò)）

城市的交通樞紐是馬路，如果有一天出現(xiàn)了交通意外，交通肯定會(huì)堵塞，這個(gè)時(shí)候如果警察來了，處理后可能會(huì)恢復(fù)通車，但如果這個(gè)馬路出現(xiàn)了坑坑洼洼，警察有辦法處理嗎？沒有，只有養(yǎng)路工人才能把路維修好、養(yǎng)好，我們的公路既要通也要養(yǎng)，和芝韻溫補(bǔ)養(yǎng)生艾灸儀，既是馬路的警察，也是養(yǎng)路的工人。

10、艾灸的起源

艾灸不是某個(gè)人發(fā)明的，而是被發(fā)現(xiàn)的。

火，是人類最原始的一種自然資源，早在180萬年前，我們的祖先就已經(jīng)學(xué)會(huì)用它來嚇退猛獸、烘烤食物和取暖，那時(shí)候的古人，既沒有醫(yī)，也沒有藥，可是一定會(huì)有病痛。在一次使用火的過程中，原來身體疼痛的部位不小心被火燙到了，可過后不久，疼痛也就因此緩解了。一次兩次三次，古人的大腦里就會(huì)條件反射，火能產(chǎn)生熱，熱能緩解疼痛，當(dāng)人們點(diǎn)了火把，有意識(shí)的熏烤疼痛部位的時(shí)候，人類歷史上第一種用來治療和緩解疼痛的方法——灸發(fā)就正式誕生了！這一發(fā)現(xiàn)對(duì)人類歷史進(jìn)程具有極其重大的意義。