第一篇：家電渠道建設分析

家電企業(yè)營銷渠道決策與管理研究

一、家電企業(yè)現(xiàn)狀

由于流通領域的變革而導致的營銷渠道多樣性是家營銷中面對的突出問題。在以綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城等為代表的新興終端出現(xiàn)時，家電主營銷渠道演變?yōu)閷π┬屡d終端的直達營銷渠道，而由代理批發(fā)商主導的多層次傳統(tǒng)營銷渠道退居輔助營銷渠道的地位。這些構成了我國家電行業(yè)現(xiàn)有分銷營銷渠道的主旋律。

二、家電企業(yè)的營銷渠道模式

家電企業(yè)傳統(tǒng)的模式：

1．批發(fā)商主導的分銷體系。這種體系下，企業(yè)不和終端零售商發(fā)生業(yè)務往來，他們的重點是選擇好獨立批發(fā)商或代理批發(fā)商并加強對他們的管理。長虹早期便采用了這種營銷渠道策略。

2．向大終端直接供貨。大型商場和零售商由于規(guī)模和品牌優(yōu)勢積聚了人氣，直接供貨可以適當降低營銷渠道成本，還可以通過在大終端設立品牌專柜，拉近了與消費者之間的距離。

3．家電企業(yè)建立自己的分銷網絡。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場輸出產品的同時，利益驅動著不同的中間商之間展開了對同一品牌的價格爭奪。

4．實行全面代理制。家電企業(yè)將整個市場交給了大代理商，他們能否統(tǒng)帥市場直接關系到制造商的生死存亡。因此制造企業(yè)必須投入更多精力進行大量的協(xié)調活動。營銷渠道流程大大簡化了，取而代之的是營銷渠道管理費用的上升。家電企業(yè)新興的營銷渠道模式：

大家電連鎖以自己規(guī)?；洜I的優(yōu)勢形成了新的商業(yè)布局。首先是利用規(guī)模采購的價格優(yōu)勢在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數(shù)量；當連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標轉向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來擴大經營規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢；接下來，連鎖零售商以中小零售商為目標開始了加盟連鎖，規(guī)模的進一步擴大使采購的價格優(yōu)勢明顯拉開。說的直接一點，家電連鎖之所以致勝，其法寶就是通過直接從廠家批量采購，從而取得比較低的進貨價，再以較低的零售價銷售給顧客，從而贏得市場。這一時期是大家電連鎖發(fā)展最快的階段，國美、蘇寧、永樂基本上是從這個階段快速成長起來的。

三、傳統(tǒng)模式與新興模式的弊端

家電企業(yè)傳統(tǒng)營銷渠道的弊端

在競爭如此激烈的今天，家電行業(yè)傳統(tǒng)的分銷營銷渠道已經越來越不適應競爭的需要，其弊端及面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1.來自分銷商經營產品多樣化的威脅

面臨著家電行業(yè)日益激烈的競爭，想要經銷商專營一家產品的可能性已經越來越小。在代理獨家產品的利潤急劇下降之時，中間商們更多是選擇經營多樣化產品。這樣可以滿足消費者個性化的需求，提高中間商的收益。但采用傳統(tǒng)營銷渠道的家電企業(yè)需要取悅他們的經銷商，提高自己產品在他們眼中的吸引力，從而努力避免像長虹曾經出現(xiàn)的營銷渠道危機。2.機構重疊與營銷渠道方式單一

在現(xiàn)有的分銷營銷渠道中，有些環(huán)節(jié)不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游來代替解決。這就是營銷渠道中的機構重疊現(xiàn)象。它不利于生產廠家和消費者之間的溝通，也無法實現(xiàn)兩者關系的互動。3.營銷渠道成本漸增引起企業(yè)回報的降低

像家電產品這樣一個成熟的市場必然是微利的市場，這從客觀條件上不允許企業(yè)在分銷營銷渠道上消耗過大的成本。目前很多企業(yè)重視在內部進行產品成本和費用的降低，而忽視營銷渠道的改善帶來的收益往往要比企業(yè)內部成本壓縮大得多。

4.不利于與消費者的溝通

企業(yè)要想發(fā)展市場就必須以實現(xiàn)顧客滿意為基本目標。這要求企業(yè)對消費者的購買要求做出迅速的反應并以快捷的方式接受消費者購后感覺與評價的反饋信息。但是在傳統(tǒng)的松散、間接的營銷渠道模式下，中間商和家電制造商的利益相互獨立。他們各自認為他們之間存在的只是零和博奕(即如買賣關系一般一方利益的獲得以另一方的利益損失為前提)而無法實現(xiàn)雙贏。5.營銷渠道成員難以協(xié)調與控制

這是由企業(yè)外部執(zhí)行不同職能的營銷渠道成員之間目標不一致造成的。他們各自為陣，不能以實現(xiàn)銷售增長作為統(tǒng)一的目標，這有可能引發(fā)多種營銷渠道沖突。例如折扣、回款等利益分配上的矛盾沖突或者產生竄貨、鋪貨不到位等多重問題。

6.“搬箱子”與滿足顧客需求之間的差異

所謂“搬箱子”是對經銷商的形象寫照即他們只是把箱子從制造商的倉庫里搬出，然后再把箱子搬給下一層次的經銷商或最終消費者而已。新興渠道的弊端：

新興渠道在短期內無法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。

1．大家電連鎖的與家電生產企業(yè)的合作并非共贏之道。

縱觀國際上生產商和大連鎖銷售關系發(fā)展的歷史，類似國美和格力的沖突的案例也不少。但最終的結果都是建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，取得了雙贏。但中國的大家電連鎖與國外的超級商業(yè)連鎖卻有著很大的不同點。我國的大家電連鎖并不是通過提高自身效率和改善管理來降低毛利，而是更地講“長大”轉嫁給廠家。其次，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，但利益上應該是“雙贏”的結局。而我國大家電連鎖則通過不斷的打壓企業(yè)，取得自己的“擴張”成本?？傊?，大家電連鎖新興渠道的出現(xiàn)，確實給消費者帶來了廉價和實惠，但新興渠道想在短時間控制或壟斷整個銷售鏈是不可能的?，F(xiàn)在派生出許國更新的銷售模式：專賣店、加盟店、網上購物、電話購物、電視購物、郵購、直銷等等。這些銷售模式也在日趨成熟。傳統(tǒng)渠道不是一定在衰退，而是可能在競爭中提升。2．中國市場情況復雜多樣制約了大家電連鎖在二三級市場的發(fā)展。

家電連鎖這種渠道適合于人口與經濟相對集中的中心城市，但對于人口與經濟相對并不集中的小城鎮(zhèn)或者農村來說，這種家電連鎖的渠道模式不再適用了。就家電行業(yè)來說，一級市場的飽和度遠遠高于二、三級市場的，而事實上中國的家電業(yè)目前也正在由一級市場向二三級市場拓展，二三級市場的巨大潛力是業(yè)內共知的。基于這樣的事實，至少目前傳統(tǒng)渠道不但不會很快的退出歷史舞臺，相反，這種模式在二三線市場依然是主角。

四、家電企業(yè)渠道管理

傳統(tǒng)渠道為主導的二三級市場銷售渠道管理 1．區(qū)域多家經銷商制

所謂區(qū)域多家經銷商制，就是指在一定的市場范圍內選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產品。采用這個模式的區(qū)域主要是公司銷售額不大、市場做的不是很好的地方。之所以采用這種方法是因為傳統(tǒng)渠道的商家屬于弱勢品牌，市場并沒有很好的開拓，沒有大的經銷商愿意全面經銷產品，所以依靠眾多小經銷商的支持，把市場基礎打好。2．區(qū)域總經銷商制

所謂區(qū)域總經銷商制就是在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內分為多個區(qū)域，每個區(qū)域設一個獨家的一級批發(fā)商，一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商從該市場二級批發(fā)商進貨。采用這個制度是市場開拓比較深入和成熟，有較大銷售規(guī)模的區(qū)域。3．直供分銷模式

直供分銷模式指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)直接對零售商進行供貨的分銷模式。采用這個制度的必須是實力雄厚的大集團、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。因此應該在進行渠道通路整合時一方面加大力度開發(fā)建設自己的銷售網絡，一方面根據(jù)自身及區(qū)域市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。新興渠道管理演化為對終端賣場的管理

新興渠道的完善刺激各大家電連鎖在一級市場不斷圈地擴張，家電企業(yè)的銷售渠道更為扁平化。

1．要明確公司終端部的主要工作職責。

2．明確終端部在公司架構中的位置及各部門分工 3．對終端管理組織架構進行相關調整

五、家電行業(yè)渠道改進和創(chuàng)新的建議

在我國家電企業(yè)營銷渠道中存在一個非常令人困惑的現(xiàn)象，營銷渠道成員的非分要求不斷增多。在制造商的眼里，分銷營銷渠道是永遠吃不飽的孩子。原因何在，終端競爭的激烈、區(qū)域市場業(yè)態(tài)的變化只是表面的原因。根本原因則是營銷渠道設計過于注重利益分享。

營銷渠道設計的關鍵是價值分享而非利益分享，利字當頭是市場中低素質、不具備戰(zhàn)略眼光和完備經營管理思想的營銷渠道成員的典型表現(xiàn)。這樣的營銷渠道帶來的結局是營銷渠道成員缺乏忠誠度和低信用度。解決之道是營銷渠道設計以價值分享展開。在買方市場階段，制造商和分銷商只有通過共同分析成本和分銷戰(zhàn)略設計才能共同占領市場。這種分析由價值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析、影響價值因素分析三方面要素構成。

價值鏈分析：價值鏈是企業(yè)在產供銷過程中。一系列有密切聯(lián)系的、能夠創(chuàng)造有形和無形價值的鏈式活動，是從原材料選取直到最終產品送到消費者手中的一系列價值創(chuàng)造的過程。

戰(zhàn)略地位分析：從長遠來講戰(zhàn)略地位是企業(yè)打算在顧客中建立怎樣的形象。這可以從企業(yè)或其產品在顧客心中的形象反映出來。在營銷渠道層面上就是營銷渠道成員各自定位的問題。企業(yè)戰(zhàn)略地位的確定，既與企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略有關，更與對營銷渠道成員的長期發(fā)展設計有關。在確立戰(zhàn)略地位時，以相對高質量、低價位獲得競爭優(yōu)勢就很重要，為了達到高質量低價位的目標，就要求營銷渠道成員能夠進行成本管理，形成嚴格標準的成本管理體系。因而應以高質量高價格來獲得競爭優(yōu)勢，要想獲得產品相對于競爭對手的差異性，建立一套支持這種戰(zhàn)略的營銷渠道體系至關重要。

影響價值因素的分析：影響價值的因素大致可以分為兩類，第一類與企業(yè)的“基本經濟結構”有關。第二類是企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略時的因素。

共創(chuàng)價值鏈優(yōu)勢是營銷渠道成員的生存之道：營銷渠道是不同機構之間的集合體，他們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色。為了利益，他們之間相互依賴，又相互排斥，從而產生了一種復雜的關系，既競爭又合作。競爭鏈已超越企業(yè)的邊界，擴展到供應商和分銷商。涵蓋了企業(yè)外部價值鏈和內部價值鏈——外部價值鏈包括供應鏈和顧客鏈，內部價值鏈包括研發(fā)、生產和營銷。由于與供應商競爭狀態(tài)下的投資收益率、銷售利潤率和毛利均低于沒有競爭狀態(tài)下的相應指標，因此，競爭不僅取決于價值鏈中每一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更重要的是通過企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作、塑造整個價值鏈的競爭優(yōu)勢。

綜合起來看，一、二級市場銷售渠道的建立、完善，對于目前的大部分家電企業(yè)而言，都不是特別大的問題。傳統(tǒng)渠道與新興渠道應該做好自己的分工，取得某些意義上的共存，為中國家電行業(yè)謀求更好的發(fā)展。而創(chuàng)新則在于不斷晚上正在日趨成熟的專賣店、加盟店、網上購物、電話購物、電視購物、郵購、直銷等等。從而讓家電市場更加的豐富多彩。努力從中取得共贏共榮的景象。

第二篇：家電渠道銷售途徑

家電業(yè)務員如果去發(fā)掘合適的渠道潛在客戶呢？陳毓慧老師告訴我們，尋找潛在客戶的一些基本步驟：

一、業(yè)務員的基本要求找客戶前，你首先要做的工作就是要熟悉自己推銷的產品，盡可能多得去掌握產品的一些知識，因為這些知識都會幫助你克服在業(yè)務工作中遇到的困難。你要了解的內容：產品名稱,產品內容,使用方法,產品特征,售后服務,產品的交貨期,交貨方式,價格及付款方式,生產材料和生產過程，也要了解一下同行產品及相關的產品。掌握了這些你才能有信心去尋找潛在的客戶。

二、尋找潛在客戶的方法：

1、網絡尋找法

對于新業(yè)務員，網上找客戶是開始的最好選擇，先在網上通過一些商業(yè)網站去搜索一些你客戶的資料?；蛲ㄟ^大型的搜索引擎諸如：百度、雅虎、excite, kellyseach等等，用關鍵詞搜索；不要固定用一個搜索引擎，同樣的關鍵詞，在不同的搜索引擎搜就有不同的結果。還有就是不同的國家有本土的搜索引擎，就如同中文搜索引擎有BAIDU，你盡可能多找些英語國家本土的搜索引擎，再用關鍵詞搜索。

找這個行業(yè)的行業(yè)網，每個行業(yè)幾乎都有行業(yè)網站，你就用關鍵詞搜索。諸如某某專業(yè)網，某某行業(yè)協(xié)會（英語關鍵詞盡可多試）。在找到合適的潛在客戶之后，如果進行營銷工作呢？陳毓慧老師告訴我們，要優(yōu)化我們的銷售流程：大多數(shù)情況下，公司的銷售流程是由高層領導來撰寫制定的，然而大多數(shù)企業(yè)的高層管理人員遠離市場，也沒有主動去走訪市場或者接觸客戶，他們缺乏對一線市場信息的有效了解。而他們卻覺得自己比客戶還要了解客戶，并且自我感覺良好，認為銷售人員要做到只是服從命令就好。在此基礎上制定出的銷售流程，并不能達到提高營銷效率和效果的目標。

銷售流程的制定必須有銷售人員參與，并實時更。銷售人員是市場的情報員，他們提供的市場信息可以成為優(yōu)化銷售流程的第一手材料。同時“銷售人員存在的意義在于說服顧客簽單、提高公司收益、想方設法接近顧客并進行必要的售后服務。”因此，聽取這些銷售流程執(zhí)行者的意見至關重要。

銷售流程的改進還要聽取專業(yè)人員的建議。管理層可能和銷售人員一樣都不具備敏銳的商業(yè)洞察力或專業(yè)技能，對客戶的運營模式、管理水平、廠商關系，對行業(yè)的整體情況及市場全景等還不能做到客觀評價，專業(yè)人員的建議在此時便發(fā)揮了作用。

銷售流程的執(zhí)行中還包括了銷售業(yè)務支持部門的協(xié)助，沒有他們就不能很好的完成整個銷售流程，在進行銷售流程改進的時候他們也需要參與其中。

第三篇：家電銷售渠道類型

目前中國家電產品銷售渠道大致可分為傳統(tǒng)渠道和新興渠道兩種類型。傳統(tǒng)渠道主要有大商場、中小商場以及從五金交化轉變而來的電器專營店。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等。在我國城市市場，從渠道數(shù)量上看，大商場仍是家電產品銷售的主要渠道，但是受到家電連鎖和家電城的強有力競爭。以電視機市場為例，從銷售量上看，占據(jù)電視機市場份額最大的依然是百貨商場，其比例高達40.9%。其次是家電城和家電專營店，所占比例分別為24%和16.6%。但是通過對比電視機渠道形態(tài)在數(shù)量和市場份額的比重可以發(fā)現(xiàn)，我國城市市場電視機銷售渠道中，家電城的銷售效率最高，其次是百貨商場。渠道銷售效率是企業(yè)追求的目標。在不同等級城市中，針對不同的產品，各種渠道的銷售效率會有不同的表現(xiàn)?？偠灾鞘幸?guī)模越大，新興渠道的流通成份越高，家電專業(yè)連鎖和綜合性連鎖的競爭能力越強。

當前，構成傳統(tǒng)渠道銷售家電產品沖擊最大的是以國美、國通、蘇寧、三聯(lián)為代表的綜合性家電連鎖。這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經營、掌握著龐大的銷售網絡，是一個高效率、專業(yè)化的零售終端。

此外，綜合性連鎖也是傳統(tǒng)渠道的強勁競爭對手。綜合性連鎖目前以國外品牌為主，包括家樂福、沃爾瑪、麥得龍等，價格和商品種類齊全是它們主要競爭手段。在家電銷售方面，綜合性連鎖以小家電作為切入點，逐漸擴展到銷售幾乎全部的家電產品。家電銷售不是綜合連鎖業(yè)的主要利潤來源，很多時候引入家電銷售只是為了完善產品線。因此其銷售總量比例較低，目前雖然僅占家電產品總銷量的2%左右，但是這些國外商流企業(yè)的資本、管理、品牌優(yōu)勢明顯。

品牌專賣店被家電企業(yè)引進以后，得到了快速發(fā)展。企業(yè)設立品牌專賣店，主要的目的是通過全面展示產品，提升品牌形象，同時促進產品的銷售。目前家電生產企業(yè)的品牌專賣店多設立在中小城市，這主要是因為原有的渠道形態(tài)不適應企業(yè)的要求，企業(yè)通過品牌專賣的設立，為其在當?shù)厥袌龅母偁幋蛳铝肆己没A。

網上訂購具有高效、低成本的特點。高速增長的趨勢和極強的市場輻射能力預示著電子商務具有輝煌的前景，但目前我國主要家電產品的網上銷售比例僅占0.5%左右。

第四篇：論家電市場營銷渠道扁平化

論家電市場營銷渠道扁平化

市場營銷渠道變革是隨著社會經濟活動的變化而變化。時下，一場圍繞著營銷渠道扁平化的變革正在進行，無論是具有幾十年市場營銷運作經驗的大企業(yè)，還是正處于創(chuàng)業(yè)成長階段的中小企業(yè)，他們都在尋求最佳的市場營銷渠道，以期為企業(yè)帶來更加理想的市場營銷表現(xiàn)。隆馳歐比特營銷策劃專家認為，這場變革的總體趨勢是向著營銷渠道扁平化的方向發(fā)展。

在這場變革中，有的企業(yè)走在了前面，有些企業(yè)是被動地做出改變。最早做出嘗試的要屬家電企業(yè)。

近年來，消費導向發(fā)生變化。與過去相比，消費者更為關注的是購物場所的信譽程度以及購買是否便捷、能否提供購買過程中完善及時的服務等因素。受這種消費需求的引導，各種銷售渠道的效率差異日益明顯，已成為家電生產企業(yè)市場營銷中具有決定性影響的重要因素。

對家電生產企業(yè)而言，今后誰掌握著規(guī)模大、效率高、運作靈活、運營成本低的銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰(zhàn)勝自己的競爭對手。過去家電企業(yè)的成本管理只是關注企業(yè)上游原材料成本以及產品的生產成本，而在新一輪家電競爭中，企業(yè)的管理重心下移，家電企業(yè)紛紛進行銷售渠道扁平化變革，加強渠道成本管理。

在競爭不斷加劇的情況下，銷售市場的日益成熟，使得原有的多級渠道銷售體系中所存在的渠道成本過高、渠道效率低下以及有限的利潤空間和用戶資源難以得到合理的分配等問題日益突顯。為了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日漸成為一種發(fā)展的趨勢。企業(yè)通過清除渠道中間多級分銷環(huán)節(jié)，最大程度地壓縮渠道空間

從價值鏈角度分析家電企業(yè)渠道成本

哈佛大學教授邁克爾·波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體”。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過這一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造較高價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上主要來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動;這些真正創(chuàng)造價值的經營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)經營管理的好壞直接可能影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益，進而影響到整個價值鏈的競爭優(yōu)勢。這些決定企業(yè)經營成敗和效益的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產品開發(fā)、工藝設計，也可以是市場營銷、渠道整合，或者認識管理等，因不同的行業(yè)而異。

過去家電企業(yè)專注于產品生產成本的降低，經過多年的發(fā)展，其空間已經不是很大。近年來，各家電企業(yè)紛紛加大研發(fā)力度，強有力的產品力有效地催生了市場新的需求，但要讓其演變成企業(yè)的市場效益，渠道力也即企業(yè)的市場分銷能力就顯得十分地重要。降低渠道成本是提升家電企業(yè)渠道力的有效方式，也是家電企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。扁平化是企業(yè)渠道發(fā)展的一個階段，它是企業(yè)營銷從粗放到集約過渡的一種表象，它是降低渠道成本、實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的必然選擇，也是企業(yè)市場拓展和渠道發(fā)展以及管理營銷等綜合水平的成熟的標志。

家電企業(yè)的渠道扁平化成本分析

從資源優(yōu)化配置角度看，生產企業(yè)和銷售企業(yè)應構成明確分工。多年來家電企業(yè)的自營銷售網絡雖然在一定的時期內給企業(yè)創(chuàng)造了良好的市場效益，但隨著各大企業(yè)的銷售網絡迅速膨脹，家電企業(yè)漸漸感覺到維持一個龐大網絡的運營成本實在太高。渠道對于企業(yè)的意義，已經不完全是一個銷售力的概念，其成本的感覺越來越強烈，渠道減負成為不可避免的問題。

企業(yè)營銷網絡如何更好地滿足消費者的需求是每個企業(yè)必須面對的重大問題之一，實行渠道扁平化有利于更好地滿足消費者的需求。如果實行大經銷制，廠家只有隔著經銷商和零售商來接觸消費者，而中國目前的通路成員對消費者的服務達不到企業(yè)要求的情況下，滿足消費者更高地需求就會是一句空話。

只有渠道扁平化，廠家在終端與消費者做直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務，才能更好地滿足消費者的需求。但需要注意的是，一個渠道的好壞和存在與否，要看這個渠道有沒有價值，它最終能帶給廠商和消費者什么。廠商在選擇銷售渠道模式時要考慮各種渠道的資金流、物流、管理能力、終端覆蓋率、對于市場的拉動力等各方面可能產生的成本。

(一)傳統(tǒng)的分銷渠道的弊端

過去家電企業(yè)營銷渠道的建設，大多關注的是各區(qū)域市場的大客戶，即我們常說的區(qū)域總代理制度。在一個區(qū)域市場由一個具有一定實力的代理商作總代理，由總代理商構建二級甚至三級市場的分代理商網絡，這樣，一個區(qū)域市場的主動權就掌握在總代理商的手里。多極代理成本通過代理商到零售商或代理商到經銷商再到零售商，自建分銷網絡對企業(yè)在資金、品牌、產品類別和管理方面提出了較高的要求。起初，由于家電產品的利潤空間較大，這樣的渠道模式曾一度推動了家電行業(yè)的發(fā)展，但隨著家電利潤空間的縮小和多種流通模式的出現(xiàn)，這種模式的弊端日益顯現(xiàn)。

第一，物流成本高。每個層級的渠道成員必須儲備一定量的存貨，才能保證貨源不脫流，存貨成本高;由于層級多，運輸中轉費用高。第二，信息流不暢。由于層級多，信息容易失真;競爭者的市場行為和顧客的新需求不能很快反饋到生產商，從而錯過市場機會。第三，管理協(xié)調困難。生產商為了保證其商品在市場上有價格優(yōu)勢，他需要為每個層級的分銷商制定一個價格和分配利潤;生產商還要防止促銷的好處不被截流和防止地區(qū)間的竄貨。

(二)新興渠道的優(yōu)勢

傳統(tǒng)渠道弊端的日益加劇，突顯了新興渠道的優(yōu)勢。目前國內家電銷售渠道的新趨勢是，在百貨商店、家電專門店、家電城、大型超市等仍然為銷售家電產品主渠道的同時，越來越多的工業(yè)資本將借助家電連鎖企業(yè)直接進入流通領域。

這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經營、掌握著龐大的銷售網絡，是一個高效率、專業(yè)化的零售終端。它們以承擔銷售風險的方式獲得家電生產企業(yè)最大限度的讓利，因此在產品零售價格、品種上具有優(yōu)勢外，在信息及反饋的傳導速度上與其他銷售渠道相比也同樣具有明顯優(yōu)勢。

(三)向新興渠道轉型的扁平化成本

家電企業(yè)的渠道扁平化并非是一種產品從廠商到消費者的整條供應鏈條中沒有其他的中間環(huán)節(jié)的理想銷售模式，而是從原有的多級代理逐步向沒有任何中間環(huán)節(jié)的理想方式的進化過程。目前各大型零售商的力量日漸壯大，談判力在加強，這樣就會不斷壓縮廠家利潤。廠家為保證自己的利潤，只能犧牲中間渠道的利潤，而這樣又有資金風險，導致價值鏈不穩(wěn)定。因此代理商在一級城市會被邊緣化，而廠家的直供又需要物流商的配合(主要是配送實力:包括送貨、配貨、收貨等)，整個鏈上的利潤在重新分配。

截至目前，大多數(shù)的廠家仍然存在兩層以上的中間渠道，距離真正意義上的“扁平化”仍有相當大的差距。之所以這么多的經銷商沒有被“扁”，最主要的原因還是基于從傳統(tǒng)渠道向新興渠道轉型的扁平化成本考慮。

1、社會大環(huán)境的客觀限制

中國大陸市場分布的不均勻決定了東部沿海地區(qū)和中西部對消費品的拉力不同，導致地廣人稀的中西部地區(qū)的渠道至今還沒有走向成熟，也就不適用渠道扁平化。

中國很多地區(qū)地廣人稀、市場拉力小、交通不便導致物流成本過高，哪果僅由廠商的地區(qū)性物流平臺管理則難度非常大，成本可能高于使用分銷商和銷售商。

2、企業(yè)實力不夠

市場永遠是強者游戲的場所。渠道扁平化既是適應市場發(fā)展的需求，更是市場游戲規(guī)則制定者極力追捧的結果。渠道扁平化是那些實力型企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。但是，對于占國內多數(shù)的中小家電企業(yè)而言，由于自身實力不足，渠道扁平化還很難落到實處。只要企業(yè)在當?shù)厥袌鰮碛幸欢ǖ那蕾Y源，就可以獲取豐厚的回報。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤，還需要更多資金來提升企業(yè)的綜合素質，企業(yè)要自掏腰包，組建新的營銷網絡，(如將大量資金投入終端，或者用來培養(yǎng)專門的賣場管理人才)。

從長遠來看，這無可非議，但在當前資金能力有限的情況下，大部分企業(yè)認為這樣做得不償失。正因為企業(yè)自身實力不夠，且必須面對諸多現(xiàn)實的、潛在的生存和發(fā)展危機問題，這也使得渠道扁平化在短期內難以大規(guī)模實現(xiàn)。

3、新興渠道的自身缺陷

近年來，以超市、大賣場為代表的新興渠道(通常為現(xiàn)代渠道)在國內商業(yè)流通領域已經顯示出強勁的發(fā)展勢頭，銷售額和市場份額都在不斷增長，其巨大的發(fā)展前景被廠商普遍看好。但是，這些渠道卻不能在短期內占據(jù)壟斷位置，在中西部地區(qū)，新興渠道所占比重很小。新興渠道雖說在大城市優(yōu)勢明顯，但面對中小城市強大的“地頭蛇”，前景并不明朗。這使得渠道扁平化在實踐中面臨更多變數(shù)，因為渠道扁平化必須依托新興渠道大肆擴張。

渠道扁平化的營銷策略難以被企業(yè)采納的原因還有就是投入大，回報小，投入產出不成比例。在利潤微薄的家電行業(yè)，許多廠商辛苦一年下來，如果能掙到一兩個點(1%～2%)的利潤就非常開心了。人所不知的是，許多家電連鎖巨頭給廠家提出的返點數(shù)都在10個(10%)以上，其中還不包括名目繁多的店慶費、新品入場費、廣告費等。這些新興渠道甚至在打完價格戰(zhàn)之后，再找廠家要補貼。

此外，各個廠商為了搶奪市場，相互壓價，爭相討好大的渠道商，新興渠道便得理不讓人，不僅不按合同主推廠家的產品，反而得寸進尺，提出更多超出廠商接受范圍的條件。

4、內部渠道的非渠道扁平化

在渠道扁平化的過程中，有的企業(yè)在壓縮經銷商渠道環(huán)節(jié)的同時，企業(yè)自身的運作環(huán)節(jié)被拉長，總公司、分公司、辦事處等多級管理機構，形成了內部的多層“渠道”。從表面上看渠道好像是被壓縮了，但實際效率并沒有顯著的提高，而內部的管理成本還會相應地有所增加。必須從消費者的實際需求出發(fā)，把企業(yè)內部各種渠道環(huán)節(jié)和企業(yè)外部各級經銷商綜合起來考慮，合理調整企業(yè)內、外部資源的結構，針對不同需求的用戶提供相應的策略，使各渠道充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，從而使渠道的綜合效率得到提高。

關系化管理促進渠道扁平化成本的降低

從目前的現(xiàn)狀來看，渠道扁平化的成本還是比較高。需要注意的是渠道扁平化是一個過程，它的發(fā)展需要依托家電連鎖的逐漸興起。這種新興的渠道模式使渠道重心下移并縮減渠道環(huán)節(jié)，這在某種程度上得到了較其他銷售終端更大的降價空間。這些強有力的零售商占據(jù)著他們經營商品范圍很大的市場份額，處在一個壟斷競爭的地位，對生產商和消費者將產生深遠的影響。

在今后家電產業(yè)發(fā)展的很長一段時間內, 制造資本和商業(yè)資本的博弈一直就沒有結束過，近幾年商業(yè)資本的上升勢頭較猛，制造業(yè)和零售連鎖企業(yè)之間合作時的心態(tài)調整雖然存在，但不可避免的也會互相碰撞。

廠商之間的新博弈關系主要就是制造業(yè)的優(yōu)勢心態(tài)逐漸調整到平常心,以及流通企業(yè)的諂媚心態(tài)調整到平等對話的過程。生產商所要思考的不是怎樣控制渠道成員，而應該是怎樣配合渠道成員的戰(zhàn)略，實行關系化管理，共同致力于為顧客提供更多的價值。優(yōu)秀的企業(yè)應積極轉變渠道觀念，順應趨勢。渠道扁平化是一種趨勢，在家電市場成熟度(以占有率和銷量指標為標志)，綜合營銷管理實力，與零售連鎖的協(xié)同發(fā)展等方面達到一定高度水平，營銷逐步進入精細化階段之時，渠道扁平化是水到渠成。

第五篇：家電銷售渠道醞釀深度變革

家電銷售渠道醞釀深度變革

未來家電銷售渠道將發(fā)生重大變革。其一是越來越多的跨國家電企業(yè)實施渠道剝離，將銷售業(yè)務轉包或委托給國內具有渠道優(yōu)勢的企業(yè)經營，比如2002年飛利浦將五省區(qū)銷售業(yè)務委托給TCL，海爾和三洋、海信和住友也有類似合作；其二是國內家電企業(yè)將對現(xiàn)有渠道實施革新，最終將傳統(tǒng)銷售渠道改造成獨立的、第三方利潤中心，換言之，傳統(tǒng)銷售渠道將被改造成家電連鎖銷售企業(yè)。

為什么跨國家電企業(yè)要將銷售業(yè)務轉包或委托給國內企業(yè)呢？這實際上是由跨國家電企業(yè)自身的角色定位決定的。一般而言，跨國家電企業(yè)優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個方面：一個是技術方面的優(yōu)勢，尤其是原創(chuàng)技術和核心技術方面的優(yōu)勢，是國內企業(yè)短時間內不可能超越的；另一個是品牌優(yōu)勢，跨國家電企業(yè)產品總體上優(yōu)于民族品牌，給國人留下的印象比民族品牌好，與國內品牌相比，國人對洋品牌的心理認同度更高。兩大優(yōu)勢對跨國家電企業(yè)具有不同尋常的意義：一方面可以利用技術優(yōu)勢直接賺錢，比如向國內企業(yè)轉讓技術、銷售關鍵零部件等等。由于在關鍵技術和核心技術方面中國企業(yè)缺失比較多，想在短時間內擺脫對跨國企業(yè)的依賴并不現(xiàn)實，看來這個錢還得讓人家賺。另一方面跨國家電品牌號召力強大，對市場具有天然的拉動力，尤其對那些高消費階層更是如此，這就是品牌對于市場的意義。事實上，除了技術和品牌的優(yōu)勢之外，跨國家電企業(yè)還具有資金、人才乃至國際市場開發(fā)優(yōu)勢等等。但是，具有諸多優(yōu)勢的跨國家電企業(yè)和國內企業(yè)相比，卻一直有兩大短板未能彌補，一是由于渠道支持力不足導致的銷售力不足，二是制造成本不具有強大競爭力。兩大短板是如何成成的呢？第一個短板的形成，究其原因歸結于跨國企業(yè)利潤觀念與中國企業(yè)不同所致。中國企業(yè)在面對市場與利潤的選擇時，有可能為了市場份額而舍棄利潤，但是跨國企業(yè)不會（不排除也有特殊情況），他們對企業(yè)意義的認知非常清楚，他們認為，到中國來就是賺錢的，不是為人民服務的。正是因為對利潤的極端重視，所以，跨國家電企業(yè)不會象中國企業(yè)那樣，在銷售渠道建設上可以做到不計成本，他們總是試圖在市場和利潤之間尋求最佳平衡。表現(xiàn)在渠道建設上，就是投入人力、物力、財力適可而止。因此，洋品牌家電的銷售，從市場動因上說與國內企業(yè)有很大的不同，國內企業(yè)基本上是靠渠道覆蓋和促銷活動來實現(xiàn)的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉動市場。相反，中國家電企業(yè)幾乎每一家都擁有一張龐大的銷售網，這個網絡在極大地提高產品銷售力的同時，不可否認地讓企業(yè)背上了一個沉重的成本包袱。洋品牌的第二個短板，其實是一個相對的概念，由于中國企業(yè)具有勞動力成本低廉的優(yōu)勢在進行產能建設時，較少顧忌，幾乎所有的家電企業(yè)均具有強大的生產能力（這也是中國“世界制造中心”形成的基礎之一）。目前，幾乎所有的國內企業(yè)都存在產能過剩的問題。正是由于銷售與生產兩大短板的制約，跨國家電企業(yè)在中國市場的經營，終于未能顛覆國內企業(yè)占據(jù)市場主導地位的局面，權衡之下，越來越多的跨國企業(yè)萌生出將銷售與生產委托給國內企業(yè)的念頭。而這種念頭于2002年成為現(xiàn)實，這一年，TCL和飛利浦、海爾和三洋、海信和住友開始渠道合作，雖然這種合作剛剛起步，也僅僅局限于少數(shù)企業(yè)，但是，不排除有進一步擴大的可能。據(jù)可靠消息，東芝和松下產品將于今年正式進入TCL的渠道。至于生產合作，也就是由中國企業(yè)為跨國企業(yè)代工生產，這也就是我們所說的OEM，早于幾年前就已開始，應該說渠道及生產的合作，對于合作雙方來說是一個雙贏的選擇。于國內企業(yè)而言，使其巨大的銷售與生產潛能獲得一個釋放空間；于跨國企業(yè)而言，是選擇了一條降低生產與銷售成本、同時有效維護市場地位的途徑。騰出手來的跨國企業(yè)可以更好地進行技術開發(fā)與品牌形象建設。

有人說，國內企業(yè)這樣做不是“給狼喂奶”嗎？等有一天把狼喂大了會把你吃掉的。這其實是一種十分狹隘的認識。為什么這樣說呢？因為他只看到了失的一面，沒有看到得的一

面。我們不否認不同企業(yè)產品在同一個渠道銷售會產生相互排斥性，但是，如果我們看到傳統(tǒng)銷售渠道必定向獨立經銷商角色轉變，而今天吸納不同品牌進入渠道是這個變革的“軍演”的話，我們就會理解，這種變革其實是具有前瞻眼光的。

那么，家電企業(yè)的銷售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越來越多的企業(yè)認識到，如果沒有自己的網絡支持，想進一步開發(fā)市場將受到來自大經銷商的極大制約。長痛不如短通，于是，以TCL為代表的家電企業(yè)開始了自營銷售網絡建設，至2000年，這個網絡基本構筑完畢，全國銷售分公司達到31個，售點達到25000個，遍布全國各地的銷售網點對TCL彩電市場地位的提升起到了極大的推動作用，TCL彩電由此躋身三強之列?？吹絋CL銷售網絡對市場的極大帶動作用，同行企業(yè)紛紛效仿，各大企業(yè)的銷售網絡迅速膨脹。這個時候我們會發(fā)現(xiàn)，家電企業(yè)業(yè)務員的身影甚至已經出現(xiàn)在小集鎮(zhèn)上。但是不久，家電企業(yè)漸漸感覺出這個給自己帶來市場愉悅的網絡，也讓自己苦惱起來：維持一個龐大網絡的運營成本實在太高。網絡對于企業(yè)的意義，已經不完全是一個銷售力的概念，其成本的感覺越來越強烈。顯然，渠道減負成為不可避免。這就是2001年以后大多數(shù)家電企業(yè)縮減渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身運動”，康佳、創(chuàng)維等企業(yè)的“減員增效”活動。至2002年5月，渠道變革被樂華推向極端，樂華甚至將原來自營渠道一筆勾銷，轉而尋求大經銷商（如國美、蘇寧這樣的商業(yè)企業(yè)）代理制。和家電企業(yè)銷售渠道同時成長的是大型家電連鎖銷售業(yè)態(tài)，2000年以后，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖銷售商業(yè)蓬勃興起，對傳統(tǒng)銷售渠道形成極大威脅。如果傳統(tǒng)渠不能與時俱進進行變革，顯然有可能在和家電連鎖企業(yè)較量中被甩在后面。但修修補補式的改良，雖然有可能緩和矛盾于一時，卻不能從根本上解決問題。家電企業(yè)銷售網絡要想在未來與連鎖企業(yè)的較量中勝出，只有逐步將自己改造成連鎖企業(yè)。但是,想一下子把傳統(tǒng)銷售網絡脫胎換骨成連鎖企業(yè)的做法顯然有點太過冒進，前樂華的渠道改革的受挫已經證明了這一論斷。TCL與海爾都選擇了一條拆衷的解決辦法——讓競爭品牌進入自己的銷售網絡，與飛利浦、松下、東芝展開渠道方面的戰(zhàn)略合作，這其實絕非著眼于蠅頭小利，其更大、更深遠的用意，是在于為其網絡的未來尋找一個出路。

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