第一篇：看莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)有感-任正非2008

看莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)有感——任總2008年2月15日在埃及代表處的講話紀(jì)要

今年是我們把計(jì)劃和預(yù)算權(quán)力下放到地區(qū)部的第一年，這一年是很關(guān)鍵的一年。如果我們走錯(cuò)了路，我們可能三到五年都糾正不回來；如果走對(duì)了路，那我們發(fā)展的速度會(huì)非?？?，所以今天我給你們帶來了一個(gè)光碟，《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》上集，下集扔了。只給你們看上集。這是描寫第二次世界大戰(zhàn)中，蘇德戰(zhàn)場(chǎng)上蘇軍早期在西線全面潰敗的情景。在蘇德戰(zhàn)爭(zhēng)初期，除了斯大林同志的剛愎自用，聽不進(jìn)任何意見，沒有做戰(zhàn)略準(zhǔn)備外，還有斯大林時(shí)代清洗了八百萬紅軍和黨的干部，從而使蘇聯(lián)紅軍不成熟，教條主義橫行，蘇軍的中層不決策，執(zhí)行中的僵化教條，也是使得希特勒以閃電戰(zhàn)攻擊的時(shí)候，蘇軍毫無還手之力，在西線是全線潰敗，讓德軍合圍。蘇聯(lián)在衛(wèi)國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)中共死亡3500萬人，其中2500萬是軍人，多數(shù)應(yīng)該是在早期西線潰敗的時(shí)候犧牲的。這個(gè)錯(cuò)誤是以數(shù)百萬軍人生命為代價(jià)的。敵人都已經(jīng)兵臨城下了，應(yīng)該不應(yīng)該做戰(zhàn)爭(zhēng)準(zhǔn)備？保管員甚至以簽字不完成為由不打開武器庫；不會(huì)打仗的軍事委員們，一件小事都要等大本營(yíng)的指示，恰好電話線已被德軍炸斷……；這樣一個(gè)狀況跟我們今天很相像。

在我們這個(gè)體制里面，中層不決策的情況還是很嚴(yán)重的，我們干部隊(duì)伍里面中層干部不決策的情況是跟西線的蘇聯(lián)紅軍一樣的，蘇聯(lián)紅軍就是很多中層不決策，一定要等到斯大林的命令，敵人打到眼皮底下，打不打還要等命令，所以說蘇聯(lián)紅軍的教條主義情況和我們這么多年的情況很相似。我們很嚴(yán)重的是中層不決策，中層也不承擔(dān)責(zé)任，所以高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮到作戰(zhàn)基層。高層領(lǐng)導(dǎo)聽不到炮響，他的指揮會(huì)存在一定問題的。決策重大戰(zhàn)略問題是一個(gè)很漫長(zhǎng)的時(shí)期，高層的決策可能是對(duì)的，但在攻取一個(gè)山頭的問題上，高層未必比聽到炮響的領(lǐng)導(dǎo)更正確，所以我們要把這個(gè)指揮權(quán)下放給你們。下放給你們以后，我們就發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)問題，基層拿到權(quán)不知道該干什么用。莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)最終雖然勝利了，真實(shí)的歷史就是大冰雪。零下四五十度的低溫，德軍坦克凝固了，德軍的機(jī)械化作戰(zhàn)部隊(duì)運(yùn)作不起來了，應(yīng)該說老天幫了很大的忙。但是華為公司可是沒有上帝，沒有一個(gè)人會(huì)幫我們的忙，一旦我們出現(xiàn)潰敗的時(shí)候，是沒有人會(huì)幫忙的。所以說我們的計(jì)劃?rùn)?quán)力下放給你們是正確的，不下放是錯(cuò)誤的！但是過去沒有給你們決策權(quán)也是正確的，在我們公司沒有建好一個(gè)體系、一個(gè)隊(duì)伍、一個(gè)制度的時(shí)候，我們權(quán)力下放的結(jié)果是更糟而不是更好。在我們這個(gè)體系建設(shè)過程中，我們上層做了很大的推動(dòng)力量，導(dǎo)致中層干部不承擔(dān)責(zé)任，等待決策，跟蘇聯(lián)紅軍一樣?，F(xiàn)在我把權(quán)力放給你了，其實(shí)你們還不成熟，但是你們要挑起這個(gè)責(zé)任來，你們挑不起來，你們這個(gè)地區(qū)就會(huì)出大問題。

這次我聽匯報(bào)，我發(fā)覺各產(chǎn)品線各地區(qū)部非常關(guān)注的是數(shù)字，我認(rèn)為所有數(shù)字是打出來的而不是做出來的。關(guān)注數(shù)字不錯(cuò)，千萬不要忘了清晰的目標(biāo)。二十年前我們從創(chuàng)建走到今天，我們的數(shù)字非常好，為什么？因?yàn)槲覀兪谴虺鰜淼模覀兇蜈A了，一算下來，數(shù)字一定會(huì)好。打輸了，怎么湊，數(shù)字都不會(huì)好。我們也看到有些地區(qū)部短時(shí)間增長(zhǎng)上來了，從這次匯報(bào)上來看很多地區(qū)部增長(zhǎng)速度是低于公司平均增長(zhǎng)速度，公司平均增長(zhǎng)速度是40％，而我們很多地區(qū)部的增長(zhǎng)速度是20％左右，20％在業(yè)界也是令人震驚的速度，怎么增長(zhǎng)那么厲害，但在華為是低于平均線。我們不過分強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)，這次增長(zhǎng)慢一些的地區(qū)部，就是前兩年增長(zhǎng)快了。對(duì)于這樣的地區(qū)部一定要強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，強(qiáng)調(diào)有效的管理，將來為擔(dān)任擴(kuò)張的部隊(duì)提供干部資源，提供方法的管理。任何一個(gè)部門擴(kuò)張到一定程度以后都會(huì)擴(kuò)張不動(dòng)了，這個(gè)時(shí)候就要回過頭來進(jìn)行精細(xì)化管理，但這并不是說前進(jìn)的部隊(duì)就不加強(qiáng)精細(xì)化管理。所以我認(rèn)為我們的計(jì)劃體制是用來作戰(zhàn)的，而不是用來向總部匯報(bào)的，一定要謹(jǐn)記。這一點(diǎn)一定要重視，如果不是這樣的話，我們公司會(huì)逐漸萎縮的。華為公司是非上市公司，有比較靈活的財(cái)務(wù)制度。我們講過非上市公司必贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，因?yàn)樯鲜泄臼顷P(guān)注三到五個(gè)月的財(cái)務(wù)報(bào)表，不然出問題股價(jià)就會(huì)跌下去;我們是關(guān)注三到五年后的財(cái)務(wù)質(zhì)量，最終當(dāng)然是我們厲害。這次計(jì)劃?rùn)?quán)下放給地區(qū)部，擔(dān)任主攻的部隊(duì)部門一定要有清晰的目標(biāo)方向，一定要有成功的策略，而且要敢于奮斗，對(duì)增長(zhǎng)目標(biāo)達(dá)不到公司平均線的部門要加強(qiáng)精細(xì)化管理。

第二個(gè)我們作戰(zhàn)方式要發(fā)生改變，要從過去的農(nóng)村包圍城市轉(zhuǎn)變到對(duì)大T的突破，轉(zhuǎn)變到對(duì)中央城市的突破上。因?yàn)橐郧拔覀兛己耸卿N售額導(dǎo)向，只要拿到銷售額，不管他是哪個(gè)地區(qū)都算進(jìn)去。這樣導(dǎo)致的結(jié)果，重要城市不好進(jìn)，就緩進(jìn)了。我們一定要突破這個(gè)心理障礙，但是大家也要搞清楚，我說的是三五年，而不是說從明天開始。我們也要加快適應(yīng)這個(gè)方法的干部成長(zhǎng)。而且我們?cè)谥鞴?zhàn)場(chǎng)上去培養(yǎng)干部和選拔干部，要使工資獎(jiǎng)金各種杠桿起到作用，那職務(wù)杠桿也就沒有問題了。隊(duì)伍是打出來的，就不會(huì)再犯蘇聯(lián)紅軍的錯(cuò)誤，低級(jí)錯(cuò)誤就不會(huì)再發(fā)生了。一些不懂戰(zhàn)爭(zhēng)的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，這又怎么能成功呢？所以在這個(gè)問題上我就講這一點(diǎn)。

第三，我們要選一些好的運(yùn)營(yíng)商、好的中心城市作為目標(biāo)。比如在GSM這個(gè)網(wǎng)上，我們攻不進(jìn)上海移動(dòng)，但是我們攻進(jìn)了上海聯(lián)通，那我們?cè)谏虾＿@個(gè)地區(qū)的戰(zhàn)略伙伴就是上海聯(lián)通，那我們就要把優(yōu)秀的服務(wù)經(jīng)理、優(yōu)秀的銷售經(jīng)理、優(yōu)秀的融資經(jīng)理派過去。什么叫戰(zhàn)略伙伴？就是我們的資源優(yōu)先向他配置。我們對(duì)他優(yōu)先配置，我們的服務(wù)質(zhì)量就好了，那他就會(huì)多搶一些客戶，多搶一些糧食，戰(zhàn)略伙伴在這些問題上要加強(qiáng)體現(xiàn)。

第四，我再次強(qiáng)調(diào)，當(dāng)你得不到任何指示孤立作戰(zhàn)的時(shí)候，你以利潤(rùn)為中心是不會(huì)錯(cuò)的。你有權(quán)力去做這個(gè)事情。這個(gè)項(xiàng)目，可以產(chǎn)生利潤(rùn)，他們都顧不過來，誰都沒給我指示，那我至少以利潤(rùn)為中心來做是不會(huì)錯(cuò)。我們的態(tài)度是你得不到任何指示的時(shí)候，以利潤(rùn)為中心，地區(qū)部是完全有獨(dú)立的決策權(quán)的。但你的戰(zhàn)略問題要加強(qiáng)請(qǐng)示匯報(bào)，戰(zhàn)略往往是以犧牲短期利益為代價(jià)，來獲得長(zhǎng)期利益。你不請(qǐng)示，誰給你補(bǔ)貼呢？戰(zhàn)略問題也不急到你不匯報(bào)就死人這種程度，因此你應(yīng)遵循一定程序。在這個(gè)授權(quán)體制上，我們認(rèn)為這個(gè)中層不決策的問題慢慢就會(huì)體現(xiàn)出來了，我們這個(gè)要加強(qiáng)轉(zhuǎn)變。

第五個(gè)問題我講干部問題，我們還是要強(qiáng)調(diào)公司的奮斗精神，我們不可想象不奮斗公司還能活下去。首先我們不是中石油，也不是中移動(dòng)，我們沒有任何稀缺資源。華為公司有一天發(fā)不出工資，就樹倒猢猻散了。我們沒有什么可依賴的資源，唯一的就是奮斗。我沒有強(qiáng)調(diào)所有人要奮斗，只是強(qiáng)調(diào)華為公司要奮斗。有人說他不同意奮斗，我同意你這個(gè)觀點(diǎn)，那你可以做一個(gè)普通員工。我們只選拔有奮斗精神的人做干部。在北冰洋建設(shè)基站，在中東的沙漠里安裝鐵塔是客觀存在，你不能吃苦可以離開華為公司，有些公司的條件比華為好。當(dāng)然，我們對(duì)那些奮斗后身體不好的人，要關(guān)懷。特別是那些經(jīng)過緊張項(xiàng)目下來，實(shí)在太累的人，給以兩三天的度假安排，在海邊、在風(fēng)景區(qū)休整一下，恢復(fù)體力。對(duì)那些弦

繃得太緊的人，適當(dāng)給予休整。鐵軍是領(lǐng)袖對(duì)士兵關(guān)懷而產(chǎn)生的，隊(duì)伍的對(duì)外堅(jiān)韌，是對(duì)內(nèi)的柔和而建造的。我們要奮斗，也要對(duì)奮斗者充分關(guān)懷。

第二篇：讀任正非有感

讀《任正非內(nèi)部講話》有感

近日來，**公司召開經(jīng)管會(huì)時(shí)，***為我們推薦了《任正非內(nèi)部講話》一本書，并引導(dǎo)性地作了提綱式的培訓(xùn)。但我接到這本書的時(shí)候，最引人注目的是封面上有三個(gè)問號(hào)特別的醒目：1.十六萬華為員工、團(tuán)隊(duì)的正能量來自哪里？2.年收入兩千億，企業(yè)的賺錢密碼在哪里？3.下一個(gè)倒下去的會(huì)不會(huì)是華為？帶著這三個(gè)問題，在這段時(shí)間里我閱讀了這本書的全文，并同時(shí)找到了一些答案。

一、團(tuán)隊(duì)的正能量來自一個(gè)人的能量激活，任正非始終以樹形象、做表率出現(xiàn)，嚴(yán)于律己、寬厚待人。他在致新員工書中寫到：任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都不要做對(duì)不起祖國(guó)、對(duì)不起民族的事情，要嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)制度與管理，對(duì)不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。我們絕不貪污、不盜竊、不腐化，堅(jiān)持真理，善于利用批評(píng)與自我批評(píng)的方法，提高自己，幫助別人，反映了任正非在員工心目中理想的華為形象。

他經(jīng)常講：我們要以平凡人做不平凡的事。英雄很普通，當(dāng)年的紅軍強(qiáng)渡大渡河的英雄到達(dá)陜北后還在喂馬，曾有團(tuán)級(jí)馬夫的稱謂。毛澤東在詩詞中寫過“遍地英雄下夕陽”，那些手上還有牛糞的農(nóng)民革命軍風(fēng)起云涌投入革命正是數(shù)

風(fēng)流人物，還看今朝。

二、賺錢的密碼來自于團(tuán)隊(duì)的激情。華為人無論在哪里工作都會(huì)認(rèn)為自己所從事的工作是世界上最神圣、最崇高的一項(xiàng)職業(yè)，無論工作的困難多大、或是標(biāo)準(zhǔn)要求多么高，他都會(huì)始終如

一、不驕不躁地去完成它。有激情就能受到鼓舞，鼓舞又為激情提供了能量。只有當(dāng)你賦予所做的工作以重要性的時(shí)候，激情才會(huì)應(yīng)時(shí)而生。即使你的工作不那么充滿樂趣，但只要你善于從中尋找意義，也就有了激情。正因?yàn)槿A為人充滿了激情，才會(huì)全身心地投入，他們的自發(fā)性、創(chuàng)造性、專注精神便會(huì)在工作的過程中表現(xiàn)出來，確保了工作的高效率、高質(zhì)量、高回報(bào)。其次是有一顆平常心，不以成功論英雄，也不想借成功揚(yáng)美名。這樣平常的心態(tài)，反而能取得成功，而一心想揚(yáng)名、想賺錢的人往往會(huì)成為水中之月......三、華為的《冬天一文》中：“天氣分四季，冬天就是最艱難的季節(jié)”?，F(xiàn)實(shí)的生活一樣有酸甜苦辣，曲曲彎彎。如果沒有預(yù)見性和預(yù)防措施，到了冬天就會(huì)凍死，如果有備而來，誰有棉衣，誰就能活下去。泰坦尼克號(hào)沉沒 的慘劇就是在一片歡呼聲中，忘乎所以的情況下葬身在了冰山暗礁的災(zāi)難中。居安思危要天天講、年年講，把每個(gè)人的防范這根弦繃緊，決不能在勝利后沖昏頭腦，時(shí)刻保持清晰的頭腦，克服麻木不仁的麻痹思想，只要有高度的憂患意識(shí)，下一個(gè)

倒下的說不定是誰。

我們****雖然不能與華為的規(guī)模相比，但企業(yè)的性質(zhì)和目標(biāo)是一致的。我覺得應(yīng)該多學(xué)習(xí)華為人成功的過程，多吸取華為的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，只有不斷地改善，才有提高。在成長(zhǎng)的過程中提高我們的品質(zhì)、提高全員的意識(shí)，運(yùn)用各種激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工射放巨大的正能量，使企業(yè)步入發(fā)展的快車道，打造成百年**老字號(hào)。

第三篇：《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》觀后感

《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》觀后感

在公司的推薦下，非常有幸能接觸觀賞這部影片。影片中的蘇聯(lián)衛(wèi)國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)場(chǎng)面讓我深感戰(zhàn)爭(zhēng)殘酷，此外影片也描述了那個(gè)時(shí)期蘇聯(lián)高層領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全程指揮決策的過程，以下五個(gè)方面是我觀后得出的一些感悟，不足之處還望批評(píng)指正。

首先從德軍和蘇軍的軍事備戰(zhàn)情況來看，德軍準(zhǔn)備充分，頻繁的調(diào)動(dòng)部隊(duì)還運(yùn)用了虛偽報(bào)道等手段，作戰(zhàn)思路清晰。相比蘇軍，雖然司令部也進(jìn)行了演戲來檢查戰(zhàn)爭(zhēng)初期部隊(duì)的掩護(hù)和行動(dòng)計(jì)劃，但一些司令員卻絲毫沒有危機(jī)意識(shí)，認(rèn)為演習(xí)不過跟打牌一樣，是個(gè)游戲而已。我認(rèn)為這與目前社會(huì)上企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)情況有些類似，每個(gè)公司都時(shí)刻面臨著被淘汰被吞并的危機(jī)，包括我們也一樣，我們要時(shí)刻警惕，不能將這這種危機(jī)當(dāng)作一場(chǎng)游戲，更不要認(rèn)為這種危機(jī)與自己無關(guān)，所謂國(guó)破則家亡，公司的興衰也關(guān)乎我們每個(gè)人的命運(yùn)，我們都應(yīng)該去尊重，去敬畏，時(shí)刻保持勤奮敬業(yè)、警惕而又親和的態(tài)度來認(rèn)真對(duì)待每一件事情，也不要逃避對(duì)手，好的對(duì)手也是自己學(xué)習(xí)的榜樣，向競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)，趕超競(jìng)爭(zhēng)者。

從軍事判斷來看，西方面軍（后大將）朱可夫認(rèn)為當(dāng)前蘇聯(lián)全部坦克師都在整編且這些坦克大部分就舊型號(hào)的，新型極少，他認(rèn)為德軍的進(jìn)攻要開始了。而西方面軍（前大將）巴甫洛夫大將則認(rèn)為德國(guó)簽訂過不侵犯條約，也不會(huì)在兩條線上作戰(zhàn)。所有人認(rèn)為要在國(guó)境線上做單純防御，朱可夫主張進(jìn)攻，以攻為守。他并沒有去相信已經(jīng)簽訂的各類條約，而是以現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)出現(xiàn)的各類情況作出判斷，實(shí)施證明朱可夫?qū)φ麄€(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)局勢(shì)的把握是非常精準(zhǔn)的。工作中我們也應(yīng)如此，隨時(shí)保持警惕，沉著冷靜，預(yù)防應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，在思考問題做抉擇的時(shí)候，不要在一個(gè)條件下去下結(jié)論，一定要多掌握線索，多方面思考。

從任命角度來看，在司令部演戲結(jié)束后，朱可夫直接替換了威列斯科夫被斯大林任命為總參謀長(zhǎng)，一方面是由于斯大林欣賞朱可夫的軍事判斷力，體現(xiàn)了能者上，庸者下，但是也反映了當(dāng)時(shí)蘇軍所謂的政治部不過是斯大林一人獨(dú)權(quán)，由他直接發(fā)布命令，可以說有利有弊吧，由于斯大林的集權(quán)，清換一大批領(lǐng)袖才導(dǎo)致了保衛(wèi)戰(zhàn)的被動(dòng)局面，但又不得不承認(rèn)由于他的果斷剛毅，對(duì)士兵的團(tuán)結(jié)予以了很大的士氣?，F(xiàn)在很多企業(yè)也面臨這種境況，就是是否放權(quán)的問題。企業(yè)把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)集中在高層的這種集權(quán)是發(fā)展的必經(jīng)之路，其實(shí)也很多好處，比如政令統(tǒng)一，指揮方便，便于管理等。但是也缺乏活性，下級(jí)容易產(chǎn)生依賴思想，不能積極主動(dòng)的去創(chuàng)造價(jià)值。比如從影片中加夫里諾夫與中尉的對(duì)話可以看出，中尉認(rèn)為加夫里諾夫提出的戰(zhàn)爭(zhēng)警惕性是高層才該考慮，而他去想這些是違反原則的，從這些可以看出蘇軍在軍事意見方面的死板。很多公司包括我們公司也有這種情況，業(yè)務(wù)基本都是老板一人拉的業(yè)務(wù)，底下的人只是去執(zhí)行，比較依賴，缺乏創(chuàng)造業(yè)務(wù)的能力。但是每個(gè)組織都有它特定的時(shí)期，就像在保衛(wèi)戰(zhàn)中，如果斯大林權(quán)力沒有集中，則各個(gè)司令部之間的指令很難統(tǒng)一，只會(huì)加深矛盾，我認(rèn)為我們公司也一樣，如果急于放權(quán)，會(huì)出現(xiàn)中高層拿到權(quán)力卻不知如何用權(quán)的窘境，也容易造成各自以自我為中心的思想矛盾沖突。如果不放，由于缺乏活力創(chuàng)新，公司的前進(jìn)步伐會(huì)逐漸緩慢。隨著公司越做越大，企業(yè)需要激勵(lì)創(chuàng)新，放權(quán)是有必要的，前提是目標(biāo)要清晰，體制要完善。我認(rèn)為還是要有個(gè)循序漸進(jìn)的過程，目前的公司還應(yīng)加強(qiáng)完善公司管理體系，加大人才培養(yǎng)力度，等到條件成熟，一定的放權(quán)是公司發(fā)展必經(jīng)之路。

從情報(bào)問題來看，德國(guó)放出許多虛假的情報(bào)，比如：進(jìn)攻蘇聯(lián)的日期發(fā)生在五月十五日、六月十五日、五月底、六月二十二日，從而打亂了蘇聯(lián)情報(bào)總局的判斷，偵查陷入被動(dòng)。工作中也是如此，有時(shí)候我們不能單方面相信我們看到的或者聽到的事情，一個(gè)判斷往往影響關(guān)乎很大，我們應(yīng)多調(diào)查，多分析，跟著心走，不能應(yīng)某些外部條件而喪失了判斷力。了解一個(gè)人也是這樣，不要從別人眼中或口中去判定一個(gè)人，想真正了解他就和他接觸，這是最直接有效的方法。

從行動(dòng)指令來看，在德國(guó)入侵后，羅科索夫斯基向西方面軍司令請(qǐng)求部隊(duì)撤到防御較好的地段，組織更好的防御措施，同時(shí)也能修整作戰(zhàn)，但遭到司令員的反對(duì)，其認(rèn)為后撤就是退卻，堅(jiān)持要死守，最后羅科索夫斯基上訴，他的建議傳到了高層，高層認(rèn)為建議可行被批準(zhǔn)了。這個(gè)年輕的軍官在面對(duì)強(qiáng)大敵人的時(shí)候展現(xiàn)出的自信冷靜以及針對(duì)局勢(shì)做出的判斷力值得我們學(xué)習(xí)，工作中也是如此，一百個(gè)、一千個(gè)想法組在一起一定能形成一套可行的方法。所以不管什么問題，我們應(yīng)該多多思考，針對(duì)各個(gè)問題多多提出自己的看法。此外，上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下層的建議不要立馬做出回絕，每個(gè)提出的想法都有相對(duì)應(yīng)的理由，應(yīng)予以重視。

《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》是部很有深度的電影，無論從德軍備戰(zhàn)進(jìn)攻到蘇軍組織防御的各個(gè)環(huán)節(jié)都值得我們思索，而蘇軍的堅(jiān)毅果敢，眾志成城更是我們學(xué)習(xí)的楷模，我們作為公司的一份子也當(dāng)如此，心系企業(yè)，懂得付出，團(tuán)結(jié)一致一條心，如此再大的困難也阻擋不了我們前進(jìn)的步伐，再危險(xiǎn)的逆境也能看到前方的曙光。

第四篇：《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》觀后感

莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)

莫斯科戰(zhàn)役是蘇聯(lián)歷史學(xué)家給予在第二次世界大戰(zhàn)期間蘇德戰(zhàn)爭(zhēng)中長(zhǎng)達(dá)600公里地區(qū)進(jìn)行的重要戰(zhàn)略性戰(zhàn)事的名稱，戰(zhàn)役從1941年10月一直持續(xù)到1942年1月，起因是阿道夫·希特勒認(rèn)為蘇聯(lián)的首都及最大城市莫斯科是軸心國(guó)入侵蘇聯(lián)的最重要的戰(zhàn)略性目標(biāo)及政治目標(biāo)。

德國(guó)的戰(zhàn)略性進(jìn)攻代號(hào)為臺(tái)風(fēng)行動(dòng)，它包括了兩個(gè)鉗形攻勢(shì)：一個(gè)由德國(guó)第3及第4裝甲集團(tuán)攻擊在莫斯科北面的加里寧方面軍，最終切斷莫斯科-列寧格勒的鐵路線；另一個(gè)由德國(guó)第2裝甲軍團(tuán)攻擊在莫斯科州南面、圖拉以南的西方面軍；同時(shí)德國(guó)第4軍團(tuán)直接從正西面向莫斯科前進(jìn)。此外，德軍另有一個(gè)獨(dú)立的計(jì)劃，代號(hào)為當(dāng)弗坦行動(dòng)，它被包括在德軍最后階段的攻勢(shì)計(jì)劃中。

最初，蘇聯(lián)紅軍在莫斯科州通過構(gòu)筑了三層防御地帶，以及部署了新近編成的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)和從西伯利亞與遠(yuǎn)東軍區(qū)抽調(diào)而來的部隊(duì)。之后由于德軍的攻勢(shì)被阻，蘇聯(lián)實(shí)施戰(zhàn)略性反攻及小規(guī)模攻勢(shì)把德軍逐回奧廖爾、維亞濟(jì)馬及維捷布斯克，同時(shí)在過程中包圍了三個(gè)德國(guó)軍團(tuán)。

在蘇聯(lián)的軍事歷史中，莫斯科戰(zhàn)役被認(rèn)為是紅軍首次成功的戰(zhàn)略性攻勢(shì)，雖然付出了巨大的傷亡代價(jià)，但卻達(dá)到了真正及標(biāo)志性的目標(biāo)，即解除了德軍對(duì)己方首都莫斯科的威脅。這是第二次世界大戰(zhàn)一個(gè)重要的時(shí)刻，最終導(dǎo)致了希特勒及納粹德國(guó)的戰(zhàn)敗。

1941年9月30日到1942年1月7日，莫斯科會(huì)戰(zhàn)如火如荼地進(jìn)行了將近半年。這是人類戰(zhàn)爭(zhēng)史最大規(guī)模的城市保衛(wèi)戰(zhàn)之一，戰(zhàn)役代號(hào)為“臺(tái)風(fēng)”。此戰(zhàn)役德國(guó)妄圖在冬季到來之前攻占莫斯科。以此向全世界顯示其“閃擊戰(zhàn)”的威力和德國(guó)武裝力量的“不可戰(zhàn)勝”。蘇聯(lián)因準(zhǔn)備不足，在戰(zhàn)爭(zhēng)初期節(jié)節(jié)敗退，德軍直趨莫斯科城下。此次戰(zhàn)役之后，德國(guó)法西斯軍隊(duì)的情勢(shì)急轉(zhuǎn)而下，而蘇軍逐漸奪取了戰(zhàn)爭(zhēng)局勢(shì)的上風(fēng)。本次戰(zhàn)役給予了德軍以不可磨滅的打擊。

第二次世界大戰(zhàn)開始的頭幾年，德軍一直認(rèn)為消滅蘇軍，占領(lǐng)莫斯科，關(guān)系到戰(zhàn)爭(zhēng)的前途和命運(yùn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)蘇聯(lián)的斯大林采用高度集中的獨(dú)裁的政治體系，經(jīng)濟(jì)體系從農(nóng)業(yè)著重發(fā)展到重工業(yè)。在斯大林的領(lǐng)導(dǎo)下，蘇聯(lián)共產(chǎn)黨對(duì)蘇聯(lián)的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)方式進(jìn)行了大改造，并成功地把蘇聯(lián)改造成了一個(gè)重工業(yè)和軍事上的強(qiáng)國(guó)，是世界上第二軍事大國(guó)，使蘇聯(lián)躋身于工業(yè)化國(guó)家的行列。德國(guó)認(rèn)為攻占這座城市，標(biāo)志著德國(guó)在政治上和軍事上的決定性勝利。而在莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)上，德國(guó)戰(zhàn)敗。

我認(rèn)為德國(guó)爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)是由于自己國(guó)家的利益受到了侵害，國(guó)家的利益高于一切；在文化方面德國(guó)的軍閥主義色彩濃厚；在政治方面，德國(guó)實(shí)行的君主專制制度；在經(jīng)濟(jì)方面，一戰(zhàn)結(jié)束后, 德國(guó)簽署的《凡爾賽條約》過多的只考慮戰(zhàn)勝國(guó)的利益分配，條約的空前苛刻性和掠奪本質(zhì)，加上德國(guó)國(guó)內(nèi)普遍不承認(rèn)軍事上戰(zhàn)敗。使得德國(guó)國(guó)民對(duì)《凡爾賽條約》有極強(qiáng)的抵觸和反感情緒，引發(fā)了德國(guó)普通民眾強(qiáng)烈的民族復(fù)仇主義情緒。在經(jīng)歷了短暫的平穩(wěn)期后，外不能排除外侮，內(nèi)不能解決內(nèi)患的1929年的全球金融危機(jī)，這個(gè)脆弱的共和國(guó)面臨著嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。這些為德國(guó)極端右翼勢(shì)力的興起提供了良機(jī)，德國(guó)才走上了法西斯的不歸道路。德國(guó)在外交策略上選擇了沖突的最高形式——國(guó)際戰(zhàn)爭(zhēng)。德國(guó)與蘇聯(lián)的國(guó)際關(guān)系是沖突，蘇聯(lián)的存在對(duì)于德國(guó)是與德國(guó)的利益是沖突的，國(guó)家利益是國(guó)際關(guān)系的決定性因素，因此莫斯科戰(zhàn)爭(zhēng)是必然發(fā)生的。

在德國(guó)進(jìn)攻其他國(guó)家的時(shí)候，蘇聯(lián)選擇袖手旁觀。但是德國(guó)打破原先的條約攻打蘇聯(lián)時(shí)，在巨大的危機(jī)面前，蘇聯(lián)軍民在莫斯科近郊同德軍浴血鏖戰(zhàn)。這說明，國(guó)家利益是外交的出發(fā)點(diǎn)。蘇聯(lián)戰(zhàn)勝德國(guó)我分析了幾點(diǎn)原因。

朱可夫元帥曾說了一句話：“不是雨和雪在莫斯科附近阻止了法西斯軍隊(duì)，而是受到蘇

聯(lián)人民、首都和祖國(guó)支撐的蘇軍的不屈不饒、堅(jiān)忍不拔的精神和英雄主義打敗了德軍百萬以上的精銳部隊(duì)?！彼f到了人和，這與蘇聯(lián)的政治分不開。當(dāng)時(shí)蘇聯(lián)的斯大林采用高度集中的獨(dú)裁的政治體系，權(quán)力高度集中于黨中央的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，而最高決策權(quán)往往集團(tuán)于斯大林個(gè)人，黨政不分，共產(chǎn)黨管理一切，直接發(fā)布命令；管理一切國(guó)家事務(wù)，形成個(gè)人權(quán)力的高度集中，而且人民對(duì)于斯大林及其崇拜，對(duì)于抵抗德國(guó)起到團(tuán)結(jié)群眾的作用。蘇聯(lián)是世界軍事強(qiáng)國(guó)，與德國(guó)可謂是勢(shì)均力敵，實(shí)力相當(dāng)，具有對(duì)抗性。兩國(guó)的國(guó)家力量相當(dāng)，但是天時(shí)和地利也是不可或缺的因素。這些因素都導(dǎo)致了德國(guó)的戰(zhàn)敗。

莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)打破了希特勒吹噓德軍天下無敵的神話，是德國(guó)東線走向滅亡的開始。莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)也徹底打擊了法西斯德國(guó)的囂張氣焰，使德軍再也無力在全線發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。為第二次世界大戰(zhàn)的根本轉(zhuǎn)折奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。德軍在莫斯科戰(zhàn)役中的失敗，標(biāo)志著希特勒閃電戰(zhàn)的徹底破產(chǎn)。這是德軍在第二次世界大戰(zhàn)中的第一次大失敗。蘇軍的勝利，極大地鼓舞了蘇聯(lián)人民和全世界人民反法西斯戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利信心。此戰(zhàn)的勝利改變了國(guó)際關(guān)系的外部環(huán)境，各國(guó)出于維護(hù)本國(guó)利益，在國(guó)際安全、國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、等各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行合作，達(dá)到現(xiàn)有資源的最優(yōu)化配置，共同反法西斯。這些國(guó)家建立在共同利益的基礎(chǔ)上，進(jìn)行國(guó)際合作，形成了反法西斯同盟的國(guó)際關(guān)系體系同時(shí)產(chǎn)生了國(guó)際關(guān)系的發(fā)展動(dòng)力。，

第五篇：任正非 從數(shù)字看華為

從數(shù)字看華為:這個(gè)“冬天”不太冷

全球金融海嘯中，國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)都感受到冷風(fēng)嗖嗖、寒氣逼人。但是，靠自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)打天下的深圳華為技術(shù)有限公司卻是另一番景象，傳來的數(shù)據(jù)更是令人振奮：2008，華為的合同銷售金額達(dá)233億美元，同比增長(zhǎng)46%，其中75%來自海外；全球企業(yè)PCT專利申請(qǐng)量排行中，華為以1737件排名榜首；在中國(guó)企業(yè)國(guó)內(nèi)專利申請(qǐng)總量排名和發(fā)明專利申請(qǐng)量排名中，華為均居榜首；截至去年年底，華為累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專利2.5萬余件。支撐這些數(shù)字的是華為堅(jiān)實(shí)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)后盾。

233億美元

233億美元，這是華為公司2008的合同銷售金額，增長(zhǎng)速度同比上年達(dá)到了46%。華為發(fā)展的速度，一向令人驚嘆，這一增長(zhǎng)速度，即便是平常年份，也是了不起的發(fā)展，更何況是在金融海嘯已經(jīng)于2008年第3季度末爆發(fā)的情況下取得的。近日，華為有關(guān)人士告訴記者，該公司2008年第4季度的增長(zhǎng)幅度，和前3個(gè)季度相比，也并沒有太大變化，危機(jī)對(duì)華為的影響并沒有想象中的那么嚴(yán)重。

再仔細(xì)分析一下華為2008年的銷售數(shù)據(jù)，更值得欣喜：在233億美元的合同銷售總額中，75%來自于海外市場(chǎng)，說明該公司從2005海外合同銷售額首次超過國(guó)內(nèi)合同銷售額以來，華為在海外的銷售比例一直在持續(xù)增長(zhǎng)，已經(jīng)真正成長(zhǎng)為國(guó)際電信設(shè)備商。尤其需要突出強(qiáng)調(diào)的是，在此次金融危機(jī)的重災(zāi)區(qū)：歐洲和北美市場(chǎng)，華為的增長(zhǎng)分別達(dá)到42%和58%，表現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

2.5萬余件

2009年1月27日，世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）在其網(wǎng)站上發(fā)布了2008年全球?qū)＠暾?qǐng)情況，并特別強(qiáng)調(diào)說“第一次，有一家中國(guó)公司在2008年名列PCT專利申請(qǐng)榜榜首”。這家公司就是華為，以1737件PCT專利申請(qǐng)，超過松下公司和飛利浦電子公司，成為PCT專利申請(qǐng)第一大戶。在2007年，華為的PCT專利申請(qǐng)量為1365件，居全球第四位。2006年則位居全球第13位，可謂一年一大跨越。

對(duì)于成為全球PCT專利申請(qǐng)第一大戶，華為有關(guān)人士表示，并不是非?？粗剡@個(gè)“第一”，并解釋說PCT專利申請(qǐng)只是申請(qǐng)外國(guó)專利的一個(gè)途徑，不能說明華為的專利申請(qǐng)量就真正成為了世界第一，僅僅是因?yàn)楹芏鄽W美企業(yè)不提交PCT專利申請(qǐng)而已。

熟悉華為的人都知道，在專利方面，華為已經(jīng)連續(xù)多年位居中國(guó)企業(yè)發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量第一位了。截至2008年12月，華為累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專利2.5萬余件。

源源不斷的專利申請(qǐng)來源于華為多年在研發(fā)方面人員和資金的巨額投入和對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高度重視、長(zhǎng)期積累。記者根據(jù)華為銷售數(shù)據(jù)測(cè)算，華為2008年研發(fā)投入預(yù)計(jì)超過120億元。該公司把知識(shí)產(chǎn)權(quán)視為企業(yè)的核心能力，每年投入不低于銷售收入的10%用于產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，其中的10%用于技術(shù)預(yù)研。公司建立了完善的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃和制度，成立了專門的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部，服務(wù)于全公司4萬多研發(fā)人員。

更主要的是，華為的專利申請(qǐng)不僅體現(xiàn)在數(shù)量方面，更體現(xiàn)在質(zhì)量方面。2009年1月全國(guó)科技獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)上，華為共有4項(xiàng)成果獲得獎(jiǎng)勵(lì)，其中“移動(dòng)通信分布式基站”獲得2008中國(guó)國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，這是該通訊領(lǐng)域的最高獎(jiǎng)項(xiàng)。

300億美元

華為有關(guān)人士告訴記者，如果沒有大量的專利作為堅(jiān)實(shí)后盾，華為永遠(yuǎn)不可能進(jìn)入歐洲、北美等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。通訊領(lǐng)域技術(shù)繁雜多樣，需要采用共同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互聯(lián)互通，一個(gè)企業(yè)不可能獨(dú)占所有的技術(shù)，肯定是“你中有我，我中有你”，這樣才能獲得商業(yè)成功。華為不僅申請(qǐng)了2.5萬多件國(guó)內(nèi)外專利，還參加了國(guó)際電信聯(lián)盟（ITU）、第三代合作伙伴計(jì)劃（3GPP）等91個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，積極參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，僅2008年就提交了4100多件提案。強(qiáng)大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)為華為進(jìn)入歐洲、美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)鋪平了道路，今天的華為，已經(jīng)和全球50家領(lǐng)先電信運(yùn)營(yíng)商中的36家建立了緊密的合作關(guān)系。如果在2005年思科訴華為案件中，華為還處于守勢(shì)的地位的話，那么今天的華為在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，分明已經(jīng)獲得了更多的話語權(quán)。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的投入是巨大的，但產(chǎn)出更加可觀：幾年來華為和愛默生、3COM、賽門鐵克等國(guó)際一流公司的和資合作過程中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)發(fā)揮了很大的效益。華為的很多項(xiàng)目，都是以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為根本，如“移動(dòng)通信分布式基站項(xiàng)目”就申請(qǐng)專利22件，成功地在全球20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了大量的利潤(rùn)和稅收。

2009年，華為的預(yù)計(jì)合同銷售金額300億美元，比上年增長(zhǎng)28.8%。這一增長(zhǎng)速度低于華為一貫的發(fā)展速度，卻足以讓其他紛紛陷入困境的老牌國(guó)際通訊設(shè)備巨頭驚羨不已。

華為提出的目標(biāo)是有基礎(chǔ)的。2009年1月7日，中國(guó)工業(yè)和信息化部正式發(fā)放了3張3G牌照。有消息指出，2009年我國(guó)3G建設(shè)投入將達(dá)到1700多億元，其中已經(jīng)啟動(dòng)和即將啟動(dòng)的投資近1200億元，3年內(nèi)3G投資約4000億元。而作為領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商，華為將獲得其中不小的份額，成為3G市場(chǎng)中的受益者。

作為重要支撐的是，在3G專利方面，華為目前擁有的基本專利數(shù)量排名全球前五位；在LTE(4G長(zhǎng)期技術(shù)演進(jìn))專利方面，華為已躋身全球前3位的基本專利擁有者。華為在全球?qū)＠?jìng)爭(zhēng)中，已從2G時(shí)代的跟隨者，躍進(jìn)為全球3G的同路人，并將成為4G的領(lǐng)跑者。知識(shí)產(chǎn)權(quán)已成為華為順利“過冬”的重要裝備。（知識(shí)產(chǎn)權(quán)報(bào) 記者 顧奇志 通訊員 郭亞青）