第一篇：激發(fā)組織“活力”學(xué)習(xí)任正非內(nèi)部講話實(shí)錄”有感

激發(fā)組織“活力”

——學(xué)習(xí)“任正非內(nèi)部講話實(shí)錄”有感

退伍軍人出身、43歲創(chuàng)業(yè)、兩萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資金、中國唯一兩次登上美國時(shí)代雜志人物周刊，從代理銷售程控交換機(jī)開始，到成功發(fā)展成為全球第一大通信設(shè)備研發(fā)制造商，一個(gè)如此極具傳奇色彩的人物他就是華為總裁—任正非。

到底是什么力量驅(qū)動(dòng)著華為，能在短短20多年的發(fā)展征程里，始終保持著快速的前進(jìn)步伐，將一個(gè)個(gè)歷史悠久、資金技術(shù)實(shí)力雄厚的世界級對手甩在身后呢？透過研讀《任正非內(nèi)部講話實(shí)錄》在這些精彩的講話中，感受到了一種難得的富有冒險(xiǎn)、犧牲、激情，充滿深深的使命與責(zé)任感的企業(yè)家精神，不得不為其所獨(dú)有的人格魅力所折服。然而正是他就像一部永動(dòng)機(jī)一樣，對企業(yè)經(jīng)營管理的不停思考與行動(dòng)，帶領(lǐng)著華為一路披荊斬棘，始終讓這個(gè)組織充滿活力才有了今天華為人的榮耀。而個(gè)人在本書中體會最深的就是，作為一名組織管理者應(yīng)當(dāng)如何去激發(fā)這個(gè)組織使其不斷保有“活力”才能更好的實(shí)現(xiàn)上級組織既定的戰(zhàn)略方針目標(biāo)。

凝聚共識 法制管理

高效的組織效力得益于組織中的個(gè)體對該組織文化的認(rèn)同度，其認(rèn)同的高低取決于組織管理者的思想高度與厚度，人是有思想與個(gè)性差異的因而注定其對管理所帶來的復(fù)雜性，正所謂千人千面要把不同的人匯聚在一起行事，并且要起到1+1大于2的效果，這就必須要有強(qiáng)有力的組織凝聚力，而這種凝聚力有賴于組織成員上下間的思想溝通、傳遞是否順暢有效，認(rèn)知一致。要保證組織長期有效健康運(yùn)行的穩(wěn)定性，就要在組織內(nèi)形成一套有效的管理體系，才能最終讓組織由人制走向法制。

在華為高速發(fā)展成長期，組織規(guī)模變得日益龐大時(shí)，如何使其組織保持穩(wěn)而不亂動(dòng)力不減，正是任正非所主導(dǎo)創(chuàng)立的“華為基本法”，歷時(shí)兩年八易其稿，在華為內(nèi)外部廣泛深入的開展大討論，上下統(tǒng)一思想認(rèn)知，賦予了華為公司所獨(dú)有的人文情懷與核心價(jià)值觀，使華為人有了共識理念，明白其在該組織中所必須遵循的底線法規(guī)，從而激活了組織凝聚力。

保持自省與反思 強(qiáng)化學(xué)習(xí)型組織 “流水不腐，戶樞不蠹”水不流動(dòng)就會發(fā)臭，門軸不轉(zhuǎn)就會腐蝕，事物要保持適度的運(yùn)動(dòng)才能健康存在，因而對于一個(gè)組織要使其保持健康活力就必須要堅(jiān)持適度開展批判與自我批判，才不至于在思想上有所懈怠，組織隊(duì)形散亂無序。人無完人、金無足赤，每個(gè)人都需要有一面鏡子才能不斷正視自我的不足之處，保持自我思想上的不斷自身與反思，才不至于固步自封。而人與人間的交流、探討、相互指正，才會有正確的改進(jìn)方向，這也是一個(gè)組織為何要定期開展批判與自我批判交流活動(dòng)的根源所在?！皩W(xué)無止境”告訴我們一個(gè)人的認(rèn)知是有限的，唯有勤學(xué)不輟才能跟進(jìn)時(shí)代腳步，事物永遠(yuǎn)是發(fā)展變化不斷向前演進(jìn)的，這是自然客觀規(guī)律所決定的，所以加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)并不斷提高其學(xué)習(xí)能力，就是使組織保持競爭力避免落后被淘汰出局的最好方法。

在華為“為什么要開展自我批判”一文中有一段話講到：“ 如果沒有長期持續(xù)的自我批判，我們的制造平臺，就不會把質(zhì)量提升到20PPM。中國人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜歡淺嘗輒止的創(chuàng)新。不愿從事枯燥無味、日復(fù)一日重復(fù)的枯燥工作，不愿接受流程和規(guī)章的約束，難以真正職業(yè)化地對待流程與質(zhì)量。不能像尼姑面對青燈一樣，他們冷靜而嚴(yán)肅地面對流水線，每天重復(fù)數(shù)千次，次次一樣的枯燥動(dòng)作。沒有自我批判，克服中國人的不良習(xí)氣，我們怎么能把產(chǎn)品造到與國際一樣高水平，甚至超過了同行。他們這種與自身斗爭，使自己適應(yīng)如日本人、德國人一樣的工作方法，為公司占有市場打下了良好基礎(chǔ)。如果沒有這種國際接軌的高質(zhì)量，我們就不會生存到今天”。因而在組織中定期適度保持自省與反思交流，可以起到對組織在思想建設(shè)的土壤上進(jìn)行刨松的作用，利于對企業(yè)組織文化的有效傳播培植。

居安思危 變革與創(chuàng)新

安逸的環(huán)境容易消磨人的意志，從而喪失其對危機(jī)的應(yīng)變反應(yīng)能力。常言道：“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”沒有對事物未來發(fā)展不確定因素的長遠(yuǎn)思考打算，就不會有預(yù)案措施應(yīng)對，必然導(dǎo)致陷入對事物現(xiàn)實(shí)所遇困境的紛爭困擾中難以自拔。事物發(fā)展總有兩面性，好壞并存，在過好日子時(shí)要想到假如有一天出現(xiàn)變故，要過窮日子了該如何適應(yīng)變化生存下來；當(dāng)在過窮日子時(shí)更要為早日過上好日子，而努力找方法做準(zhǔn)備。因而居安思危是保持組織發(fā)展“活力”不因周邊環(huán)境變化而衰減的必要因素。變革與創(chuàng)新是對競爭對手始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢的先決條件，在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中強(qiáng)手如林，要想在行業(yè)競爭中求得生存與發(fā)展，沒有始終領(lǐng)先對手的東西是無法立足的。

節(jié)選兩段具有現(xiàn)實(shí)啟迪意義的話，第一段出自“華為的冬天”一文中：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”

第二段出自“深淘灘、低作堰”一文中：“管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則，我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司雖然這些年已從粗放的運(yùn)作有了較大的進(jìn)步，但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)?！睆娜握堑纳鲜鰞啥卧捳Z中可以感受到居安思危和變革與創(chuàng)新的思想，在對組織修正改進(jìn)上持續(xù)保持其強(qiáng)勁發(fā)展活力的重要作用。

面對當(dāng)下現(xiàn)實(shí)境況，市場競爭激烈行業(yè)前景不容樂觀，企業(yè)處在改革關(guān)鍵時(shí)期，作為基層組織管理者唯有適應(yīng)好新形勢下的上級組織工作要求，理念一致不斷夯實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理深根細(xì)作，越在困難時(shí)期越要想方設(shè)法激發(fā)組織“活力”為全面實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“三知名一著名”戰(zhàn)略目標(biāo)而起到應(yīng)有支撐作用。

第二篇：任正非講話實(shí)錄

任正非講話實(shí)錄

20多年的奮斗實(shí)踐，讓任正非認(rèn)識到，自我批判對一個(gè)公司的發(fā)展有多么重要。在他看來，如果沒有堅(jiān)持這條原則，華為絕不會有今天；而未來，華為還能向前走多遠(yuǎn)，則取決于華為人還能繼續(xù)堅(jiān)持自我批判多久。

此外，任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)“開放、妥協(xié)、灰度”是華為文化的精髓，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，這其中又有著怎樣的故事？

世界上只有善于自我批判的公司才能存活下來

華為公司發(fā)展到目前的規(guī)模，面臨的挑戰(zhàn)只會更大。要么停滯不前，逐漸消沉，要么勵(lì)精圖治，更上一層樓，在世界一流企業(yè)之林占一席之地。正所謂不進(jìn)則退，成功不是走向未來的可靠向?qū)?，我們需要將危機(jī)意識更廣、更深地傳播到每一個(gè)華為人身上。誰能把我們打敗？不是別人，正是我們自己。如果我們不能適時(shí)地調(diào)整自己，不去努力提高管理素質(zhì)、強(qiáng)化管理能力，不將艱苦奮斗的傳統(tǒng)保持下去，我們就會把自己打敗。古往今來，一時(shí)成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時(shí)滋生，我們只有時(shí)刻保持危機(jī)感，在內(nèi)部形成主動(dòng)革新、適應(yīng)未來的動(dòng)力，才可能永立潮頭。（來源：《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救》，1997）

我們在關(guān)鍵流程的改革中，有些人不了解業(yè)務(wù)流程卻去開“流程處方”，流程七窗八孔地出問題，這也反映了幼稚病。編碼標(biāo)準(zhǔn)化工作上也有同樣的問題，聽過編碼工作匯報(bào)后，我實(shí)在擔(dān)心：在這樣的編碼系統(tǒng)上如何實(shí)施我們的it。其實(shí)華為各級管理部門都存在幼稚病，各級機(jī)構(gòu)沒有建立體系，不能正確認(rèn)識管理體系存在的問題，不先反管理幼稚，改革的失敗機(jī)會將多于成功。搞體系建設(shè)，先要站在自我批判的角度，不能故步自封，否則我們就不能成功地引進(jìn)和實(shí)施it。（來源：《以it推動(dòng)管理進(jìn)步》，1998）

華為要不斷進(jìn)行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業(yè)界最佳學(xué)習(xí)。中國人就是因?yàn)樘斆髁耍?000年都受窮。日本人和德國人并不比中國人更聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。中國人如果不把這個(gè)聰明規(guī)范化起來的話，將是聰明反被聰明誤。（來源：《ipD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展》，1999）

華為公司到底能活多久？如果從華為公司的現(xiàn)實(shí)來看，是一天不改進(jìn)就會死亡，多改進(jìn)一天，生命就多延長一天。只有我們不斷去改進(jìn)，生命才會不斷延長。包括比爾?蓋茨都說微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月，也不敢說三年后他的公司是什么樣子，更何況華為公司連管理體系都沒有建立起來，能盲目樂觀嗎？（來源：《大樹底下并不好乘涼》，1999）

我們的管理系統(tǒng)，是從小公司發(fā)展過來的，從沒有管理，到粗糙的管理；從簡單的管理，到ipD（集成開發(fā)）、isc（集成供應(yīng)鏈）、財(cái)務(wù)的四統(tǒng)一、it的初步建設(shè)。公司的管理正在走向職業(yè)化、規(guī)范化，正在走向與國際接軌。如果我們不是不斷地自我批判，而是說哪位領(lǐng)導(dǎo)制定的管理動(dòng)不得，某某領(lǐng)導(dǎo)講的話不能改，改動(dòng)一段流程會觸及哪些部門的利益，導(dǎo)致要撤銷XX崗位，都不敢動(dòng)，那么面對全流程的管理體系如何建設(shè)得起來？沒有這些管理的深刻進(jìn)步，公司如何實(shí)現(xiàn)為客戶提供低成本、高增值的服務(wù)？那么到今天市場產(chǎn)品競爭激烈，價(jià)格一降再降，我們就不可能再生存下去了。管理系統(tǒng)天天也在自我批判，沒有自我批判，難以在迅速進(jìn)步的社會里生存下去。（來源：《為什么要自我批判》，2000）

如果一個(gè)公司真正強(qiáng)大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。正所謂“惶者生存”，不斷有危機(jī)感的公司才一定能生存下來，因此華為公司是一定能活下來的。（來源：任正非在華為技術(shù)、安圣電氣研發(fā)體系干部座談會上的講話，2001）

只有強(qiáng)者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強(qiáng)者

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競爭力。（來源：《華為的冬天》，2001）

前幾年華為最困難的時(shí)候，我們說是華為的冬天。其實(shí)這篇文章不是想說自己多么有水平，而是對我們自己犯的錯(cuò)誤進(jìn)行自我批判，當(dāng)時(shí)我們也冒進(jìn)、盲動(dòng)了。當(dāng)時(shí)為什么不冷靜呢？如果當(dāng)時(shí)冷靜，不跟著潮水盲動(dòng)，不搶占灘頭陣地，我們到今天還會是幾十個(gè)人的公司，個(gè)人收入可能比現(xiàn)在好一點(diǎn)，但公司永遠(yuǎn)沒有規(guī)模，仍然是很小的公司。所以我們跟著浪頭前進(jìn)，幸好我們劃水的手勁不大，劃不快，朗訊、北電跑在前面，浪太大，嗆水了。我們看到他們嗆水了，我們就往回跑。華為的冬天就是這樣，我們要清醒地認(rèn)識到我們的錯(cuò)誤，批判我們的錯(cuò)誤，真真實(shí)實(shí)地改進(jìn)我們的錯(cuò)誤。當(dāng)花兒開的時(shí)候，花蕾沒有了，我們不要悲觀，花蕾總要長大的。當(dāng)花兒謝了，果子長出來了，我們也不要失望花兒沒有了。任何否定之否定，都會伴隨新的生命成長。華為這些年自我批判也是從花兒變成了果實(shí)。（來源：任正非在2004年三季度國內(nèi)營銷工作會議上的講話）

20多年的奮斗實(shí)踐，使我們領(lǐng)悟了自我批判對一個(gè)公司的發(fā)展有多么重要。如果我們沒有堅(jiān)持這條原則，華為絕不會有今天。沒有自我批判，我們就不會認(rèn)真聽清客戶的需求，就不會密切關(guān)注并學(xué)習(xí)同行的優(yōu)點(diǎn)，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環(huán)境所淘汰；沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機(jī)，就不能深刻自我反省，自我激勵(lì)，用生命的微光點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的士氣，照亮前進(jìn)的方向；沒有自我批判，就會故步自封，不能虛心吸收外來的先進(jìn)東西，就不能打破游擊隊(duì)、土八路的局限和習(xí)性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，我們就不能保持內(nèi)斂務(wù)實(shí)的文化作風(fēng)，就會因?yàn)槿〉玫囊恍┏煽兌倌甑弥?、忘乎所以，掉入前進(jìn)道路上遍布的泥坑陷阱中；沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成分，建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的管理體系，降低運(yùn)作成本；沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進(jìn)批評意見，不學(xué)習(xí)不進(jìn)步，就無法保證做出正確決策和切實(shí)執(zhí)行。只有長期堅(jiān)持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅(jiān)持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠(yuǎn)，取決于我們還能繼續(xù)堅(jiān)持自我批判多久。（來源：《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，2008）

自我批判是無止境的，就如活到老學(xué)到老一樣，陪伴我們終身。學(xué)到老就是自我批判到老。學(xué)了干什么？就是使自己進(jìn)步。什么叫進(jìn)步？就是改正昨天的不正確。正是因?yàn)槲覀儓?jiān)定不移地堅(jiān)持自我批判，不斷反思自己，不斷超越自己，才有了今天的成績。自我批判，不是自卑，而是自信，只有強(qiáng)者才會自我批判。也只有自我批判才會成為強(qiáng)者。自我批判是一種武器，也是一種精神。是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界的地位。我們要繼續(xù)提高競爭力，就要堅(jiān)持自我批判的精神不變。（來源：《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，2008）

我們提倡自我批判，但不壓制批判。為什么不提倡批判？因?yàn)榕惺桥鷦e人的，多數(shù)人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批自己，多數(shù)人會手下留情。雖然是雞毛撣子，但多打幾次也會起到同樣的效果。（來源：《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，2008）

人類探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不斷反思，自我改進(jìn)和揚(yáng)棄的過程，自我批判的精神代代相傳，新生力量發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同并實(shí)踐自我批判，就保證了我們未來的持續(xù)進(jìn)步。（來源：《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，2008）

這個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個(gè)月，就注定會從歷史上被抹掉。正因?yàn)槲覀冮L期堅(jiān)持自我批判不動(dòng)搖，才活到了今天。今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發(fā)表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區(qū)上發(fā)表批評，總會有部門會把存在的問題解決掉，公司會不斷優(yōu)化自己的。（來源：《用烏龜精神，追上龍飛船》，2013）最好的防御就是進(jìn)攻，進(jìn)攻就是進(jìn)攻我們自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，堅(jiān)持自我批判。全世界美國和日本自我批判的精神最強(qiáng)，他們天天罵自己，美國大片里描述的不是美國打輸了，就是白宮被夷為平地了；日本也天天膽戰(zhàn)心驚，如履薄冰。這實(shí)際上就是一種批判，現(xiàn)在我們很多人就容不得別人說半句壞話，進(jìn)攻就是進(jìn)攻自己，永無止境。（來源：《風(fēng)物長宜放眼量》，2014）

在繼續(xù)前進(jìn)的過程中，不能沿著過去成功的老路走下去，首先要自我批判，想到自己與別人相比還有哪些不足，一定要好好向別人學(xué)習(xí)、改進(jìn)。自我批判就是糾偏。（來源：任正非在消費(fèi)者bg 2015年中溝通大會上的講話）

開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度

我們處在一個(gè)變革時(shí)期，從過去的高速增長、強(qiáng)調(diào)規(guī)模，轉(zhuǎn)向以強(qiáng)調(diào)效益的管理變革，以滿足客戶需求為目標(biāo)，從而獲得持續(xù)生存的能力。在這個(gè)變革時(shí)期，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實(shí)，學(xué)會變革的方法。同時(shí)，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革，但是任何極端的變革，都會對原有的積累產(chǎn)生破壞，適得其反。（來源：《持續(xù)提高人均效益，建設(shè)高績效企業(yè)文化》，2004）

開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。中華文化之所以活到今天，與其兼收并蓄的包容性是有關(guān)的。今天我們所說的中華文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，幾千年來已被人們不斷詮釋，早已近代化、現(xiàn)代化了。中華文化也是開放的文化，我們不能自己封閉它。向一切人學(xué)習(xí)，應(yīng)該是華為文化的一個(gè)特色，華為開放就能永存，不開放就會曇花一現(xiàn)。在前進(jìn)的路上，隨著時(shí)間、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的。沒有寬容就沒有妥協(xié)；沒有妥協(xié)，就沒有灰度；不能依據(jù)不同的時(shí)間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時(shí)度勢的正確決策。開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）

一個(gè)清晰方向是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出的，而方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素在一定時(shí)期里達(dá)到和諧。這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。（來源：《開放、妥協(xié)與灰度》，2010）

“妥協(xié)”一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實(shí)不然，妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實(shí)踐更是完全不同的兩回事。我們?nèi)A為的干部，太多比較年輕，血?dú)夥絼?，干勁沖天，不大懂得必要的妥協(xié)，也會產(chǎn)生較大的阻力。我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒有達(dá)到變革者的理想。我認(rèn)為，面對他們所處的時(shí)代環(huán)境，他們的變革太激進(jìn)，太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時(shí)間來實(shí)踐，而不是太急迫，太全面，收效也許會好一些。其實(shí)就是缺少灰度。方向是堅(jiān)定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時(shí)段中來說，還會畫一個(gè)圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些，或粗一些看，它的方向仍是直指前方。（來源：《開放、妥協(xié)與灰度》，2010）堅(jiān)持正確的方向，與妥協(xié)并不矛盾，相反妥協(xié)是對堅(jiān)定不移方向的堅(jiān)持。當(dāng)然，方向是不可以妥協(xié)的，原則也是不可妥協(xié)的。但是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方向過程中的一切都可以妥協(xié)，只要它有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為什么不能妥協(xié)一下？當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個(gè)彎，總比原地踏步要好，干嗎要一頭撞到南墻上？（來源：《開放、妥協(xié)與灰度》，2009）

在一些人的眼中，妥協(xié)似乎是軟弱和不堅(jiān)定的表現(xiàn)，似乎只有毫不妥協(xié)，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實(shí)際上是認(rèn)定人與人之間的關(guān)系是征服與被征服的關(guān)系，沒有任何妥協(xié)的余地?！巴讌f(xié)”其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)。畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣?！巴讌f(xié)”是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因?yàn)樗胁簧俚暮锰?。妥協(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協(xié)是一種交換，是一種讓步的藝術(shù)，為了達(dá)到主要目標(biāo)，可以在次要目標(biāo)上做適當(dāng)?shù)淖尣?，妥協(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者的必備素質(zhì)。（來源：《開放、妥協(xié)與灰度》，2010）

如何理解“開放、妥協(xié)、灰度”？不要認(rèn)為這是一個(gè)簡單問題，黑和白永遠(yuǎn)都是固定的標(biāo)準(zhǔn)，什么時(shí)候深灰一點(diǎn)，什么時(shí)候淺灰一點(diǎn)？領(lǐng)袖就是要掌握灰度。（來源：任正非在與法務(wù)部、董秘及無線員工座談會上的講話，2015）

用規(guī)則的確定來應(yīng)對結(jié)果的不確定 未來形勢撲朔迷離。我們要用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定，這樣不管形勢發(fā)生什么變化，我們都不會手忙腳亂，沉不住氣，沒有主意。（來源：《市場經(jīng)濟(jì)是最好的競爭方式，經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的潮流》，2009）

首先，為什么我們要搞ifs？實(shí)際上我們要做一件事情，我們要以規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。我們對未來公司的發(fā)展實(shí)際上是不清晰的，我們不可能非常清楚公司未來能到哪一步，因?yàn)椴皇俏覀兛梢栽O(shè)計(jì)這個(gè)公司，是整個(gè)社會和環(huán)境同時(shí)都來設(shè)計(jì)這個(gè)公司。所以我們不可能理想主義地來確定我們未來的結(jié)果是什么，但是我們可以確定一個(gè)過程的規(guī)則，有了過程的規(guī)則，我們就不會混亂。（來源：任正非與ifs項(xiàng)目組及財(cái)經(jīng)體系員工座談紀(jì)要，2009）

華為公司未來的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素。第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但這個(gè)核心集團(tuán)要聽得進(jìn)批評。第二，要有嚴(yán)格有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度與規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界。第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。（來源：《遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯》，2014）

有人說現(xiàn)在修了“高速公路”，但沒有業(yè)務(wù)規(guī)則，你們可以起草，然后征集所有相關(guān)部門意見，圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)“多產(chǎn)糧食、增加土地肥力”來形成共識。最后形成有效規(guī)則，每個(gè)部門都要遵守。什么是規(guī)則？具有確定性，不能隨意更改。（來源：《依托歐美先進(jìn)軟件包構(gòu)建高質(zhì)量的it系統(tǒng)》，2015）不同國家、不同時(shí)間、不同場景，風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的，我們對各種情況應(yīng)有預(yù)案，盡可能減少損失，確保我們的業(yè)務(wù)不保守運(yùn)作。不能因風(fēng)險(xiǎn)我們就不前進(jìn)了，也不能因前進(jìn)而不顧風(fēng)險(xiǎn)。我們嚴(yán)格規(guī)定，絕不進(jìn)行金融投機(jī)開展金融業(yè)務(wù)，絕不使用金融杠桿工具。我們不能在兩條戰(zhàn)線上同時(shí)冒風(fēng)險(xiǎn)。要踏踏實(shí)實(shí)地靠產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)質(zhì)賺錢。（來源：任正非與英國研究所、北京研究所、倫敦財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管控中心座談的紀(jì)要，2015）

第三篇：任正非內(nèi)部講話解讀

一、要敢于在戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上，聚集能量，實(shí)施飽和攻擊。

當(dāng)前4K/2K/4G和企業(yè)政府對云服務(wù)的需求，使網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)了戰(zhàn)略機(jī)會，這是我們的重大機(jī)會窗，我們要敢于在這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會窗開啟的時(shí)期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴(kuò)張。我們的戰(zhàn)略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強(qiáng)。

在知識產(chǎn)權(quán)的核保護(hù)傘下，要加快170個(gè)國家的終端業(yè)務(wù)的布陣點(diǎn)兵(巴西例外)，在終端組織能力不強(qiáng)的國家，各區(qū)域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務(wù)組織，與終端同考核、同待遇。對于戰(zhàn)略重點(diǎn)市場，終端組織可以插進(jìn)去直線管理，原創(chuàng)立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰(zhàn)略機(jī)會市場，可以交給當(dāng)?shù)卮硖幑芾?，消費(fèi)者BG不要在這樣的市場上耗費(fèi)寶貴的精力，要聚焦能夠形成規(guī)模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內(nèi)超越1000億美元的銷售收入，在結(jié)構(gòu)上、組織上、模式上要好好考慮。同時(shí)要保證合理盈利，庫存風(fēng)險(xiǎn)可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動(dòng)中低端的銷售。

企業(yè)業(yè)務(wù)要抓住成功的部分，先縱向發(fā)展，再橫向擴(kuò)張。智慧城市、金融行業(yè)的IT向云架構(gòu)轉(zhuǎn)型、電力行業(yè)的數(shù)字化、政府和企業(yè)對云服務(wù)的需求，都是重要戰(zhàn)略機(jī)會。平安城市是智慧城市的一個(gè)抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰(zhàn)略聚焦大機(jī)會。

2016-01-13

“一切為了前線、一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)、一切為了勝利”，也許會成為變革時(shí)代的一個(gè)標(biāo)志性口號。我們要在10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實(shí)行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當(dāng)分離。指揮權(quán)要不斷前移，讓優(yōu)秀將領(lǐng)不斷走向前線，靈活機(jī)動(dòng)地決策。以代表處為利潤中心，對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，指揮權(quán)、現(xiàn)場決策權(quán)首先移至代表處。當(dāng)然監(jiān)督權(quán)也要不斷前移，子公司董事會經(jīng)過幾年的發(fā)展，通過立足一線，不斷摸索，在內(nèi)、外合規(guī)的管理上已經(jīng)逐步成熟，效果開始顯現(xiàn)，我們在個(gè)別國家可以開始對一線業(yè)務(wù)部門實(shí)施授權(quán)試點(diǎn)。要擴(kuò)大在代表處審結(jié)的內(nèi)容與范圍，這就是權(quán)利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

要逐步形成各領(lǐng)域的專業(yè)職員層，他們不需要循環(huán)流動(dòng)，不需要跨領(lǐng)域成長，只需要對自己的操作熟練、及時(shí)、準(zhǔn)確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過平凡的一生。使確定性的工作，能簡單、快捷；指令性的錯(cuò)誤，應(yīng)由指令下達(dá)者負(fù)責(zé)。

加快行政服務(wù)的市場化與慧通碎片業(yè)務(wù)的私有化進(jìn)程，它們的任務(wù)是繁榮園區(qū)，減少職員。

二、要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚(yáng)

我們要對各級優(yōu)秀干部循環(huán)賦能，要在責(zé)任結(jié)果的基礎(chǔ)上，大力選拔干部，內(nèi)生成長永遠(yuǎn)是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸，引進(jìn)各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。

2016-01-13

我們要不拘一格的選拔使用一切的優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經(jīng)歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”(各部門、各專業(yè)、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)我們對人才不要求全責(zé)備。求全責(zé)備優(yōu)秀人才選拔不上來，“完人“也許做不出大貢獻(xiàn)。除了道德遵從委員會可以一票否決干部外，對工作中的差錯(cuò)，要寬容，不搶答的干部不一定是好干部。看風(fēng)使舵，跟人，站隊(duì)，容易產(chǎn)生機(jī)會主義、選拔各級干部要實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的表決制，向上級團(tuán)隊(duì)報(bào)告應(yīng)是本團(tuán)隊(duì)的集體意見，應(yīng)告知上級團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人。私下與上級團(tuán)隊(duì)溝通的內(nèi)容，以紀(jì)要形式再在上、下兩級團(tuán)隊(duì)中溝通，對破格提拔的，推薦人要在兩年內(nèi)承擔(dān)連帶責(zé)任。即使道德遵從委員會的一票否局，但否決其只有六個(gè)月，六個(gè)月后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個(gè)沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬馬上戰(zhàn)場。

精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個(gè)階層、每個(gè)類別，有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英······。我們的政策要覆蓋激勵(lì)所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質(zhì)量，提高效率，增加效益。

我們要精減非主航道、非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)項(xiàng)目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰(zhàn)略機(jī)會窗開啟時(shí)期的勝利。我們要的是勝利，不是過程。各主戰(zhàn)場部門，不要排斥其他項(xiàng)目調(diào)整進(jìn)入的骨干，不要借口他們的專業(yè)不合適。顛覆往往都是外行人干的，年青人從事的工作往往與他所學(xué)的專業(yè)

2016-01-13 無關(guān)、顛覆舊中國的是兩個(gè)醫(yī)生。在一些戰(zhàn)役關(guān)鍵時(shí)刻，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)也打光了，常常是衛(wèi)生員、炊事員、理發(fā)員、警衛(wèi)員、通信兵······組成的雜牌部隊(duì)投入進(jìn)去，是贏得勝利天平的最后一根稻草。各級主管要有全局觀，讓干部循環(huán)流動(dòng)起來，你不放一些優(yōu)秀干部走入主戰(zhàn)場，讓他們失去立功的機(jī)會，結(jié)果，比他們更年青的人升為將領(lǐng)，他們會真心擁護(hù)你嗎？你轄區(qū)的新生力量沒有了晉升機(jī)會，他們會擁護(hù)你嗎？你以為扣住人你就會成功嗎？君不知二十多年來，華為走出去多少優(yōu)秀青年，留下我們這些“傻子“，他們不走有我們這些”傻瓜“的機(jī)會嗎？他們吧勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人的表揚(yáng)了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢于氣吞山河，團(tuán)結(jié)一切你不愿意團(tuán)結(jié)的人，反對過你而且有反對了的人，也包括反錯(cuò)了的人。

我們要提高作戰(zhàn)隊(duì)伍的能力，“少將”，連長首先必須是少將，他們必須具有管理確定性的能力，以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊(duì)也必須具有師一級的火力。機(jī)關(guān)的主管，必須有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且必須不斷循環(huán)上戰(zhàn)場，為何不可以再有“中獎(jiǎng)”班長呢？少將上前線，不僅自己貼身現(xiàn)實(shí)，而且對年輕苗子的感染力，是非常有力的傳幫帶。

我們要堅(jiān)持每年從應(yīng)屆生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不讓我們的作戰(zhàn)梯隊(duì)有斷代的問題?！芭钌橹?，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龍卷風(fēng)”“牽手”“被綁匪樹立的‘楷模’”……，不是一代將星在閃爍嗎？

我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執(zhí)著認(rèn)真，做好狽的工作?！耙磺袨榱藙倮笔俏覀児餐男脑?。這就是“狼狽”合作的最佳進(jìn)攻組織。

2016-01-13

一切作戰(zhàn)主管，關(guān)注的是勝利，要把確定性的事權(quán)，分給職能部門；一切平臺主管，眼睛應(yīng)是盯著前線，驅(qū)使自己的部門，及時(shí)、準(zhǔn)確提供服務(wù)與支持，你們的考核是你們服務(wù)事項(xiàng)的結(jié)果。前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什么，古人尚有退堂思，我們自己難道就不能總結(jié)反思一下嗎？失敗中也有英雄，主管的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。

我們各級主管的目標(biāo)與責(zé)任要清晰。責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制，導(dǎo)致內(nèi)部的機(jī)制簡單，風(fēng)氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，必然是優(yōu)秀干部倍出，迎合作風(fēng)消失。

基層干部我們要重視他們的意志力，毅力的培養(yǎng)和選拔，他們努力奮斗，一時(shí)成績不佳，要幫助、輔導(dǎo)；中、高級干部是重視他們的組織能力與協(xié)調(diào)能力，要學(xué)會激活整個(gè)組織，充分利用平臺，學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)；高級干部要培養(yǎng)他們的方向感與節(jié)奏控制。方向是什么，方向就是面對目標(biāo)的位置；節(jié)奏是什么，審時(shí)度勢，因勢利導(dǎo)，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分權(quán)合理的部門，事無巨細(xì)、眉毛胡子一把抓的人，就不適合作為主管。

三、我們要堅(jiān)定不移的在主航道上奮勇前進(jìn)，面對目標(biāo)我們也要有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。一線主管的目標(biāo)是勝利，是責(zé)任結(jié)果評價(jià)你們，而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時(shí)代呼喚我們，我們要用自己的青春去創(chuàng)造奇跡。

2016-01-13

一旦戰(zhàn)略方向及布局確定后，我們要堅(jiān)定不移前進(jìn)，絕不動(dòng)搖，毫不猶豫。未來二、三十年的世界會爆發(fā)一場巨大的技術(shù)革命，這是人類社會五千年來不曾有過的，其深度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年，我們十幾萬人一同努力劃槳，已經(jīng)把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進(jìn)，努力進(jìn)入無人區(qū)。當(dāng)我們逐步走到領(lǐng)先位置上，承擔(dān)起引領(lǐng)發(fā)展的責(zé)任，不可以自己為中心，不能以保護(hù)自己建立規(guī)則。我們要向ITU3GPPIETF學(xué)習(xí)，建立開放的架構(gòu)，促使數(shù)萬公司一同服務(wù)信息社會，以公正的秩序引領(lǐng)世界前進(jìn)。沒有開放合作，我們擔(dān)負(fù)不起為人類信息社會服務(wù)的責(zé)任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像蘋果、谷歌一樣的鏈接數(shù)十萬合作伙伴，持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。以自己為中心遲早是要滅亡的。

我們也絕不在困難面前退縮，也不再負(fù)議論中猶豫，不然大軍突然轉(zhuǎn)向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而后動(dòng)，大戰(zhàn)役也無密可保，我們現(xiàn)在就是征求意見：方向?qū)Σ粚?；時(shí)間是不是到機(jī)會點(diǎn)了；二十多年來我們儲備的能量夠不夠；戰(zhàn)略后備部隊(duì)的前仆后繼有沒有準(zhǔn)備好；有沒有挫折時(shí)的預(yù)案……我們即使有了正確的戰(zhàn)略，我們現(xiàn)在的各級主管與專家有沒有膽略。當(dāng)然我們也會在行進(jìn)中不斷完善，從機(jī)制和制度上，全面構(gòu)建自我批判的能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏。

我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰(zhàn)略。變革應(yīng)使到達(dá)目標(biāo)更簡單，更快捷，更安全。

2016-01-13

勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因?yàn)槲覀兊拿媲笆恰拔米育埦盹L(fēng)”、“牽手”……背后是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學(xué)到的任何有價(jià)值的知識都是由自學(xué)中得來的?！_(dá)爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書遲?！佌媲?/p>

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學(xué)、不知義。

10、一日無書，百事荒廢?！悏?/p>

11、書是人類進(jìn)步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時(shí)方恨少、事非經(jīng)過不知難?！懹?/p>

15、讀一本好書，就如同和一個(gè)高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話?！芽▋?/p>

2016-01-13

17、學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)不晚。——高爾基

18、少而好學(xué)，如日出之陽；壯而好學(xué)，如日中之光；志而好學(xué)，如炳燭之光?！?jiǎng)⑾?/p>

19、學(xué)而不思則惘，思而不學(xué)則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干?！喔?/p>

2016-01-13

第四篇：《任正非內(nèi)部講話》讀后感

《任正非內(nèi)部講話:關(guān)鍵時(shí)刻任正非說了什么》

讀后感

《任正非內(nèi)部講話:關(guān)鍵時(shí)任正非說了什么》深刻的分析了華為發(fā)展過程中關(guān)鍵性的時(shí)間點(diǎn)，以及其時(shí)任正非所扮演的角色，他如何引導(dǎo)企業(yè)的成長，如何在黑暗中抓住微光，應(yīng)對企業(yè)所面臨的一次次危機(jī)。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇熱情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次動(dòng)人心魄的演講，他大氣磅礴地進(jìn)行全球性布局，游刃有余地面對激烈競爭，從容不迫的處理企業(yè)發(fā)展困惑……

任正非并非天生就是卓越的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者，他也是經(jīng)過了披荊斬棘、披星戴月的奮斗，歷盡艱難困苦，才成就輝煌。我們可以坦誠地講，在企業(yè)管理與經(jīng)營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以他為方向、為導(dǎo)師，我們由衷相信，中國企業(yè)的未來，是靠華為這樣的企業(yè)推動(dòng)的。

“華為怎樣來創(chuàng)新？重要的是怎么能創(chuàng)造對人類的價(jià)值。一定要強(qiáng)調(diào)價(jià)值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價(jià)值?！?/p>

“華為如何創(chuàng)新？第一個(gè)要優(yōu)化我們的文化機(jī)制。哲學(xué)能夠救中國！第二轉(zhuǎn)型利益機(jī)制：我們的利益機(jī)制要從“授予”改成“獲取”。

從這本書里可以結(jié)合我們的現(xiàn)狀去看一下，從之前的家護(hù)公司到現(xiàn)在的振東健康，在某種意義上，我們就是一個(gè)新的企業(yè)，我們的名字是新的；我們的團(tuán)隊(duì)是新的；我們還在不退推出新品等等。其次，在家戶公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強(qiáng)調(diào)價(jià)值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價(jià)值。但未來的價(jià)值點(diǎn)還是個(gè)假設(shè)體系，現(xiàn)在是不清晰的。我們 假設(shè)未來是什么，我們假設(shè)數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個(gè)諾亞方舟把我們救一救，這個(gè)假設(shè)是否準(zhǔn)確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢？這個(gè)世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯(cuò)了。中國的小網(wǎng)通也是押錯(cuò)寶了，押早了。小網(wǎng)通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時(shí)了。英雄常常是生不逢時(shí)的。有一些人性格很剛烈，大家不認(rèn)同，我說你就生錯(cuò)時(shí)代了，你如果生在抗戰(zhàn)時(shí)代說不定就是英雄，說不定就能當(dāng)將軍。我們是從人類社會的需求和價(jià)值基礎(chǔ)上，假設(shè)將來數(shù)據(jù)流量會越流越大，但這不一定符合社會規(guī)律。馬克思 理論假設(shè)的前提是那時(shí)候沒有汽車、沒有飛機(jī)，他說的物質(zhì)極大豐富，準(zhǔn)確定義是什么呢？因?yàn)轳R克思沒有拿出標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)學(xué)公式來，我們還以為有更高的標(biāo)準(zhǔn)。所以 我們現(xiàn)在的假設(shè)是要接受長期批判的，如果假設(shè)不對，那我們就要修正。首席科學(xué)家要帶領(lǐng)我們往哪里突破。

第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價(jià)機(jī)制，不是所有的領(lǐng)域都允許大規(guī)模的寬容失敗，因?yàn)槟銈兪歉叨搜芯款I(lǐng)域，我認(rèn)為模糊區(qū)域更多。有一些區(qū)域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數(shù)量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進(jìn)入的是模糊區(qū)域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，將

你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發(fā)到網(wǎng)上，引領(lǐng)一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社 會也看到你了，沒關(guān)系，我們是要給社會做貢獻(xiàn)的。當(dāng)你的感慨可以去影響別人的時(shí)候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創(chuàng)新問題上，更多的是 一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時(shí)候我已經(jīng)不在人世了。但是不能因?yàn)槲也辉谌耸溃蹅冎v話就一定要有局限性。你們科學(xué)家也不能因?yàn)檫@樣就有局限性。也許你對人類的預(yù)測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯(cuò)誤。

我個(gè)人覺得應(yīng)該多學(xué)習(xí)華為成功的過程，多吸取華為的經(jīng)驗(yàn)，再根據(jù)我們自己的實(shí)際情況逐漸改變。只有不斷的改善，才有提高，在提高的過程中，提高我們的品質(zhì)，降低我們的成本，讓我們工作的整個(gè)過程應(yīng)有一個(gè)秩序化，模塊化。整個(gè)公司正在成長，在成長過程中是需要大家共同努力的。

我相信，通過我們每一位兄弟姐妹的共同努力，我們的振東健康會越來越強(qiáng)大！

第五篇：《任正非內(nèi)部講話》讀后感

他們的企業(yè)憑什么這么成功

-----《任正非內(nèi)部講話》有感

在如今電子信息競爭如此激烈的行業(yè)里，一個(gè)個(gè)電信大佬紛紛倒下，任正非卻領(lǐng)導(dǎo)著他的華為實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，三分天下，終有華為一席。有一點(diǎn)我們必須意識到電子信息，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的競爭到了最激烈的時(shí)刻，它比任何一個(gè)行業(yè)的競爭都激烈，別人一個(gè)小小的創(chuàng)新，他們不僅是落后有可能就是滅亡。因此，我們有理由相信華為的成長模式和管理經(jīng)驗(yàn)對于我們傳統(tǒng)的制造業(yè)有很大的幫助。

《任正非內(nèi)部講話》這本書作者歸納了幾個(gè)華為成功的關(guān)鍵因素。

堅(jiān)持和倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，任正非認(rèn)為第一代華為人的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)激情是華為文化的靈魂。每一個(gè)企業(yè)的開始都是艱難的，任正非領(lǐng)導(dǎo)第一代華為人艱苦奮斗，敢于冒險(xiǎn)，不斷超越自我才有今天的華為。他們創(chuàng)立的“墊子文化”是在華為一直倡導(dǎo)的。正如任正非所說：華為人的辛苦只有華為人懂，艱苦奮斗是華為文化的靈魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)橥馊说馁|(zhì)疑而動(dòng)搖我們的奮斗文化。正基于這一點(diǎn)任正非要求并帶領(lǐng)華為人始終保持艱苦奮斗，敬業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神。而他認(rèn)為無論華為的初期成長，還是華為不斷的邁向國際化都是這種奮斗精神帶領(lǐng)華為人沖破一個(gè)個(gè)難關(guān)。艱苦奮斗不是舍不得用節(jié)儉，而是要保持創(chuàng)業(yè)者的激情和創(chuàng)業(yè)精神，時(shí)刻保持警惕善于抓住機(jī)會。還要時(shí)刻保持創(chuàng)業(yè)者的勇氣和冒險(xiǎn)精神，從“華為的集體大辭職”重新建立人才機(jī)制，任正非都敢于和傳統(tǒng)挑戰(zhàn)，從而建立了華為人獨(dú)特的任職資格管理制度。

勇于挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新。我們都知道任正非是軍人出生，他倡導(dǎo)狼性文化，野蠻生長。我們現(xiàn)在的企業(yè)也都意識到不創(chuàng)新就要被淘汰。那我們該怎樣創(chuàng)新，擁有怎樣的創(chuàng)新文化，我們看看華為怎樣創(chuàng)新。華為公司強(qiáng)調(diào)：1.你至少要利用到華為70%以上的資源才叫創(chuàng)新，創(chuàng)新出能賣掉的東西。創(chuàng)新需要以客戶的需求為要求，他們不提倡過分的創(chuàng)新和技術(shù)過剩。2.華為的創(chuàng)新文化中，他允許失敗，不是每一次創(chuàng)新都能夠成功，不是每一次創(chuàng)新都能帶來很大的直接效益。他說：沒有人是一貫正確的，有錯(cuò)誤的人經(jīng)過改正以后還是可以提起來的，不要把人看成完人。華為倡導(dǎo)，小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議只鼓勵(lì)的創(chuàng)新文化。號召員工從實(shí)際出發(fā)，從工作中創(chuàng)新。3創(chuàng)新不只是在產(chǎn)品上更要善于創(chuàng)造機(jī)會，引導(dǎo)消費(fèi)。這樣企業(yè)創(chuàng)新出來的產(chǎn)品才是有市場的，這樣才能使企業(yè)步入螺旋上升的創(chuàng)新循環(huán)。創(chuàng)新就要要求我們的員工在工作中思想要開拓，不斷學(xué)習(xí)。任正非認(rèn)為：模仿是避免企業(yè)多走路，走彎路的捷徑。沒有模仿就沒有創(chuàng)新，不懂模仿就不懂創(chuàng)新。

創(chuàng)新的一個(gè)重要的因素就是人才。華為不斷的運(yùn)用年輕的員工并對他們適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)他們都為華為做出很多的貢獻(xiàn)。華為員工的平均年齡大約25歲左右，但他們的創(chuàng)新成果卻非同凡響。這得益于他們優(yōu)秀的培養(yǎng)人才的模式，不論是基層員工還是剛畢業(yè)的學(xué)生。實(shí)行末位淘汰制度，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織，實(shí)施低重心戰(zhàn)略，加強(qiáng)對普通員工的培養(yǎng)和培訓(xùn)。他們致力于打造一個(gè)知識密集型企業(yè)，為自己的成長不斷的培養(yǎng)人才。

一個(gè)企業(yè)最重要的是產(chǎn)品，但對于產(chǎn)品的創(chuàng)新的同時(shí)，更要注重產(chǎn)品的質(zhì)量?？蛻舻臐M意程度直接反映產(chǎn)品的好壞適應(yīng)市場的能力。華為要求他的每一位研發(fā)人員都要拜訪他們的客戶，以便開發(fā)出符合客戶要求的產(chǎn)品，讓客戶幫助他們進(jìn)步。

華為人每年的創(chuàng)新成果達(dá)1000多項(xiàng);由于創(chuàng)新，華為才有效避免了企業(yè)發(fā)展中的固步自封，由于創(chuàng)新華為才真正變成一家國際性的大企業(yè)。

對于產(chǎn)品，衡量它的只有產(chǎn)品的品質(zhì)。任正非定義競爭的要義就是質(zhì)量好，服務(wù)好，成本低。在于國際競爭中產(chǎn)品的品質(zhì)是他贏得客戶重要法寶。

在這一方面我們與華為還有較大的差距，我們產(chǎn)品的品質(zhì)還有待于提高，質(zhì)量還不夠穩(wěn)定，產(chǎn)品的附加值還不高。通過我們不斷的改善，我們能夠提高競爭力贏得更多的客戶。

其實(shí)，讀這本書最大的感受就是華為人的不斷的自我批評與否定，強(qiáng)烈的危機(jī)意識。他

說沒有危機(jī)意識的企業(yè)是最危險(xiǎn)的企業(yè)。他說自己天天思考失敗，對成功視而不見沒有自豪感只有危機(jī)感。他們時(shí)刻提醒自己不要忘記競爭的殘酷，不要忘記第一代華為人艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神。他們通過不斷地否定自己，不斷與時(shí)俱進(jìn)。

其實(shí)一個(gè)企業(yè)最害怕的就是當(dāng)他們做大了做好了，所有人都居功自傲失去了奮斗的勇氣喪失了危機(jī)意識。不再自我反省，反而自我感覺良好。正如任正非所說：唯有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業(yè)才能在市場中長久的生存。不斷的將危機(jī)意識灌輸給員工，讓員工和企業(yè)共同應(yīng)對危機(jī)，從而激發(fā)員工的危機(jī)意識。

作為華為人他們每天都在思考的是華為的冬天什么時(shí)候到來，怎么應(yīng)對冬天。同樣作為xxx雖然我們?nèi)〉昧艘恍┰谕袠I(yè)比較顯著的成績，各方面發(fā)展還不錯(cuò)，但我們離國際化還有很大距離，如果我們不警惕我們的冬天會馬上到來，仔細(xì)想想我們真的做好了過冬的準(zhǔn)備了嗎?

讀完此書另一個(gè)深刻感受就是華為人在用自己的行動(dòng)捍衛(wèi)他們的《華為基本法》。他們堅(jiān)持自己艱苦奮斗的企業(yè)文化，用自己的模式培養(yǎng)著人才，在國際競爭中華為人的狼性和永不服輸?shù)木瘢麄冏约旱膭?chuàng)新模式和創(chuàng)新文化以及戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的危機(jī)意識這些東西不是只是在嘴上說說而是在成長的過程中不斷的實(shí)踐著。他們不斷的反省自己的制度，文化，管理，創(chuàng)新，技術(shù)尋找自己企業(yè)成長的最優(yōu)模式。華為的冬天什么時(shí)候到來我不知道，但華為的成功卻值得我們學(xué)習(xí)。